Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn đồ án tốt nghiệp với đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nhật Cường, cho các bạn tham khảo

1. 1
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG
MẠI VÀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT NHẬT CƯỜNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : NGUYỄN NGỌC HUYỀN
MÃ SINH VIÊN : A13276
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2012

2. 2
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình thực tập và nghiên cứu làm khóa luận tại công ty TNHH TM &
DVKT Nhật Cường, em đã nhận thấy những mặt còn hạn chế cũng như những điểm
mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Vấn đề quản trị
nguồn nhân lực một cách hiệu quả vẫn còn là một điều khá khó khăn cho các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện nay bởi tính chất phức tạp cũng như tính trừu
tượng trong quản lý.
Việc hiểu rõ bản chất của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp cũng như hoàn thiện được công tác này thông qua một số giải pháp được
đề xuất sẽ làm cho chất lượng nhân viên tại công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
được tăng cao, đồng thời cũng làm cho hệ thống cửa hàng của công ty phát triển.
Do tính phức tạp của vấn đề cũng như năng lực học vấn và nhận thức vấn đề của
em còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự chỉ bảo từ thầy cô cũng như sự đóng góp của các bạn để hoàn thiện hơn nữa
đề tài của mình.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo – Th.S Lê Thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ em hoàn thành khóa luận.
Thang Long University Library

3. 3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm vừa qua, cùng với tiến trình hội nhập của nước ta vào các định chế khu
vực và trên thế giới, với định hướng phát triển kinh tế đất nước từ nay đến năm 2020, các
doanh nghiệp đang phải đương đầu với nhiều thách thức lớn, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực dịch vụ. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay
gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp
cần phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng và chất
lượng. Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và
một trong số đó là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một mặt giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng để
người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc
thường ngày và chuẩn bị để thực hiện tốt hơn những công việc trong tương lai. Mặt khác, xây
dựng tốt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng sẽ là một lợi thế lớn cho doanh
nghiệp để có thể thu hút và duy trì một lực lượng lao động có tay nghề cao.
Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động (ĐTDĐ), công ty trách
nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ kỹ thuật Nhật Cường cần phải đảm bảo nguồn lao động
năng động, có sáng tạo và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Tuy nguồn nhân lực hiện nay
tại Công ty vẫn đảm bảo nguồn cung về số lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại
nhưng do năng lực và trình độ của người lao chưa được cao dẫn đến hiệu quả hoạt động của
nguồn nhân lực chưa thực sự thể hiện đúng như tiềm năng vốn có. Vì vậy, công ty cần phải
hiểu rõ thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, từ đó, xây dựng những chính sách và
chương trình đào tạo và phát triển nguồn lao động sao cho phù hợp với những mục tiêu mà
Công ty đã đề ra trong ngắn hạn và cả trong lâu dài.
Vì lý do đã trình bày ở trên mà em lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường.”
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
 Hiểu rõ những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
 Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TM & DVKT Nhật Cường.
 Đánh giá những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TM & DVKT Nhật Cường.
3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường giai đoạn 2009 – 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

4. 4
Phương pháp nghiên cứu đề tài đó là sử dụng kênh thông tin sơ cấp và kênh thông tin thứ
cấp cho bài viết.
Các thông tin đều được trích nguồn, dẫn dắt.
5. Nội dung khóa luận
Khóa luận bao gồm ba chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
TM & DVKT Nhật Cường.
Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường.
Thang Long University Library

5. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Bất kì tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, còn sức lao
động được hiểu là toàn bộ thể lực và trí lực của mỗi con người.
Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ
của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, phụ thuộc vào
độ tuổi, giới tính.
Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, khả năng sáng tạo, tài năng,
quan điểm, lòng tin, nhân cách con người.
Như vậy, nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con
người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.
Theo TS. Nguyễn Thanh Hội, nguồn nhân lực được định nghĩa là: “Nguồn nhân
lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh
nghiệp, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình
lao động.”1
Nói cách khác, nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp,
vì vậy phải tiến hành quản lí nguồn nhân lực như một yếu tố đầu vào quan trọng của mỗi
doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế thuật ngữ quản lí nhân lực hay quản lí nguồn nhân lực đều được
hưởng giống nhau về bản chất và được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức trong quá trình lao động: “Quản lí nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lực, thần kinh, bắp thịt) giữa
con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,
năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu
của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
Dựa vào chính nội dung của hoạt động quản lí nguồn nhân lực thì “Quản trị nguồn
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các điều
kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức”.
1
Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Nguyễn Thanh Hội – NXB Thống Kê Hà Nội – 1998.

6. 6
Dưới góc độ là một trong các chức năng của cơ bản của quá trình quản lí: quản lí
nguồn nhân lực bao gồm từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ
chức.2
Tóm lại, khái niệm chung chất nhất của quản lí nhân lực được hiểu như sau: “Quản
trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi
điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức đó”.3
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba chức năng chính đó là thu hút, phát triển và
duy trì.
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một trong những chức năng quan trọng nhất trong công tác
quản trị nguồn nhân lực nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ
chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Chúng ta có thể hiểu giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều đề cập đến
một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kĩ năng mới và thay đổi các
quan điểm, nhận thức, kĩ năng thực hiện công việc cá nhân.
 Giáo dục:
Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm để cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo
léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định vượt ra ngoài công
việc hiện hành.
 Đào tạo:
Đào tạo được hiểu các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng nhiệm vụ của mình.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kĩ năng của
một các nhân đối với công việc hiện tại, vì thế đào tạo còn được gọi là đào tạo kĩ năng.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện
những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
2
Giáo trình “Quản trị nhân sự” – Tác giả Trần Kim Dung – NXB Giáo Dục Hà Nội – 2011.
3
Slide bài giảng “Quản trị nhân lực” – Th.S Vương Thị Thanh Trì – Đại học Thăng Long.
Thang Long University Library

7. 7
 Phát triển:
Phát triển là các hoạt động nhằm vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
con người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu
tổ chức khi tổ chức thay đổi và phát triển.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Chúng ta có thể so sánh giữa đào tạo và phát triển như sau:
Bảng1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4.Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kĩ
năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương
lai
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nhân lực – Th.s Vương Thị Thanh Trì)
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cần được quan
tâm đúng mức trong tổ chức, trong đó có ba lí do chủ yếu là:
 Thứ nhất, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay chính là đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
 Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
 Thứ ba, đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào hay quy mô như thế nào, việc đào tạo
phát triển nhằm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp, luôn mang lại những lợi ích đáng
kể cho doanh nghiệp, chúng ta có thể chia ra hai nhóm lợi ích sau:
Những lợi ích hữu hình bao gồm: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian,
tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Những lợi ích vô hình như: cải thiện thói quen làm việc, cải tiến thái độ và hành vi
thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên
phát triển, nâng cao hình ảnh trên thương trường.

8. 8
Đào tạo phát triển đem lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp, biểu hiện cụ thể ở
các mặt sau đây:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
Đào tạo phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và chất lượng,
hiệu quả thực hiện công việc như: làm việc nhanh chóng và chính xác hơn, sáng tạo
trong công việc, giảm nguyên vật liệu thừa, giảm tai nạn lao động... Một lực lượng lao
động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận, giảm chi phí trong những hoạt động của mình.
 Đào tạo phát triển làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên
Công nhân viên trong doanh nghiệp cấp bậc khác nhau, cương vị, bối cảnh khác
nhau nhưng số đông ai cũng mong muốn được bồi dưỡng, tự hoàn thiện, từ đó phát
huy tiềm năng của mình để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Đây là một đặc trưng
của nền kinh tế thị trường và xã hội thương nghiệp hiện đại, các nhà quản lí phải thừa
nhận và coi trọng đặc trưng này. Nhu cầu tự trọng, tự thể hiện bản thân một khi được
thoả mãn sẽ chuyển đổi thành động lực sâu sắc và bền bỉ thúc đẩy công tác, nâng cao ý
chí của người lao động trong doanh nghiệp.
Nắm vững kiến thức và kĩ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và lạc quan
về công việc, điều này giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và
góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.
Đào tạo phát triển còn kích thích sự yêu thích công việc và mở ra cho mỗi cá nhân
những cơ hội thăng tiến đòi hỏi sự phát huy hết tiềm năng, năng lực cá nhân. Khi tinh
thần làm việc, hợp tác trong doanh nghiệp bị suy giảm, thành tích nghiệp vụ không
cao, nếu kịp thời có phương án đào tạo phát triển phù hợp sẽ cải thiện được tình trạng
này và mang lại lợi ích rất lớn.
 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực góp phần ổn định tổ chức
Đào tạo phát triển chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lí, chuyên môn kế cận: giúp cho
nhân viên có được những kĩ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho
các cán bộ quản lí, chuyên môn khi cần thiết.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm
việc, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ nhanh
thích ứng với môi trường làm việc mới.
Đào tạo phát triển tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và
doanh nghiệp mà thể hiện là niềm tin, mong muốn gắn bó lâu dài và xây dựng doanh
nghiệp phát triển vững mạnh.
Thang Long University Library

9. 9
 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kĩ
thuật vào doanh nghiệp
Việc đào tạo phát triển tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có
khả năng thích nghi với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường
kinh doanh.
Trong thời đại mà công nghệ thông tin và các nguồn tri thức phát triển như vũ bão
cùng với xu hướng giao lưu hợp tác toàn cầu như ngày nay, một nhu cầu tất yếu là
doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và thay đổi, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng lạc hậu, tạo điều kiện áp dụng các
tiến bộ kĩ thuật, áp dụng các phương pháp quản lí mới.
 Việc đào tạo phát triển giúp rút ngắn thời gian học hỏi của người lao động và
giám sát người lao động
Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao
công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là đều khá quan trọng. Ngày
nay khi cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân
viên hoàn thành công việc trong thời gian ngắn nhất và đào tạo phát triển là giải pháp
ưu việt.
Khi nắm được kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc
một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó
người quản lí có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược
hơn là cho những công việc phụ hàng ngày.
Ngoài ra, đào tạo phát triển còn mang lại những lợi ích khác như: giải quyết các vấn
đề mâu thuẫn nội bộ, nhân viên ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng, nhanh
chóng phát hiện sai sót từ nhà cung cấp, xúc tiến xây dựng văn hoá doanh nghiệp, …
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng được
thể hiện ở chỗ: tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa
người lao động và công việc hiện tại và tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng
phát triển của công nhân viên, tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới để
phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải dựa trên các nguyên tắc sau:
 Nguyên tắc coi trọng khả năng phát triển của con người: Con người sống hoàn
toàn có năng lực để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng
phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của
doanh nghiệp cũng như các cá nhân. Con người luôn có sự thích nghi cao đối

10. 10
với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì
nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ con người là một vấn đề tất yếu.
 Nguyên tắc coi trọng giá trị riêng của mỗi người. Mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng sáng tạo và đóng góp
sáng kiến.
 Nguyên tắc kết hợp lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức.
Những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên,
khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ
chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá
trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại
những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển. Mặt khác những mong muốn
của người lao động qua đào tạo phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ
hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng
góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có
liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo, các
thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
 Nguyên tắc coi trọng công tác đào tạo phát triển trong tổ chức: Đào tạo phát
triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu
quả nhất.
 Để hoạt động đào tạo và phát triển đạt được hiệu quả cao, mỗi doanh nghiệp
đều phải xây dựng cho mình một tiến trình đào tạo khoa học, phù hợp vợi tình
hình cụ thể của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động đào tạo phát triển phải đầu tư một khoản
nhất định, muốn đảm bảo chắn chắc khoản đào tạo ấy đem lại kết quả có giá trị phải
thiết kế và tổ chức chu đáo các hoạt động đào tạo phát triển.
1.3. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển
Việc xây dựng một chương trình đào tạo phát triển có thể được thực hiện qua 04
giai đoạn sau:
1.3.1. Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo phát triển của doanh nghiệp phải kết hợp chặt chẽ với quy hoạch
chiến lược của doanh nghiệp và thực tiễn quản lí của doanh nghiệp, đây là mấu chốt
thành bại trong công tác bồi dưỡng của doanh nghiệp.
Trước khi thực hiện đào tạo, để đào tạo phục vụ đắc lực cho doanh nghiệp, công
việc phải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải đào tạo phát triển không, nói
cách khác bước này chính là xác định tính cần thiết của hoạt động đào tạo.
Bước này chính là việc xác định khi nào? bộ phận nào? cần phải đào tạo kỹ năng
nào cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa
Thang Long University Library

11. 11
trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần
thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động. Trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải:
Tìm hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban
trong doanh nghiệp.
Xác định khoảng cách giữa kết quả công việc mong muốn và kết quả thực tế mà nhân
viên đạt được: Nhân viên còn có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?
Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách này, có thể có các nguyên nhân cần đào
tạo như:
 Thiếu kĩ năng
 Thực hiện công việc không tốt
 Do yêu cầu của công nghệ mới, sản phẩm mới, công việc mới.
 Do yêu cầu của khách hàng
 Do các tiêu thức để đánh giá kết quả công việc cao lên.
 Quyết định sẽ đào tạo nhân viên những kiến thức và kĩ năng gì
Như vậy chúng ta có thể thấy bản chất của xác định nhu cầu đào tạo như sau:
Nhu cầu đào tạo = Thành tích công tác lí tưởng – thành tích công tác thực tế
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Tác giả Trần Kim Dung)
Các cấp độ phân tích nhu cầu đào tạo trong tổ chức
 Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp: liên quan đến việc xác định tính phù hợp
của hoạt động đào tạo phát triển với chiến lược kinh doanh của tổ chức, xác
định các nguồn lực sẵn có, sự đồng tình - ủng hộ của các cấp lãnh đạo, của
đồng nghiệp đối với các hoạt động đào tạo.
 Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thông
Mức độ hiện thực Nhu cầu đào tạo Trạng thái lí tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực hiện có của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác
thực tế của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác
lí tưởng của nhân viên

12. 12
qua phân tích hoàn cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng
đến nhu cầu đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó
trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài
hạn của doanh nghiệp đối với công nhân viên.
 Phân tích công việc: để đào tạo nhằm đúng người, đúng việc, phải hiểu rõ yêu
cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn hoàn
thành công việc có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi dưỡng
tương ứng. Phân tích nhu cầu công việc bao gồm việc xác định tầm quan trọng
của công việc và các trình độ, kĩ năng, kỹ xảo cần phải chú trọng trong công tác
đào tạo để người lao động thực hiện tốt công việc đó. Bởi vậy, phân tích nhiệm
vụ có thể giúp cho việc bồi dưỡng, xác định triển khai bồi dưỡng bằng hình
thức và phương thức nào.
 Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên: công việc này sẽ giúp cho việc xác
định ai là người cần được đào tạo.
Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vị quy định là tiêu
chuẩn đo lường nhu cầu đào tạo cá nhân, mức độ hiệu quả thành tích công tác thực tế
trước mắt của người lao động, là cơ sở để quyết định xem cá nhân đó có cần được đào
tạo hay không. Nếu có một khoảng cách tồn tại giữa hiệu quả thành tích thực tế thì có
nghĩa là phải tiến hành đào tạo đối với nhân viên đó.
Nhân tố đánh giá hiệu quả thành tích của nhân viên bao gồm thành tích thực tế
trong công việc, chất lượng công việc, phương pháp làm việc, hiệu suất làm việc, …
Công việc tiếp theo là phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu
quả thành tích, có phải do thiếu trình độ - kĩ năng - khả năng hay là do các vấn dề liên
quan đến việc tạo động lực hoặc thiết kế công việc chưa hợp lí.
Bước tiếp theo là xác định ai sẽ là người cần đào tạo và quyết định cuối cùng là xác
định ai là người sẵn sàng để được đào tạo.
Thang Long University Library

13. 13
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên
(Nguồn: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Tác giả Trần Kim Dung)
Phương pháp sử dụng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể là:
 Sử dụng bảng hỏi
 Phỏng vấn
 Quan sát
 Sử dụng các kết quả trong biểu đánh giá công việc
Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động
đào tạo, bước tiếp theo là sẽ xem xét các yếu tố để lên kế hoạch và chuẩn bị cho công
tác đào tạo.
1.3.2. Giai đoạn lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo phát triển
Trong quá trình lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo tổ chức sẽ phải tiến hành
thực hiện các công việc sau:
 Xác định mục tiêu đào tạo
 Tìm hiểu những hình thức đào tạo
 Xem xét những yếu tố như nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để lựa chọn
hình thức đào tạo phù hợp
 Vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo
 Đạt được sự cam kết của những người có liên quan
1.3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo chính là việc xác định:
 Các kĩ năng cụ thể sẽ được đào tạo
 Thời gian đào tạo
 Số người được đào tạo
Vấn
đề
hiệu
quả
Phân
tích
nguyên
nhân
Mục tiêu không rõ
Thiếu tri thức hoặc
kĩ năng
Thiếu điều kiện
hoàn cảnh
Thiếu ý nguyện và
thái độ
Tri thức
Kỹ thuật
Thái độ

14. 14
 Xác định ai là người đào tạo: cán bộ đào tạo là những người trong công ty hay
là thuê từ các tổ chức bên ngoài?
 Tính thường xuyên trong việc tổ chức các lớp đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo
và đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo. Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia
làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục
tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể.
Định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc
độ công nhân viên, tức là có thể thực hiện được, viết thành văn rõ ràng tường tận,
không mang tính trừu tượng chung chung.
Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART (viết tắt
5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh):
Specific (Cụ thể): các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều
mà tổ chức mong muốn. Điều này có nghĩa là một chương trình đào tạo cụ thể phải
nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện công việc và các
tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm việc gì và làm như thế nào?
Measurable (Đo lường được): Mục đích của công tác đào tạo là giúp tổ chức đo
lường được thành công, tức là các mục tiêu phải viết ra sao cho tổ chức có thể đo
lường được một cách dễ dàng.
Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lí những gì
mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Ví dụ như không thể đặt mục tiêu
đậu trong kì thi cấp bằng lái xe ngay sau một hai ngày học cho một người vốn chưa
từng lái xe bao giờ. Mục tiêu đạt được cần rất nhiều yếu tố như: thời gian, tài chính,
người giảng dạy tốt, trang thiết bị, …
Relevant (Có liên quan): các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặt nội dung của
chương trình đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn
công việc mà người học đảm nhiệm.
Timebound (Hạn định thời gian hợp lí): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà
nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.3.2.2. Xác định đối tượng đào tạo
Giai đoạn này tổ chức cần thực hiện công việc lựa chọn người cụ thể để đào tạo,
dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác
dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.3.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Thang Long University Library

15. 15
Nội dung đào tạo phụ thuộc vào:
 Mục tiêu đào tạo
 Thời gian khoá đào tạo
 Nhu cầu của người được đào tạo, của tổ chức
 Trình độ, kinh nghiệm của người đào tạo
Hầu hết các chương trình đào tạo cho nhân viên bao gồm đào tạo trong công việc
(O.J.T) và đào tạo ngoài công việc (Off.J.T).
Đào tạo ngoài công việc: đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc thường được
thực hiện bên ngoài nơi làm việc với những sự chỉ dẫn trong lớp học. Đào tạo ngoài
công việc sẽ rất hiệu quả trong việc truyền đạt các kiến thức kĩ năng cơ bản cho một
nhóm lớn những người lao động.
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: với những công việc phức tạp, có tính đặc
thù, các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị
dành riêng cho học tập. Phương pháp này gồm 2 phần lí thuyết và thực hành.
 Ưu điểm: Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lí
thuyết và thực hành.
 Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập, tốn kém.
Cử đi học ở các trường chính quy: Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở
các trường dạy nghề hoặc quản lí do các Bộ, Ngành, Trung ương tổ chức.
 Ưu điểm: Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ
phận, được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức, lí thuyết, thực
hành, chi phí không cao khi cử nhiều người đi học.
 Nhược điểm: Tốn kém và tốn thời gian.
Các bài giảng, hội nghị và hội thảo: trong buổi giảng bài hay hội nghị, học viên sẽ
thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm
 Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng.
 Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.
Đào tạo từ xa: người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian.
 Ưu điểm: Cung cấp cho học viên một lượng lớn và cập nhập thông tin trong
nhiều lĩnh vực khác nhau, người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập,
đáp ứng nhu cầu học viên ở xa trung tâm đào tạo.
 Nhược điểm: Chi phí cao, đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn, thiếu sự
trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.

16. 16
Đào tạo trong công việc: đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo hiệu quả, cơ bản nhất, nó hỗ trợ bổ
sung cho các hình thức đào tạo ngoài công việc. Đây là phương pháp rất hiệu quả
trong việc truyền đạt kiến thức và kĩ năng liên quan trực tiếp đến công việc thông qua
hình thức tiếp cận trực tiếp của một người hướng dẫn tại nơi làm việc. Nhóm phương
pháp này bao gồm:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích của người
dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ từng bước: quan sát, trao đổi, học hỏi
và làm thử cho tới khi thành thạo.
 Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kĩ năng cần thiết được dễ
dàng, không cần trang thiết bị và phương tiện riêng cho học tập.
 Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng các trang thiết bị.
Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu từ học lí thuyết rồi làm việc dưới sự hướng
dẫn của công nhân lành nghề một vài năm cho tới khi lành nghề(dạy nghề một cách
hoàn chỉnh).
 Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công tác thực tế, việc
học được dễ dàng hơn, được trang bị một lượng lớn các kiến thức, kĩ năng.
 Nhược điểm: Mất nhiều thời gian, chi phí lớn, có thể không liên quan trực tiếp
tới công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo: thông qua sự kèm cặp chỉ đạo của những nhà quản lí giỏi hơn
hoặc cố vấn.
 Ưu điểm: Việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng, có
điều kiện làm thử các công việc thật.
 Nhược điểm: Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ, học viên
có thể chỉ được học phương pháp làm việc không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: chuyển người quản lí từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều
lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
 Ưu điểm: Cho người lao động những kinh nghiệm rộng ở nhiều lĩnh vực khác
nhau, tạo ra những cách nhìn khác nhau, những nhu cầu khác nhau cho người
lao động, tạo ra cơ hội cho các ý tưởng mới, các kĩ năng và các chuyên gia mới
xuất hiện.
Thang Long University Library

17. 17
 Nhược điểm: yêu cầu phải điều chỉnh công việc một cách thường xuyên, can
thiệp cào quá trình hoạt động khác của doanh nghiệp, đôi khi dẫn đến tình trạng
“đối phó” hơn là học tập, cũng có thể xem như là một sự đe doạ đối với công
việc của người lao động.
1.3.2.4. Dự tính chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Chi phí cho đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm
chi phí cho việc học và việc dạy.
Chi phí trực tiếp bao gồm: tiền lương cho người được đào tạo, thù lao cho giáo
viên, chi phí giáo trình, tài liệu học tập, chi phí thuê địa điểm, khấu hao máy móc, chi
phí sinh hoạt phát sinh…
Chi phí gián tiếp chính là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài
nguyên và thời gian dùng cho việc đào tạo nên không thể dụng cho các hoạt động khác
hay cính là chi phí cơ hội của việc tiến hành đào tạo.
Khi các chi phí này vượt quá kinh phí cho phép thì cán bộ phụ trách đào tạo phải
có các điều chỉnh cho phù hợp như giảm số lượng người được đào tạo, thay đổi các
cán bộ đào tạo.
1.3.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người đang làm việc trong tổ chức hoặc thuê
ngoài. Tổ chức nên kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu
năm trong tổ chức, việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với những kiến thức
mới, đồng thời không xa rời thực tiễn doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập
huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết
định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp
một đội ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng cao để đảm bảo cho việc đào tạo được
thành công.
Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy
đảm nhiệm những vai trò khác nhau như: giáo viên giảng dạy chuyên ngành, chuyên
gia kĩ thuật chuyên ngành, giáo sư và học giả của viện nghiên cứu khoa học, lãnh đạo
chủ quản các ban ngành, chuyên gia tư vấn công tác ở mọi phương diện, … . Những
người này có năng lực, kiến thức, kĩ năng và sở trường ở những phương diện khác
nhau, có thể hoàn thành được nhiệm vụ đào tạo.
Bước cuối cùng của giai đoạn này là doanh nghiệp thực thi kế hoạch, đảm bảo các hoạt
động đào tạo được tiến hành. Doanh nghiệp phải linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức
cũng như phương pháp đào tạo, theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết.
Một khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị hoàn tất, các hoạt động hoàn tất sẽ bắt đầu.

18. 18
1.3.3. Giai đoạn thực hiện kế hoạch
Ở giai đoạn này doanh nghiệp cần thực hiện những hoạt động sau:
 Thực thi kế hoạch
 Đảm bảo các hoạt động được tiến hành
 Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo
 Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết
1.3.4. Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo
Mục đích của việc thực hiện đánh giá kết quả là:
 Đánh giá quá trình đào tạo phát triển có đạt được mục tiêu đề ra không;
 Tìm hiểu phản ứng của người học đối với chương trình đào tạo như thế nào;
 Người học tiếp thu được những kiến thức và kĩ năng gì;
 Những kết quả mà doanh nghiệp có được từ đào tạo;
 So sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo để từ đó lựa chọn ra khoá
đào tạo tốt nhất;
 Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả đào tạo còn bao gồm việc lưu giữ số liệu về đào
tạo, ghi ra những điểm cần cải thiện khi tổ chức những chương trình đào tạo
trong tương lai, …
Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả đào tạo:
 Thứ nhất, nguyên tắc tính mục tiêu là nguyên tắc quyết định đảm bảo cho hoạt
động đánh giá có được định hướng chính xác. Các nhân viên tham gia đánh giá
phải có nhận thức chung về quan điểm giá trị của tổ chức, điều đó yêu cầu nhân
viên đánh giá không được quên mục đích đào tạo và yêu cầu cơ bản của đánh giá.
 Thứ hai, nguyên tắc tính phù hợp lẫn nhau: công tác đánh giá phải phù hợp với tư
liệu chủ đề, phù hợp với phương châm giảng dạy, trình độ người được bồi dưỡng.
 Thứ ba, việc đánh giá phải khả thi tức là phải dễ thực hiện, thao tác và tiếp thu,
phí tổn và thời gian cần thiết cho đánh giá phải hợp lý…
 Thứ tư, đánh giá phải là một quá trình liên tục, thường kì.
 Thứ năm, đánh giá phải đảm bảo tính khách quan tức là nhân viên đánh giá khi
kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá nhất định phải giữ thái độ thực sự cầu thị, bỏ mọi
phỏng đoán chủ quan, phản ánh chân thực hiệu quả khách quan của đào tạo.
Người đảm nhận công tác đánh giá có thể là:
 Tự bản thân người lao động.
 Tập thể người lao động.
 Thủ trưởng cơ quan.
 Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự.
Thang Long University Library

19. 19
 Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự án
của cơ quan và cá nhân có liên quan).
Các phương pháp để đánh giá chương trình đào tạo
 Sử dụng phiếu câu hỏi: là cách thông thường nhất để biết được thông tin phản
hồi của những người được đào tạo đối với các khoá đào tạo.
 Sử dụng các bài trắc nghiệm hoặc các bài kiểm tra để đánh giá được chất lượng
khoá đào tạo.
 Phỏng vấn: Các chương trình có thể được đánh giá bằng cách lấy ý kiến của
học viên và giáo viên sau khoá đào tạo để có được các thông tin phản hồi nhằm
rút kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Việc phỏng vấn này có thể được thực
hiện một cách chính thức hoặc phi chính thức
Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo qua 4 mặt dưới đây:
 Phản ứng của nhân viên đối với chương trình đào tạo: họ có thích hay không?
Có cho rằng lần đào tạo này rất có ích cho mình không? Họ có thấy cần phải cải
tiến chỗ nào không?
 Trình độ kĩ năng của công nhân viên so với trước khi đào tạo: họ có nắm bắt
được nhiều tri thức hơn không? Học được những nguyên lí, kĩ năng cần học
như mong muốn không?
 Hiệu quả cá nhân: đánh giá tay nghề chủ yếu là hành vi công tác của công nhân
viên sau đào tạo có được cải thiện không? Có vận dụng tốt hơn những tri thức,
kĩ năng học được trong đào tạo hoặc thái độ trong giao tiếp có hoà nhã thân
thiện hơn không?
 Hiệu quả tổ chức: Có thể thông qua các chỉ tiêu như suất sự cố, suất sản phẩm
hợp cách, sản lượng, lượng tiêu thụ, giá thành, lợi nhuận và số lượng khách
hàng khiếu nại…để xác định phương án đào tạo đã có ảnh hưởng tốt đến vận
hành sản xuất của doanh nghiệp hay không?
Như vậy, đánh giá kết quả đào tạo còn bao gồm cả việc đánh giá ảnh hưởng của
chương trình đào tạo đến kết quả làm việc sau này của người học, cũng như ảnh hưởng
đến kết quả chung của tổ chức.
Chúng ta cũng có thể tổng hợp lại trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát
triển bằng sơ đồ dưới đây:

20. 20
Sơ đồ 1.3. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển
(Nguồn: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Tác giả Trần Kim Dung)
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động cần thiết, lâu dài và có tính
chiến lược, đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của
những yếu tố sau:
 Môi trường công nghệ
Nền kinh tế thế giới đang phát triển với tốc độ cao với sự bùng nổ của cách mạng
khoa học kỹ thuật. Để tiến kịp với sự phát triển của thế giới các doanh nghiệp phải có
chiến lược đào tạo con người nắm bắt được những thành tựu mới nhất của công nghệ,
sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao.
Mặt khác người lao động để duy trì được cuộc sống của mình cũng phải không
ngừng nâng cao tay nghề của mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó làm
cho kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với sự cố gắng, nỗ
lực của cả doanh nghiệp và người lao động.
 Môi trường chính trị - Pháp luật
Môi trường chính trị ổn định giúp cho doanh nghiệp và người lao động yên tâm sống, làm
việc và học tập tốt hơn. Lúc đó công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đạtđược hiệu quả cao.
1.
Xác định nhu
cầu đào tạo
2.
Lên kế
hoạch và
chuẩn bị
4.
Đánh giá
hiệu quả đào
tạo
3.
Thực hiện kế
hoạch
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài
Thang Long University Library

21. 21
Chủ trương chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của
doanh nghiệp nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói
riêng. Nhà nước có nhiều công cụ để thực hiện mục tiêu phát triển kinh tế xã hội, thực
hiện công bằng xã hội trong đó có chính sách về tạo việc làm cho người lao động góp
phần xoá đói giảm nghèo.
Những chính sách này đã được thể qua bằng pháp luật giúp các doanh nghiệp dễ
dàng thực hiện làm cho đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao.
 Môi trường kinh tế
Đất nước ta đang trong giai đoạn chuyển sang nền kinh tế thị trường với sự hội
nhập ngày càng sâu rộng, nhu cầu của người dân ngày càng cao. Một trong những nhu
cầu đó là mong muốn có thu nhập cao hơn, vị trí tốt hơn trong xã hội thì việc nâng cao
kiến thức, tay nghề chuyên môn là cần thiết hơn bao giờ hết. Nguồn kinh phí hỗ trợ
cho đào tạo có tác dụng kích thích họ tham gia đào tạo, học tập.
 Môi trường Văn hóa – Giáo dục
Môi trường văn hóa trong và ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ít nhiều đến công
tác đào tạo của doanh nghiệp. Nếu tất cả mọi người trong xã hội đều coi trọng việc
học, nâng cao trình độ hiểu biết thì số lượng lao động mong muốn được học tập sẽ
nâng lên nhiều hơn từ đó làm cho kết quả đào tạo đạt hiệu quả cao.
Nếu hệ thống Giáo dục – đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp
những lao động những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện
công việc thì doanh nghiệp sẽ đào tạo ít và kết quả đào tạo sẽ có hiệu quả cao hơn.
Và ngược lại, nếu hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không phát triển, lực lượng
lao động tuyển vào trong doanh nghiệp trình độ cũng không cao lúc đó doanh nghiệp
sẽ tốn nhiều chi phí cho đào tạo và kết quả đào tạo đạt được cũng không cao.
 Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào
tạo phát triển.
Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan
trọng của đào tạo phát triển trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư,
khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình. Điều đó
sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại
hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển.
Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người
có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương tình công
tác đào tạo phát triển.
Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu
chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học
hỏi nâng cao tình độ của nhân viên.

22. 22
 Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo:
Chính sách khuyến khích và xây dựng chương trình đào tạo có ảnh hưởng rất lớn
đến kết quả đào tạo. Doanh nghiệp nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được
chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của người lao động.
Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho người
được cử đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan.
Đối với chính sách xây dựng chương trình đào tạo cũng phải được các doanh
nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải
vận dụng được tối đa những kiến thức đã học, từng bước nâng cao thu nhập, chức vụ
cho người được đào tạo.
Tóm lại, chương 1 đã khái quát những lý luận cơ bản về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Cơ sở lý luận từ chương 1, chương 2 sẽ tập
trung phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà công ty TNHH TM
& DVKT Nhật Cường trong giai đoạn 2009 – 2011.
Thang Long University Library

23. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & DVKT NHẬT CƯỜNG
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
 Tên công ty: Công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
 Tên giao dịch: Nhật Cường Mobile
 Tổng giám đốc: Bùi Quang Huy
 Slogan: Uy tín là sức mạnh
 Logo:
 Trụ sở chính: 39 – 41 Lý Quốc Sư, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
 Tel: (04) 39385000
 Fax: (04) 39285827
Nhật Cường mobile từ lâu đã trở thành một địa chỉ quen thuộc trên thị trường điện
thoại di động (ĐTDĐ) tại Hà Nội cũng như toàn quốc.
Năm 1997, Nhật Cường Mobile bắt đầu khởi nghiệp từ một cửa hàng sửa chữa điện
thoại di động, khi mà ĐTDĐ vẫn còn là một thứ mới lạ với hầu hết người sử dụng.
Ngày 20 tháng 06 năm 2001, công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường được chính
thức được thành lập theo Quyết định 223/QĐ – UB của UBND Thành phố Hà Nội và
Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội với mục tiêu mới, mở rộng kinh doanh bán lẻ ĐTDĐ.
Năm 2003, website bán hàng của công ty được thiết kế bởi FPT Telecom chính
thức xuất hiện trên cộng đồng mạng với tên miền http://dienthoaididong.com.vn . Nhật
Cường Mobile là một trong số ít công ty kinh doanh ĐTDĐ đầu tiên có website để
quảng bá sản phẩm và hình ảnh. Từ những khởi đầu tốt đẹp đó cùng với sự hỗ trợ của
khoa học công nghệ đã liên tục đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
Tháng 04 năm 2009, công ty có quyết định nâng cấp website sang một giao diện
mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, web có tốc độ truy cập nhanh hơn, tạo tương
tác với khách hàng tốt hơn chạy trên tên miền mới http://nhatcuong.com.vn. Website
http://nhatcuong.com.vn hiện có thứ tự alexa là 70.000, là website nằm trong top
những website thương mại điện tử sớm nhất, có quy mô lớn trong lĩnh vực ĐTDĐ.
Với lợi thế sẵn có là một trung tâm bảo hành ĐTDĐ uy tín công ty đã nhận thấy
được rất nhiều cơ hội tiềm năng trong kinh doanh, công ty Nhật Cường Mobile xây
dựng cho mình một hình tượng năng động với nhiều sản phẩm độc đáo; luôn luôn cập
nhật xu thế thị trường thế giới ngày một nhanh chóng đã phần nào góp phần đáp ứng
và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng tốt hơn. Chính vì vậy công ty Nhật Cường

24. 24
mobile từ lâu đã trở thành một địa chỉ quen thuộc trên thị trường điện thoại di động
(ĐTDĐ) tại Hà Nội cũng như toàn quốc. Hiện nay, công ty đã mở rộng 05 chi nhánh
và các trung tâm bảo hành như:
 Showroom chính: Cửa hàng Nhật Cường Mobile – 33 Lý Quốc Sư – Hoàn
Kiếm – Hà Nội.
 Chi nhánh Láng Hạ: Cửa hàng Nhật Cường Mobile – 102/H1 – Láng Hạ - Đống
Đa – Hà Nội.
 Chi nhánh Hai Bà Trưng: Cửa hàng Nhật Cường Mobile – 53 Lương Văn Can –
Hoàn Kiếm – Hà Nội.
 Chi nhánh Võ Thị Sáu: Cửa hàng Nhật Cường Mobile – 88 Võ Thị Sáu – Hai
Bà Trưng – Hà Nội.
 Chi nhánh Khuất Duy Tiến: Cửa hàng Nhật Cường Mobile – Ngã tư Khuất Duy
Tiến – Thanh Xuân – Hà Nội.
Trung tâm bảo hành chính: Trụ sở 33 – Lý Quốc Sư – Hoàn Kiếm – Hà Nội
 Bộ phận kỹ thuật chi nhánh – 102/H1 – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội.
 Bộ phận kỹ thuật chi nhánh – 53 Lương Văn Can – Hoàn Kiếm – Hà Nội.
 Bộ phận kỹ thuật chi nhánh – 88 Võ Thị Sáu – Hai Bà Trưng – Hà Nội.
 Bộ phận kỹ thuật chi nhánh – Ngã tư Khuất Duy Tiến – Thanh Xuân – Hà Nội.
2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
 Đặc điểm sản phẩm và chu kỳ tiêu thụ
Sản phẩm của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường (gọi tắt là công ty Nhật
Cường) chủ yếu tập trung vào nhập khẩu và phân phối những model máy điện thoại
cao cấp của các hãng như:
 Các model điện thoại của Nokia Việt Nam.
 Các model điện thoại trung và cao cấp của Samsung Việt Nam.
 Các model điện thoại trung và cao cấp của Blackberry. Nhật Cường nhập khẩu
và phân phối.
 Các model điện thoại cao cấp của HTC. Nhật Cường nhập khẩu và phân phối.
 Các model điện thoại trung cấp của Philips, LG, Avio, F-mobile, iNo, Q-
mobile, ...
 Các model điện thoại cao cấp khác mà Nhật Cường nhập khẩu trực tiếp như :
Sonim, Motorola, Sony, Iphone, ...
 Các sản phẩm cao cấp gia công, chế tác đặc biệt – Golden Ace.
 Những vật dụng trang trí, phụ kiện cho các model điện thoại.
Thang Long University Library

25. 25
Đây là những sản phẩm có tính chất thay đổi theo thời gian, chu kỳ rất ngắn, các
yếu tố đầu vào đa dạng, yêu cầu cần có một số vốn nhất định để đầu tư. Quy mô của
công ty được phân lớp thành các showroom trong toàn Hà Nội vì thế cần có một đội
ngũ nguồn nhân lực đông đảo, am hiểu các đặc tính của sản phẩm được nhập về, và
cần phải có kỹ năng, chuyên môn phù hợp thì mới hoàn thành được công việc.
Để các showroom được hoạt động liên tục và cung cấp đủ các mặt hàng ra thị
trường thì công ty phải sử dụng hết nguồn nhân lực sẵn có trên cơ sở xác định số lao
động thiếu để huy động, bổ sung thêm.
Ngoài ra, với loại hình kinh doanh dịch vụ, công ty Nhật Cường còn nhận cài đặt,
nâng cấp, tư vấn các phần mềm cho ĐTDĐ; mua bán máy ĐTDĐ cũ, hỗ trợ giá cho
khách hàng mua máy mới tại Nhật Cường và sửa chữa các model điện thoại di động.
Giá trị của các sản phẩm dịch vụ đã đóng góp một phần đáng kể vào tổng giá trị
kinh doanh của công ty. Lao động trong lĩnh vực này ngoài yêu cầu phải có trình độ
chuyên môn cao thì cần phải nhanh nhạy, linh hoạt, và thường xuyên học hỏi, tích luỹ
kiến thức, kinh nghiệm thực tế và khả năng làm việc.
 Địa điểm kinh doanh không cố định
Do đặc điểm sản phẩm là hàng công nghệ có tính ứng dụng cao, dễ sử dụng và
đúng nhu cầu của đa số người tiêu dùng nên công ty đã thực hiện mô hình cửa hàng
phân phối. Mỗi một showroom (cửa hàng) sẽ được bố trí địa điểm kinh doanh khác
nhau trên mỗi quận huyện của thành phố vì thế nhân sự cũng như công cụ lao động sẽ
được di chuyển theo các showroom, các phương án kinh doanh cũng như các chiến
lược phát triển sẽ được áp dụng riêng cho từng địa điểm.
 Hoạt động kinh doanh của công ty chịu ảnh hưởng rất lớn từ sự thay đổi công nghệ
Các thay đổi về công nghệ trong lĩnh vực ĐTDĐ đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Ảnh hưởng này thường làm gián đoạn hoạt động kinh
doanh do tạo sự khan hiếm hàng hóa, hoặc lỗi thời về các model máy dẫn đến tình
trạng tồn kho, ... khiến cho năng lực công ty không được điều hòa.
Đặc điểm này đòi hỏi công ty phải thiết lập những kế hoạch dự đoán thông tin công
nghệ trong tương lai gần nhằm hạn chế tình trạng tồn kho, khan hiếm hàng hóa, ...
đồng thời cũng phải dự trù hệ thống kho bãi nhằm đảm bảo chứa đủ hàng hóa dự trữ,
các hàng hóa được an toàn, vật tư không hao mòn, lãng phí. Nhờ đó làm giảm chi phí
và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.1.3. Đặc điểm về cơ sở vật chất và trang thiết bị của công ty TNHH TM & DVKT
Nhật Cường
Để thực hiện tốt các quy trình kỹ thuật trong quá trình bán hàng và dịch vụ sau bán
hàng thì công ty đã trang bị cho các showroom những trang thiết bị hiện đại như: các
tablet xuất hàng cho nhân viên bán hàng, điện thoại di động riêng cho các quản lý,

26. 26
laptop cho các quản lý và phòng công nghệ, những thiết bị chuyên dụng cho từng
model điện thoại, máy Fax, máy phô tô, hệ thống bảo vệ nội bộ và các trang thiết bị
hiện đại phục vụ kinh doanh khác.
Để phát huy hết công suất của máy móc thiết bị thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nguồn
nhân lực có tay nghề, do vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú
trọng vào tính liên tục và hiệu quả trong quá trình dạy và học của người lao động.
Tuy nhiên, số lượng trang thiết bị trên còn hạn chế và thời gian sử dụng tương đối
đã lâu nên nó cũng ảnh hưởng đến năng suất và hiệu suất lao động của nguồn nhân
lực. Theo ông Trần Quang Ánh – Phó tổng Giám đốc công ty cho biết: “Hiện nay,
công ty đang có dự án đầu tư nâng cao cơ sở vật chất cho nhân viên trong thời gian tới
do thời điểm hiện tại các máy tablet xuất hàng mới chỉ được cấp 3 máy/cửa hàng gây
ra những hạn chế nhất định cho nhân viên trong quá trình bán hàng”.
Ngoài ra, trang thiết bị của công ty hiện có chỉ phục vụ kèm cặp, thực hành đối với
những người lao động mới vào nghề hoặc đang học việc. Công ty chưa có những trang
thiết bị phục vụ cho quá trình học lí thuyết, phòng học đa năng, phòng vi tính và học
ngoại ngữ, ... phục vụ công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Vì
vậy, công ty cần chú trọng vào việc đầu tư, mua sắm những trang thiết bị mới giúp
người lao động nhanh chóng nắm bắt và thực hành công việc tốt hơn.
2.1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TM & DVKT
Nhật Cường
Cơ cấu tổ chức của công ty Nhật Cường là sự kết hợp giữa cơ cấu quản lí chức
năng và cơ cấu quản lí trực tuyến. Nó đã phát huy được ưu điểm của hai cơ cấu này
nhưng nó cũng đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ
phận trực tiếp với bộ phận chức năng, việc quản lí cũng khá phức tạp đòi hỏi cán bộ
quản lí phải hoạt động trên phạm vi khá rộng. Ngoài ra, tổ chức của công ty theo
nguyên tắc bảo đảm sự chỉ đạo tập trung thống nhất, góp phần giảm thiểu tối đa các
đầu mối trung gian bảo đảm hiệu quả trong quản lí và kinh doanh.
Để thực hiện nhiệm vụ được giao đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển
của xã hội, từng bước bắt nhịp với tốc độ phát triển của các ngành, các lĩnh vực, công
ty đã xây dựng được một mô hình tổ chức để quản lý và điều hành hoạt động.
 Tổng Giám đốc: trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động cơ bản của công ty, đặc
biệt là các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh, nhân sự, tài chính, đối
nội, đối ngoại và chịu trách nhiệm trước các thành viên trong công ty về sự điều
hành của mình.
 Phó tổng giám đốc là người thay mặt Tổng Giám đốc công ty trong công tác
điều hành hoặc trực tiếp điều hành một bộ phận hay một công việc nào đó trong
Thang Long University Library

27. 27
phạm vi được phân cấp và làm các công việc khác do Tổng Giám đốc công ty
giao phó.
 Các giám đốc phòng ban có nhiệm vụ tham mưu giúp cho Tổng Giám đốc và
Phó tổng giám đốc công ty trong việc quản lý, điều hành, thu thập, xử lý các
thông tin về hoạt động kinh doanh của công ty, chuẩn bị các văn bản, hồ sơ đối
nội, giao dịch đối ngoại về hành chính, thương mại, ...
 Tại các showroom, các cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc
và Phó tổng giám đốc công ty đồng thời trực tiếp điều hành cửa hàng, quản lý
các tuyến sản phẩm mà cửa hàng có chức năng kinh doanh, quản lý nhân sự của
cửa hàng theo đúng pháp luật và quy chế hoạt động của công ty.
Nhìn chung, sự phân công nhiệm vụ rõ ràng từng bộ phận phòng ban chuyên trách
đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc xác định nhu cầu đào tạo, dự tính
kinh phí chung cho quá trình đào tạo. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức hiện nay khá phức
tạp, phân tán nên làm cho công tác đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo gặp nhiều
khó khăn.
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Phòng công
nghệ
TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
Phòng
nhân sự
Phòng
kế toán
Các
showrooms
Kho và
vật tư
33 Lý
Quốc Sư
102/H1
Láng Hạ
53 Lương
Văn Can
Phòng
care
88 Võ Thị
Sáu
Ngã Tư Khuất
Duy Tiến
Phòng Sale
online
Phòng
Kinh
doanh

28. 28
2.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Trong số hơn 500 nhân viên, gần 70% nhân lực của công ty đã được qua đào tạo
chuyên ngành kinh tế tại các trường đào tạo chính quy. Lực lượng nguồn nhân lực của
công ty đều là những người năng động và rất có năng lực, có sáng tạo.
Nhân sự trong công ty được chia thành các nhóm sau:
Nhóm nhân viên kinh doanh có vai trò nghiên cứu thị trường, xác định thị trường
tiềm năng và thị trường mục tiêu cũng như xây dựng những chiến lược marketing
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây
đồng thời cũng là lực lượng lao động trẻ, nhiệt tình, xông xáo của công ty.
Đội ngũ nhân viên làm việc tại phòng ban là những người có nghiệp vụ chuyên
môn quản lí của từng bộ phận phòng ban, có đầy đủ khả năng tin học, ngoại ngữ được
đào tạo khá bài bản, có nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả.
Đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiên cứu, thiết kế các phần mềm dành cho ĐTDĐ
có tính ứng dụng cao và trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh với các đối thủ
cùng ngành nghề trong nền kinh tế hiện nay.
Ngoài ra, công ty còn có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, họ
luôn phấn đấu, gắn bó cùng công ty, góp phần giúp công ty kinh doanh có hiệu quả.
Hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên được thể hiện rõ ràng thông
qua công tác triển khai các chương trình tại hệ thống cửa hàng và các hoạt động kinh
doanh phụ trợ khác.
Số lượng nhân viên của công ty năm 2011.
Bảng 2.1. Số lượng lao động của toàn công ty Nhật Cường
(tính đến tháng 12 năm 2011)
Chỉ tiêu
Năm 2011
(người)
Tỷ trọng
(%)
1. Tổng lao động 523
 Nhân viên kinh doanh 43 8,22
 Nhân viên phòng ban 80 15,29
 Nhân viên kỹ thuật 81 15,48
 Nhân viên bán hàng 319 60,99
2. Chất lượng lao động
 THPT, Trung cấp 94 17,97
 Cao Đẳng – Đại học 426 52,3
 Trên Đại học 3 0,57
3. Giới tính lao động
Thang Long University Library

29. 29
 Nam 212 40,54
 Nữ 311 59,46
4. Độ tuổi lao động
 Dưới 30 tuổi 449 85,85
 Từ 30 – 45 64 12,23
 Trên 45 10 1,91
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Dựa trên bảng số liệu trên ta có thể thấy, quy mô nguồn nhân lực tại công ty Nhật
Cường là khá lớn, được phân bổ đồng đều trong các phòng ban trong công ty. Với đặc
điểm kinh doanh là doanh nghiệp chuyên cung cấp các dịch vụ thương mại kỹ thuật,
chính vì vậy phần đông nguồn nhân lực của công ty là các nhân viên bán hàng chiếm
tỷ trọng 53,97% trong tổng số lao động công ty. Ngoài ra, còn có nhân viên các phòng
ban chiếm tỷ trọng 23,35% và nhân viên kỹ thuật chiếm tỷ trọng 13,70% trong tổng số
lao động. Đây là những tỷ trọng khá cân đối trong cơ cấu tổ chức và phù hợp với đặc
điểm ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại công ty Nhật Cường
năm 2011
85.85%
12.23% 1.91% Dư i 30 tu i
T 30 - 45 tu i
Trên 45 tu i
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Nhìn vào biểu đồ cơ cấu về độ tuổi ta thấy được công ty Nhật Cường trong năm
2011 phần đông nguồn nhân lực là lao động trẻ với hơn 80% lao động là dưới độ tuổi
30, với đặc điểm là trẻ, năng động, có nhiệt huyết và có sáng tạo trong công việc. Đây
cũng là độ tuổi lao động lý tưởng mà các doanh nghiệp luôn muốn hướng tới. Việc
công ty duy trì một lượng lao động ổn định trong thời gian qua cho thấy công ty đã có
những định hướng tốt cho việc xác định nguồn nhân lực. Đồng thời đảm bảo cho công
ty có cơ cấu lao động trẻ, nhiệt huyết, gắn bó với công ty.
Nhóm tuổi từ 30 – 45 tuổi chiếm tỷ trọng 10,82% trong tổng số nguồn nhân lực tại
công ty, chủ yếu nằm trong khối phòng ban, nắm giữ những vị trí quan trọng trong

30. 30
công ty. Nhóm tuổi này về cơ bản đều có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm
việc, độ tuổi không phải quá cao, vẫn có khả năng cống hiến và gắn bó cho công ty.
Nhóm tuổi trên 45 tuổi chiếm số lượng khá thấp trong toàn công ty và có xu hướng
giảm xuống còn 1,69% và hầu hết họ đều là người thuộc ban lãnh đạo. Nhìn chung,
nguồn nhân lực của công ty có xu hướng giảm điều đó chứng tỏ công ty muốn trẻ hóa
đội ngũ nhân viên hơn nữa và tìm kiếm những lao động phù hợp với công việc hơn.
Tuy nhiên, công ty cũng cần phải duy trì một lực lượng lao động dày dặn kinh
nghiệm, am hiểu sâu về đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, giúp công
ty có những chiến lược kinh doanh hiệu quả và định hướng phát triển dài hạn hơn.
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu theo giới tính của công ty Nhật Cường năm 2011
41%
59%
Nam
N
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Qua bảng tóm tắt cơ cấu về giới tính của công ty, số lao động nữ cao hơn tương ứng
với tỷ trọng là 54% và lao động nam chiếm tỷ trọng là 36% trong tổng số lao động. Sự
chênh lệch về giới tính tại công ty Nhật Cường là không quá lớn với tỷ lệ nam nữ là
tương đối đồng đều. Điều này cho thấy, công ty đã cân bằng cơ cấu về giới tính để đảm
bảo cho mục tiêu phát triển của doanh nhiệp và hoàn toàn phù hợp với đặc điểm kinh
doanh về thương mại dịch vụ của công ty.
Thang Long University Library

31. 31
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu theo chất lượng nhân viên của doanh nghiệp Nhật Cường
năm 2011
17.97%
0.57%
52.30%
THPT, TC
Cao Đ ng - ĐH
Trên ĐH
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Thông qua bảng cơ cấu về chất lượng nhân viên trong doanh nghiệp, ta có thể thấy
rằng công ty Nhật Cường đang có một nguồn nhân lực có tri thức tương đối cao và là
những nhân lực có chuyên môn nhất định. Số lượng nhân lực tốt nghiệp cao đẳng và
đại học chiếm tỷ lệ lớn trong doanh nghiệp tương ứng với 426 người, chiếm 72,08%
tổng lao động hiện có của công ty.
Nguồn nhân lực có trình độ học vấn sau đại học tuy chiếm tỷ trọng ít nhưng không
phải là không có, chiếm 0.51% trong tổng số lao động của công ty.
Nhân viên thuộc diện tốt nghiệp THPT và Trung cấp chiếm số lượng khá ít so với
những nhân viên tốt nghiệp cao đẳng – đại học tương ứng với 159 người chiếm tỷ
trọng 26,90% tổng lao động toàn công ty. Trong tương lai, công ty có dự định sẽ giảm
tỷ lệ lao động tốt nghiệp THPT và Trung cấp xuống và tăng tỷ lệ lao động đã tốt
nghiệp Đại học, Cao đẳng lên cho phù hợp hơn với đặc điểm ngành nghề kinh doanh.
Thực tế về nguồn nhân lực của công ty Nhật Cường trong những năm qua là tương
đối ổn định về số lượng, chất lượng cũng như tương đối cân bằng về giới tính, điều
này đã khiến cho hoạt động kinh doanh của công ty được đảm bảo về nguồn nhân lực
cần thiết và phù hợp, nhờ đó tăng doanh thu và tiết kiệm chi phí tuyển dụng mới.

32. 32
2.1.7. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Bảng 2.2. Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2009 2010 2011
Tổng tài sản 5.577.585.362 7.574.888.926 8.811.596.266
Doanh thu thuần
7.699.014.586 10.215.105.404 11.910.762.501
Chi phí kinh doanh
3.117.535.740 5.559.647.519 2.591.110.828
Lợi nhuận trước thuế
138.784.500 156.071.680 257.383.361
Lợi nhuận sau thuế
99.924.840 112.371.609 175.020.685
Năng suất lao động 68.300.000 147.200.000 190.000.000
(Nguồn: Phòng kế toán)
Trong đó, các chỉ tiêu đánh giá quan trọng cần phải quan tâm là:
 Doanh thu
Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH TM & DVKT Nhật
Cường là bán ĐTDĐ và các sản phẩm có liên quan đến ĐTDĐ, nên doanh thu về bán
hàng chiếm đa số trong tổng doanh thu.
Cụ thể, doanh thu được thể hiện như sau:
Biểu đồ 2.4. Doanh thu của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Đơn vị tính: VNĐ
0
2,000,000,000
4,000,000,000
6,000,000,000
8,000,000,000
10,000,000,000
12,000,000,000
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Doanh thu 7,699,014,586 10,215,105,40 11,910,762,50
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Thang Long University Library

33. 33
Tổng doanh thu năm 2010 là 10.215.105.404 đồng so với tổng doanh thu năm 2009 là
7.699.014.586 đồng có số tăng tuyệt đối là 2.516.090.818 đồng, tăng gần gấp 1,5 lần. Tuy
nhiên, sang năm 2011, con số doanh thu tăng lên khá chậm, doanh thu năm 2011 của công ty
là 11.910.762.501 đồng tăng hơn so với năm 2010 số tăng tuyệt đối là 1.695.657.097 đồng và
tăng hơn 1,5 lần so với năm 2009. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Các khoản giảm trừ doanh thu thường là nhỏ và không đáng kể nên doanh
thu mà công ty có được gần như là doanh thu thuần. Việc tăng doanh thu góp phần rất lớn vào
việc cải thiện đời sống của nhân viên trong công ty, phát triển cơ sở hạ tầng, cải tiến đổi mới
công nghệ, thúc đẩy quá trình bán hàng tới khách hàng. Từ đó, thực hiện tốt việc kinh doanh,
nâng cao uytín của công ty trên thương trường.
 Lợi nhuận
Biểu đồ 2.5. Lợi nhuận sau thuế của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Đơn vị tính: VNĐ
0
50,000,000
100,000,000
150,000,000
200,000,000
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
L i nhu n 99,924,840 112,371,609 175,020,685
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: Phòng kế toán)
Lợi nhuận sau thuế của công ty có sự tăng nhẹ dần qua các năm, nếu năm 2009, lợi
nhuận sau thuế của công ty là 99.924.840 đồng thì đến năm 2010, con số này đã tăng
lên thành 112.371.609 đồng, số tăng tuyệt đối là 12.446.769 đồng, thì năm 2011, con
số tăng tuyệt đối lại là 62.649.076 đồng. Việc tăng lợi nhuận sau thuế chứng tỏ kết quả
kinh doanh của công ty ngày càng hiệu quả hơn và lợi nhuận còn là mục tiêu, điều
kiện để công ty phát triển và củng cố vị trí của mình trên thương trường. Bên cạnh việc
đạt kết quả cao trong kinh doanh, công ty còn mạnh dạn đầu tư mở rộng quy mô hoạt
động kinh doanh với việc mở thêm cửa hàng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Năm
2011, công ty đã mở thêm chi nhánh thứ 5 tại ngã tư Khuất Duy Tiến – Nguyễn Xiển.
 Chi phí kinh doanh

34. 34
Biểu đồ 2.6. Chi phí kinh doanh của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Đơn vị tính: VNĐ
0
1,000,000,000
2,000,000,000
3,000,000,000
4,000,000,000
5,000,000,000
6,000,000,000
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Chi phí 3,117,535,74 5,559,647,51 2,591,110,82
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: Phòng kế toán)
Chi phí kinh doanh của doanh nghiệp qua các năm có sự biến động. Năm 2009, chi
phí kinh doanh là 3.117.535.740 đồng, đến năm 2010, chi phí này tăng lên thành
5.559.647.519 đồng. Có sự tăng lên như vậy là do trong năm 2010, tình hình kinh tế
trong nước có sự biến động, các doanh nghiệp đi vay trong nền kinh tế đều bị chịu ảnh
hưởng lớn và công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường cũng không nằm ngoài tình
trạng này. Chi phí lãi vay được tính vào chi phí kinh doanh và trong năm 2010 có sự
tăng lên, báo hiệu tình trạng thiếu vốn của công ty. Tuy nhiên, phần lớn khoản vay
được sử dụng cho các hoạt động đầu tư, xây dựng cơ sở hạ tầng, cửa hàng, mua sắm
thiết bị chuẩn bị cho việc mở thêm chi nhánh trên địa bàn thành phố.
Năm 2011, chi phí kinh doanh của công ty là 2.591.110.828 đồng. Rõ ràng, chi phí
kinh doanh đã giảm đi một cách đáng kể, với số tương đối là 2.968.536.691 đồng. Đây
là một tín hiệu đáng mừng của công ty. Sở dĩ có một sự giảm sút như vậy là do trong
năm 2011, những vốn vay trong năm 2010 đã được công ty thanh toán gần hết, việc
mở rộng kinh doanh cũng đã được lên kế hoạch, chỉ cần triển khai nên chi phí kinh
doanh cũng được kiểm soát tốt.
 Năng suất lao động
Năng suất lao động là năng lực hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình
sản xuất, kinh doanh. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất
và sự tiến bộ của công ty. Trong 3 năm vừa qua kể từ năm 2009 – 2011 năng suất lao
động không ngừng tăng, luôn đạt chỉ tiêu và vượt kế hoạch được giao. Năm 2009,
năng suất là 68,3 triệu/người/năm.
Sang đến năm 2010, năng suất này đã tăng lên gần gấp đôi, cụ thể tăng 147,2 triệu
và với số tăng tuyệt đối so với năm 2009 là 78,9 triệu/người/năm. Có sự tăng lên như
vậy là do trong năm 2010, công ty đã có những thay đổi đáng kể về phương thức bán
Thang Long University Library

35. 35
hàng, từ bán hàng theo quầy sang bán hàng xuất tablet, giúp nhân viên giao tiếp với
khách hàng tốt hơn, hiểu nhu cầu của khách hàng hơn và đã làm tăng năng suất lao
động của nhân viên. Năm 2011, theo xu hướng ổn định và mở rộng kinh doanh, năng
suất lao động cũng tăng lên đáng kể, so với năm 2010, số tăng tuyệt đối là 42,8
triệu/người/năm.
Biểu đồ 2.7. Năng suất lao động của công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường
Đơn vị tính: VNĐ
0
50
100
150
200
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năng su t LĐ 68.3 147.2 190
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
(Nguồn: Phòng kế toán)
Thị trường ngày càng phát triển và nhu cầu khách hàng ngày càng cao, nên công ty
TNHH TM & DVKT Nhật Cường luôn cố gắng nâng cao hiệu quả của mình bằng việc
đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại và nỗ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà
năng suất lao động của công ty hàng năm đều tăng lên.
Không những vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty đang mở rộng, mặt
hàng ĐTDĐ ngày càng đa dạng, dịch vụ ngày càng chuyện nghiệp nên được khách
hàng tín nhiệm. Do vậy doanh thu, lợi nhuận và thu nhập người lao động của công ty
đều tăng lên hàng năm, qua số liệu có thể thấy rằng cùng với việc doanh thu của công
ty hàng năm tăng lên là lợi nhuận và thu nhập người lao động tăng theo tương ứng.
Thu nhập của người lao động tăng làm khuyến khích người lao động thực hiện công
việc tốt hơn, thêm gắn bó và cố gắng vì công ty hơn. Đồng thời thu nhập tăng làm
người lao động có được an tâm và tạo động lực cho họ phát triển bản thân.
Việc doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng qua các năm làm cho kinh phí dành
cho đào tạo của công ty có thể được tăng cường, do vậy công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực sẽ được đầy đủ và có điều kiện hơn. Tuy nhiên, áp lực của việc tăng
doanh thu hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu với người lao động trong công ty
là cao hơn để có thể đạt được mục tiêu đề ra, như vậy cũng lại đặt ra yêu cầu với công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong công ty là làm sao để có thể đào tạo
người lao động đáp ứng được những mục tiêu này của công ty.

36. 36
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty
TNHH TM & DVKT Nhật Cường
2.2.1. Thực trạng việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp luôn là nhu cầu cần
thiết và cấp bách. Đối với doanh nghiệp có thâm niên hoạt động trên 10 năm như công
ty Nhật Cường, công tác đào tạo và phát triển lại càng trở nên được quan tâm hơn bao
giờ hết. Bởi một doanh nghiệp muốn có uy tín trên thương trường, ngoài tiềm năng tài
chính, khả năng cung ứng hàng hóa thì một điều không thể thiếu đó là nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Vì thế, trong những năm trở lại đây, công ty Nhật Cường rất chú trọng đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đi vào thực tế nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty, ta sẽ xem xét những phân tích sau:
 Phân tích doanh nghiệp:
Căn cứ quan trọng nhất để công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là
mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã vạch ra trong
những năm đó. Nhưng phần lớn công ty hiện nay chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo khi có
nhu cầu cấp thiết hoặc thực hiện nhằm đáp ứng mục tiêu ngắn hạn chứ chưa thực sự
gắn kết đào tạo với chiến lược kinh doanh lâu dài của mình.
Thực tế trong năm 2011, nhằm mục đích mở rộng kênh phân phối rộng rãi trên địa
bàn thành phố Hà Nội, công ty đã quyết định mở một showroom thứ 5 tại ngã tư Khuất
Duy Tiến – Nguyễn Xiển. Công ty đã thiếu một lực lượng lớn nguồn nhân lực, ước tính
khoảng gần 50 nhân viên do cửa hàng mới có quy mô tương đối rộng. Cũng trong thời
điểm này, công ty đã thực hiện tuyển dụng một lực lượng nhân viên lớn hơn so với ước
tính cần có (khoảng 80 nhân viên) nhưng không yêu cầu trình độ chuyên môn cao.
Trước mắt, nguồn cung nhân lực tại công ty chỉ đảm bảo đáp ứng các yêu cầu cơ bản
của công việc hiện tại. Về dài hạn, nếu như công ty không kịp thời bổ sung các chương
trình đào tạo chuyên sâu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì sẽ dẫn đến sự lãng
phí lao động do không khai thác tối đa nguồn lợi từ nguồn nhân lực của công ty.
 Phân tích công việc với phân tích nhu cầu nhân viên
Đối với nhân viên kinh doanh: chương trình đào tạo chỉ được xây dựng và triển khai
khi công ty cần có nhu cầu mở rộng thị trường kinh doanh hay có những nhu cầu tìm
hiểu khách hàng mới. Đôi khi công ty còn chưa quan tâm tới thị hiếu khách hàng, dẫn
đến những sai sót trong việc nhập khẩu hàng hóa, cung ứng dịch vụ. Thực tế năm
2010, công ty đã có một bước triển khai kinh doanh sai lầm khi nhập khẩu một lượng
lớn iphone 4 của nước Ả rập. Iphone 4 được nhập khẩu tại nước Ả rập bị bỏ chức năng
facetime, vì thế khi nhập về Việt Nam, đối với đa số khách hàng, họ không chấp nhận
Thang Long University Library

37. 37
việc này. Bài học kinh doanh lớn công ty rút ra được ở đây chính là tìm hiểu thị trường
và khảo sát thị hiếu khách hàng.
Sau sai sót này, nhân viên kinh doanh ngoài được trang bị các khóa học về
marketing, còn được công ty mở rộng công tác đào tạo, gửi đi học các lớp về tâm lý
khách hàng, tâm lý hành vi người tiêu dùng, …
Đào tạo nâng cao cho nhân viên các phòng ban: dựa trên nhu cầu đào tạo nhân
viên các phòng ban cho từng chuyên môn cụ thể trong công ty, nhu cầu cần có đội ngũ
nhân viên phòng ban thay thế những những nhân viên đã thuyên chuyển, công ty cử
một số nhân viên theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn.
Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên kĩ thuật: đào tạo về nâng cao
tay nghề dựa vào mức độ phức tạp của các công nghệ hiện tại để đào tạo phù hợp với
yêu cầu kinh doanh nhằm hoàn thành công việc. Công ty thường áp dụng phương pháp
xác định nhu cầu đào tạo dựa vào tổng thời gian hao phí lao động cho bộ phận phần
mềm, từng sản phẩm cài đặt của công ty.
Đào tạo bán hàng: đây là đối tượng mang lại hình ảnh và địa vị cho doanh nghiệp
trên thị trường vì thế, công tác đào tạo và phát triển nhân viên bán hàng được công ty
quan tâm sát sao, chặt chẽ. Nhân viên bán hàng trong những năm trở lại đây đều được
công ty mở rộng các khóa đào tạo, thực nghiệm nhiều hơn và ứng dụng công nghệ
thông tin vào công việc bán hàng.
Đào tạo mới: áp dụng với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu nhân lực
thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa làm quen với công việc.
Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động hàng năm:
Số lao động cần tuyển = Nhu cầu lao động cần có năm sau đó – Số lao động hiện có
trong năm trước.
Với những nhân viên mới tuyển, công ty đặc biệt chú ý đến công tác đào tạo với
hình thức hướng dẫn trực tiếp do những người có kinh nghiệm dày dặn trong công việc
dẫn dắt, cũng có thể căn cứ vào mục tiêu sắp tới của công ty mà cho nhân viên mới
tham gia những khoá đào tạo khác. Hàng năm số lao động cần tuyển mới của công ty
là vào khoảng 105 người, trong đó hơn 50% là nhân viên bán hàng, 30% là nhân viên
kỹ thuật , còn lại là nhân viên kinh doanh và nhân viên các phòng ban.
Đào tạo mới trong doanh nghiệp là rất quan trọng, công tác này giúp nhân viên dễ
dàng hiểu và nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng đồng thời cũng giúp cho
những nhân viên mới có một cách nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh của công ty
cũng như những nhiệm vụ và trách nhiệm mà nhân viên phải làm. Công tác đào tạo
mới cũng phần nào quảng bá cho hình ảnh của doanh nghiệp tới nhân viên từ đó tạo
lòng tin trong nhân viên mới.

38. 38
Ngoài ra, căn cứ vào số lao động làm việc trong các phòng ban để phát hiện ra số
lao động thừa thiếu và có biện pháp sử dụng lao động hợp lý nhất. Công ty cân đối
nhân lực trong các phòng ban bằng cách chuyển lao động từ các phòng thừa sang các
phòng thiếu, kết hợp với việc tiến hành đào tạo cho số lao động này. Hàng năm, công
ty cũng thuyên chuyển lao động giữa các phòng, ban quản lý, các cửa hàng với nhau
để tận dụng hết nguồn nhân lực trong công ty.
Việc thuyên chuyển công tác của nhân viên cũng cần có chỉ dẫn cụ thể từ ban lãnh
đạo và phòng nhân sự nhằm đảm bảo các nhân viên được thuyên chuyển hiểu rõ chức
năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình trong vị trí mới đồng thời giúp cho công ty
quản lý nhân viên một cách dễ dàng cũng như có cơ sở xét duyệt các công tác khen
thưởng, xử phạt và cân nhắc sự thăng tiến.
2.2.2. Thực trạng về lập kế hoạch và chuẩn bị đào tạo
Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng hành chính nhân sự kết hợp các bộ phận lập kế
hoạch đào tạo trình lên Giám đốc để phê duyệt. Kế hoạch đào tạo của công ty có hai
loại chính đó là kế hoạch định kỳ và kế hoạch đột xuất.
Kế hoạch đào tạo định kỳ được lập ra hai lần một năm vào tháng 1 và tháng 6. Kế
hoạch định kỳ của công ty thay đổi rất ít qua các năm. Khoá học năm trước như thế
nào thì năm sau vẫn rập khuôn như vậy. Đó là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo
chưa tốt, chỉ mang tính hình thức, chưa xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và
của cá nhân người lao động.
Kế hoạch đào tạo đột xuất căn cứ theo nhu cầu cấp bách của công việc. Phòng
hành chính nhân sự thường lập ra kế hoạch này trong một thời gian ngắn. Mỗi khi
công ty có quy chế mới hoặc mở lớp huấn luyện cho nhân viên thì phòng hành chính
nhân sự sẽ tổ chức để buổi học diễn ra trong 1 đến 2 ngày.
Kế hoạch đào tạo phát triển bao gồm những nội dung sau:
2.2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu của chương trình đào tạo phát triển
Trong những năm 2009 trở lại đây, các chương trình đào tạo phát triển công ty đã
đề ra những mục tiêu như sau:
Mục tiêu ngắn hạn của công ty đó là đảm bảo đủ nhân viên tham gia lao động,
100% nhân viên khi làm việc là hiểu công việc mình làm, hiểu rõ trách nhiệm và
quyền lợi đối với bản thân người lao động và nghề nghiệp. Công ty cũng có gắng trong
ngắn hạn, luôn đảm bảo được nguồn cung lao động ổn định, có chất lượng.
Về dài hạn, công ty luôn muốn nâng cao chất lượng lao động của mình từ đó nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ban
Giám đốc công ty TNHH TM & DVKT Nhật Cường cho rằng để thu hút khách hàng thì
điều kiện tiên quyết đó chính là có đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi tay nghề, hiểu biết về
lĩnh vực kinh doanh chính của công ty và nhiệt tình khi tiếp xúc với khách hàng. Đây là
Thang Long University Library