Este documento describe el modelo de clústeres y su relación con la competitividad turística. Explica que los enfoques basados en clústeres han demostrado ser una herramienta eficaz para mejorar la competitividad de las empresas mediante la cooperación y la focalización en retos estratégicos. También describe los beneficios de la agrupación en clústeres, como acceder a información, compartir mejores prácticas e incrementar la productividad. Finalmente, enfatiza la importancia de la colaboración entre el sector priv

1. El modelo de Clústeres y la
competitividad turística
Juan Manuel Esteban
Asesor del Consejo Nacional de Competitividad de la República Dominicana
Ex Coordinador de la Política de clústeres. Gobierno Vasco
The Competitiveness Institute (TCI). Ex-Presidente
Miembro del European Cluster Policy Group y del Advisory Board del European
Cluster Observatory
Santo Domingo, 5 de agosto de 2011
1

2. Poniendo los clústeres en contexto
• Los enfoques de desarrollo basados en clústeres han pasado en muy pocos años de ser casi
desconocidos a convertirse en « mainstream »
• Las iniciativas clúster en el mundo se han multiplicado por 5 en 5 años:
 2003: 500 aprox.
 2008: + 2.500 aprox.
 2011: + 5.000 aprox.
• Los enfoques basados en clústeres han demostrado ser una eficaz herramienta para mejorar
la competitividad
 Para las empresas, permitiéndoles mejorar su posición competitiva mediante la visión estratégica
profunda combinada con la estrategia de cooperación
 Para el sector público, puesto que los clústers vertebran y articulan el tejido económico, y se facilita la
capacidad de diseñar políticas eficaces, tanto sectoriales (agroindustria, manufactura, turismo, etc.) como
transversales (innovación, tecnología, internacionalización, etc.)
• Muchos nombres, un universo muy variopinto, pero detrás un factor común muy potente:
Atacar retos estratégicos en cooperación para ser más competitivos
2

3. Porter y la microeconomía de la competitividad (I)
Muy diferentes factores determinan la competitividad:
 El contexto macroeconómico, político, legal y social
 El entorno microeconómico y las estrategias operativas del sector
privado
Es muy importante comprender que un adecuado contexto
macroeconómico sólo es condición necesaria, pero no suficiente, de la
competitividad: Crea las bases y el potencial para la competitividad, pero
no la consigue ni determina por sí mismo
La consecución de la competitividad requiere de la mejora de la
capacidad microeconómica de la economía
3

4. Porter y la microeconomía de la competitividad (II)
• Y no sólo eso: en la microeconomía de la competitividad, todo tiene
relevancia, todo es importante.
• Comprensión profunda de la naturaleza de la competencia y del origen de
las ventajas competitivas.
• Comprensión de las complejas interrelaciones entre los agentes.
• Remodelación de las funciones del sector privado, gobierno, universidad
y asociaciones e instituciones.
• Y para los responsables de implementar políticas: ¡una herramienta muy
útil!
• Pero… la política de clústeres es sólo una política, que debe integrarse e
imbricarse dentro del sistema global de innovación y competitividad.
Tiene un enorme potencial y capacidad de efecto multiplicador, debido a
su posición « pivote », pero es sólo una parte de un marco más amplio.
4

5. Clústeres : dos definiciones
Los clústeres son grupos de organizaciones que trabajan en un
sector económico definido y en un entorno geográficamente
limitado. Esto permite la generación de una serie de sinergias
operativas que constituyen fuentes de las que extraer ventajas
competitivas.
Los clústeres son grupos de empresas relacionadas en un
marco geográfico común, y que operan en un entorno
caracterizado por un alto grado de especialización, intensa
competencia y una masa crítica de empleados con alto nivel de
formación (World Economic Forum).
5

6. Iniciativas clúster e Instituciones para la colaboración
• Los clústeres son entidades « naturales », pero desde un punto de vista
pragmático, es necesario poner sobre la mesa planes de acción prácticos:
las Iniciativas clúster.
• Las Iniciativas clúster son esfuerzos organizados para incrementar el
crecimiento y la competitividad de los clústers dentro de una
región, involucrando a empresas, gobierno y/o la comunidad
investigadora y la universidad (la Triple Hélice de la que hablaremos más
tarde).
• Las Iniciativas clúster maduras habitualmente desembocan en
estructuras estables.
• Por ejemplo, en el País Vasco las Asociaciones Clúster son agentes clave
de la política de competitividad en el País Vasco: Innovación y
Tecnología, Excelencia en la Gestión, Internacionalización, … con una
alta capacidad movilizadora, creación de un importante capital social y
6

7. Clústeres iguales y diferentes
• Los clústeres y las iniciativas clúster en el mundo difieren enormemente
en un buen número de dimensiones: grandes, pequeños, muy
formalizados, prácticamente informales, orientados a productos o a
servicios, turísticos, manufactureros, agroindustriales, más o menos
orientados a lo tecnológico, más basados en la « hard » que en lo
« soft » o viceversa, liderados por los Gobiernos, o por el sector privado,
la Universidad, …
• Sin embargo, todos ellos comparten algunos rasgos decisivos: Todos
ellos tienen que ver con lo estratégico, con la cooperación, con la
confianza, el talento, el largo plazo, la rentabilidad, …
• Es muy importante el foco estratégico y tener muy claro para qué
entramos en un enfoque de esta naturaleza: definición de la misión
7

8. La misión de los clústeres (simple, y sin embargo
muy difícil de lograr)
• Mejorar la competitividad de las empresas que los componen
mediante la cooperación …
• … con focalización en los retos estratégicos
competitivos que no pueden abordarse mediante acciones
individuales de las empresas.
8

9. Beneficios de la clusterización (I)
SINÉRGICOS
• Posibilidad de alcanzar en cooperación objetivos imposibles de alcanzar
individualmente
• Acceder más eficazmente a la información: Mayor capacidad de percibir
las oportunidades y las posibles sinergias, tanto intraclúster como
interclúster
• Comprender el mapa completo de la cadena de valor para aprovechar las
potencialidades implícitas
• Conocer, compartir y beneficiarse de las mejores prácticas
• Tener orientaciones estratégicas colectivas
• Disponer de la ayuda del “cluster manager”, dedicado a la permanente
búsqueda de sinergias y posibilidades para beneficio del conjunto del
clúster
9

10. Beneficios de la clusterización (II)
OPERATIVOS
• Facilitar la internacionalización, el acceso a nuevos mercados, las exportaciones y la comercialización en
general
• Facilitar la coordinación en general y el conjunto de las transacciones interempresariales
• Posibilitar comparaciones de rendimiento y logro continuadas y visibles
• Diseñar planes de formación específicos a todos los niveles
• Aprovechar al máximo las capacidades tecnológicas y de innovación presentes en el sistema
• Facilitar el intercambio de información y tecnología
• Definir estándares comunes
• Acelerar los procesos de innovación
• Mejorar la eficiencia operativa
• Favorecer la innovación
• Impulsar la emergencia de “spin-offs”
• Compartir recursos, y aprovecharse así de las economías de escala generadas
• Reducir o eliminar ciertos costes
• Incrementar la productividad y la rentabilidad
• Pervivir en el largo plazo con mayores garantías que individualmente
10

11. Beneficios de la clusterización (III)
INTANGIBLES
• Incrementar la confianza con el resto de miembros del clúster y
generar un importante capital social y relacional
• Incrementar y difundir conocimiento tácito y explícito
• Comprender mejor la complejidad del entorno y su vigilancia
• Incrementar la autoconfianza, y posibilitar la consecución de
mayores logros
• Tener mayor capacidad de resistencia ante las crisis
11

12. Beneficios de la clusterización (y IV)
INFLUENCIA E INTERLOCUCIÓN
• Ser interlocutores privilegiados de la Administración/Gobierno
• Ejercer una mayor influencia institucional en todos los ámbitos
12

13. La Triple Hélice
 Un modelo que se visualiza en “espiral”, y por tanto...
 De relaciones múltiples y recíprocas
 Entre diferentes “mundos”
El modelo “canónico”: Sector privado-Gobierno-Academia.
• Los actores son los mismos que hace unas décadas, pero su
papel ha ido cambiando:
 Gobierno: de sólo fiscalizador, rector y director a facilitador y
colaborador
 Sector privado: de orgullosamente aislado a comenzar a estar
mentalizado respecto a los beneficios de la cooperación
 Academia: de “Torre de Marfil” a involucrarse en la realidad
económica y social sin perder rigor
13

14. La Triple Hélice nos sumerge de lleno en el
ámbito de la complejidad “regional”
 No hay jerarquías sostenibles
 Relativa autonomía y capacidad de los agentes
 Hay legítimos intereses no perfectamente alineados
 El diálogo y la búsqueda del consenso se hacen imprescindibles
14

15. Y para que sea un poco más difícil todavía (pero
más interesante)...
En el mundo del turismo hay varios factores añadidos de extrema
importancia:
 Hay un cuarto agente clave, la comunidad (por tanto, nuestra
triple hélice se convierte en cuádruple): Sin una activa
involucración e integración de la comunidad a todos los niveles,
las estrategias de clústeres turísticos tendrán un éxito limitado y
pobres resultados.
 Es más difícil el consenso acerca de las actuaciones por la
multiplicidad de intereses. Cuesta más encontrar un mínimo
común denominador, en definitiva un plan de trabajo, en el que
los agentes se encuentren cómodos.
 Otro aspecto clave es el territorio, mucho más importante que en
clústeres manufactureros. Incluso la decisión sobre el ámbito
territorial del clúster es muy compleja y siempre abierta.
15

16. Las 3 P's, o cómo puede funcionar el
dinamismo de la Triple Hélice
 Debido a ese progresivo cambio de roles, la idea del
Partenariado Público Privado (PPP) se ha abierto paso,
demostrando una gran potencialidad.
 Se trata de la manera de poner el dinamismo implícito en la
Triple Hélice en acción.
 Todos los agentes son corresponsables de las acciones, todos
aportan recursos y conocimiento
 Puede afirmarse que una gran mayoría de los clústers exitosos
en el mundo tienden siempre a disfrutar de un adecuado modelo
de Partenariado Público Privado.
 Y en Turismo, no olvidemos: PPP + C
 Que también pudiera decirse: Passion, Power, People
16

17. Es preciso comprender muy bien la legitimidad
de los intereses de cada “stakeholder”
 Los conflictos de intereses son inevitables en los clústeres
turísticos. Sólo a través del respeto mutuo y de la comprensión
de las circunstancias y de la legitimidad de los intereses de los
otros agentes es posible un éxito sostenible
 En todo caso, la significación política de involucrar a la
comunidad en el ámbito turístico es obvia, y su correcta gestión
puede posibilitar un futuro próspero y sostenible para muchas
regiones
17

18. Un clúster turístico exitoso no sigue un diseño
cartesiano
 No basta con un Diagnóstico, FODA, Líneas Estratégicas, Plan de
Acción caídos del cielo
 Se puede ayudar desde el exterior, pero sólo los protagonistas
crearán su propio escenario de éxito o de menos éxito (¡ojo, el
fracaso como gran oportunidad de aprendizaje!)
 Y no es extraño que sea difícil el éxito debido a la tremenda
multiplicidad de agentes y la dificultad de establecer fronteras
claras al clúster turístico
18

19. Un amplísimo elenco de agentes
 El corazón: Las empresas e individuos que directamente viven de
la actividad turística, tales como hoteles, casas rurales,
restaurantes, tour operadores, tiendas, atracciones,
instalaciones deportivas (golf, etc.)
 Empresas relacionadas: Operadores de transporte, taxis,
alimentación y bebidas, agro-industria, etc.
 Otras empresas e instituciones de apoyo: Escuelas de Turismo,
Centros Tecnológicos especializados, Asociaciones de Turismo,
Consejos Provinciales, Regionales o Estatales, Convention
Bureaus, Instituciones del Estado vinculadas a la competitividad,
etc.
 Infraestructuras materiales e inmateriales: Carreteras,
aeropuertos, puertos, líneas telefónicas, calidad de Internet,
seguridad ciudadana, salubridad, etc.
19

20. Cuál es el ámbito en el que más valor se puede aportar
desde un esquema de articulación público-privada?
 Ya que el éxito va a depender de la calidad de las
interrelaciones, de la interacción, de la búsqueda del consenso,
del diálogo, de la confianza, del conocimiento de la realidad
concreta desde el terreno...
 Parece que el ámbito inicial ha de ser el local, en una lógica
“bottom-up”
 Sin olvidar que una visión sistémica que se eleve, sin perder
riqueza, desde lo local a otros ámbitos territoriales más amplios
puede ser decisivo para una articulación realmente exitosa del
fenómeno turístico de un país. Por ejemplo, en el ámbito de la
promoción se consigue más con una ordenación sinérgica a nivel
de Estado o región que de municipio. Se debe atender a los
diferentes niveles de optimización, dependiendo de las
circunstancias.
20

21. Todos juntos podemos, sólo juntos podemos”
(GAIA)
 De aquí a 15, a 20 años, ¿habremos hecho los deberes? (END)
 ¿Tendremos a las personas mejor formadas?
 ¿Ofreceremos verdad y autenticidad a quienes cada vez más las
van a buscar?
 ¿Estaremos ofreciendo más valor a quienes nos visiten a la vez
que vivimos cada vez mejor?
 ¿“Transformaremos” a nuestros visitantes?
 ¿Dejaremos a las generaciones que nos sigan un sector
articulado, integrado, rebosante de capital social, rico en
relaciones y confianza, técnicamente competente y seguro de sí
mismo y de su capacidad para responder a los nuevos desafíos
que se presenten?
21

22. Algunos elementos comunes en las políticas
clúster exitosas en el mundo: Manifiesto de San
Sebastián Mayo 2007
• Sentido de la realidad
• Factor humano
• Cooperación focalizada en retos estratégicos
• Gobernanza eficaz
• Comunicación clara
• Compromiso a largo plazo
• Confianza
• La estrategia es la clave
22

23. Algunas notas finales
• Esto de los clústeres es un trabajo de largo plazo, duro, que necesita paciencia y
no puede realizarse con apresuramiento ni a través de atajos.
• La confianza es muy importante, pero construir la confianza no se logra de la
noche a la mañana.
• No hay magia, hay trabajo, inteligencia y entusiasmo.
• El acierto al elegir las « personas-clúster » en las que apoyar el proceso es
determinante para el éxito.
• Cada región tiene que seguir su propio camino, que dependerá de sus
circunstancias.
• La cooperación ha sido, es y será algo muy difícil de conseguir para todo el
mundo, por lo tanto, no debe haber lugar para el desánimo.
• Y… ¡¡nunca debemos subestimar la importancia del « factor humano »!!
23

24. ¡Muchas gracias por su atención y
su tiempo!
juan.esteban@cnc.gov.do
24