Libro de Rebold donde se explica el Marco de Evaluación Integrada (IEF, por sus siglas en inglés) de la AMEC (Asociación internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación) con las métricas necesarias para poner en valor el trabajo de Comunicación en departamentos, agencias y clientes. Vínculo: https://letsrebold.com/es/

1. 1
MEDICIÓN Y
EVALUACIÓN
PARA LA
EXCELENCIA
EN LA
COMUNICACIÓN
INTELLIGENCE REBOLD | 2019
1

4. 4

5. 5
1.
VISIÓN DE LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
> VISIÓN SOBRE LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE
LA COMUNICACIÓN EN 2019
8 _ Hacia un modelo integral
10 _ Earn media: el reto de optimizar la estrategia de comunicación
12 _ El Framework AMEC
2.
OUTPUTS: ¿CUÁNTO Y CÓMO SE HA IMPACTADO A LAS
AUDIENCIAS OBJETIVO?
> MEDICIÓN DE OUTPUTS
20 _ ¿Qué son los outputs?
21 _ ¿Por qué medir los outputs?
21 _ ¿Cómo medir los outputs?
22 _ ¿Cómo analizar los outputs?
23 _ KPI (Key Performance Indicators)
3.
OUT-TAKES: ¿QUÉ HACEN LAS AUDIENCIAS CON LOS
OUTPUTS Y CON QUÉ SE QUEDAN?
> MEDICIÓN DE OUT-TAKES
30 _ ¿Qué son los out-takes?
31 _ ¿Cómo se miden los out-takes?
32 _ Las encuestas como herramienta de medición de los out-takes
34 _ La escucha social como herramienta de medición de out-takes
35 _ KPI (Key Performance Indicators)
4.
OUTCOMES: ¿QUÉ RESULTADOS TIENEN LOS OUTPUTS EN
LAS AUDIENCIAS OBJETIVO?
> MEDICIÓN DE OUTCOMES
38 _ ¿Qué son los outcomes?
40 _ ¿Cómo se miden los outcomes?
5.
IMPACT: ¿QUÉ RESULTADOS TIENE LA COMUNICACIÓN EN
EL NEGOCIO?
> MEDICIÓN DEL IMPACTO
44 _ ¿Qué es el impacto?
45 _ ¿Cómo se puede medir el impacto en un intangible (reputación)?
45 _ ¿Cómo se puede medir el impacto en un tangible (ventas)?
ÍNDICEDECONTENIDOS

7. 1.
VISIÓN DE LA
MEDICIÓN Y
EVALUACIÓN
DE LA
COMUNICACIÓN

8. 8
HACIA UN MODELO INTEGRAL
La planificación estratégica de la comunica-
ción se entiende como un proceso continuo de
intercambio de mensajes institucionales, cor-
porativos o de productos y servicios, con una
audiencia específica. La medición de la efica-
cia de la comunicación ha entrado en los últi-
mos años en un proceso de transformación sin
retorno.
La optimización de la estrategia de comunica-
ción no se puede entender hoy en día sin una
adecuada y continua evaluación de sus efec-
tos, cuyo alcance cambia de forma permanente
y cada vez a mayor velocidad debido a cuatro
grandes tendencias universales:
>> La multiplicación exponencial de canales
de comunicación y de plataformas
>> El empoderamiento de la comunicación a
cargo del consumidor final
>> Los cambios en los hábitos de consumo
de contenidos
>> La progresiva desaparición de las
fronteras entre medios de pago, ganados,
compartidos y propios, (paid, earn, share,
own).
La competencia entre distintas compañías
por impactar en sus stakeholders y obtener un
retorno tangible es cada vez más disputada,
1.
VISIÓN DE LA MEDICIÓN
Y EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN
VISIÓN SOBRE LA MEDICIÓN
Y EVALUACIÓN DE LA
COMUNICACIÓN EN 2019

9. 9
porque los mensajes que reciben las au­
diencias son casi infinitos y su capacidad de
aten­ción y memoria sigue estando limitada
por factores fisiológicos.
Esto ha llevado a empresas de todos los ta-
maños a una espiral de actividad en su comu-
nicación, donde prima emitir de forma masiva
para obtener un espacio en la memoria del
consumidor, sin tomar en cuenta la audiencia
a la que se dirigen y a menudo con escasa in-
formación sobre los efectos generados.
Para agravar el problema, considerando de
forma específica la comunicación en medios
ganados, aparece la dificultad de medir su
verdadero impacto, condicionado por la na-
turaleza intangible de los mensajes y por la
ausencia de control directo sobre el consumo
realizado a través de los canales utilizados.
La diferencia de las características intrín-
secas entre los medios ganados, propios,
compartidos y de pago sigue siendo la prin-
cipal justificación para que compañías e ins-
tituciones diferencien a nivel estratégico la
gestión de la comunicación en cada uno de
ellos. Resulta habitual observar estructuras
empresariales con departamentos específi-
cos de Comunicación Corporativa, Producto,
Marketing, Relaciones con los Medios y cana-
les propios, e inclusive con áreas de gestión
aún más parceladas para canales concretos.
Sin embargo, los estudios sociológicos y de
mercado llevados a cabo recientemente de-
muestran que los stakeholders receptores
de los distintos mensajes no tienen en men­
te el modelo PESO (paid, earn, share, own)
en la interpretación de dichos mensajes.
Cada vez es más habitual que los grupos de
interés no sepan identificar si la percepción
que tienen sobre una compañía se ha cons-
truido sobre uno, varios o una combinación de
estos canales.
La multiplicidad de impactos recibidos y su
omnidireccionalidad ponen en tela de juicio
el enfoque de estrategias segmentadas por
canal que todavía hoy siguen dominando en
compañías e instituciones. La planificación
estratégica requiere más que nunca de una
visiónglobal que marque objetivos y acciones
coordinadas, tomando la audiencia siempre
como punto referente y objetivo común.
Por último, no es posible olvidar el papel de la
medición en el marco del ciclo de la planifica-
ción de la comunicación. En muchas ocasio-
nes se ha relegado su importancia a un mero
instrumento de reporte de la actividad de difu-
sión de los mensajes, obviando su necesaria
imbricación con el resto de fases del ciclo de
la comunicación.
Ciclo de planificación
estratégica de la
comunicación

10. 10
Los profesionales de las relaciones con los
medios y la comunicación se enfrentan a
un reto aún más desafiante en relación con
la evaluación de los contenidos editoriales
orgánicos.
Desde hace décadas, la medición en estos
canales se limita a contabilizar los logros al-
canzados en la exposición a los medios: visibi-
lidad (número de informaciones que citan a la
compañía, sus marcas o acciones), notoriedad
(audiencia impactada) y retorno económico.
Esta última dimensión casi siempre aparece
vinculada a una equivalencia ficticia entre el
valor de los contenidos publicados respecto
a una inserción publicitaria hipotética en una
coyuntura similar. Sin embargo, la valoración
económica no toma en cuenta las importan­
tes diferencias que existen en la eficacia de
los mensajes emitidos a través de canales
de pago, propios y ganados, así como los
objetivos finales que toda planificación de la
comunicación debe considerar.
Con este enfoque se desdibuja, cuando no se
ignora, que la verdadera finalidad de la comu-
nicación está orientada a conseguir un efec-
to en los grupos de interés relevantes para el
desempeño de la compañía y, por tanto, los
objetivos de medición también deben alinear-
se con la consecución o no de dichos efectos.
EARN MEDIA: EL RETO DE
OPTIMIZAR LA ESTRATEGIA
DE COMUNICACIÓN

11. 11
Resulta fundamental en este punto tras­
cender los objetivos inmediatos de la ac­
ción de comunicación para alinearlos con
los objetivos de negocio que persigue la cor-
poración y que pueden ser de diversa índole,
pero siempre vinculados con sus audiencias
estratégicas: aumentar las ventas, mejorar la
reputación, abrir nuevos mercados, mejorar
la conciencia de marca, cambiar el posiciona-
miento estratégico, etc.
Lacontribución
delaestrategiade
comunicaciónal
cumplimientodelos
objetivosdenegocio
debeestarpresente
siemprecomoúltimo
destinodelenfoquedela
mediciónyevaluación.

12. 12
En ese contexto, Rebold promueve un cambio
en el paradigma de la medición y evaluación
de la comunicación de la mano de las organi-
zaciones más destacadas a nivel mundial en la
materia.
Como miembros activos de AMEC (Asociación
Internacional para la Medición y Evaluación de la
Comunicación), la empresa ha participado en el
debate y en la divulgación del Framework AMEC
(http://www.amecorg.com/amecframework),
quecontempladeformaintegrallacomunicación
de acuerdo a un único marco de trabajo para
todos los canales. Después de muchos años de
reflexión y análisis, las principales asociaciones
de profesionales de la comunicación definieron
un marco de evaluación que sirviese a
cualquier corporación de cualquier sector, y
que contemplase la comunicación de forma
holística, pero sin olvidar las singularidades de
cada canal.
Este Framework es, sobre todo, una herramienta
y un itinerarioquesirvedeguíaparaoptimizar
la estrategia de la comunicación a través de
una medición más eficaz de sus efectos. Es
aplicable a cualquier tipo de comunicación,
pero contemplando las métricas y dimensiones
de evaluación adecuadas en cada caso: canales
propios, relaciones públicas, comunidades
sociales, publicidad digital, marketing en redes
sociales, influencer marketing, etc.
EL FRAMEWORK AMEC

13. 13
Su principal ventaja es que ofrece un modelo estructurado vertebrador e integrador de planifica­
ción y evaluación de cualquier comunicación, entendida como todo mensaje que, de forma activa
o reactiva, contribuye a generar un posicionamiento de la compañía en los stakeholders a los que se
dirige en su actividad. Implica una concepción de la comunicación global, que hace uso de distintos
canales en diferentes modalidades y aprovechando las virtudes de cada uno para alcanzar los ob-
jetivos definidos por la organización. Este modelo se estructura en distintas fases en razón de los
objetivos tácticos que se consiguen en cada una de ellas:
FASE INPUTS ACTIVIDADES OUTPUTS OUT-TAKES OUTCOMES IMPACTO
Definición Definición
de objetivos,
presupuesto
y recursos
disponibles
Planificación
estratégica y
elaboración de
contenidos
Distribución
y emisión de
mensajes a
las audiencias
target
Recepción y acciones
generadas en las
audiencias target
Efectos de la
comunicación en
las audiencias
target
Resultados de
la comunicación
generados en la
audiencia objetivo
Metas · Objetivos
· Presupuesto
· Recursos
· Investigación
· Planificación
· Producción
· Distribución
· Exposición
· Atención
· Conciencia
· Comprensión
· Interés
· Engagement
· Participación
· Consideración
· Aprendizaje
· Conocimiento
· Cambio de actitud
· Confianza
· Preferencia
· Intención de
compra
· Recomedación
NPS (Net
Promoter Score)
· Reputación
· Relaciones
· Transformación
organizativa
· Transformación
social
Cadaunadelasfasesdelmodelorepresentaun
estadiodemadurezenlaevolucióndelamedicióndela
comunicación.

14. 14
En la medida en que se asciende en la escala se optimiza la contribución al cumplimiento de los
objetivos de negocio. Un punto de partida adecuado es comenzar planteando las preguntas que
surgen desde cada una de ellas y que darán lugar a las herramientas idóneas para responderlas:
Cada fase se diferencia de la anterior por el área donde focaliza sus actividades que además
condiciona los instrumentos, los recursos y los tipos de análisis que se pueden utilizar en cada caso.
FASE Algunas preguntas Foco
Outcomes ¿Qué grado de conciencia despiertan las acciones de la estrategia de comunicación
en las audiencias target? ¿Qué grado de afinidad y confianza tienen los stakeholders
hacia mi comunicación? ¿Han contribuido los mensajes publicados a cambiar la actitud
de la audiencia? ¿Ha aumentado el grado de conciencia y de consideración hacia los
productos o servicios de la oferta comercial? ¿Qué productos o servicios despiertan
mayor interés? ¿Ha aumentado el número de embajadores o de detractores de la marca?
¿Qué visibilidad o notoriedad alcanzan las opiniones favorables o críticas a la compañía?
¿Han aumentado las visitas a las web o los leads a partir de acciones específicas de
comunicación? ¿Ha aumentado la intención de adquirir productos o servicios a partir de
estas acciones?
Audiencia
Impacto ¿Cómo ha contribuido la comunicación a incrementar las ventas? ¿Cómo ha contribuido
a mejorar la reputación de la compañía y en qué audiencias? ¿Se ha incrementado el
volumen de clientes o audiencias afines en el CRM como consecuencia de la acción de
comunicación? ¿Cuál es el ROI de actual estrategia de comunicación? ¿Cómo puedo
incrementar las ventas, mejorar el ROI o generar nuevas oportunidades de negocio
optimizando la estrategia o su ejecución? ¿Cuál es la mejor estrategia combinada de
marketing y comunicación para maximizar los objetivos de negocio? ¿Qué estrategia se
puede llevar a cabo para alcanzar otras audiencias que representen oportunidades de
crecimiento? ¿Qué temáticas, intereses o afinidades de la audiencia pueden permitirnos
maximizar los objetivos de negocio? ¿Qué probabilidades de afectación representan
los riesgos reputacionales externos para los objetivos de negocio y cómo podemos
afrontarlos desde la comunicación?
Compañía / Institución
FASE Algunas preguntas Foco
Inputs ¿Qué metas perseguimos con la comunicación? ¿Con qué recursos contamos?
¿Podemos definir objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y en
el tiempo)?
Compañía / Institución
Actividades ¿Cuál es mi audiencia target? ¿Qué medios de comunicación son claves para alcanzarla?
¿Qué intereses y actitudes tiene en relación con mis objetivos de negocio? ¿Qué
estrategia es la más adecuada para cumplir los objetivos? ¿Qué acciones y contenidos
se requieren?
Audiencia / Medios / Compañía
Outputs ¿Qué visibilidad mediática he obtenido? ¿Qué notoriedad he alcanzado? ¿Qué
proporción de visibilidad o notoriedad se ha obtenido en relación con mis principales
competidores? ¿En cuántos y en qué medios? ¿Con qué relevancia ha aparecido la
compañía o productos? ¿Con qué favorabilidad? ¿Qué temas principales han capitalizado
el impacto de la compañía? ¿Qué impacto han tenido las acciones propias y específicas
de comunicación? ¿Qué ejes de negocio han tenido mayor impacto mediático y por qué
temas? ¿Qué impacto reputacional se ha generado?
Medios
Out-takes ¿Qué volumen de interacciones en redes sociales se ha generado en torno a la
compañía? ¿Qué volumen de interacciones han generado las acciones propias de
comunicación? ¿qué grado de viralización se ha producido de las noticias publicadas
en los medios? ¿Qué temas han generado mayor efecto viral? ¿Qué engagement
han generado los temas por tono (positivo, negativo o neutro)? ¿y por dimensión de
reputación?
Audiencia

15. 15
A modo de ejemplo, éstos son algunos tipos de análisis:
INPUTS ACTIVIDADES OUTPUTS OUT-TAKES OUTCOMES IMPACTO
Análisis de
territorios de
posicionamiento:
Matriz de riesgos.
Definición de
objetivos.
Análisis
sociodemográfico,
de intereses y
comportamiento de
audiencias target.
Análisis de audiencia
de medios target.
Exploración de
influyentes e intereses
en redes sociales.
Análisis de eficacia de
la comunicación en
medios offline, online y
en redes sociales.
Análisis de impacto
reputacional en
medios, online y redes
sociales.
Auditoría de retorno
económico mediático
de patrocinios.
Análisis de eficacia de
la comunicación de
eventos o campañas
puntuales.
Análisis de
engagement en
redes sociales de
las acciones de
comunicación.
Benchmarking de
impacto en reputación
y engagement
sectorial.
Encuestas de
notoriedad de
las acciones de
comunicación.
Análisis de eficacia
de campañas de
comunicación con
influyentes en redes
sociales.
Análisis de visitas y
conversiones en el
site corporativo por
tráfico desde medios
ganados.
Análisis de generación
de opinión en redes
sociales vinculado a
programas emitidos
de forma simultánea
en radio y televisión.
Encuestas de
generación de opinión
de las acciones de
comunicación.
Análisis de reputación
y posicionamiento
de marca en panel
de usuarios en redes
sociales.
Análisis de tendencias
de consultas
relacionadas en
buscadores.
Análisis
reputacional y
seguimiento de
comunidades
digitales
(embajadores /
detractores).
Análisis de
puntos de
contacto de los
stakeholders
y optimización
del purchase
funnel.
Análisis de
correlación
de ventas vs
engagement
de acciones de
comunicación.
Benchmarking
afinidad y
engagement
en relación con
los principales
influyentes del
territorio.

16. 16
STAGES
MACRO-
LEVEL
INPUTS2
ACTIVIDADES OUTPUTS OUT-TAKES3
OUTCOMES4
IMPACT5
Short
definition
What you need in
preparation for
communication
Things you do to
plan and
produce your
communication
What you put
out that is
received by
target
audiences
What audiences do with
and take out of your
communication
Effects that your
communication
has on
audiences
The results that are
caused, in full or in
part, by
your communication
KEY STEPS
MESO-
LEVEL
· Objectives
· Budget
· Resources (e.g.,
staff, agencies,
facilities,
partnerships)
· Formative research
· Planning7
· Production (e.g.,
design, writing,
media buying, media
relations, media
partnerships, etc.)
· Distribution
· Exposure
· Reception8
· Attention
· Awareness
· Understanding
· Interest / liking
· Engagement
· Participation
· Consideration
· Learning / knowledge9
· Attitude change
· Satisfaction
· Trust
· Preference
· Intention
· Advocacy
· Reputation
· Relationships
· Compliance /
complying actions
· Organisation
change
· Public/social
change
EXAMPLE
METRICS &
MILESTONES
MICRO-
LEVEL
· SMART
objectives
· Targets / KPIs
· Baselines /
benchmarks (e.g.,
current awareness)
· Audience needs,
preferences, etc.
· Strategic plan
· Evaluation plan
· Pre-test data (e.g.,
creative concepts)
· Content produced
(e.g., media releases,
Websites)
· Media relations
· Publicity volume
· Media reach
· Impressions/OTS
· Share of voice
· Tone/sentiment/
favourability
· Messages placed
· Posts, tweets, etc.
· Advertising TARPs
· E-marketing
volume
· CPM
· Clickthroughs
· Event attendance
· Unique visitors
· Views
· Response (e.g.,
follows, likes, tags,
shares, retweets)
· Return visits/views
· Recall (unaided, aided)
· Positive comments
· Positive response in
surveys, etc.
· Subscribers (e.g., RSS,
newsletters)
· Inquiries
· Message acceptance
· Trust levels
· Statements of
support or intent
· Leads
· Registrations (e.g.,
organ donor list)
· Brand preference
· Trialling
· Joining
· Reaffirming (e.g.,
staff satisfaction)
· Public/s support
· Meet targets (e.g.,
blood donations;
cancer screening
membership, etc.)
· Sales increase
· Donations increase
· Cost savings
· Staff retention
· Customer
retention/ loyalty
· Quality of life /
wellbeing increase
METHODS
OF
EVALUATION
· Internal analysis
· Environmental
scanning
· Feasibility
analysis
· Risk analysis
· Metadata analysis
(e.g., past research
and metrics)
· Market/audience
research (e.g.,
surveys, focus
groups, interviews)
· Stakeholder
consultation
· Case studies (e.g.,
best practice)
· SWOT analysis (or
PEST,
· PESTLE, etc.)
· Pre-testing panels
· Peer review / expert
review
· Media metrics
(e.g., audience
statistics,
impressions, CPM)
· Media monitoring
· Media content
analysis (quant)
· Media content
analysis (qual)
· Social media
analysis (quant
and qual)
· Activity reports
(e.g., events,
sponsorships)
· Web statistics (e.g.,
views, downloads)
· Social media analysis
(qual – e.g.., comments)
· Feedback (e.g.,
comments, letters)
· Ethnography10
(observation)
· Netnography11
(online
ethnography)
· Audience surveys
(e.g., re awareness,
understanding, interest,
opinion)
· Focus group (as
above)
· Interviews (as above)
· Social media analysis
(qual)
· Database statistics
(e.g., inquiry tracking
identifying sources)
· Ethnography
(observation)
· Netnography (online
ethnography)
· Opinion polls
· Stakeholder surveys
(e.g., re satisfaction,
trust)
· Focus groups (as
above)
· Interviews (as
above)
· Net Promoter Score
(NPS)12
· Database records
(e.g., blood
donations, health
outcomes,
membership, etc.)
· Sales tracking
· Donation tracking
· CRM data
· Staff survey data
· Reputation studies
· Cost Benefit
Analysis/ Benefit
Cost Ratio
· ROI (if there are
financial objectives)
· Econometrics13
· Quality of life
scales & wellbeing
measures

17. 17
Todo el ciclo se basa en el Framework AMEC
(Asociación Internacional para la Medición y
Evaluación de la Comunicación).
En www.amecorg.com se pueden encontrar
varios recursos de mucha utilidad para conocer
con mayor detalle el Framework. Entre ellos, una
herramienta interactiva para identificar en qué
fase se encuentra la marca o institución y qué
instrumentos se adaptan mejor a la medición en
función del contexto y las circunstancias espe-
cíficas de cada compañía.
En el siguiente bloque se analizan qué canales,
dimensiones, métricas y KPI (key performance
indicators o indicadores clave) se deberían con-
siderar en cada una de esas fases del modelo
que propone Rebold.

19. 2.
OUTPUTS: ¿CUÁNTO
Y CÓMO SE HA
IMPACTADO A
LAS AUDIENCIAS
OBJETIVO?

20. 20
¿QUÉ SON LOS OUTPUTS?
Los outputs son todos aquellos contenidos
o informaciones divulgados por una organi­
zación con los que se ha conseguido impac­
tar en los stakeholders. El Framework AMEC
contempla una medición integral para estos
outputs que se dan en los canales own, earn,
shared y paid.
Es decir, los outputs son todas las noticias,
contenidos, anuncios publicitarios o mensa-
jes referentes a una marca, persona, empresa,
programa o campaña, que son publicados en
medios de comunicación, redes sociales, plata-
formas de vídeo como YouTube, plataformas de
contenidos como Netflix o Amazon, eventos, y
páginas web propias o de terceros.
2.
OUTPUTS: ¿CUÁNTO Y CÓMO
SE HA IMPACTADO EN LAS
AUDIENCIAS?
MEDICIÓN DE OUTPUTS

21. 21
¿POR QUÉ MEDIR LOS OUTPUTS?
Todas las necesidades de medición de los
outputssepodríanresumirenlostressiguientes:
>> Medir la actividad del Departamento de
Comunicación.
>> Analizar la actividad del departamento,
para optimizarla.
>> Servir de insumo para la planificación de
la actividad de las áreas de comunicación.
¿CÓMO MEDIR LOS OUTPUTS?
Es común que los departamentos de comunica-
ción que generen cierto nivel de outputs deci-
dan hacer un reporte cuantitativo y cualitativo
de su trabajo. En estos reportes, se suele incluir:
>> ¿Cuántos outputs han sido publicados?
>> ¿Cuántas personas han sido impactadas?
>> ¿Cuál es el tono de los outputs?
>> ¿Cuál ha sido el protagonismo de la marca
en los outputs?
>> ¿Cuál es el sentimiento que transmiten
esos outputs?
>> Si es favorable o no para la empresa la
publicación de esos outputs
>> ¿Qué notoriedad ha tenido la entidad
analizada en un tema?
>> ¿Cuál es el share of voice de la entidad
analizada en un tema o sector?
>> ¿Cuál es el equivalente económico
publicitario de los outputs own y earn?
>> ¿Cómo es la evolución temporal versus el
objetivo marcado por la organización?
>> ¿Cuáles fueron los medios donde se
alcanzó mayor notoriedad?
>> ¿Quienes fueron los autores con mayor
impacto?
>> ¿Cuáles fueron las acciones de
comunicación con mayor notoriedad?
>> Y, en definitiva, ¿cuál fue la calidad de los
outputs del periodo?
Un ejemplo de estos indicadores es el índice de
calidad que propone Rebold que, considerando
el impacto en audiencia, la visibilidad alcanzada,
el tono y el protagonismo, otorga un valor en una
escala del 0 al 10 a la huella informativa, donde 0
significaunagrannotoriedadmuynegativaparala
marca, y 10 representa el mayor impacto positivo
que es posible obtener a través de los medios de
comunicación.
Rebold también aplica una metodología para deter-
minar el valor económico de una noticia online, que
tieneencuentaotrosaspectosademásdelaaudien-
ciadelmedioenelquesepublica.
Aunque la valoración económica no representa
una métrica adecuada para evaluar la calidad in-
formativa, son aún numerosas las compañías que
siguen utilizándola como forma de reportar los
resultados de su estrategia de comunicación. En
este contexto, el reto inmediato al que se enfren-
tan estriba en evolucionar el método de cálculo a
los nuevos soportes digitales, con una naturaleza
distinta al resto de canales, y también a las fuen-
tes que representan un valor estratégico de po-
sicionamiento para la marca. Un ejemplo de este
tipo de metodologías específicas es el que aplica
Rebold para determinar el valor económico online,
que tiene en cuenta otros aspectos además de la
audiencia del medio en el que se publica.
De esta forma, reconoce el valor de los contenidos
editoriales publicados en medios especializados
online para alcanzar los objetivos de comunica-
ción externa de la marca.
Además de tomar en consideración el valor estra-
tégico de los impactos en medios especializados,
esta metodología contempla entre otros factores
si la materia abordada por el medio está vinculada
al sector de la marca o compañía analizada, y, y
que el tipo de aparición sea de calidad (por ejem-
plo, en el sector de la Automoción, los espacios
que tienen una mayor relevancia son los reporta-
jes y las comparativas de modelos).

22. 22
¿CÓMO ANALIZAR LOS OUTPUTS?
Otra herramienta clave en la medición y eva-
luación son los informes de análisis de los
outputs. Se trata de informes más extensos,
con mayor profundidad en el análisis de al-
gunos KPI (indicadores clave), y que permiten
al equipo de comunicación contestar muchas
más preguntas acerca de la difusión de sus
mensajes en todos los canales. Los análisis de
outputs se suelen estructurar en distintos ca-
pítulos para facilitar su interpretación:
Variables
¿DE QUÉ/QUIÉN SE HABLA?
* Categoría cliente nivel 1 COMPAÑÍA: GRUPO VOLKSWAGEN
* Categoría cliente nivel 2 DPTO/LÍNEA NEGOCIO/MARCA: SEAT/VOLKSWAGEN
* Categoría cliente nivel 3 LÍNEA DE NEGOCIO: DEPORTIVOS/FAMILIARES/ELÉCTRICOS
* Categoría cliente nivel 4 PRODUCTO/MODELO: LEON/ATECA/E-GOLF
¿SOBRE QUÉ SE HABLA?
** Tema nivel 0 TEMÁTICA GENÉRICA REBOLD
** Tema nivel 1 SERVICIO/PRODUCTO/INNOVACIÓN
** Tema nivel 2 CIERRE DE CENTRALES TÉRMICAS/...
** Tema nivel 3 CIERRE DE CENTRAL DE CATALUNYA/...
** Reputación nivel 1 CALIDAD SERVICIO/COMP.ÉTICO/COMP.SOCIAL
** Reputación nivel 2 CERCANÍA/TRANSPARENCIA/BUEN LUGAR DE TRABAJO
* Acciones com./mktg/patrocinios LANZAMIENTO IMAGINBANK/PATROCINIO FCB
** Imagen nivel 1 CALIDAD PRODUCTO/DISTRIBUCIÓN/INNOVACIÓN...
¿CÓMO SE HABLA?
* Relevancia PROTAGONISTA/SECUNDARIO/MENCIÓN/TITULAR/PORTADA...
** Tono POSITIVO/NEUTRO/NEGATIVO
** Emoción experiencia usuario ENFOCADO/ADMIRACIÓN/ALEGRÍA/...
*Dimensión/Variable automática o con anotación de analista en función del alcance del servicio. // ** Variable con anotación de analista
En el análisis se suelen hacer capítulos espe-
cíficos de:
>> Principales KPI por cada acción de
comunicación.
>> Principales KPI por cada variable
reputacional o atributo de producto.
>> Principales KPI por principales medios.
>> Principales KPI por temas principales.
>> Principales KPI por tono.
>> Principales KPI en relación a la
competencia.
Éste es un informe que no va a un Comité de
Dirección y que se construye para uso interno
del Departamento de Comunicación. Su ex-
tensión y exhaustividad de análisis es mucho
mayor, y explica en detalle cuál ha sido el des-
empeño del área, evaluándola en cada uno de
sus posibles aspectos.

23. 23
KPI (KEY PERFORMANCE
INDICATORS)
Los KPI que se incluyen en la medición de los
outputs se pueden dividir en tres tipos:
>> KPI Brutos: son aquellos KPI de origen.
Representan, o bien fuentes oficiales
de los datos, o bien al originador de las
informaciones. Algunos de ellos necesitan
un tratamiento adicional en la medición.
>> KPI Enriquecidos: on aquellos que
deben recibir un tratamiento adicional.
Por ejemplo: tamaño de la mancha
informativa, impacto mediático favorable,
audiencia diferencial, duración de
la presencia, valoración económica
equivalente, etc.
>> KPI Agregados: son el resultado de una
operación que incluye más de un KPI
Bruto y/o Enriquecido. Por ejemplo: Índice
de Calidad.
Dimensiones del soporte
¿QUIÉN HABLA, CADA CUÁNTO Y DÓNDE?
Tiempo de medio PRENSA/RADIO/TV - NEW/BLOG - TWITTER/FACEBOOK
Nombre del soporte raiz EL PAIS / LA VANGUARDIA
Nombre de soporte EP EDICIÓN CATALUNYA/@ABC
Tipo de soporte SUPLEMENTO/REVISTA/...
Ámbito de difusión del soporte NACIONAL/REGIONAL
Comunidad autónoma del soporte CCAA
Grupo editorial del soporte VOCENTO, JOLY
Especialidad del soporte MOTOR/CULTURA/SALUD...
Sección dentro del soporte ECONOMÍA/POLÍTICA/SOCIEDAD/CULTURA
* Soportes Objetivo (por sector) OPCIÓN REBOLD O ESPECÍFICO CLIENTE
Frecuencia DÍA DE LA SEMANA, FRANJA HORARIA,
Dimensiones noticia
¿CÓMO SE HABLA, QUIÉN Y CUÁNDO?
Género informativo REPORTAJE/NOTICIA/ENTREVISTA...
Elementos informativos VIDEO/IMAGEN/INFOGRAFÍA/TABLAS
Autor NOMBRE DEL AUTOR//EXPERTO/PORTAVOZ...
Fecha completa HORA, DÍA, SEMANA, MES, TRIMESTRE, SEMESTRE, AÑO...,
KPIS
BRUTOS ENRIQUECIDOS AGREGADOS
Número de publicaciones Espacio / Duración Índice de calidad
Impactos de audiencia Impacto total mediático Índice de favorabilidad
Número de soportes Impacto mediático favorable
Valor económico

24. 24
EJEMPLOS DE CUADROS DE MANDO DE ANÁLISIS DE OUTPUTS

25. 25

26. 26
EJEMPLOS DE CUADROS DE MANDO DE ANÁLISIS DE OUTPUTS

27. 27

29. 3.
OUT-TAKES:
¿QUÉ HACEN LAS
AUDIENCIAS CON
LOS OUTPUTS Y CON
QUÉ SE QUEDAN?

30. 30
¿QUÉ SON LOS OUT-TAKES?
La definición general de out-takes son tomas o
escenas de una película o programa de televi-
sión que han sido filmadas pero que no se usan
en la edición final.
Segúnelconceptodel
FrameworkAMEC,los
out-takessecentran
enloquelasaudiencias
extraendeloscontenidos,
adiferenciadelos
outputs,enlosqueelfoco
deatenciónseencuentra
enloscontenidos
divulgados.
3.
OUT-TAKES: ¿QUÉ HACEN LAS
AUDIENCIAS CON LOS OUTPUTS
Y CON QUÉ SE QUEDAN?
MEDICIÓN DE OUT-TAKES

31. 31
Por lo tanto, el análisis de los out-takes se cen-
tra no tanto en medir el contenido colocado en
los medios por una determinada campaña o
actividad de comunicación, sino en evaluar la
experiencia, recepción, percepción, reacción y
respuesta de la audiencia destinataria de dichas
campañas o actividades de comunicación.
En este sentido, la medición de los out-takes
permite responder a preguntas como: ¿estuvo
la audiencia atenta al contenido?, ¿qué es lo
que la audiencia recuerda?, ¿entendieron bien
el mensaje que se les envió?, ¿se involucró y
participó la audiencia con el contenido? o ¿se
suscribió la audiencia para obtener más infor-
mación sobre el tema divulgado?
¿CÓMO SE MIDEN LOS OUT-TAKES?
Siguiendo las pautas del Framework AMEC,
para adoptar una estrategia de éxito es nece-
sario combinar diversas fuentes de datos,
utilizando tanto métodos cualitativos como
cuantitativos. Esta estrategia integradora
ofrecerá distintos KPI que ayudarán a esclarecer
la reacción de las audiencias ante las campañas
y actividades de comunicación.
Las diferentes métricas y métodos que se de-
ben emplear van desde encuestas y entrevistas
a grupos de interés hasta el análisis de redes
sociales, páginas web, acciones como clics,
descargas, suscripciones, etc.
A continuación se muestran algunos ejemplos
de estos métodos y métricas, además de los KPI
que aportan.

32. 32
Estas serían un ejemplo de las preguntas princi-
pales de los out-takes. Sin embargo, esto plan-
tea el reto de realizar encuestas diarias; si no, la
gente no lo recordaría.
Este es el punto en el que los departamentos de
marketing y sus agencias de medios empiezan
a diferenciarse, en términos de medición, de los
departamentos de comunicación y sus agen-
cias. Los departamentos de marketing no tienen
la necesidad de medir los outputs pues ya están
planeados, contratados y pagados. Por esa ra-
zón, su necesidad de medición empieza en los
out-takes, para saber si aquello que planearon,
contrataron y pagaron, ha servido de algo.
Una de las prácticas más habituales consiste en
la ejecución de encuestas diarias a una muestra
del público objetivo, sólo durante las campañas,
para obtener los out-takes que estas han
generado en la audiencia a la iban dirigidas.
Esto se conoce como “tracking de publicidad”
o “tracking publicitario” y sirve para medir qué
extrae la audiencia de los outputs que recibe y
poder conocer el éxito de la campaña en este
sentido.
Del mismo modo, puede ser conveniente
realizar encuestas durante días clave. En un
Departamento de Comunicación Corporativa,
podrían ser activadas durante la presentación
de resultados de la compañía, por ejemplo.
O, en un Departamento de Comunicación de
Producto, durante una feria empresarial del sec-
tor en la que la empresa participe.
En las siguientes figuras se ven los datos que se
pueden extraer del tipo de preguntas formula-
das en el ejemplo de encuesta visto antes.
LAS ENCUESTAS COMO
HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE
LOS OUT-TAKES:
Espontáneo
>> ¿Qué noticias recuerda haber leído, visto o
escuchado hoy sobre estas empresas?
>> ¿Dónde recuerda haber leído, visto
o escuchado noticias sobre estas
empresas?
>> ¿Qué temas recuerda qué se trataban en
las noticias sobre esas empresas?
Sugerido
>> ¿Recuerda haber leído, visto o escuchado
hoy estas noticias?
>> ¿En cuál de estos medios, recuerda haber
leído, visto o escuchado estas noticias?
>> Después de leer, ver u oír esas noticias,
¿qué nivel de interés (nada, bajo, algo,
mucho) tiene sobre los siguientes temas
que trataron esas noticias?
>> Después de leer, ver u oír las noticias,
¿qué opinión (favorable, no favorable,
neutra) tiene sobre estos temas?
>> Después de leer, ver u oír esas noticias,
¿qué nivel de interés (nada, bajo, algo,
mucho) tiene sobre las siguientes
empresas que mencionaron esas
noticias?
>> Después de leer, ver u oír las noticias,
¿qué opinión (favorable, no favorable,
neutra) tiene sobre estas empresas?

33. 33
TOP OF MIND DE LAS NOTICIAS DE LAS MARCAS
EVOLUCIÓN DEL TOP OF MIND DE LAS NOTICIAS DE LAS MARCAS
FUENTE A TRAVÉS DE LA QUE HA CONOCIDO LA NOTICIA
Recuerdo sugerido Recuerdo espontáneo TOM
45%
23%
15%
40%
35%
19%
13%
33%
30%
18%
12%
15%
11%
29%
26%
22%
12%
16%
10%
14% 13%
8%
5%
2%
9% 9% 8% 8% 7%
5%4% 3% 2% 1% 1% 1%1%
0% 0% 0% 0% 0%
9%
20%
14%
La Caixa Banco
Santander
BBVA ING Banco
Popular
Bankinter Bankia Banc
Sabadell
Banca
March
Kutxa-
bank
Liber-
bank
Unicaja EVO
Banco
Grupo
Caja Rural
Caja
Laboral

34. 34
LA ESCUCHA SOCIAL COMO
HERRAMIENTA DE MEDICIÓN DE
OUT-TAKES
Tanto en los departamentos de comunica-
ción como en los departamentos de marketing
se hace uso de la escucha de redes sociales
como herramienta para la medición de los
out-takes.
El principal valor de las redes sociales es que
las personas las usan para expresar su opinión
respecto a multitud de temas, eventos, produc-
tos, marcas e incluso actividades y campañas
de comunicación.
Gracias a ello, medir la actividad en las redes so-
ciales ayuda a responder preguntas concretas
como: ¿le interesa a las personas esa publica-
ción? ¿Los usuarios se identifican con el men-
saje que transmite la publicación? ¿Están de
acuerdo, en contra o no se posicionan frente a
lo que transmite la información? ¿La audiencia
apoya o no a las entidades que son menciona-
das en la información?
Atravésdedistintas
métricasrelacionadas
conelengagementde
laaudienciaenlasredes
sociales,esposiblemedir
eléxitodeunacampaña
enbasealareacciónde
lasaudiencias.
Entre estas métricas se encuentran, por ejem-
plo, el volumen de nuevos seguidores, likes,
shares, retuits, comentarios, uso de hashtags
de campaña, uso de emoticonos, etc.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo
muy básico de la contraposición del conteni-
do colocado en los medios tradicionales con la
reacción de la audiencia en las redes sociales
sobre acciones de comunicación.
1125 29.584.392 1.743.404 74
12
14
7
4
8
151
0
9
495.610
140.823
62.081
32.338
91.518
2.175.906
0
69.473
12.762.153
10.511.255
1.198.520
1.060.481
584.437
479.475
282.297
15.322
36
18
11
18
13
6
6
4
2
3
4
5
6
7
8
9
Audiencia
Redes SocialesAcciones de
Comunicación
La “tienda” inicia las rebajas de invierno con
descuentos de hasta el 50%.
La “tienda” inicia las rebajas online un festivo nacio-
nal con grandes descuentos en todas las categorías.
La “tienda” esconde más de XX.XXX€ en regalos
dentro de sus productos.
La “tienda” se une a una fundación para dar oportu-
nidades laborales a personas en exclusión social.
La “tienda” dona XX.XXX€ para la investigación
del cáncer infantil.
La “tienda” refuerza los servicios de sus centros para
los últimos regalos navideños.
La “tienda” del centro homenajea a un antiguo hotel.
La “tienda” sella un acuerdo con un parque temático.
La sección cultural de la “tienda” inicia la segunda
temporada de uno de sus espectáculos.
Impacto total mediáticoNº noticias Menciones
Redes

35. 35
En esta otra figura se muestra el estado de ánimo de la audiencia respecto a la marca a través de los
distintos emoticonos expresados en las redes sociales.
Estos son solo dos ejemplos muy concretos que se usan para medir los out-takes, que van desde el
engagement generado a raíz de distintas acciones de comunicación concretas al estado de ánimo
de la audiencia. Sin embargo, se pueden obtener multitud de KPI según las necesidades de cada
empresa y Departamento de Comunicación.
KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)
En la siguiente tabla se puede ver un ejemplo de los KPI que pueden ser empleados para medir los
out-takes de la estrategia de comunicación.
Engagement básico Engagement avanzado
TWITTER
Retuit, likes, shares, reproducciones, nuevos
seguidores.
Comentarios, retuits con comentarios, tono comentarios,
hashtags, handles y emoticonos.
FACEBOOK
Shares, likes, reproducciones, nuevos seguidores. Comentarios, retuits con comentarios, tono comentarios,
hashtags, handles y emoticonos.
INSTAGRAM Likes, reproducciones, nuevos seguidores. Comentarios, tono comentarios, hashtags.
YOUTUBE Likes, reproducciones, nuevos seguidores. Comentarios, tono comentarios.
MEDIOS ONLINE Shares. Comentarios, tono comentarios.
PÁGINAS WEB
PROPIAS
Tiempo en sitio, páginas vistas por sesión, porcen-
taje de rebote, descargas.
ENCUESTAS
Notoriedad de las informaciones, evolución de la notoriedad,
fuentes de notoriedad.

37. 4.
OUTCOMES: ¿QUÉ
RESULTADOS TIENEN
LOS OUTPUTS EN
LAS AUDIENCIAS
OBJETIVO?

38. 38
En castellano, “resultados”. Los outcomes re-
presentan la fase del framework más relevante y
una de las menos usadas en los departamentos
de comunicación.
Esto ocurre principalmente porque durante mu-
cho tiempo se ha aceptado en los departamen-
tos de comunicación que el resultado de una
estrategia es el AVE o la valoración equivalente
publicitaria, que como ya se ha visto, es un KPI
más de los outputs; es decir, que el AVE es una
forma más de expresar la exposición, pero no el
resultado.
¿Cuáles son los resultados?: confianza, prefe-
rencia, recomendación, aprendizaje, cambio de
opinión, cambio de actuación. Los outcomes
miden qué cambio se ha generado en las au­
diencias objetivo a través de las acciones de
comunicación.
A diferencia del marketing, donde el resultado
siempre estará orientado a obtener un mejor
desempeño de las ventas, en la definición de
los objetivos estratégicos de comunicación se
pueden contemplar cualquiera de las metas
que describíamos anteriormente. ¿Cuál de los
objetivos vinculados a las audiencias estratégi-
cas de la marca debemos entonces considerar?
Aquellos que se encuentren mejor alineados
con los objetivos de la estrategia de negocio,
tal y como se argumentó en la introducción.
4.
OUTCOMES: ¿QUÉ RESULTADOS
TIENEN LOS OUTPUTS EN LAS
AUDIENCIAS OBJETIVO?
MEDICIÓN DE OUTCOMES

39. 39
Con frecuencia, suele carecerse de unos obje-
tivos estratégicos que orienten la medición de
resultados. En este contexto es aconsejable
escoger “preferencia” (o “buena opinión”, como
suele denominarse en los departamentos de
marketing y de investigación de mercado). De
esta manera resulta más sencillo alinear este
objetivo táctico con el objetivo de negocio más
recurrente: el incremento de las ventas.
Esto no quiere decir que los outcomes midan el
impacto que tienen las acciones de comunica-
ción en las ventas, pero sí el impacto que tiene
en la “consideración”, que es el resultado ob­
tenido en uno de los stakeholders y que ade­
más es la fase previa a la venta.
Por otro lado, aquellas estrategias de comunica-
ción totalmente corporativas tendrán que usar
otras metodologías de medición para calcular
otros conceptos como confianza, conocimiento,
cambio de actuación o cambio de opinión.

40. 40
¿CÓMO SE MIDEN LOS OUTCOMES?
Existen múltiples formas de medir los outcomes: encuestas, fo-
cus group, análisis de comentarios en redes sociales, leads, es-
tudios etnográficos de comportamiento y encuestas de opinión.
Lasformasdemedicióndelos
outcomessontandiversascomo
variadospuedanserlosobjetivos
decomunicación
Pero el objetivo más común en una estrategia de comunicación,
aunque sea corporativa, es que impacte en alguna fase en la de­
cisión de compra de los consumidores.
Por ello es conveniente centrarse en cómo se mide la “preferen-
cia” o “buena opinión”.
No existe una forma única de medir la “consideración” y existen
tantas metodologías como industrias e institutos de investiga-
ción. Sin embargo, la base puede ser siempre la misma:
¿Qué factores determinan una decisión y cuánto pesan? Por
ejemplo: marca, precio, calidad, servicio.
Espontáneo: ¿Qué marcas consideraría comprar (probar, cam-
biarse, contratar, etc.)?
Sugerido: ¿Cuáles de las siguientes marcas consideraría com-
prar (probar, cambiarse, contratar, etc.)?
CASO DE MEDICIÓN DE LOS OUTCOMES
Una empresa joven en un sector maduro irrumpe en el mercado
con una oferta de valor diferente. Para darse a conocer hace uso
de diferentes acciones de marketing y comunicación.
Después de ganar cuota de mercado y crecer anualmente en
miles de nuevos clientes, desea saber cuáles son los resultados
de sus estrategias de comunicación, en comparación con sus
estrategias de marketing, de tal forma que pueda mejorar aún
más sus resultados de negocio.
Encuestando un panel digital, se evidencia que la compañía es
una de las que más han considerado las personas que se están
pensando contratar una empresa de esa industria en el último año.

41. 41
¿Qué empresas ha considerado contratar?
¿Cuáles son las empresas con mejor desempeño en los siguientes aspectos?
Relación entre las altas y la inversión publicitaria y el AVE (advertising value equivalent)
El análisis indica que las acciones de comunicación han generado mucha mayor exposición que las
acciones publicitarias y que dicha exposición ha impactado al generar una marca que contribuye
como principal factor, por encima de precio y de servicios, a que la empresa sea considerada por
parte de los consumidores como una de las cuatro compañías a contratar.
De esta manera, el outcome (resultado en las audiencias) de la estrategia de comunicación de esta
empresa es que los consumidores aumentan la consideración de contratación gracias, principalmen-
te, a las acciones de comunicación.

43. 5.
IMPACT: ¿QUÉ
RESULTADOS TIENE
LA COMUNICACIÓN
EN EL NEGOCIO?

44. 44
¿QUÉ ES EL IMPACTO?
Hoy por hoy, es necesario establecer y evaluar
cómo el trabajo de un departamento tiene im-
pacto en el negocio de la empresa. El Área de
Comunicación no está exenta de esta dinámica
empresarial.
Dentro del flujo del Framework AMEC se esta-
blecen unas bases para dicha valoración, que
debe ser interpretada desde la perspectiva de
cada negocio y, por tanto, cada Departamento
de Comunicación.
El impacto en el negocio puede estar represen-
tado desde una perspectiva tangible, como son
las ventas, donaciones, el ahorro en costes de
producción, fidelidad de los clientes o por el
incremento del life time value del cliente, etc.
Desde una perspectiva más intangible, puede
representarse como la reputación, la marca,
el capital humano, los procesos internos o la
transformación digital.
Ahora, pocos departamentos de comunicación
incluyen objetivos de resultados entre sus gru-
pos de interés (outcomes) y menos departa-
mentos incluyen objetivos de resultados en el
negocio (impact), dificultando así que se pue-
da medir, reportar, analizar y por tanto mejorar,
el desempeño de la comunicación desde una
perspectiva de negocio integral y estratégico.
5.
IMPACT: ¿QUÉ RESULTADO
TIENEN LA COMUNICACIÓN EN
EL NEGOCIO?
MEDICIÓN DEL IMPACTO

45. 45
¿CÓMO SE PUEDE MEDIR EL
IMPACTO EN UN INTANGIBLE
(REPUTACIÓN)?
En un contexto donde los intangibles empre-
sariales están cobrando relevancia dentro de
las compañías de todo el mundo, tal y como
se deduce de informes publicados por la
consultora Brand Finance (Global Intangible
Finance Tracker 2017), aquellas empresas
que sí miden la reputación de la empresa, in-
tangible clave por su alto valor estratégico y
de negocio, pueden llegar a medir el impac-
to en el negocio que tienen las acciones de
comunicación.
La reputación es un activo altamente con-
sensuado por el que apuestan desde la alta
dirección, ya que no se cuestiona que tiene
un impacto directo sobre el negocio (especial-
mente en un escenario adverso).
Una buena reputación posicionada sobre pila-
res como la transformación digital o la soste-
nibilidad pueden marcar la diferencia y ayudar
a diferenciar a una organización del resto de
sus competidores.
De hecho, hay análisis como el elaborado por
el Centro de Estudios de Ernst Young (EY)
La información no financiera y la creación de
valor, que evidencian que la información no
financiera (estrategia ambiental, social y de
gobierno corporativo de las empresas) está
cobrando mayor importancia a la hora de se-
leccionar en qué empresa invertir.
Otros estudios como Merco y el Reptrak refle-
jan la reputación de una compañía desde sus
diferentes variables reputacionales y en dife-
rentes stakeholders, pero no son estudios del
impacto de la comunicación en la reputación.
Es por ello que estos estudios o similares no
pueden responder o evaluar qué acciones de
comunicación en los medios han contribuido
más a construir reputación.
Muchos directores de comunicación han ve-
nido sufriendo en los últimos años cómo au-
mentan y mejoran los outputs (número de
noticias, audiencia, AVE, protagonismo, tono)
mientras que los niveles de reputación se
mantienen o incluso bajan. Incluso, existen
empresas con una alta reputación en el públi-
co general que apenas aparecen en los me-
dios de comunicación.
La reputación es un activo intangible estra-
tégico a largo plazo con cierta tendencia a la
estabilidad, pero sensible a contenido negati-
vo. Aunque, más allá, puede verse influenciada
por otras variables ajenas o complementarias
a la comunicación (experiencia cliente, el boca
a boca...), siendo el mix entre ellas muy dife-
rente entre empresas y sectores.
Es necesario, por tanto, dentro del “Reputation
Journal” de una compañía o sector, determi-
nar no sólo qué papel juega la comunicación
mediática sino también incorporar un paso
intermedio que enlace, combine y explique en
qué medida esa comunicación ha impactado
en la reputación, los que se han denominado
como out-takes y los outcomes, para com-
probar en última instancia qué noticias y con-
tenido informativo es leído y valorado por los
stakeholders.
Sin embargo, la realidad demuestra que esta
hipótesis no siempre es cierta: salir en los me-
dios no es sinónimo de impacto en la opinión
pública. Dicho impacto dependerá del tipo de
empresa/sector y su nivel de exposición me-
diático, del canal y del grupo de interés entre
otros.
¿CÓMO SE PUEDE MEDIR EL
IMPACTO EN UN TANGIBLE
(VENTAS)?
También se puede evaluar y medir el impacto
en el negocio, desde una perspectiva tangible,
cómo las acciones de comunicación impactan
en las ventas.
Existen diversas metodologías para hacerlo,
desde algunas complejas como es la realiza-
ción de un modelo econométrico que ponga
en relación los outputs, out-takes y outcomes
con los registros de ventas, pero también des-
de una aproximación más sencilla, como pue-
de ser el análisis de puntos de contacto y en el
que se integran todos los canales de comuni-
cación own, paid y earn.

47. 47
REBOLD es una empresa de marketing y comunicación basada en el análisis de
datos que crea oportunidades de crecimiento para las marcas a partir del profundo
conocimiento de los consumidores, las tecnologías de marketing y los ecosistemas
de datos. La empresa, que nace con el objetivo de satisfacer las nuevas necesidades
del cliente actual en un entorno cambiante, dispone de los equipos, la metodología, las
tecnologías y lo que es fundamental el mind-set, para liderar el mercado. REBOLD aporta
transparencia y simplicidad a una realidad compleja, en la que las marcas están ahora
en manos de los ciudadanos, que son los que impulsan el cambio en la sociedad digital.
ConsedeenMadridyBoston,REBOLDtieneoficinasen,Chile,Colombia,España,Estados
Unidos, México, Panamá y Perú. Para más información: letsrebold.com o síguenos en
Twitter, Facebook o LinkedIn. No dudes contactarnos a: info@letsrebold.com
REBOLD agradece al equipo de profesionales, sin cuya colaboración e incansable
trabajo este libro no hubiese salido a la luz. ¡Muchas gracias Alejandro Moreno, Alfredo
Orte, Carlos Alonso, Jesús Bélmez, Mónica Reyes, Sergi Pacheco Víctor Rubén Tierz!
BARCELONA | BOGOTA | BOSTON | CHICAGO | LIMA | MADRID | MEXICO CITY | NEW YORK | PANAMA | SANTIAGO

48. 48
letsrebold.com
Rebold siempre se ha comprometido a defender las mejores prácticas
de medición y evaluación de las acciones de relaciones públicas y
comunicación y a brindar a la industria las mejores herramientas,
recursos y educación en esta disciplina. Creemos que la industria dio
un gran paso en 2016 con el lanzamiento del Marco de Evaluación
Integrada (IEF) de AMEC, como se ve en la gran aceptación del modelo
en las principales compañías a nivel mundial.
La industria de las relaciones públicas y la comunicación se encuentra
en un punto fundamental. Es una actividad cada vez más integrada
de la operación de las organizaciones y está consiguiendo con éxito
establecer cada vez mayores sinergias con marketing. Para lograr
su máximo potencial, esta industria necesita agregar un ingrediente
más: demostrar su valor de manera sólida y constante. Nadie duda
de la importancia de la medición y la evaluación; pero, a veces,
llega demasiado tarde, y en otras ocasiones no se aborda porque se
consideran demasiado complicadas.
EstabreveguíaelaboradaporelequipodeMediaIntelligencedeRebold
tiene como objetivo que los profesionales de las relaciones públicas
puedan introducirse en el cada vez más profesionalizado mundo de la
de medición y evaluación de la comunicación. Que se desprendan de
las creencias y comprueben que es una disciplina práctica, no teórica,
que es accesible y, lo más importante, es algo que ya hacen otras
muchas compañías.