Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài mức độ hài lòng trong công việc, ĐIỂM 8. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. LỜI CẢM ƠN
Sau khoảng thời gian 5 năm là sinh viên học tập dƣới mái trƣờng Đại học, đủ để
em tiếp nhận những kiến thức hữu ích không chỉ trong lĩnh vực chuyên ngành Quản trị
kinh doanh, mà còn bao hàm về các vấn đề xã hội, đạo đức kinh doanh lẫn triết lý làm
ngƣời. Em không biết nói gì hơn ngoài những lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả
Quý Thầy, Cô của trƣờng Đại học Lạc Hồng nói chung và Quý Thầy, Cô ở Khoa
Quản trị Kinh tế - Quốc tế nói riêng, những ngƣời đã tận tình chỉ dạy và truyền đạt
kiến thức không chỉ trong sách vở mà còn trang bị cả kinh nghiệm sống cho em trong
suốt quãng đời sinh viên vừa qua. Đặc biệt là TS. Phạm Công Thắng – ngƣời đã chỉ
bảo, góp ý giúp em trong suốt quá trình nghiên cứu. Em rất biết ơn và cảm kích về sự
nhiệt tình trong giảng dạy của Thầy!
Để hoàn thành bài nghiên cứu này, em cũng xin gởi lời cảm ơn đến các Anh, Chị
ở phòng chức năng đã nhiệt tình giúp đỡ, đặc biệt là TS. BS Phan Huy Anh Vũ –
Giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai đã tạo điều kiện cho em trong việc thu thập
số liệu cho bài nghiên cứu.
Và cuối cùng, con xin gởi lời cảm ơn thân thƣơng nhất đến gia đình, đã luôn là
hỗ trợ và là điểm tựa cho con trong mọi khó khăn. Cám ơn những ngƣời bạn đã luôn
giúp đỡ em một cách nhiệt thành nhất trong thời gian vừa qua.
Kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong mọi
khía cạnh của cuộc sống!
Xin chân thành cảm ơn!
Biên Hòa, tháng 12 năm 2013.
Đặng Phƣơng Hằng

2. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lí do chọn đề tài.................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu..................................................................................... 3
5. Những đóng góp mới từ đề tài ............................................................................ 3
6. Kết cấu của đề tài ................................................................................................ 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG........................................................................................ 5
1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của ngƣời lao động........................................ 5
1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc...................................... 5
1.1.2 Định nghĩa mức đô hài lòng với các thành phần công việc.......................... 6
1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc.......................................................... 6
1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs)...................... 6
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ..................................................................... 9
1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor)................................................. 10
1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor).................................................... 10
1.2.3 Thuyết kì vọng của Vroom...................................................................... 13
1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland.................................... 13
1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner...................................... 14
1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams.......................................................................... 15
1.3. Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc........................... 15
1.4. Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công
việc........................................................................................................................16
1.4.1 Định nghĩa các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc ............ 17
1.4.1.1 Môi trƣờng làm việc (Working Condition)....................................... 17

3. 1.4.1.2 Đặc điểm công việc (Job characteristics)......................................... 17
1.4.1.3 Thu nhập và phúc lợi.......................................................................... 24
1.4.1.4 Lãnh đạo (Supervisor)....................................................................... 19
1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague) ................................................................... 19
1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến ....................................................................... 20
1.4.2 Mô hình nghiên cứu........................................................................................ 20
1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc .............................. 22
1.5. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 23
1.5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................. 23
1.5.2 Quy trình nghiên cứu....................................................................................... 23
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 25
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI BÊNH
VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI................................................................................. 26
2.1. Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện: ....................... 26
2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai: ............................ 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ............................. 28
2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. ........................................ 28
2.2.1 Ban giám đốc............................................................................................. 35
2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện...................................................................... 30
2.2.3 Các phòng chức năng ...................................................................................... 31
2.2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện.......................... 34
2.3 Thực trạng nhân sự và các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ........................................... 35
2.3.1 Thực trạng nhân sự: Cơ cấu lao động tháng 8 năm 2013 ........................... 35
2.3.2 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai............................................ 39
2.3.2.1 Đặc điểm công việc........................................................................... 39
2.3.2.2 Đào tạo và thăng tiến......................................................................... 41

4. 2.3.2.3 Lãnh đạo............................................................................................ 43
2.3.2.4 Đồng nghiệp ...................................................................................... 44
2.3.2.5 Thu nhập và phúc lợi......................................................................... 44
2.3.2.6 Điều kiện làm việc............................................................................. 47
2.4 Đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh Viện Đa
Khoa Đồng Nai: .................................................................................................... 49
2.4.1 Mô tả nghiên cứu: ............................................................................................ 49
2.4.2 Quá trình khảo sát........................................................................................... 49
2.4.2.1 Thiết kế phiếu khảo sát....................................................................... 49
2.4.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo:............................................................ 50
2.4.2.3 Mô tả dữ liệu thu thập đƣợc ............................................................... 52
2.4.3 Mô tả mẫu ........................................................................................................ 52
2.4.4 Đánh giá thang đo và phân tích nhân tố....................................................... 57
2.4.4.1 Đánh giá thang đo............................................................................... 57
2.4.4.2 Phân tích nhân tố................................................................................ 69
2.4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính.................................................................... 72
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI...... 66
3.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Bệnh viện đến năm 2020............ 66
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên
tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. ......................................................................... 66
3.2.1 Nhóm nhân tố về điều kiện làm việc ............................................................. 67
3.2.2 Nhóm nhân tố về thu nhập và phúc lợi.......................................................... 69
3.2.3 Nhóm nhân tố về đào tạo thăng tiến............................................................. 71
3.2.4 Một số giải pháp khác...................................................................................... 72
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3......................................................................................... 73
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 74
KIẾN NGHỊ.............................................................................................................. 75

5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
 BHYT: Bảo Hiểm Y Tế
 BHXH : Bảo Hiểm Xã Hội
 BHTN : Bảo Hiểm Tai Nạn
 BSCK: Bác Sĩ Chuyên Khoa
 CT: Computer Tomography (Máy chụp cắt lớp vi tính)
 DSCK: Dƣợc Sĩ Chuyên Khoa
 ĐVT: Đơn vị tính
 MMTB: Máy móc thiết bị
 MRI: Magnetic Resonnance Imaging (Máy chụp ảnh cộng hƣởng từ hạt
nhân)
 UBND: Ủy Ban Nhân Dân

6. DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng ............................................................ 22
Bảng 2.1: Danh mục đầu tƣ trang thiết bị của Bệnh viện ................................................ 27
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện ............................... 34
Bảng 2.3 – a: Cơ cấu lao động theo giới tính................................................................... 35
Bảng 2.3 – b: Cơ cấu lao động theo độ tuổi..................................................................... 35
Bảng 2.3 – c: Cơ cấu lao động theo thâm niên ................................................................ 36
Bảng 2.3 – d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn...................................................... 36
Bảng 2.3 – e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc.......................................................... 37
Bảng 2.3 – f: Cơ cấu lao động theo thu nhập................................................................... 37
Bảng 2.4: Tình hình tăng giảm nhân sự trong 3 tháng..................................................... 38
Bảng 2.5: Bảng lƣơng tính tới thời điểm tháng 09/2013 ................................................. 45
Bảng 2.6: Diễn đạt và mã hóa quan sát............................................................................ 50
Bảng 2.7 – a: Thống kê mẫu theo giới tính...................................................................... 52
Bảng 2.7 – b: Thống kê mẫu theo độ tuổi........................................................................ 52
Bảng 2.7 – c: Thống kê mẫu theo thời gian làm việc ...................................................... 53
Bảng 2.7 – d: Thống kê mẫu theo vị trí làm việc............................................................. 53
Bảng 2.7 – e: Thống kê mẫu theo trình độ học vấn ......................................................... 54
Bảng 2.7 – f: Thống kê mẫu theo mức thu nhập.............................................................. 55
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định Cronbach’ Alpha cho các thang đo sự hài lòng................ 56
Bảng 2.9: Mô hình tóm tắt sự dụng phƣơng pháp Enter.................................................. 61
Bảng 2.10: Kết quả phân tích phƣơng sai ........................................................................ 61
Bảng 2.11: Kết quả phƣơng trình hồi quy........................................................................ 62

7. DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thống kê mẫu theo vị trí làm việc .................................................. 54
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thống kê mẫu theo trình độ học vấn............................................... 55

8. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ....................................................................... 6
Hình 2.1 Logo của Bệnh viện .......................................................................................... 26

9. DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg....................................................... 10
Sơ đồ 1.2 Thuyết kì vọng của Vroom.................................................................... 11
Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu.............................................................................. 21
Sơ đồ 1.4 Quy trình nghiên cứu............................................................................ 24
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai........................................ 29
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ ban giám đốc Bệnh viện............................................................. 30

10. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nhƣ chúng ta đã biết, Việt nam đang trong thời kì hội nhập với nền kinh tế thế
giới, vì thế nền kinh tế nƣớc ta đang có nhiều chuyển biến. Hội nhập sẽ tạo ra
nhiều cơ hội to lớn cho đất nƣớc phát triển, song song đó thì cuộc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp hay tổ chức ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn để khẳng định vị
thế của mình trên thƣơng trƣờng. Tuy nhiên, để có đƣợc lợi thế cạnh tranh, ngoài
việc đầu tƣ về máy móc, các trang thiết bị hiện đại, trình độ quản lí… thì công tác
quản trị nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong hầu hết các tổ
chức, là yếu tố then chốt cho sự thành công và phát triển của mỗi doanh nghiệp
hay tổ chức.
Ngày nay, với quan điểm con ngƣời là tài sản quý giá nhất, các doanh nghiệp và
tổ chức đã dần có sự thay đổi về cách nhìn nhận tầm quan trọng của ngƣời lao
động. Để nhân viên linh hoạt, sáng tạo, trung thành và có thể dồn hết tâm huyết
vào công việc của mình nhiều hơn, các nhà quản lý doanh nghiệp đã quan sát và
thấy rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một yếu tố
đặc biệt quan trọng. Sự hài lòng thƣờng dẫn đến thành công nghề nghiệp cho nhân
viên và nâng cao giá trị cho các doanh nghiệp. Nhƣng trên thực tế thì đã có không
ít bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công
việc hiện nay tƣơng đối thấp. Tình trạng ngƣời lao động xin nghỉ việc diễn biến
hết sức phức tạp từ lao động trực tiếp cho đến các bộ phận quản lý vì lí do không
hài lòng với công việc của mình, mong muốn tìm một công việc khác tốt hơn.
Theo một cuộc khảo sát của CareerBuilder – Một website việc làm hàng đầu thế
giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang có chiều hƣớng đi lên, tăng trung bình 20%
trong 2 năm gần đây, có sáu trong số mƣời ngƣời đƣợc hỏi đều đang có ý định rời
bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng 2 năm tới [15].
Trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe cũng vậy, Bệnh viện là một tổ
chức tập trung lao động cao, nơi mà sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao

11. 2
động là rất quan trọng cho sự thành công của Bệnh viện cũng nhƣ thành công
trong cuộc sống nghề nghiệp của chính ngƣời lao động. Mỗi ngƣời lao động có
những sở thích và mong muốn khác nhau trong những lĩnh vực, công việc khác
nhau, tùy theo độ tuổi, giới tính, vị trí làm việc...v.v... Điều này đặt ra một câu hỏi
lớn cho các nhà quản lí là làm sao để có thể nâng cao mức độ hài lòng cho nhân
viên của mình, tạo niềm hăng say khi làm việc, duy trì và thu hút các lao động
khác. Làm thế nào để các nhà quản trị biết đƣợc nhân viên của mình bị chi phối
bởi những yếu tố nào? Mong muốn, nguyên vọng của họ là gì? Đây có lẽ là điều
trăn trở lớn đối với các nhà quản lí Bệnh viện.
Trên thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nhiều nƣớc để tìm hiểu vấn đề này nhƣng
đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp thì sự thỏa mãn & hài lòng trong công
việc cũng bị chi phối do nhiều yếu tố khác nhau, xuất phát từ thực tế đó nên tác
giả đã lựa chọn đề tài: “ Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên tại Bệnh viên Đa khoa Đồng Nai” với mong muốn có thể giúp
cho lãnh đạo Bệnh viện xác định đƣợc yếu tố nào tác động nhiều nhất đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện thông qua việc tìm hiểu thực
trạng, khảo sát, đo lƣờng nhằm hiểu thái độ của nhân viên, ý kiến, động lực, sự hài
lòng chung trong công việc của họ và đƣa ra một số giải pháp giúp ban lãnh đạo
Bệnh viện tham khảo để điều chỉnh và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát
Đề tài này đƣợc thực hiện nhằm mục đích đề suất một số giải pháp nhằm
nâng cao sự hài lòng cho ngƣời lao động đang làm việc tại Bệnh viện Đa
khoa Đồng Nai dựa trên các nhân tố tác động.
 Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu cơ sở lí luận về sự hài lòng trong công việc.
 Phân tích thực trạng về sự hài lòng trong công việc tại Bệnh Viện Đa
Khoa Đồng Nai, xác định những nhân tố chủ yếu nào ảnh hƣởng đến sự
hài lòng trong công việc.

12. 3
 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của
các nhóm nhân tố có ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: Khảo sát ngƣời lao động tại Bệnh viện Đa khoa
Đồng Nai bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
 Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
 Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 07/2013 đến tháng 10/2013
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả vận dụng 2 phƣơng pháp chính
 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính
Bƣớc đầu xác định các nhân tố cơ bản thông qua nghiên cứu khám phá,
thảo luận nhóm điều chỉnh.
Tiến hành phƣơng pháp điều tra, trao đổi trực tiếp để có luồng thông tin
khách quan nhất, để từ đó tác giả có đƣợc những phân tích xác thực, bao
hàm về thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Kết hợp với việc tham khảo các tài liệu thứ cấp, điều chỉnh và bổ sung
yếu tố đánh giá. Từ đó, thiết kế và xây dựng phiếu khảo sát.
 Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
Đánh giá mức độ hài lòng bằng cách phát phiếu khảo sát đến tận tay
ngƣời lao động để thu thập các ý kiến cá nhân tại Bệnh viện.
Phân tích các số liệu sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20.0
5. Những đóng góp mới từ đề tài
Đề tài có kế thừa và phát triển thêm từ các quá trình nghiên cứu trƣớc đó để
đề xuất ra các giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viên làm việc tại Bệnh
viện Đa khoa Đồng Nai.
Thông qua thực trạng và kết quả khảo sát sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Bệnh viện, đề tài có thể tạo ra cơ sở cho các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về
vấn đề này, nhằm nâng cao hiệu quả về quản lý, sử dụng nguồn nhân lực y tế,

13. 4
đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân trong thời kỳ Công nghiệp
hóa – Hiện đại hóa đất nƣớc, xác định đúng đắn hơn cho chính sách quản trị
nhân sự tại Bệnh viện.
6. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lí luận về sự hài lòng của ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng và đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của ngƣời
lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Xác định những yếu tố chủ yếu
nào tác động tới sự hài lòng của ngƣời lao động tại Bệnh viện.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng trong công việc tại Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai.

14. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN ĐO LƢỜNG SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm chung về sự hài lòng của ngƣời lao động
Trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu để
xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là các doanh
nghiệp hay tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hay dịch vụ, nhằm
nâng cao thái độ làm việc tích cực và giá trị cho doanh nghiệp, tổ chức của mình. Ở
mỗi công trình nghiên cứu đều sử dụng các khái niệm khác nhau về sự hài lòng,
nhƣng chung quy sự hài lòng đƣợc hiểu và đo lƣờng trên hai khía cạnh: thỏa mãn
chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc.
1.1.1 Định nghĩa mức độ hài lòng chung trong công việc: [1]
 Theo Spector ( 1997) sự hài lòng trong công việc là việc ngƣời ta thấy thích
công việc của họ và các khía canh công việc của họ nhƣ thế nào.
 Theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự hài lòng trong công việc
đƣợc dịnh nghĩa là mức độ của nhân viên yêu thích công việc của họ. Đó là thái độ
dƣạ trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi
trƣờng họ làm việc của họ. Nói đơn giản hơn có nghĩa là môi truông làm công việc
đáp ứng các nhu cầu, giá trị và tích cách lao động thì sự hài lòng trong công việc
càng cao.
 Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay
cảm xúc của nhân viên đó đối với công việc.
 Locke (1976) cho rằng sự hài lòng trong công việc đƣợc hiểu là ngƣời lao
động thích thú đối với công việc của họ.
 Weiss (1967) có khái niệm về sự hài lòng là thái độ về công việc đƣợc thể
hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Với các quan điểm trên thì ta có thể hiểu một cách tổng quát rằng sự hài lòng
của một nhân viên là cảm giác thoải mái, dễ chịu mà công việc mang đến cho họ.

15. 6
Và trong những cách hiểu trên thì khái niệm của Weiss là đƣợc hiểu theo một cách
tổng quát nhất.
1.1.2 Định nghĩa mức đô hài lòng với các thành phần công việc [1]:
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng, phụ cấp…) của họ.
Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa
mãn trong công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc với các khía
cạnh khác nhau của công việc của nhân viên.
Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn, nhƣng nhìn chung sự
thỏa mãn trong công việc đƣợc định nghĩa theo hai khía cạnh đó là: sự thỏa mãn
chung trong công việc và sự thỏa mãn có đƣợc khi ngƣời lao động có cảm giác
thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc
của mình.
1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
1.2.1 Thuyết bậc thang nhu cầu Maslow(Maslow’s hierarchy of Needs) [12]
 NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
Giao trách nhiệm, ủy quyền
Mở rộng công việc.
 NHU CẦU ĐƢỢC TÔN TRỌNG:
Biểu dƣơng, khen thƣởng.
Kêu gọi tham gia.
 NHU CẦU XÃ HỘI:
Tạo không khí thoải mái. Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Xây dựng tinh thần đồng đội [Nguồn: 12]
Cung cấp thông tin.
 NHU CẦU AN TOÀN
Cải tiến điều kiện làm việc.

16. 7
Bảo hộ lao động, chế độ bảo hiểm
 NHU CẦU SINH LÝ:
Tiền lƣơng, tiền thƣởng
Phúc lợi
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này nhƣ sau: Chỉ khi những nhu cầu ở
phía dƣới đƣợc thỏa mãn, thì các nhu cầu ở cấp cao hơn mới đƣợc tiếp tục thể hiện.
 Physiological needs (Nhu cầu sinh lý) [2 – trang 14]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm
cho con ngƣời thoải mái,….Maslow cho rằng: Những nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện
khi các nhu cầu cơ bản đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cao hơn này sẽ thôi thúc,
giục giã làm cho con ngƣời phải nhanh hơn nữa để thỏa mãn các nhu cầu cơ bản
chƣa đạt đƣợc này. Trong thực tế khi chúng ta đau ốm, không khỏe mạnh, đói,
khát…thì những nhu cầu khác sẽ không nghĩ đến và chúng không tất yếu. Và trong
công ty, những nhu cầu này đƣợc thể hiện qua chế độ lƣơng, thƣởng, các khoản
phúc lợi …
 Safety and security (Nhu cầu an toàn, an ninh) [2 – trang 14]
Chúng ta phải luôn đặt câu hỏi rằng: Ta sẽ làm gì tiếp theo khi các nhu cầu cơ
bản đã đƣợc đáp ứng, đã không còn bị các nhu cầu ấy điều khiển suy nghĩ, hành
động? Khi đó con ngƣời sẽ hƣớng lên nhu cầu cao hơn trong tháp nhu cầu của
Maslow đó là nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu này thể hiện trong tể chất lẫn
tinh thần. Nhu cầu này còn đƣợc khẳng định qua các mong muốn trong cuộc sống
hàng ngày, sống trong các khu phố an ninh, ở một xã hội có pháp luật bảo vệ, có
nhà cửa để ở,… Bên cạnh đó nhiếu ngƣời còn tìm kiếm sƣ an toàn về mặt tinh thần
thông qua niềm tin tín ngƣỡng, tôn giáo của bản thân. Các chế độ bảo hiểm xã hội,
chế độ lƣơng hƣu, kế hoach để tiết kiệm, chính sách bảo hộ lao động… cũng chính
là một dạng của việc đáp ứng các nhu cầu về an toàn, an ninh.
Sau khi tìm hiểu về hai cấp bậc trong tháp nhu cầu của Maslow, ta có thể thấy
rằng:

17. 8
Muốn kìm hãm hoặc chặn đứng sự phát triển của một ngƣời nào đó thì
cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu ở bậc thấp nhất của họ.
Trong thực tế, nhiều nhân viên chấp nhận những đòi hỏi vô lý, sự bấc
công vì họ lo sợ khi phản ứng lại thì sẽ bị mất việc, không đủ chi phí
trang trải cho cuộc sống, cho gia đình và cho bản thân mình…
Muốn nhân viên phát triển hơn nữa về khả năng của họ thì trƣớc hết phải
thỏa mãn đƣợc nhu cầu cơ bản của họ nhƣ: Chế độ lƣơng, chế độ đãi ngộ
hợp lý, nhà cửa ổn định…
Khi một ngƣời đang bị sợ hãi, bị đe dọa thì không thể làm việc tốt, khi
một ngƣời dang bị stress thì sẽ không thể phát huy hết những khả năng
vốn có của mình, khi một ngƣời đang bị đói và khát thì sẽ không thể học
và làm việc có hiệu quả,… Do đó, các nhu cầu về an toàn sẽ đƣợc ƣu
tiên so với các nhu cầu đƣợc làm viêc. Các nghiên cứu về não bộ cho
thấy rằng trong các trƣờng hợp bị đe dọa hay sợ hãi về tinh thần và thể
xác, não bộ sẽ tiết ra các hóa chất ngăn cản các quá trình suy nghĩ và làm
việc.
 Love and belonging (Nhu cầu về xã hội) [2– trang 8]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn về một bộ phận, một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu về tinh thần, tình thƣơng.
Nhu cầu này đƣợc Maslow xếp thứ ba trong tháp nhu cầu nhƣng ông cũng nhấn
mạnh rằng nếu nhu cầu này không đƣợc đáp ứng thì nó có thể gây ra những căn
bệnh về tinh thần, làm cho con ngƣời bị stress nặng…
Trong thực tế ở các doanh nghiệp ngày nay, họ thƣờng tổ chức cho nhân viên
của mình tham gia vào các hoạt động cắm trại ngoài trời, tham gia các chƣơng trình
thể thao, tổ chức làm việc nhóm,… để thỏa mãn đƣợc những nhu cấu ở cấp bậc này
và làm cho tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên với hơn. Và những việc làm này
đã đem lại những hiệu quả tốt, làm cho tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên
tốt hơn.

18. 9
 Self - esteem (Nhu cầu đƣợc quí trọng) [2 – trang 9]
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện ở hai cấp độ đó là:
Nhu cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, kính nể thông qua các thành quả của bản thân
và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có sự tự
trọng, sự tự tin về khả năng của bản thân.
 Self - actualization (Nhu cầu đƣợc thể hiện) [2 – trang 9]
Lý do nhu cầu này đƣợc Maslow sắp xếp ở cấp bậc cao nhất là do cấp bậc này
đƣợc hiểu nhƣ sau: Self – actualization as a person’s need to be and do that which th
person “born to do” (Nhu cầu của một cá nhân là mong muốn đƣợc làm chính mình,
đƣợc làm những gì mà mình “sinh ra để làm”). Hay nói cách khác đây là nhu cầu
đƣợc sống đúng với chính mình, đúng với khả năng, đúng với tiềm năng của mình
để làm việc, để khẳng định bản thân, đạt đƣợc vị trí và thành quả trong sự nghiệp,
xã hội.
Từ lý thuyết này chúng ta nhận thấy rằng nếu các nhà quản lý muốn nắm bắt
đƣợc cách thức động viên hợp lý thì cần phải biết đƣợc nhân viên mình ở cấp bậc
nhu cầu nào để có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ. Lý thuyết này đƣợc áp dụng
vào đề tài vì chỉ khi các nhu cầu kể trên đƣợc đáp ứng thì khi đó nhân viên mới cảm
thấy hài lòng trong công việc của họ, đồng thời các cấp bậc nhu cầu trên cũng tƣơng
ứng với các biến đo lƣờng về hài lòng trong công việc của nhân viên.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg [14]
Frederick là nhàn tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố này. Học
thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để xây
dựng học thuyết 2 nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên toán và
kỹ sƣ, chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra đƣợc thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania, Mỹ . Việc chọn lựa hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc
lí giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát
hiện này của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng, đối lập với thõa mãn là bất
mãn. Nhƣng Herzbeg cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà

19. 10
là không bất mãn và đối nghịch với thõa mản không phải là bất mãn mà là không
thỏa mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là nhân
tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố lien quan tới bất mãn
đƣợc gọi là các nhân tố duy trì (Hygien Factors) – nhân tố bên ngoài.
Sơ đồ1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Heizberg
[Nguồn: 11]
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình
liên quan đến hai nhân tố bao gồm:
1.2.2.1 Nhân tố đông viên (motivator factor): [13]
Là các tác nhân của sự hài lòng trong công việc nhƣ:
 Đạt kết quả mong muốn (achievement)
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
 Trách nhiệm (responsibility)
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
 Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth).
1.2.2.2 Nhân tố duy trì (demotivate factor): [13]
Là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, doanh nghiệp bất kỳ, có thể là do các yếu tố sau:
 Chế độ, chính sách của tổ chức đó
 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
 Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng .
 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
làm việc
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
làm việc
Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực
làm việc
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

20. 11
 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung
công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trƣờng làm việc. Ông có các
kết luận:
Yếu tố duy trì: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhƣng nếu không có thì
ngƣời lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng hái hơn, nhƣng
nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thƣờng.
Từ những phân tích trên, Herzberg giúp cho các nhà quản trị lƣu ý và tìm ra
đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và loại bỏ chúng. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc do môi trƣờng làm việc không an toàn, mức lƣơng của
họ quá thấp hay chính sách thăng tiến không công bằng hợp lí. Khi đó, nhà quản trị
cần tìm hiểu và cải thiện mức lƣơng, nâng cao độ an toàn của môi trƣờng làm việc
hay điều chỉnh chính sách thăng tiến hợp lí hơn.
1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom [11]
Tính chất
Kỳ vọng công cụ Hóa tin
Sơ đồ 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom
[Nguồn: 12]
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết
Nỗ lực
(Effort)
Hành động
(Perfomace)
Phần
thƣởng
(Reward)
Mục tiêu
( Goals)

21. 12
định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ
vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hƣớng,…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố
nhƣ:
- Phải có sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng
ngƣời lao động đƣợc nhận sau khi đã nỗ lực.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc, nỗ lực phấn đấu
- Tin tƣởng vào sự công bằng, ngƣời có quyền quyết định thƣởng, phạt.
- Sự minh bạch trong việc ra các quyết định thƣởng, phạt nhân viên.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoá trị
nhƣ:
- Mức quan tâm đến những kết quả, phần thƣởng mà bản thân nhân viên nhận
đƣợc sau khi kết thúc công việc.
- Nỗ lực và khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc, sự nỗ lực trong quá trình làm việc phải tƣơng
xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.

22. 13
1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Meclelland [1 – trang 15]
David C. McClelland, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu
cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá
nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau. Ba
nhân tố hay còn đƣợc gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một ngƣời có nhu cầu thành
tích thƣờng mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực
của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả
công việc của mình một cách rõ ràng. Những ngƣời có nhu cầu thành tích cao có
động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những ngƣời có nhu cầu
thành tích cao nhƣ:
 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
 Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao.
 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation):
Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hƣởng và kiểm
soát các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh (affiliation motivation):
Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì
tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ
dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích cao không
nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ
quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc
tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới
thành công trong quản lý.

23. 14
Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi ngƣời làm việc thì
ngƣời lãnh đạo phải hiểu đƣợc những ngƣời dƣới quyền họ có loại nhu cầu nào
mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động mà vẫn đảm
bảo đƣợc mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực
thành tích của con ngƣời chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ
khó, phức tạp của công việc đối với mỗi ngƣời và phong cách lãnh đạo cần đƣợc
đặc biệt chú ý nếu những ngƣời sử dụng lao động muốn phát huy đƣợc hiệu quả làm
việc của những ngƣời có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi
trƣờng làm việc định hƣớng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt
để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở ngƣời lao động.
1.2.5 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cƣờng của Skinner [16]
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của ngƣời lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh giá
tích cực và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc
những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu ý đánh
giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh đánh giá
không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có 3 loại hành vi
tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện.
+ Khen thƣởng nhân viên: Nhà quản trị sẽ khuyến khích nhân viên lặp lại
những gì họ đã làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định
để đề bạt hay khen ngợi.
+ Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị khiển trách nhân viên về lỗi lầm mà họ mắc
phải. Nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc làm nhƣng anh ta không biết đâu là
công việc nên làm.
+ Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn
này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi đó là sai lầm nhất thời hoặc
không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.

24. 15
1.2.6 Thuyết cân bằng của Adams [16]
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc
những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng
đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua tƣơng quan tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với những nhân viên khác có
hợp lý hay không. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả, công việc đƣợc
thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhân viên nhận biết đƣợc những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả
công việc và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
Một điều khó khăn đối với các doanh nghiệp là ngƣời lao động thƣờng có thói
quen đánh giá cao những cống hiến của bản thân họ và đánh giá cao những phần
thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Do đặc điểm này nên các nhà quản trị phải luôn
quan tâm đến ngƣời lao động không nên ngồi chờ ý kiến của ngƣời lao động hoặc là
cảm thấy yên tâm khi ngƣời lao động không có ý kiến.
1.3 Các nghiên cứu liên quan tới sự hài lòng trong công việc
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
công việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.
Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu
nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết
quả cho thấy rằng ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng
với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp
trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm
thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng
đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. [6 – trang 20]

25. 16
Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa
Kỳ lại cho thấy rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là khá cao
(chiếm 55.8% số ngƣời đƣợc khảo sát) trong khi đó nhóm lao động không có kỹ
năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ có 33.6% ngƣời khảo sát hài lòng với công
việc) [3 - trang 13].
Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) khi đo lƣờng mức độ thỏa mãn của ngƣời lao
động tại công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar đã sử dụng các thành phần bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lƣơng, môi trƣờng làm
việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi. Kết quả nghiên cứu
cho thấy mức độ thỏa mãn chung của công ty là 3.4119 (mức thấp nhất là 1, mức
cao nhất là 5). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn cao hơn mức thỏa mãn chung là:
“đánh giá thực hiện công việc” (3.4721), “đồng nghiệp” (3.6585), “bản chất công
việc” (3.5574). Các nhân tố có mức độ thỏa mãn thấp hơn mức thỏa mãn chung là:
“lãnh đạo” (3.3705), “thu nhập” (3.2596) [2 - trang 66].
Châu Văn Toàn (2009) trong bài luận văn thạc sĩ với đề tài “Các nhân tố ành
hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố
Hồ Chí Minh” đã sử dụng các chỉ số sau: điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo - đồng nghiệp, đặc điểm công việc, thu nhập, phúc lợi.
Sau khi tham khảo các bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc ở các
lĩnh vực khác nhau, ta có thể thấy hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng
sự hài lòng của nhân viên có thể phụ thuộc vào sáu nhân tố nhƣ: sự hài lòng đối với
môi trƣờng làm việc, thu nhập, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công
việc. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này.
1.4 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố hài lòng trong công việc
Qua việc tham khảo các bài nghiên cứu kể trên, dựa vào các kết quả nghiên cứu có
đƣợc và các học thuyết về sự hài lòng trong công việc cùng tình hình thực tế tại
Bệnh viện thì đề tài nghiên cứu này xây dựng đƣợc mô hình hồi qui tuyến tính với
biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung trong công việc và biến độc lập là các yếu tố
tác động đến sự hài lòng trong công việc nhƣ sau:

26. 17
+ Môi trƣờng làm việc
+ Bản chất công việc
+ Lãnh đạo
+ Đồng nghiệp
+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến,
+ Thu nhập và phúc lợi
Các yếu tố này đƣợc xác định là đã tác động đến sự hài lòng trong công việc
của các nhân viên, có thể nói khả năng thuyên chuyển công việc của những ngƣời
lao động sẽ chịu ảnh hƣởng từ sự thay đổi của các yếu tố này.
1.4.1 Định nghĩa các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc
1.4.1.1 Môi trƣờng làm việc (Working Condition)
Là các vấn đề ảnh hƣởng đến cảm nhận của nhân viên về tình trạng ở nơi mà
ngƣời lao động làm việc gồm các yếu tố liên quan đến an toàn, vệ sinh và tiện nghi
nhƣ: vệ sinh môi trƣờng làm việc nhƣ ở các bộ phận, máy móc - trang thiết bị hỗ trợ
tốt cho công việc, có đƣợc đảm bảo an toàn, các yếu tố ánh sáng, nhiệt độ, tiếng
ồn…v…v..
Ở khía cạnh môi trường làm việc, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:
 Nơi làm việc rất thoải mái và sạch sẽ
 Áp lực công việc không cao, khối lƣơng công việc là vừa sức
 Các dụng cụ làm việc và tài nguyên khác đƣợc cung cấp đầy đủ
 Vấn đề an toàn lao động đƣợc đảm bảo
1.4.1.2 Đặc điểm công việc (Job characteristics)
Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G.Oldman (1974) thì
một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự hài lòng chung và tạo đƣợc hiệu quả
công việc tốt nếu công việc có thể thỏa mãn đƣợc các yếu tố nhƣ sử dụng các kỹ
năng khác nhau, nhân viên đƣợc tìm hiểu rõ nội dung công việc một cách cụ thể,
tầm quan trọng của công việc đối với tổ chức hay doanh nghiệp, cung cấp cho nhân
viên một số quyền hạn nhất định để cá nhân đó có thể hoàn thành công việc thuận
lợi và đi đôi và việc chịu trách nhiệm với những quyền hạn mình đƣợc cung cấp,

27. 18
khi công việc hoàn thành phải có sự đánh giá từ các phía khác nhau để rút ra cho
bản thân cũng nhƣ tổ chức, và một nhân tố quan trọng đó là nhân viên phải đƣợc
giao cho công việc phù hợp với năng lực bản thân. [1 - trang 18]
Ở khía cạnh Đặc điểm công việc, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:
 Công việc đƣợc phân bổ hợp lý, đúng chuyên môn
 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân
 Nhân viên hiểu rõ và cảm thấy công việc thú vị
 Thƣờng xuyên nhận đƣợc sự phản hồi về đánh giá công việc
1.4.1.3 Thu nhập và phúc lợi ( Income and benefit)
 Thu nhập:
Đây đƣợc hiểu là số tiền mà mỗi cá nhân, tổ chức , khu vực, quốc gia,…có đƣợc từ
việc làm, việc đầu tƣ, kinh doanh v.v… [1 – trang 17]
Thu nhập đƣợc hiểu trong đề tài nghiên cứu này là số tiền lƣơng hay tiền công
tƣơng ứng với khả năng làm việc mà mỗi cá nhân nhận đƣợc khi họ làm việc cho
doanh nghiệp hoặc tổ chức không bao gồm các khoản bảo hiểm. Ví dụ nhƣ các
khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, các khoản thƣởng định kì và không định kì,
tiền huê hồng …v.v…hoặc lợi ích phát sinh trực tiếp từ công việc mà cá nhân đảm
nhận. Nhƣng cũng không bao gồm các khoản tiền mà họ nhận đƣợc từ những công
việc không liên quan đến doanh nghiệp mà cá nhân họ đang làm.
 Phúc lợi:
Phúc lợi là những lợi ích mà mỗi cá nhân có đƣợc từ công ty của mình ngoài
khoản tiền mà cá nhân đó kiếm đƣợc từ các hoạt động kinh doanh khác của bản
thân. Theo Artz (2008) phụ cấp có một vai trò quan trọng trong việc xác định mức
hài lòng trong công việc. [1 – trang 17]
Ngoài các loại BHXH, BHYT, BHTN theo qui định của chính phủ Việt Nam,
ngƣời lao động có thể hƣởng các loại phúc lợi khác nhƣ các ngày nghỉ phép, nghỉ
bệnh, nghỉ lễ, các chế độ thai sản, các khoản ăn trƣa, khoản trợ cấp… Ngoài ra,
ngƣời lao động hàng năm có thể hƣởng các kì nghỉ du lịch hoặc các hoạt động giải
trí theo chính sách của doanh nghiệp, tổ chức mà họ đang làm.

28. 19
Ở khía cạnh Thu nhập và phúc lợi, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:
 Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả công việc tại Bệnh viện
 Nhân viên hài lòng về tính công bằng trong các chính sách lƣơng, thƣởng và
phúc lợi từ Bệnh viện
 Tiền lƣơng đƣợc trả đầy đủ và đúng hạn
 Phúc lợi từ Bệnh viện hấp dẫn hơn các Bệnh viện khác
1.4.1.4 Lãnh đạo (Supervisor)
Lãnh đạo là ngƣời có vị trí cao trong một công ty hay một tổ chức, trong đề tài
này lãnh đạo có thể là tổ trƣởng tổ sản xuất, giám đốc sản xuất, tổng giám đốc…Sự
thỏa mãn trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ cấp trên so với
nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003),
sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên
(Bellingham, 2004) [2 - trang 23].
Ở khía cạnh Lãnh đạo, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:
 Nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt
 Lãnh đạo là ngƣời có năng lực, tầm nhìn, lãnh đạo tốt
 Lãnh đạo luôn lắng nghe quan điểm và ý kiến của nhân viên
 Lãnh đạo luôn cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho ngƣời lao động
1.4.1.5 Đồng nghiệp (Colleague)
Đồng nghiệp đƣợc hiểu là những ngƣời bạn, cộng sự cùng làm việc chung với
nhau trong cùng một doanh nghiệp hoặc tổ chức. Họ có cùng cảm nhận liên quan
đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp. Có sự phối hợp cùng giúp đỡ nhau trong
công việc. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng có thể làm ảnh hƣởng đến việc
tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc. Hơn nữa, để tạo đƣợc mối quan hệ tốt
với cấp trên, đôi lúc nhân viên cũng cần phải có sự hỗ trợ, giúp đỡ bởi các đồng
nghiệp của mình.
Ở khía cạnh Đồng nghiệp, tác giả sẽ xem xét các vấn đề sau đây:
 Sự hài lòng, thân thiện giữa các đồng nghiệp với nhau khi làm việc
 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ nhau và phối hợp tốt trong công việc

29. 20
 Học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp
1.4.1.6 Đào tạo và Thăng tiến
Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên
quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và
cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng
cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị
trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức
[3 - trang 11].
Đào tạo (Tranning): Là những quá trình học hỏi và bổ sung các kỹ năng cần
thiết qua các khóa học để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Thăng tiến (Promotion): Là sự thay đổi về công việc hay còn gọi là chuyển
công tác. Nhân viên đƣợc điều đi làm việc ở một vị trí khác, quan trọng hơn trong
công ty.
Trong đề tài nghiên cứu này Đào tạo và thăng tiến, tác giả sẽ xem xét dựa trên
các khía cạnh sau đây:
 Đào tạo và định hƣớng công việc cho ngƣời lao động
 Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp trong khi làm việc
 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc đƣợc thực hiện công bằng
 Bệnh viện tạo điều kiện cho ngƣời lao động học tập và phát triển
1.4.2 Mô hình nghiên cứu
Theo nhƣ các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động từ các tác
giả trong và ngoài nƣớc, đánh giá mức độ hài lòng ở các lĩnh vực khác nhau. Nhƣng
nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định đƣợc rằng sự hài lòng trong công
việc của nhân viên có thể phụ thuộc vào sáu nhân tố nhƣ sự hài lòng đối với môi
trƣờng làm việc, thu nhập, thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc.
Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả sẽ sử dụng sáu nhân tố để khảo sát mức độ hài
lòng của ngƣời lao động tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai. Sáu nhân tố đó là: môi
trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp,
cơ hội đào tạo và thăng tiến.

30. 21
 Mô hình nghiên cứu ban đầu đƣợc tóm tắt ngắn gọn nhƣ sau:
1.3: Mô hình nghiên cứu
[Nguồn: 3]
Môi trƣờng làm việc
Đặc điểm công việc
Thu nhập và phúc lợi
Đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Mức độ
hài lòng
trong công
việc của
ngƣời lao
động
Các yếu tố
cá nhân
(giới tính,
tuổi, thời
gian làm
việc, vị trí
làm việc,
trình độ học
vấn và mức
thu nhập).

31. 22
1.4.3 Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng trong công việc
Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng
Nhân tố Chỉ tiêu đánh giá
Điều kiện làm việc Môi trƣờng làm việc sạch sẽ thoải mái
Các dụng cụ và các trang thiết bị làm việc đƣợc cung cấp đầy đủ
Áp lực công việc không cao, khối lƣợng công việc vừa sức bản thân
Bệnh viện đảm bảo đầy đủ các điều kiện an toàn lao động
Đặc điểm công việc Công việc đƣợc phân bổ hợp lý, đúng chuyên môn
Công việc phù hợp với năng lực
Nhận đƣợc sự phản hồi và đóng góp ý kiến từ cấp trên
Công việc thú vị, tôi yêu thích và hiểu rõ công việc đang làm
Thu nhập và phúc lợi Hài lòng về chế độ lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc
Chính sách tăng lƣơng thƣởng đƣợc thực hiên công bằng, thỏa đáng
Tiền lƣơng đƣợc trả đúng hạn và đầy đủ
Phúc lợi hấp dẫn hơn Bệnh viện khác
Lãnh đạo Lãnh đạo đối xử công bằng, không phân biệt
Lãnh đạo có năng lực và tầm nhìn
Luôn quan tâm và hỗ trợ cấp dƣới
Lãnh đạo cung cấp đầy đủ các thông tin trong quá trình làm việc
Đồng nghiệp Đồng nghiệp luôn hòa đồng và thân thiện
Giúp đỡ nhau phối hợp tốt trong công việc
Học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp
Đào tạo và thăng tiến Giới thiệu và định hƣớng công việc rõ ràng
Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc
Công bằng trong chính sách thăng tiến hoặc chuyễn đổi công việc
Có điều kiện học tập và phát triển bản thân
Nguồn: [Tham khảo và điều chỉnh tháng 8/2013]

32. 23
1.5 Quy trình nghiên cứu
Mô tả một cách tổng quan về phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
1.5.1 Phƣơng pháp nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Bệnh viện
đƣợc thực hiện qua việc phối hợp hai phƣơng pháp chính, đó là: nghiên cứu định
tính kết hợp nghiên cứu định lƣợng.
A. Nghiên cứu định tính
Phƣơng pháp này khá hữu dụng, đƣợc sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu ban
đầu. Mục đích của phƣơng pháp này là để phân tích thực trạng, khám phá và điều
chỉnh các yếu tố đánh giá. Bổ sung và xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hài
lòng. Trong phƣơng pháp này, tác giả sử dụng các tài liệu thứ cấp bằng việc tham
khảo và lựa chọn đối tƣợng để tiến hành thảo luận nhóm, tiếp cận để thu thập thông
tin. Các thông tin cần thu thập là phải xác định nhu cầu của những ngƣời đƣợc khảo
sát nhƣ thế nào? Theo họ, yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự hài lòng nhiều nhất? Mong
muốn ở họ là gì? Điều chỉnh những thông tin mới cho phù hợp, từ đó áp dụng cho
việc xây dựng phiếu khảo sát. Phiếu khảo sát trƣớc khi phát ra, có thông qua việc
tham khảo ý kiến của giáo viên hƣớng dẫn và trƣởng phòng nhân sự tại Bệnh viện.
Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên tại Bệnh viện.
B. Nghiên cứu định lƣợng
Phƣơng pháp định lƣợng là sử dụng những kỹ thuật nghiên cứu để thu thập dữ
liệu. Thông tin đƣợc biểu hiện bằng các con số thống kê, bảng biểu và sơ đồ để
trình bày kết quả. Nghiên cứu định lƣợng sử dụng phƣơng pháp thống kê, bắt đầu
với việc thu thập dữ liệu từ bảng khảo sát đã phát cho ngƣời lao động tại Bệnh viện
Đa khoa Đồng Nai. Kết quả của cuộc khảo sát sẽ đƣợc tổng hợp lại, mã hóa và xử
lý bằng phần mềm SPSS 20.0
Phân tích hồi quy và thống kê mô tả xem xét mức độ ảnh hƣởng các nhân tố
đến mức độ hài lòng chung của ngƣời lao động. Từ thực trạng đƣa ra các giải pháp
để cải thiện, nâng cao sự hài lòng cho ngƣời lao động trong công việc.

33. 24
1.5.2 Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 1.4: Quy trình nghiên cứu
[Nguồn: 3]
Xác định các nhân tố tác đông và các biến
của nhân tố
Xây dựng bảng câu hỏi, lựa chon thang đo
và xác định mẫu
Tiến hành khảo sát
Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS
Phân tích và giải pháp
Xác định mục tiêu nghiên cứu

34. 25
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chƣơng này tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng, nêu lên
tổng quan thực trạng và các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng. Dựa trên cơ sở
lý thuyết, tác giả đã xác định đƣợc sáu nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong
công việc bao gồm: Môi trƣờng làm việc, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi,
cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và đồng nghiệp. Trong chƣơng 1, tác giả cũng
đã giới thiệu một số nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về mức độ thỏa mãn trong
công việc của ngƣời lao động để từ đó tạo ra cơ sở cho mô hình nghiên cứu và
phƣơng pháp nghiên cứu, là tiền đề cho các bƣớc phân tích chuyên sâu, thực hiện
mục tiêu cuối cùng là đƣa ra một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng cho ngƣời
lao động làm việc tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai.

35. 26
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TẠI BÊNH VIỆN ĐA KHOA ĐỒNG NAI
2.1. Tổng quan quá trình thành lập và phát triển của Bệnh Viện:
2.1.1 Giới thiệu tổng quát về Bệnh Viện Đa Khoa Đồng Nai:
 Bệnh viện Đa Khoa Đồng Nai đƣợc thành lập vào năm 1902 với các tên nhƣ:
Bệnh viện Phạm Hữu Chí, Bệnh viện Biên Hòa. Qua từng bƣớc xây dựng và mở
rộng, tháng 5/ 1980 theo quyết định của UBND tỉnh Đồng Nai, sát nhập thêm một
cơ sở điều trị là Bệnh viện cán bộ Trung Cao. Đến tháng 1/1985 Bệnh viện tách
khoa Lao ra để thành lập Bệnh viện lao của Tỉnh.
 Địa chỉ: Số 397, Đƣờng 30/4, phƣờng Quyết Thắng, thành phố Biên Hòa,
Đồng Nai.
Tel: (0613) 822 549
Fax: (0613) 948 296
Website: https://dnh.gov.vn
Giám đốc: TS. BS. Phan Huy Anh Vũ
Mã số thuế: 3600360539 cấp ngày 15/12/1988
Vốn điều lệ: 40.000.000.000đ Hình 2.1: Logo của Bệnh viện
 Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Đồng Nai là Bệnh viện đa khoa cấp Tỉnh loại I theo
xếp loại của Bộ Y tế. Bệnh viện đƣợc giao nhiệm vụ khám và chữa bệnh cho nhân
dân Tỉnh nhà với tổng cộng 730 giƣờng nội trú, hơn 1000 Cán bộ viên chức lao
động bao gồm 2 tiến sĩ y khoa, 13 thạc sĩ, 7 chuyên khoa II, 54 Chuyên khoa I.....
Đƣợc sự quan tâm và chỉ đạo sâu sát của Tỉnh ủy, UBND Tỉnh Đồng Nai và Sở Y
tế Đồng Nai, vừa qua Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai đƣợc UBND Tỉnh phê duyệt lên
hạng I theo xếp hạng của Bộ Y tế. Nguồn thu chủ yếu của Bệnh viện là kinh phí Bộ
Y tế cấp và viện phí (bao gồm một phần viện phí qua cơ quan BHYT)
 Cho đến nay Bệnh viện đƣợc UBND Tỉnh đầu tƣ các trang thiết bị mới khá
đầy đủ và hiện đại nhƣ: hệ thống phẫu thuật nội soi, máy tán sỏi ngoài cơ thể, máy
soi chụp X quang C-Arm, siêu âm màu, chụp nhũ ảnh. Cộng thêm chủ trƣơng Xã

36. 27
hội hóa, từ năm 2006 Bệnh viện bắt đầu mua sắm thêm một số thiết bị máy móc
đắt tiền nhƣ máy CT mô phỏng, máy chụp cộng hƣởng từ MRI, CT scanner 128 lát
cắt, máy xạ trị gia tốc tuyến tính... góp phần nâng cao năng lực chuẩn đoán và điều
trị, phát huy hiệu quả trong công tác khám và chữa bệnh cho ngƣời dân Tỉnh.
Bảng 2.1: Danh mục đầu tƣ trang thiết bị của Bệnh viện
Đvt: 1000đ
Năm đầu tƣ Tên MMTB Vốn đầu tƣ
2006 Máy CT + X quang 5.785.000.000
2007 Máy siêu âm 4 chiều 1.324.000.000
2008 Máy MRI 10.912.000.000
2009 Máy tán sỏi + CT 128 26.880.000.000
Máy xạ trị ung thƣ 41.940.000.000
Tổng cộng 86.841.000.000
[Nguồn: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
 Với vị trí là Bệnh viện tuyến Tỉnh, Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai là nơi thực
hành của các học viên trƣờng đại học Y Dƣợc TPHCM, trƣờng cao đẳng Y tế
Đồng Nai và trƣờng dạy nghề số 8. Bệnh viện thực hiện đào tạo và chỉ đạo tuyến
dƣới về chuyên môn, kỹ thuật, tổ chức thực hiện nghiên cứu khoa học hằng năm.
Trong những năm qua, Bệnh viện luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn,
không ngừng nâng cao chất lƣợng điều trị và phục vụ. Ngoài các hoạt động xã hội
khác, Bệnh viện còn thành lập quỹ hỗ trợ bệnh nhân nghèo bị ung thƣ với tổng số
tiền quyên góp xây dựng quỹ là 1400 trăm triệu đồng.
 Năm 2011, Bệnh viện đã khởi công xây dựng Bệnh viện mới với 3 cổ đông
sáng lập bao gồm: Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai góp 40%; Công ty CP Kỹ thuật &
Vật liệu Xây dựng (COTEC) góp 42%; Công ty Cổ Phần Đầu tƣ & Phát triển Nhà
đất COTEC (COTECLAND), mã chứng khoán CLG góp 18%. Với vốn điều lệ là
270 tỷ đồng.

37. 28
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
Hoạt động của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai gồm các lĩnh vực sau:
- Khám và điều trị các bệnh nội khoa và ngọai khoa. Siêu âm, lấy mẫu và trả
kết quả xét nghiệm. Thực hiện siêu âm, X quang, chụp MSCT, nội soi, khám bảo
hiểm…cho các đối tƣợng.
- Khám các chuyên khoa lẻ: Tai – Mũi – Họng; Răng – Hàm – Mặt; khoa sản
và mắt.
- Tƣ vấn miễn phí khám bệnh và thông tin về sức khỏe.
- Thực hiện nghiên cứu khoa học, thực hiện các đề tài cao học, nghiên cứu sinh
hoặc các đề tài cấp Bộ, cấp Nhà nƣớc…
Ngoài ra, Bệnh viện còn tổ chức khám sức khỏe và chứng nhận sức khỏe cho
các cá nhân, tập thể, đơn vị theo quy định của nhà nƣớc bao gồm:
+ Khám sức khỏe tuyển dụng
+ Khám sức khỏe định kỳ
+ Khám sức khỏe thi bằng lái.
Bệnh viện còn thực hiện khám giám định sức khỏe và giám định pháp y khi
Trung Tâm Giám định Pháp Y hoặc Hội đồng Giám định Y Khoa của tỉnh trƣng
cầu.
2.2 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai.
Tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai cơ cấu tổ chức đƣợc chia thành nhiều phòng
ban và các chuyên khoa. Mỗi phòng ban và chuyên khoa thực hiện chức năng của
mình và phối hợp với các bộ phận khác để đảm bảo hoạt động của Bệnh viện đƣợc
đồng bộ và thông suốt. Cụ thể cơ cấu của Bệnh viện bao gồm: Ban giám đốc, các
chuyên khoa và các phòng chức năng.

38. 29
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
Nguồn: [Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ]
2.2.1 Ban giám đốc
Ban giám đốc Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai là bộ phận ngƣời đứng đầu Bệnh
viện, giữ vai trò chỉ đạo toàn Bệnh viện và giao trách nhiệm, quyền hạn cho các bộ
phận chức năng và các phòng khoa. Đảm nhận các trách nhiệm :
 Giám đốc
+ Thực hiện quản lý các công tác đào tạo, tổ chức cán bộ và quản lý bộ phận
Dƣợc của Bệnh viện.
+ Quản lý ngân sách và trực tiếp ra các quyết định khen thƣởng.
+ Trực tiếp tuyển dụng và chuyển loại.
+ Xây dựng kế hoạch, những chính sách và những mục tiêu cho từng thời kỳ.
 Phó giám đốc:
+ Hỗ trợ Giám đốc trong công tác điều hành mọi hoạt động của các chuyên
khoa và phòng chức năng, đƣợc phân công phụ trách quản lý ở hai khối lâm sàn và
cận lâm sàn.

39. 30
+ Xây dựng, triển khai các liên kết, công tác nghiên cứu, chỉ đạo tuyến, quản
lý chất lƣợng và dịch vụ. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
+ Đại diện Giám đốc tổ chức điều hành và xử lý các công việc của Bệnh viện
trong phạm vi đƣợc ủy quyền hoặc khi không có GĐ tại Bệnh viện.
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ Ban giám đốc Bệnh viện
Nguồn: [Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai ]
2.2.2 Các chuyên khoa tại Bệnh viện
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai Bao gồm 32 chuyên khoa nhƣ sơ đồ tổ chức, các
nhân viên y tế nhƣ bác sĩ, dƣợc sĩ, điều dƣỡng, nữ hộ sinh, hộ lý, kỹ thuật viên, thực
hiện cấp cứu, khám và điều trị nội trú, ngoại trú các bệnh về nội khoa, ngoại khoa,
ung bƣớu, sản phụ khoa và các chuyên khoa khác.
 Nội khoa gồm có các khoa chuyên sâu nhƣ: nội tim mạch, thần kinh- nội
tiết, tiêu hóa, hô hấp và khoa nhiễm.
 Ngoại khoa gồm có các khoa chuyên sâu nhƣ: ngoại tổng quát – lồng ngực,
ngoại thần kinh, ngoại chấn thƣơng chỉnh hình và ngoại tiết niệu...
 Các chuyên khoa điều trị các bệnh về mắt, tai mũi họng, răng hàm mặt.
 Khoa y học hạt nhân và khoa ung bƣớu: điều trị các bệnh ung thƣ và ung
bƣớu khác.

40. 31
 Bệnh viện có các khoa cận lâm sàng nhƣ: huyết học, hóa sinh, vi sinh,
chuẩn đoán hình ảnh, thăm dò chức năng, nội soi giải phẩu bệnh với trang thiết bị
hiện đại, phục vụ cho việc chuẩn đoán phát hiện bệnh.
 Khoa y học cổ truyền để điều trị các bệnh theo phƣơng pháp đông y, khoa
vật lý trị liệu – phục hồi chức năng hỗ trợ điều trị chức năng cho bệnh nhân.
Bệnh viện có 9 phòng mổ đƣợc trang bị máy móc hiện đại để thực hiện các ca phẩu
thuật ngoại khoa và chuyên khoa, các phẩu thuật kỹ thuật cao nhƣ vi phẩu, nội
soi…
2.2.3 Các phòng chức năng
Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai hiện có tất cả 9 bô phận các phòng chức năng đặt
dƣới sự chỉ đạo trực tiếp, quản lý của Ban giám đốc Bệnh viện.
 Phòng tổ chức cán bộ:
 Trƣởng phòng: BS CK1 Lê Thị Phƣơng Trâm
Đây là phòng nghiệp vụ chịu trách nhiệm về tổ chức thực hiện công tác tổ
chức cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ nhƣ:
+ Thi tuyển, sắp xếp và đào tạo nhân lực.
+ Tổ chức thực hiện công tác quản lý hồ sơ lý lịch, xây dựng lề lối và quan hệ
công tác giữa các khoa, phòng trình Giám đốc Bệnh viện xét duyệt. Nắm tình hình,
tâm tƣ nguyện vọng của mọi thành viên.
+ Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, tổ chức thực hiện các chế độ
chính sách của ngành Y tế đối với mọi thành viên và ngƣời bệnh tại Bệnh viện. Tổ
chức phòng trào thi đua, các đợt học tập thời sự, văn hóa, ngoại ngữ để nâng cao y
đức, thái độ phục vụ và tinh thần trách nhiệm.
+ Phối hợp với các khoa phòng chức năng đề xuất với Ban giám đốc Bệnh
viện giải quyết các vấn đề về ngƣời bệnh thuộc chính sách xã hội.
 Phòng kế hoạch tổng hợp:
 Trƣởng phòng: BSCK1 Phạm Long Thắng

41. 32
Phòng kế hoạch tổng hợp có chức năng tổng kết đánh giá các công tác chuyên
môn, hƣớng dẫn các khoa, phòng lập kế hoạch thực hiện các hoạt động của Bệnh
viện nhƣ:
+ Tổ chức đào tạo cho các thành viên trong Bệnh viện và tuyến dƣới. Theo
dõi, đôn đốc, đánh giá hiệu quả thực hiện kế hoạch quy chế Bệnh viện.
+ Tổ chức điều phối công tác giữa các khoa, phòng trong Bệnh viện và công
tác hợp tác quốc tế theo kế hoạch của Bệnh viện và theo quy định của nhà nƣớc
nhằm nâng cao hiệu quả công tác khám và chữa bệnh.
+ Đảm bảo việc lƣu trữ, thống kê, khai thác hồ sơ bệnh án. Tổ chức công tác
trực toàn Bệnh viện. Định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị báo cáo Giám đốc và
cơ quan cấp trên.
 Phòng điều dƣỡng
 Trƣởng phòng: CN Đoàn Thị Bông
+Chịu trách nhiệm điều động, đôn đốc kiểm tra bộ phận điều dƣỡng, nữ hộ
sinh, kỹ thuật viên và hộ lý. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề cho các
bộ phận trên.
+ Lập kế hoạch mua sắm dung cụ y tế, vật tƣ cho công tác chăm sóc và phục
vụ ngƣời bệnh. Kiểm tra công tác vệ sinh chống nhiễm khuẩn tại các buồng bệnh và
các khoa.
+ Phối hợp với điều dƣỡng trƣởng khoa tổ chức bình bệnh án tháng/lần.
 Phòng tài chính – kế toán
 Trƣởng phòng: CN Lê Thị Thu Vân
Phòng Tài chính – kế toán là phòng nghiệp vụ đặt dƣới sự lãnh đạo trực tiếp từ
giám đốc Bệnh viện và chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc toàn bộ các hoạt động Tài
chính – kế toán của Bệnh viện nhƣ: dự toán ngân sách kế hoạch thu chi tất cả các
nguồn thu để báo cáo quyết toán, thực hiện các nghiệp vụ kế toán lao động tiền
lƣơng, chế độ chính sách vật tƣ, tổ chức xây dựng mức chi tiêu cho từng hoạt động
cụ thể tại Bệnh viện.
Phòng Tài chính – kế toán đƣợc chia thành 3 bộ phận:

42. 33
- Bộ phận ngân sách: Quản lí các nguồn thu, khoản chi một cách chặt chẽ
đúng chế độ, hoạch toán đúng mục lục ngân sách
- Bộ phận Viện phí và Bảo hiểm: các khoản thu liên quan tới viện phí và bảo
hiểm sẽ đƣợc tập trung quản lý tại phòng Tài chính – kế toán.
- Bộ phận kho: Quản lí nhập xuất đúng chế độ
 Phòng Hành chính quản trị
 Trƣởng phòng: BS CKII Hồ Thanh Phong.
Phòng hành chính quản trị là 1 phòng chức năng đảm nhận công tác hậu cần,
phục vụ gián tiếp cho công tác khám chữa bệnh. Đảm bảo về công tác hậu cần cho
Bệnh viện nhƣ:
+ Đảm bảo thông suốt về thông tin liên lạc. Cung cấp và sữa chữa các vấn đề
liên quan đến điện nƣớc cho các hoạt động tại Bệnh viện.
+ Thực hiện chế độ văn thƣ bảo mật, lập kế hoạch mua sắm và quản lý vật tƣ y
tế, thiết bị, văn phòng phẩm, đồ vải…đảm bảo kho hàng tốt, cấp phát kịp thời.
 Phòng Vật tƣ – Thiết bị y tế
Trƣởng phòng: DSCKI Võ Thị Thanh Thảo
Chiu trách nhiệm mua sắm, thay thế, sữa chữa trang thiết bị y tế toàn Bệnh
viện. Quản lý việc nhập, cấp phát tại kho trang thiết bị, vật tƣ y tế.
 Phòng chỉ đạo tuyến
 Trƣởng phòng: BSCKII Ngô Thanh Nguyên
Phòng có chức năng chính là Công tác chỉ đạo tuyến, dự án phát triển hợp tác
quốc tế. Đào tạo và chuyển giao công nghệ cho tuyến dƣới trong phạm vi phân công
chỉ đạo của Bộ Y tế và tham mƣu về Hợp tác Quốc tế với các tổ chức cho các dự án
về cơ sở hạ tầng, cung cấp trang thiết bị máy móc và Nghiên cứu khoa học.
 Phòng Công nghệ thông tin
 Trƣởng phòng: ThS. Nguyễn Văn Phi
Trƣớc đây phòng công nghệ thông tin là một bộ phận của phòng kế hoạch tổng
hợp và hành chánh quản trị với tên gọi là tổ vi tính. Đƣợc thành lập từ năm 2009
với các chức năng thống kê, khai thác thông tin bệnh nhân ngoại trú. Quản lý duy trì

43. 34
hoạt động ổn định của hệ thống mạng, đảm bảo kết nối thông tin giữa các khoa và
chịu trách nhiệm sữa chữa các trang thiết bị văn phòng.
2.2.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Bệnh viện
ĐVT: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Chênh lệch
2011-2010
Chênh lêch
2012-2011
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
Tuyệt
đối
Tỷ lệ
Doanh thu 32.872 33.751 35.622 879 3% 1.871 6%
Chi phí 9.203 17.166 16.777 7.963 87% - 389 -2%
Lợi nhuận 23.669 16.585 18.845 - 7.084 -30% 2.260 14%
[Nguồn: Phòng Tài chính kế toán - Bệnh viện Đa Khoa Đồng Nai 2012]
Nhận xét: Qua bảng hình hoạt động sản xuất kinh doanh trên, ta thấy doanh
thu của Bệnh viện tăng đều qua các năm, nhƣng lợi nhuận lại giảm, đặc biệt là năm
2011 lợi nhuận giảm 30% trong khi đó chi phí tăng đến 87% so với năm trƣớc,
tƣơng ứng với giá trị 17.166 tỷ đồng. Nguyên nhân đƣợc biết là do từ năm 2010
lƣợt khám tăng cao nên trong năm 2011, Bệnh viện đã nâng cao số lƣợng giƣờng
nội trú và đầu tƣ thêm các trang thiết bị hiện đại phục vụ nâng cao chất lƣợng khám
chữa bệnh. Bên cạnh đó, giá thuốc và vật tƣ y tế cũng đồng loạt tăng cao nhƣng tiền
khám dịch vụ lại không tăng nên kéo theo lợi nhuận giảm mạnh trong 2 năm 2011
và 2012.

44. 35
2.3 Thực trạng nhân sự và các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng trong
công việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
2.3.1 Thực trạng nhân sự: Cơ cấu lao động tháng 8 năm 2013
 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.3- a: Cơ cấu lao động theo giới tính
Giới tính Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Nam 419 40%
Nữ 613 60%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai lực lƣợng điều dƣỡng và hộ lí chiếm tỷ lệ
cao nên cơ cấu lao động theo giới tính chủ yếu là nữ, do đó nữ chiếm tới 60% còn
nam chỉ chiếm 40% trên tổng số lao động.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.3- b: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Độ tuổi Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Dƣới 30 tuổi 265 26%
30 – 40 tuổi 364 35%
40 – 50 tuổi 320 31%
Trên 50 tuổi 83 8%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Tính tới thời điểm này tổng số nhân viên tại Bệnh viện là 1032 ngƣời, trong đó
lực lƣợng lao động trẻ dƣới 30 tuổi chiếm tới 26%, là nguồn lao động dễ dàng tiếp
thu các ứng dụng khoa học kỹ thuật nhanh chóng, nhƣng lại thiếu kinh nghiệm
chuyên môn trong công tác y tế. Độ tuổi từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 35%, từ 40
tuổi đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn với 31%, còn từ 50 tuổi trở lên chỉ có 8% .

45. 36
 Cơ cấu lao động theo thâm niên
Bảng 2.3- c: Cơ cấu lao động theo thâm niên
Thâm niên Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Dƣới 1 năm 103 10%
Từ 1 đến 5 năm 235 23%
Từ 5 đến 10 năm 204 20%
Trên 10 năm 490 47%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Dựa vào số liệu trên bảng, những nhân viên có thâm niên dƣới 1 năm chiếm tỷ
lệ thấp chỉ với 10%. Trong khi đó, những nhân viên có thâm niên dƣới 10 năm
chiếm 43% (trong đó từ 1 đến 5 năm chiếm 23%, từ 5 năm đến 10 năm chiếm 20%).
Còn lại là lực lƣợng nhân viên nòng cốt chiếm tỷ lệ cao nhất 47% với thời gian làm
việc trên 10 năm.
 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.3 - d: Cơ cấu lao động trình độ học vấn
Trình độ học vấn Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Lao động phổ thông 137 13%
Trung cấp, cao đẳng 570 55%
Đại học trở lên 325 32%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất là trình độ trung cấp và cao đẳng với 61%.
Trong đó nhân viên có trình độ từ đại học trở lên cũng chiếm tới 32% còn lại là lao
động phổ thông gồm 13%. Theo tính chất công việc thì nguồn nhân lực tại Bệnh
viện có trình độ tƣơng đối cao, vì vậy cần phải có nhiều chính sách đãi ngộ và tạo
điều kiện phát triển để giữ chân ngƣời lao động.

46. 37
 Cơ cấu lao động theo phòng ban làm việc
Bảng 2.3 - e: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc
Vị trí làm việc Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Bác sĩ 237 23%
Điều dƣỡng 475 46%
Nhân viên văn phòng 70 7%
Kỹ thuật viên 42 4%
Hộ lí 135 13%
Khác 73 7%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Với cơ cấu lao động này, lực lƣợng điều dƣỡng viên, hộ sinh viên chiếm tỷ lệ
cao gấp đôi so với lực lƣợng bác sĩ. Tỷ lệ bác sĩ/điều dƣỡng viên theo quy định của
Bộ Y tế là 1/3 hoặc 1/3,5 nên ta có thể thấy Bệnh viện tƣơng đối thiếu cán bộ điều
dƣỡng. Lực lƣợng hộ lí cũng chiếm 13%, còn lại là nhân viên các khối văn phòng,
kỹ thuật viên và thành phần khác với tỉ lệ lần lƣợt là 7%, 4% và 7%. Các thành phần
khác bao gồm tổ bảo vệ, giữ xe, tài xế cấp cứu và chuyển viện.
 Cơ cấu lao động theo thu nhập
Bảng 2.3 - f: Cơ cấu lao động theo thu nhập
Thu nhập Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Dƣới 3 triệu đồng / tháng 58 6%
Từ 3 – 5 triệu đồng / tháng 320 32%
Từ 5 – 9 triệu đồng / tháng 435 42%
Trên 9 triệu đồng / tháng 209 20%
Tổng số 1032 100%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Thu nhập của nhân viên Bệnh viện tính tới thời điểm tháng 8 năm 2013 dao
động từ 3 – 9 triệu là chiếm đa số (trong đó từ 3 triệu tới 5 triệu chiếm 32%, từ 5

47. 38
triệu tới 9 triệu chiếm 42%) mức thu nhập trên 9 triệu đồng / tháng chiếm 20%. Đây
là thu hập hàng tháng của nhân viên bao gồm tiền lƣơng căn bản, tăng ca, tiền
thƣởng và các phụ cấp khác nhƣng vẫn có 6% dƣới 3 triệu đồng / tháng.
 Tình hình tăng giảm nhân sự trong 3 tháng
Bảng 2.4: Tình hình tăng giảm nhân sự trong 3 tháng
Năm
Tổng số
lao động
Nghỉ việc Tỷ lệ Tuyển mới Tỷ lệ
2011 1045 40 3.83% 57 5.45%
2012 1062 63 5.93% 30 2.82%
8/2013 1032 54 5.23% 80 7.75%
[Nguồn: Phòng nhân sự - Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai]
Trong khoảng thời gian từ năm 2011 trở lại đây, do số lƣợng bệnh nhân đến
khám và chữa bệnh ngày càng tăng, tổng số lần khám chữa bệnh ngoại trú tăng đều
qua các năm. Từ năm 2006 tổng số lƣợt khám là 478.260 lƣợt khám/năm đến năm
2012 tổng số lƣợt khám là 750.127 lƣợt/năm. Số giƣờng nội trú thực kê tăng hàng
năm từ 600 giƣờng trong năm 2006 lên 940 giƣờng năm 2012. Do đó, nhu cầu về
nhân sự tại Bệnh viện cũng tăng lên đáng kể, đến cuối năm 2012 số lƣợng nhân viên
đã là 1062 ngƣời. Mức này, một phần thể hiện tốc độ phát triển của Bệnh viện để
kịp thời đáp ứng nhu cầu khám và chữa bệnh của ngƣời dân; một phần cho thấy
định hƣớng chiến lƣợc phát triển lâu dài qua việc phát triển lực lƣợng lao động, xây
dựng đội ngũ nhân viên, cán bộ y tế có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao.
Số lƣợng nhân viên đặc biệt là cán bộ y tế tuyển hàng năm nhiều, cụ thể trong
năm 2011 tuyển 57 lao động cho nhiều chuyên khoa và phòng ban; năm 2012 tuyển
dụng 30 lao động; đến tháng 8/2013 tuyển dụng thêm 60 lao động cộng với sự bổ
sung 10 bác sĩ đào tạo từ nƣớc ngoài về. Nhƣng số lƣợng nhân sự nghĩ việc hoặc
chuyển ra ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Trong số những nhân viên
nghĩ việc, có ngƣời đã có thời gian dài làm việc và có bề dày kinh nghiệm. Trong 3
năm gần đây tỷ lệ nghĩ việc ngày càng tăng, tới tháng 8/2013 số lƣợng ngƣời nghĩ
việc là 54 nhân viên trong đó có 36 nhân viên điều dƣỡng và bác sĩ nghĩ việc ra làm

48. 39
cho các Bệnh viện khác, 9 bác sĩ xin nghĩ để du học nƣớc ngoài... Đó là thống kê sơ
bộ số lƣợng nhân viên có kỹ năng cao, nhiều kinh nghiệm và đã có thời gian dài
cống hiến cho Bệnh viện. Bên cạnh đó, số lƣợng nhân viên ở các tổ bảo vệ, giữ xe,
tài xế Bệnh viện cũng thay đổi liên tục, hàng năm phải tuyển dụng thêm để đảm bảo
lực lƣợng phục vụ Bệnh nhân.
Hiện nay, việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trên thị trƣờng lao động nói
chung và tại Bệnh Viện Đa khoa Đồng Nai nói riêng. Cụ thể, sự thay đổi lực lƣợng
lao động trung cấp và cao đẳng không những ảnh hƣởng nhiều đến Bệnh viện mà
vấn đề chính còn nằm ở sự biến động của lực lƣợng lao động có năng lực, kinh
nghiệm làm việc ở các chuyên khoa, có thể họ là những ngƣời đã làm việc cho Bệnh
viện trong thời gian dài 5-10 năm, cũng có những nhân viên chỉ mới làm việc trong
Bệnh viện khoảng dƣới 3 năm nhƣng năng lực và những đóng góp cho Bệnh viện là
rất lớn. Đối với những trƣờng hợp nhân viên gắn bó lâu dài với Bệnh viện xin nghĩ
việc sang làm ở các Bệnh viện khác có mức lƣơng và điều kiện làm việc tốt hơn, thì
vấn đề họ nghĩ việc là một quyết định khó khăn. Việc này gây ra sự thiếu hụt nhân
nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn và phải mất thời gian để đào tạo lại cho lực
lƣợng mới tuyển đó. Bệnh viện phải tuyển dụng lao động mới, điều này gây tốn
kém về thời gian và chi phí ảnh hƣởng đến hoạt động khám và điều trị bệnh của
Bệnh viện. Hơn nữa, sự ra đi của những nhân viên này không chỉ ảnh hƣởng đến kết
quả kinh doanh mà nó còn trực tiếp ảnh hƣởng đến những nhân viên khác đang làm
việc tại Bệnh viện gây tâm lý hoang mang, cũng nhƣ tƣ tƣởng tìm việc mới.
2.3.2 Phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Bệnh viện Đa khoa Đồng Nai
2.3.2.1 Đặc điểm công việc
Nghề Y – nghề của lòng nhân ái, là một nghề cao quý, đƣợc xã hội trân trọng
thông qua danh xƣng Thầy thuốc, nghề Y còn gắn liền với thuật ngữ quan trọng mà
xã hội thƣờng gọi là Y ĐỨC. Hiện nay, đã có nhiều tổ chức thiện nguyện, nhiều tu
sĩ đến làm không công ở các Bệnh viện trên thế giới đã thể hiện rõ lòng yêu nghề,

49. 40
niềm say mê đối với công việc cứu chữa ngƣời. Những cán bộ nhân viên y tế tại
Bệnh viện Đa Khoa Đồng Nai luôn đƣợc yêu cầu phải không ngừng học tập nâng
cao trình độ chuyên môn, rèn luyện y đức, nỗ lực từng ngày để cứu ngƣời. Từ tấm
lòng lƣơng y nhƣ từ mẫu, yêu nghề mà nảy sinh ra những đức tính cần thiết của các
nhân viên y tế nhƣ tận tình, cẩn trọng, chu đáo khi chăm sóc bệnh nhân và trong
những trƣờng hợp nguy kịch thì luôn chịu khó, chịu khổ, chấp nhận hy sinh, nỗ lực
hết mình để cứu vớt tính mạng ngƣời bệnh. Đây cũng nhƣ một sự đặc trƣng của
ngành Y.
Đây cũng là ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe nên đòi hỏi cán bộ nhân
vên phải có trình độ chuyên môn cao và lòng yêu nghề. Tính chất công việc tại
Bệnh viện khá phức tạp, tế nhị, khẩn trƣơng, liên quan trực tiếp đến tính mạng con
ngƣời, nên mỗi một sơ sót nhỏ có thể dẫn đến hậu quả có khi không thể khắc phục
đƣợc. Cƣờng độ lao động cao, có tính khẩn trƣơng và ý thức trách nhiệm trƣớc tính
mạng ngƣời bệnh và dƣ luận xã hội. Đặc biệt là đội ngũ bác sĩ và các điều dƣỡng
trƣởng phải giỏi chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Những yêu cầu trên sẽ đƣợc học
hỏi qua các khóa huấn luyện ngắn của Bệnh viện cho từng bộ phận hoặc từ đồng
nghiệp. Trong thời gian học việc, nhân viên y tế sẽ đƣợc hƣớng dẫn hoặc quan sát
nhân viên cũ làm việc để nắm bắt các công việc mình cần làm một cách nhanh nhất.
Tuy nhiên, nhân viên ở các bộ phận chức năng sẽ có thời gian 3 tháng thử việc tại
Bệnh viện. Trong thời gian này, nhân viên phải hoàn thành các chỉ tiêu mà Bệnh
viện đề ra. Nếu hoàn thành tốt sẽ kí hợp đồng làm nhân viên chính thức của Bệnh
viện thời hạn 1 năm. Trong thời gian 1 năm đó, nếu nhân viên hoàn thành tốt công
việc của mình sẽ đƣợc kí hợp đồng tiếp tục, nhƣng nếu không hoàn thành tốt sẽ bị
Bệnh viện thanh lý hợp đồng trƣớc thời hạn. Mỗi khoa phòng đều có chức năng và
nhiệm vụ chuyên môn riêng nhằm hỗ trợ cho việc phát hiện và điều trị bệnh vì vậy
sẽ có những cách thức làm việc khác nhau, do đó việc giải thích các quy trình chăm
sóc bệnh, cách thức, công đoạn làm việc của mỗi phòng khoa chiếm một ý nghĩa
quan trọng. Vấn đề giải thích các chuyên môn của mỗi khoa nên đƣợc tiến hành vào
thời gian đầu khi nhân viên mới vào Bệnh viện chứ không nên để nhân viên làm