(TẢI FREE ZALO 093 457 3149) QUẢN TRỊ HỌC VỀ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ HỌC VỀ TỔ CHỨC

1. Tiểu Luận
Quản trị học
Đề Tài:
Tổ chức

2. - Quản trị học
TỔ CHỨC
Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức
như thế nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định
6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
7. Thế nào là thiết kế tổ chức
8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ
9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức
10.Các loại hình cơ cấu tổ chức
****************
Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các nhà
quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách nhiệm
để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên cứu tổ
chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên môn hoá,
tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân chia công
việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền hành và trách
nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc tập trung và
phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng. Và
cuối cùng là thiết kế tổ chức.
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết vớ i
các nhiệ m vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm t ạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng
mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu
quả, bằng cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách
thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy
tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra
các quyết định và giải quyết các vấn đề.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu c ủa tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên
môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.

3. Tổ chức
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc
đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng
3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm tr ực tiế p công việc c ủa các đội về sản
xuất, kiểm tra chất l ượng sản phẩm. Những nhà quả n trị chức năng thường giám sát một bộ
phận riêng biệt, như marketing, kế toán, ho ặc nguồn nhân lực. Như vậ y, một ngườ i có thể
chuyên về một số các công việ c quản trị khác nhau. Phần sau của chương này s ẽ trình bày
nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của
các bộ phận chức năng.
b. Tiêu chuẩn hoá:
Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn
và các quy tắc sẽ giúp thực hi ện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào
các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin vi ệc tiêu chuẩn
hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấ n luyện. Các tiếp cận này
dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ
chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc
Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng,
chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây
chiên nóng sốt kiểu Pháp.
c. Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của
những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong t ổ chức . Trong các tổ chức hành
chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động
giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ
chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạ y c ảm trong
quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách nhiệm và sự giao tiếp
cá nhân hiệu quả.
d. Quyền hành:
Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ phân bổ
quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị cấp cao đưa ra các
quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyề n thông những quyế t định này đến
những nhà quản trị cấp dưới. Trong nh ững tổ chức phi tập trung, quyền đưa ra các quyết định
là của những nhà quản trị cấ p thấp và các nhân viên làm việc trong đội. Các công ty thường
kết hợp cả hai cách ti ếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (như kế toán và mua
hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (như marketing và nguồn nhân lực).
2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân tố cơ bản này của cơ cấu
tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa
các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Hình VI-1 là sơ đồ tổ chức
của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghiệp dịch vụ giao hàng
nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các nhà quản trị bộ
phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ
các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng, marketing quan hệ công
chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám đốc phụ trách về
marketing và dịch vụ khách hàng.

4. - Quản trị học
Chủ tich
tổng giám đốc
Phụ trách Truyền Giám đốc
Tư vấn
Giám đốc tài
ngành & chính thông tổ chức sản suất chính
chung
phủ
Phó chủ Phó chủ
Phó chủ
Phó chủ Phó chủ
tịch phụ tịch tịch hệ tịch phụ
tịch phụ
trách hệ Marketing thống & tự trách tài
trách
thống vệ & dịch vụ động hoá sản & hậu
thương mại
tinh khách hàng cần
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch
phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm
sự quốc tế tâm dịch vụ điện tử
Phó chủ tịch &
kiểm soát viên
Phó chủ tịch
hoạt động
vận tải
Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx
1
Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ
chức:
1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví
dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các
dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá.
2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển
hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các
chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu.
3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc
đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà
quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ
đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc
điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ
khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó
giám đốc điều hành
Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhiều năm. Một lợ i
ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào c ủa toàn bộ tổ chức
liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhi ệm vụ được chuyên môn hoá của họ có mố i
quan hệ vớ i toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi ng ười biết được ai phải báo cáo với
ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể . Sơ đồ cũng giúp cho các nhà quản trị phát hiện
những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ.
1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9th
ed, Copyright ©2003 by Thomson South-Western,p. 326

5. Tổ chức
Một bấ t lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là một mảnh giấy - đôi khi không
có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức
và cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ả nh hưở ng
lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan tr ọng trong hoạt động truyền
thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cả nh và quyền l ực
trong công việc của họ. Những bất l ợi này có thể được khắ c phục nế u s ơ đồ tổ chức được
sử dụng vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ
bản của toàn bộ tổ chức.
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân t ố cơ bản của c ơ cấ u tổ chức:
chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc
thành các nhiệm v ụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó
cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các nhà quản trị có thể s ử dụng bấ t kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo
chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân
chia công việ c là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức,
nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức1
.
Điề u cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hi ệu quả liên quan đế n việc tổ
chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện
đang s ử dụng nhi ều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các
cấp bậc tổ chức khác nhau để t ạo thuận lợi cho hoạt động của t ổ chức. Như Levi Strauss có
tám đơn vị sản phẩ m, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là cách phân chia theo sản
phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản
xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như s ản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá
theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các
nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệ m vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là
hình thức được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi nhất trong các tổ chức hiện nay.
Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ,
trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp cứu,
bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận đào tạo và
quản lý sinh viên...
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hi ệu quả và kinh tế. Hi ệu
quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ s ản xuất một tuyến sản phẩm vì
tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết định. Trong các công ty lớn
được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhiệm và quyền hành cho một vài bộ
phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhiệm về kết quả hoạt động của tổ chức hoặc lợi
nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các bộ phận trong tổ chức theo
chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau:
1 For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.

6. - Quản trị học
a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.
Chuyên môn hoá theo chức năng đả m bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra một cơ
cấu tổ chức giả n đơ n. Đây thường là hình thức t ốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo sản
phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ c ấu này có chi phí quản lý thấp bởi vì mỗi bộ phận chuyên
môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực. Sự thoả mãn trong công
việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có thể cải thiện những kỹ năng chuyên môn của họ
bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh vực chức năng. Các nhân viên
có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác định trong các bộ phận
chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc đẩy các nhân viên phát
triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.
b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng.
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một
tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩ m hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản
phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ l ạnh. Việc đưa ra các quyết đị nh sẽ không thể nhanh chóng
đượ c khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức
của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đạ i diệ n bán hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô
ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất để đưa ra một quyết định
danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà
quản trị phả i tốn nhiề u thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ
trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói
cách khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất,
hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận.
Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết
những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên
môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm
nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo
lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác.
Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở
thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận
chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt
ở biểu sau (biểu VI-1)
Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn
ƒ Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng ƒ Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên
ƒ Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác ƒ Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ
trong cùng lĩnh vực chức năng chức
ƒ Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo ƒ Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
ƒ Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ ƒ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau
ƒ Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
ƒ Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao những vấn đề và mục tiêu của tổ chức
ƒ Ra quyết định tập trung ƒ Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng
lĩnh vực riêng biệt
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất c ả các chức năng trong một khu
vực địa lý dưới sự giám sát c ủa một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ phận
chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệ m vụ vào một văn
phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở nhiều

7. Tổ chức
khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, và
Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiề u khu vực địa lý khác nhau. Nhiều
công ty đa quốc gia thường s ử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu
những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở
những quốc gia khác nhau.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý
Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý chủ yếu là những l ợi ích về
khách hàng, sản xuấ t,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó
có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơ n những nhu c ầu của thị trường. Đối với hoạt động sản
xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh đượ c định vị với
vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp. Hơn nữa, vì sự chú ý c ủa các bộ
phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng năng lực
quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý.
Tổ chức theo đị a lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các
nhà quản trị c ấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên
môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tấ t c ả các vị trí. Một lý do để
làm như vậy là để bả o đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này
rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách
riêng của mình. Hơ n nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích c ủa đơn vị mình
hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực đị a lý của chính họ mà không vì
toàn bộ tổ chức. Hơ n nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức
được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tă ng chi phí cho tổ chức. Những thuậ n lợi
và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2)
Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi Bất lợi
ƒ Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị ƒ Tất cả các chức năng - kế toán,mua sắm,
trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi
ƒ Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát trong mỗi khu vực địa lý.
ƒ Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
ƒ Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
ƒ Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế
ƒ Cần những quy tắc và quy định chung để
phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo
khu vực địa lý hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
Khi một tổ chức tă ng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo chức năng và vị
trí đị a lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên rõ
ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩ m và thu hút những khách hàng khác
nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị cấ p cao thường sử dụng hình thức chuyên
môn hoá các bộ phận theo sả n phẩ m. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ chức
thành các đơ n vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, và marketing các
sản phẩm và dị ch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới thường sử dụng
hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, chẳng hạn như tại các công
ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Nh ững công ty này đã bắt đầ u với một sự liên
kế t phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng sự tă ng trưở ng của công
ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu cầu của những khách hàng cụ thể, nên cấu trúc
này đã không phù hợp và không kinh tế, vì thế họ đã phát triển và tổ chức các bộ phận chuyên
môn hoá theo sản phẩm.

8. - Quản trị học
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hoá theo sả n phẩ m cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào
một tuyến sản phẩ m riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác
chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay th ất bại của mỗi
tuyến sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển những năng l ực
đặc biệt để phân bi ệt hoặc t ạo nên các lợi thế chiế n lược theo mỗi tuyến sản phẩm. Những
lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên vậ t liệu, chi phí chuyên
chở, và lao động. Về marketing, vị trí là g ần khách hàng hơ n và điều đó có thể cho phép
phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có thể dành nhiều thờ i gian hơn cho hoạt
động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Việc gần gũi khách hàng có thể giúp các nhà
quản trị bán hàng nhận thức được những phương thức marketing có thể thành công trong một
khu vực cụ thể
b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm.
Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn
lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên
nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt vớ i sự
chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩ m hoặc cho nghỉ việc. Cả hai
giải pháp đó đề u làm cho chi phí nhân công tăng cao. Nếu nhu c ầu sản phẩm có tính thời vụ
thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khă n. Nhân viên có xu hướng tập
trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công
ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3)
Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm
Những thuận lợi Bất lợi
ƒ Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối ƒ Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn
với một sản phẩm lực một cách hiệu quả
ƒ Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản ƒ Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản
phẩm phẩm khác nhau
ƒ Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách ƒ Phát triển những chính sách trong phân chia các
hàng nguồn lực
ƒ Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng ƒ Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản
ƒ Phát triển những nhà quản trị tổng quát phẩm đơn nhất
ƒ Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyến sản phẩm
4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm
tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các
nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng
khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng
theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị
trường có tiềm năng doanh số lớn.
Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng.
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách
hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia

9. Tổ chức
này cho phép tổ chức tập trung vào những loại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ
phận theo khách hàng có thể có thể dẫ n đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá
nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối vớ
i tiến trình sả n xuất và kết quả là chi phí sả n xuất sẽ gia tăng. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-4).
Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
Thuận lợi Bất lợi
ƒ Cho phép tập trung vào khách hàng ƒ Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
ƒ Nhận diện được những khách hàng chủ yếu, ƒ Phát triển các chính sách trong phân phối các
thích hợp để hiểu được những nhu cầu của nguồn lực
khách hàng ƒ Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận
ƒ Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách được những quyền lợi của họ
hàng ƒ Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị
phải lựa chọn cơ cấ u tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu c ủa tổ chức của mình. Sau đây là
những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấ u nào là
phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô
nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, c ần sự nhạy cảm có thể
thích hợ p nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble,
Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến s ản phẩm thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong
ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp
nhất. Công ty Disney, Exxon và nhữ ng công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác
nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả.
Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ  Chức năng
Toàn cầu  Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng  Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế  Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng  Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định  Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị  Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng  Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao  Địa lý và khách hàng
Rõ ràng, vi ệc l ựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cả nh. Một
vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận đã trình bày ở trên. Ví dụ
công ty toàn cầ u Novartis hoạt động trong lĩnh vực sinh học và hoá học, có doanh thu 24,3 tỉ
USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland hoạ t động ở hơn 70 quốc gia trên thế giới. Do sự
khác biệt về tuyến sả n phẩm và văn hoá, nên nó tổ chức theo từng quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ,
Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức khoẻ, tr ồng trọt, hóa học), chức năng (nghiên cứu và
phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (bệnh viện, và những tổ chức khác).

10. - Quản trị học
Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá bộ phận cho tổ chức theo đặc điểm của
chúng ở biểu trên (VI-5)
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá các bộ phậ n trong tổ chức thực hiện phân công công việc trong tổ
chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được các
mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau.
Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể
thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức. Nhiều
nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm vi ệc trong bất kỳ loại tổ chức nào,
nhưng vẫn phải khẳng đị nh rằng, sự hợp tác hữu hiệu với những ngườ i khác mới là một tài
sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm việc tập thể mới là nền tảng cho mọi thành công.
Trong suốt những buổi luyệ n tập, huấn luện viên cố gắ ng thay đổi lối chơi cá nhân thành
một đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các cầu thủ xác định chức năng của
mình như một phầ n của một nỗ lực hợp tác, xem mỗi nhiệm vụ liên quan như thế nào đến các
nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đội. Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ
thực hi ện các chức năng của họ một cách đặc bi ệt khi họ ở vào một ví trí bất ngờ của tr ận
đấu. Tươ ng t ự như thế , các nhà quản trị phả i khuyến khích nhân viên để lợi ích cá nhân của
họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức, tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình
huống yêu cầu.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của s ự phối hợp: nguyên tắc
thống nhất mệ nh lệnh, nguyên tắ c chuỗi mệnh l ệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là
những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp
dướ i có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là
cấp dưới chỉ có một cấ p trên trực tiếp và duy nhất. Thực hi ện theo nguyên tắc này sẽ đảm
bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực
hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động.
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác đị nh một chuỗi mệnh l ệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp
nhất trong tổ chức. Những nhiệ m vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng
không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa
phả i báo cáo với hiệ u trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách
đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặ t nguyên tắc chuỗi mệnh l ệnh đòi hỏi các
thông tin liên lạc đế n tất cả công việc giữa các nhân viên trong những bộ phận sản xuất khác
nhau ở cùng một cấp bậc phả i được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng từng bộ phận
của họ. Rõ ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạ c và
đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể
liên kết các bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và
truyền thông trong tổ chức.
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực
tiế p với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một
số lượng lớn cấp dưới . Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mớ i mẻ trong các tổ
chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo

11. Tổ chức
cáo trực tiếp với một nhà quản trị c ấp trên nên lớn hơn bốn và không vượt quá mười hai
người. Trong hầ u hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu
trúc phẳ ng, điều đó gắn liề n với ít cấp bậc quản trị hơn. Nhiều công ty (như Công ty Kỹ
thuật Lucent, Boeing, Xerox, và một số công ty khác) đã có cơ c ấu phẳng bằng cách gi ảm
các nhà quản trị trung gian giữa những nhà quản trị CEO (cấp cao) và những nhà quản trị tác
nghiệp. Cách tiế p cận này mở rộng tầm hạn kiểm soát, với một số lượng lớn các nhân viên
báo cáo cho mỗi nhà quản trị . Ví dụ, khi ông Lee Byung-Chull sáng lập công ty Samsung vào
năm 1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Hoạt động khi đó của nó là sản xuất phân bón cung cấp
cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta bi ết từng nhân viên và khách hàng.
Ngày nay, Samsung được lãnh đạo bởi ông Lee Kun Hee, Người đang quản lý hơ n 160.000
nhân viên, nh ững nhân viên này được thuê cho một trong 88 công ty khác nhau của Samsung,
được sắp xếp từ sản xuất con chip điện tử cho đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho
các giám đốc của từng công ty. Các giám đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã
đượ c phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quả n lý. Không có
một con số thích hợp là bao nhiêu để một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả.
Nhưng theo lý thuyết, khi một công việc rất phức tạp, tầ m hạn kiểm soát nên h ẹp tương đối.
Điều này cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc c ấp của mình để giúp
đỡ họ đương đầu với sự phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc đượ c tiêu chuẩn
hóa cao và thường xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ
trợ từng nhân viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
Tầm hạn kiểm soát là biến số că n bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới
cấp quản trị t ồn tại trong t ổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát tương đối hẹp
sẽ có nhiều c ấp quản tr ị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có tầm hạn quản
trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị có mối quan hệ với
nhau:
Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiểm soát rộng:
M ột tổ chức có tầm hạn kiể m soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên là ít nhưng s ố cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn
kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấ u quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến
dài và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi

12. - Quản trị học
trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quả n lý
thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá
nhiề u. Thoát khỏi gánh nặ ng về kiểm soát thuộc c ấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều
thời gian để phân tích tình huống, ra quyết đị nh có hiệu quả, và tổ chức thực hi ện quyết định
của mình. Thông thường, họ có thể là có hiệu qủa hơn các nhà quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc
quản trị.
Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có t ầm kiể m soát rộng có quyền ra
quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phiền nhi ễu,
thất vọng và không thể đối phó hiệu quả vớ i những vấn đề quản trị nếu không có sự giám sát
của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này thường được cho rằng thuận ti ện đối với việc
ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào điều hành của các cấ p quản trị và
đáp ứng đối với những thay đổi của môi trường. Tầm hạ n kiể m soát rộng được đề nghị sử
dụng cho các trường hợ p mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng tạo trong nhân viên nhiều hơn,
và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt hơn trong việc phát triển nhân viên.
Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau. Vì
vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và
điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy nhu cầu
tầm hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức. Những thách thức
của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn vị hoạt động có thể cần một
tầm hạn quản trị hẹp hơn.
d. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểmsoát
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu quả,
các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của công
việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho mỗi thuộc cấp
trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay hẹp. Sau đây
là những nhân tố đó.
1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới bắt
đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hiện nhiệm vụ đó.
Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị có thể hẹp hơn.
2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các nhiệm
vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm soát có thể là rộng.
Ngược lại, nếu nhà quả trị phải giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm
soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đối với khu vực kho bán lẻ là
rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất
phụ gia của nó. Những sản phẩm khác biệt và nhiều hơn thì tầm hạn kiểm soát nên hẹp hơn.
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị
nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà
nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà quản trị hiểu biết nhiều hơn về những
nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ
tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví
dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân
viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiểm
soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó.
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức
Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tạ i tình trạng că ng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn
hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn

13. Tổ chức
hoá các bộ phận, thì các bộ phậ n chuyên môn hoá chức năng làm việc t ốt nhất. Nói chung,
khi một vấn đề xảy ra, những nhà quản trị cấp cao ph ải liên kết sự hoạt động của các bộ phận
chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân phối) một cách nhanh chóng để tìm
ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các bộ phậ n bả o đả m một mức độ
cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận là cân
bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấ u khách
hàng đặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầ u của các
bộ phận chức nă ng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật.
Các nhân viên đã vận động từ khách hàng đến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách
hàng.
Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác, thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết
định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí đị a lý là thích hợp nhất, không phải xem xét
ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyế n s ản phẩm khác. Ở
Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đề riêng biệt c ủa nó. Bở i vì, mỗi thị trường
là chỉ có một, việc chươ ng trình hoá cho các hoạt động gi ữa các đơn vị là không c ần thi ết.
Tuy nhiên, một vài sự hợ p tác là cần thiết để sử dụng những phương tiệ n t ương đồng nhau
như tài chính, kế toán, hoặ c dự báo về môi trường để thu thập các dữ liệu so sánh mức độ của
tất cả đơn vị kinh doanh.
Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch
Shell, thì thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức
phối hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình
trạng căng thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối
hợp thay đổi từng đơn vị phụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức năng,
nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu quả. Trong nhiều bộ phận
chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi phạm và tầm
hạn kiểm soát rộng là hiệu quả.
IV. QUYỀN HÀNH
1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Ngay từ đầu quyề n hành được xem là nhân tố thứ tư của cơ cấu t ổ chức. Quyền hành
là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quy ền hành được sử dụng khi ban giám đốc
giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhi ệm để gia tăng năng lực thực hiện công
việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
a. Vùng không quan tâm
Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc của công ty
New Jersey Bell Telephone t ừ năm 1927-1948, có một vài quan điểm khác nhau về quyền
hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ c ấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấ p nhất
trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là một lý thuyết chấp nhận của quyền hành.
Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và đánh giá từng quyết định của nhà quản trị
cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó. Đúng hơn,
ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệ nh lệ nh được đưa ra mà nằm trong “vùng
không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ
chúng mà không có một vấn đề chống đối nào. Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra
mà nằm ngoài vùng này, thuộc c ấp đặt vấn đề là tuân thủ hoặc chống đối quyế t đị nh đó. Ví
dụ, yêu c ầu của một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh
lệnh này được đưa ra nó nằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một
phần công việc ở trong bản mô tả công việc của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân

14. - Quản trị học
viên phải làm vi ệc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có khả năng nằm ngoài vùng này, và người
thư ký có thể sẽ từ chối.
b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắ n liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc.
Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ả nh hưởng đến các quyết
định. Quyền l ực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí
cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định.
Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. M ột sự sắp xếp theo hai
chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạ m vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác
định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại di ện cho một lĩ nh vực chức năng.
Sự ả nh hưởng c ủa một ngườ i giữ cương vị trong tổ chức được xác đị nh bởi chiều dọc trong
cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm
không chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí
theo phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo
phương thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền
lực của tổ chức.
Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một t ổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền
lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định.
Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quy ền l ực) chỉ là sự khác nhau trong
hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống c ấp bậ c ở hình A chỉ đơn thuần là c ấp bậc của
một người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với vị trí đầu trong hệ
thống cấp bậc, vị trí giữa của hình nón là cấp trung c ủa hệ thống cấp bậc quản trị (cơ cấu tổ
chức) và…Tương tự, các nhóm chức nă ng trong hình A tr ở thành các phần trong hình nón
(hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuyể n dịch
trong tổ chức (sự gia t ăng quyền hành), người đó càng tiến sát đến trung tâm quyền lực; và
(2) thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để t ạo ra quyề n lực bởi vì một người có
thể trượ t ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không cần di chuyển lên cao.
Ví d ụ, bạn đã bao giờ biế t đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công ty thậm chí họ có r
ất ít quyền hạn? Thông thường, như là ngườ i gác cổng, những phụ tá này có tầm ảnh hưởng
đến những người mà sếp của họ gặp và khi nào thì họ gặp. Hơn nữa, bởi vì họ thường là
người chuyể n thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà sếp họ nghe. Điều không
ngạc nhiên là một nhà quản trị cấp trung với mức lương 105.000 $/ năm lại cư xử rấ t cẩn
thận để không làm phật lòng trợ lý của sế p với mức lương 45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì
người phụ tá có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí thấp trong cấp bậc quyền hành nhưng
lại ở gần trung tâm quyền lực.
A. Quyền hành

15. Tổ chức
Tổng giám đốc
điều hành
Tài chính Kế toán Marketing Sản xuất
Nghiên cứu Nguồn nhân
phát triển lực
B. Quyền lực
Cấp bậc
Trung tâm
quyền hành
quyền lực
Kế toán
Tài chính
N. nhân lực
Marketing Sản xuất Nghiên cứu &
phát triển
Chức nă ng
Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực
1
Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở vị
trí cao cũng có thể gần vớ i trung tâm quyền lực. Điều này cũng thế đối vớ i những nhân viên
có kỹ năng hiế m và quan trọng. Một kỹ s ư sản xuất ở vị trí thấp với 20 năm kinh nghiệm
trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng biết các chi tiết nhỏ nhặt của tất c ả các
máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết của các thi ết bị cũ này hỏng, chỉ có người kỹ sư này biế t
cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầ m ảnh hưởng c ủa ngườ i kỹ sư là nhiều
hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống c ơ cấu tổ chức. Điều này nói gì với chúng ta
về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có thể xuất phát từ các lĩnh vực khác nhau. Chúng được
tóm tắt ở biểu VI- 6.
Biểu 0-6: Các loại quyền lực
1
1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147

16. - Quản trị học
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người
khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính
thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền
lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
Quyền hành gắn liền với công vi ệc, vì thế quyề n hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và
trách nhiệm gi ải trình. Sử dụng quyền hành, thì đi ều đó có nghĩa là nhà quản trị chấ p nhận trách
nhi ệm để thực hiệ n hoạ t động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất bại.
Hơn nữa, khi phân công các nhiệ m vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự thích
hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là đi ều bắt buộc nhân viên thực hiệ n những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm
trước c ấp trên tuyệt đối về phần vi ệc này. Và một nhà quản trị không thể chỉ có trách nhiện
đối với vi ệc chỉ chịu trách nhiệ m ở một vài công vi ệc mà còn chịu trách nhiệ m về những
hoạt động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đốc ở Ace Cash Express phụ trách
nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đến những vấn đề đa
dạng nhân lực của công ty. Cô cảm thấy rằng công ty nên phát triển các chương trình để có
thể thu hút và duy trì nguồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng đối vớ i những
chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhiệm gia đình. Bây giờ cô ấy đang
chịu trách nhiệm về những chương trình liên quan:
1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này như một phần hỗ trợ chi phí
cho nhân viên để chăm sóc trẻ em.
2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức khoẻ như y học
và răng, bảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và dài hạn
3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công việc, ép số
ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong một ngày và tuần chỉ làm việc bốn ngày), và
dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật.
Mườ i bảy nhà quản trị nhân sự ở đơn vị đã được phép áp dụng linh hoạt từng giai đoạn
của những chương trình này, nh ưng Detwiler chị u trách nhiệm vớ i Jay Shipowitz, giám đốc
của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng chịu trách nhiệm giải trình
về kết quả của mình với giám đốc.
3. Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều k ỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những
kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo cáo những
kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn
những quyế t định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ đượ c làm một cách thích hợp nhất.
Không một nhà quả n trị nào có thể kiểm soát được mọi thứ nhân viên làm. Tuy nhiên, nhà
quản trị thiết l ập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhiệ m sẽ đượ c thực hiện. Các
nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn này. Vì thế, khác với
quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi từ thấp nhất đến cao nhất. Người
1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148

17. Tổ chức
phụ trách về tin t ức c ủa một tờ báo chịu trách nhiệm báo cáo với phóng viên cấp trên, và anh
này phải báo cáo với người biên tập và biên tập thì chịu trách nhiệm giải trình với Tổng biên
tập.
Trách nhiệm giải trình là điể m mà tạ i đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là
nền t ảng để thực hi ện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quy ền điều khiển chiếc ô tô và
phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luậ t giao thông. Sau đó anh phải chịu trách
nhiệ m giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh điều khiển xe gặp tai
nạn, giấ y phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đề an toàn c ủa anh; nếu anh
tiế p tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ
bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành hoặc thiế u trách nhiệm, các nhà quản trị không thể đánh giá
chính xác sự thực hiệ n công việc của cấp dưới. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc
yêu c ầu cấ p dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện
công việc.
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH
Triế t lý của sự phân chia quyền hành là nh ững quyế t định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập
trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia
quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Phân chia quyền hành là một cách ti ếp cận mà đòi hỏi các nhà quản trị quyết định cái gì và
khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyệ n nhân viên một cách cẩn thận, và
để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp.
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiế n trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các
quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài việ c phân công công việc cho
cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền ra quyết đị nh tương xứng để
đảm bảo nhiệm vụ đượ c thực hiện thành công. Sự phân quy ền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ
chức được thiết lậ p và các nhiệ m vụ được phân chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ
mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động.
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhi ệm. Khi giám đốc phân chia
quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ
bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong mu ốn, phân chia nhi ệm vụ và quyề n
hành cần thiết để thực hiện chúng, và xác đị nh những nhiệm vụ đã đượ c phân công, có trách
nhiệm giải trình kết quả đạt được với ai. Tất cả những yếu tố này phải gắn liền với nhau và
không thể chia cắt được
a. Lợi ích của phân chia quyền hành
Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau:
• Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng
như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ
giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc.
• Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch, chủ
tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao
hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm
• Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị
cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có
khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi
cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên.

18. - Quản trị học
• Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh
trong nhân viên
Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà
quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá
rất cao. Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở và
cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân
chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống
tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán
(như marketing và sản phẩm).
b. Cải thiện sự phân quyền
Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành
1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát triển
mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn
sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình.
2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công
việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm
giải trình của mình về các kết quả.
3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn
khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt
nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra
quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ.
4. Yêu cầu một công việc toàn
nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị
không là làm thay họ các công việc.
diện. Nên yêu cầu cấp dướ i hoàn thành toàn bộ một
là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin - mà
5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực
hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một cách
liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng
những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.
6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên được
cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn,
để điều chỉnh những thiếu sót của mình.
c. Những trở ngại của sự phân quyền.
Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối
mục này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất
về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm
việc một cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi
có thể làm điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều
thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không
sẵn lòng để phân quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và
có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị.
Một s ố rào chắn của tổ chức có thể c ản trở sự ủy quyề n là thiếu khả năng xác định
quyề n hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể
biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân
quyền một cách đúng đắn cho những người khác.
Lý do những nhà quản trị không phân quyền

19. Tổ chức
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
- Nhân viên đã quá bận rộn
- Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm
cho nhà quản trị cấp trên lo lắng
d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền
Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để hoàn thành
những nhiệm vụ được phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách để
giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nhất thiết là phù
hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như là một
kinh nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có thể là khó
khăn đối với nhiều nhà quản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó, và họ sẽ
không thể phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt hoặc với việc
kiểm soát cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng hoàn thành những phần việc quan
trọng của họ. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích của sự phân quyền
gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận mạo hiểm để cấp dưới
mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên.
Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấ p dưới cũng có thể khắc phục được những rào
cản đối với sự phân quyền. Những nhà quả n trị nghiên cứu điể m mạnh và đi ểm yếu, và sự
ưa thích của c ấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hi ệu quả những nhiệm vụ nào nên
được phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho họ lòng tin nhiề u hơn trong những
quyết định uỷ quyền của họ. Hơn nữa, các thuộc cấp đượ c thúc đẩy để sử dụng năng lực của
mình và họ cảm thấy rằ ng những nhà quản trị c ủa họ sẽ ở phía sau họ, cấp dưới sẽ có khả
năng chấp nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn.
e. Nghệ thuật của sự phân quyền
- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công của nhân
viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.
- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân
viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.
- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ
- Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ
- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải
trình
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành
Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các
quyết định. Sau đây là 6 nhân tố:
a. Giá trị của quyết định.
Giá trị có l ẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một
quy tắc chung là nh ững quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thườ ng được đưa ra
bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Trico
được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể
đượ c thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng
đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.

20. - Quản trị học
b. Sự đồng nhất của các chính sách.
Những nhà quản trị coi trọng s ự tậ p trung quyền hành trong tổ chức. Họ muốn đả m
bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín
dụng, giao hàng và dịch vụ.
Sự đồng nhấ t của các chính sách có những l ợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài
chính. Chúng c ũng có thể cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các
bộ phận trong tổ chức. Trong những tổ chức như General Motor và American Airline, những
chính sách đồng nhất c ũng hỗ trợ trong quản lý các hợp đồng lao động, về tiền lương, thăng
tiến, phúc lợi và những vấn đề nhân sự khác.
c. Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức s ẽ là một phầ n rấ t quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập
trung hay phân tán. Vă n hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu
cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có
ảnh hưởng lớn đến vă n hoá t ổ chức của công ty JCPenney. Mọi người trong công ty được
đối xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà
những quyế t định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọ i giá. Sự
trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc bi ệt nhất. Ở Penney phân tán
quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài chính.
Công ty Pepsi có văn hoá rấ t khác biệt, phản ả nh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp
Coca-Cola trong việc chia sẻ thị trườ ng nước gi ải khát nhẹ. Những nhân viên nào không
thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi dã ngo ại của công ty cũng thể hiện
những trò chơi với s ự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phả i cố gắ ng chiến thắng bằng
mọi giá. Mọi người biết văn hóa của tổ chức là l ựa chọn sự că ng thẳng để tạo dựng những
điều mới mẻ hoặc là phải r ời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quả n trị nhãn hiệu chịu
trách nhiệm về những quyết định của mình. Việc phân tán quyền ra quyế t định tạo cho những
quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty.
d. Năng lực của các nhà quản trị.
Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một s ự cung cấp tương xứng của những nhà
quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiề u tổ chức
tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào t ạo t ốt nhất để phát triển năng lực quản
trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đương
nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo các nhà quản trị.
e. Cơ chế kiểm soát.
Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont, GE,
và Marriott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế để phù
hợp vớ i những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít
dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có người ở , doanh thu, số lượng bữa ăn phụ vụ, và
số lượng khách trung bình đã ăn và uống. Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quả n trị
kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đế n hoạt động của khách sạn và so sánh nó với
hoạt động của những khách sạ n khác trong chuỗi khách sạn của công ty. Nếu hoạt động của
khách sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải
chẩn đoán tình huống.
f. Ảnh hưởng của môi trường.
Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức.
Những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thờ i gian làm việc và thuê mướn
đã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyề n hành trong thuê mướn nhân viên. Công đoàn quy
định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong

21. Tổ chức
nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà
quản trị cấ p cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động. Nhưng khi
công đoàn vùng hoặc công đoàn đị a phương đại diệ n cho người lao động trong từng bộ phận
khác nhau, những nhà quản trị c ấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục
trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận.
VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU
Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: Quyền hành trực tuyến và
quyền hành tham mưu. Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà qu ản trị giám sát, điều
khiể n công việ c của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại t ừ vị trí cao nhất
đến vị trí thấp nhất của tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh được minh hoạ ở hình (VI- 4). Nguyên
tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Các nhà quản trị nằm trong
mối quan hệ này thì có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điề u khiển công việc
của nhân viên và ra các quết định mà không cần hỏi ý ki ến của bất kỳ ai. Dĩ nhiên trong
chuỗi mệnh lệnh, mọi nhà quản trị cũng chịu quản lý của cấp trên.
Tổng giám đốc
điều hành
Phó chủ tịch Chủ tịch Phó chủ tịch
điều hành điều hành
Phó chủ
Phó
chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
tịch tịch tịch tịch tịch
Vùng 1 Vùng 2 Vùng 3 Vùng 4 Vùng 5
Quận A Quận B
Quận
C Quận D Quận E Quận F Quận G
Hình 0-4: Chuỗi mệnh lệnh
Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” được sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến và nhà
quản trị tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các
chức nă ng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạ t được mục tiêu của t ổ chức. Trong một
công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức nă ng sản xuất và bán hàng, trong
khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu
với quyền hành tham mưu theo chức năng. Ch ức năng của các nhà quản trị đượ c phân thành
tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của t ổ chức. Ví dụ, ở công ty may Hữu
Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các quản đốc phân xưởng thuộc các nhà
máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ phận tiền lương là chức năng tham mưu.
Giám đốc điều
hành
Quyền hạn trực tuyến Trợ lý giám đốc
Quyền hạn tham mưu
điều hành

23. - Quản trị học
Hình 0-5: Quyền hành trực tuyến so với quyền hành tham mưu
VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Thiết kế tổ chức liên quan đế n việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành
trong toàn bộ tổ chức để thực hi ện chiế n lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của
tổ chức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiế n trình xác lậ p một cơ cấu t ổ chức cho công ty.
Cơ cấ u hợ p lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên. Trong phần này,
chúng ta bàn đến hai mô hình cơ cấ u tổ chức chung và tìm hiểu xem các biến số ngẫu nhiên
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức như thế nào: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường.
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ
Hình VI-6 mô tả hai hình thức tổ chức. Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết
hợ p 6 thành t ố của cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu
của hệ thống cấp bậc quyề n hành chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát
bởi một c ấp trên. Tổ chức kiểu này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí
cao trong tổ chức, ít quan tâm đến từng cá nhân. Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của
tổ chức càng mở rộng, gi ới quản trị c ấp cao sẽ áp đặt nhiều quy t ắc và điều lệ, vì khi đó nhà
quản trị cấp cao không thể ki ểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp
và đảm bảo việc sử dụng các hoạt động chuẩ n. Các học giả quản trị tr ước đây đặt niềm tin về
mức độ cao của chuyên môn hoá công việc s ẽ tạ o ra các công việc đơn gi ản, thường l ệ và
chuẩn hoá. Sự chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tă ng việc
không quan tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ
phận chuyên môn hoá.
Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻ o và linh hoạ t trong khi tổ
chức cơ giới thì cứng nhắ c và ổn định. Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép nó
thay đổi nhanh chóng khi cần.1
Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những công
việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá. Nhân viên có khuynh hướng trở thành
những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào t ạo để giải quyế t những
vấn đề đa dạng, phức tạp. Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự giám sát trực
tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo đức chuyên
1 D. Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,”
Organization Science (September/October 2001), pp. 612-31

24. Tổ chức
nghiệp. Người kỹ sư có thể xử lý hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi hội ý v ới đồng
nghiệp. Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫ n hành vi của họ. Tổ chức hữu c ơ có mức độ
tập trung hoá thấp để những chuyên gia có thể phản ứng nhanh chóng vớ i vấn đề và bở i vì
giới quản trị cấp cao không được kỳ vọng là có chuyên môn để ra các quyết định cần thiết.
HỮU CƠ
CƠ
GIỚI
• Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc• Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)
• Nhiệm vụ cố định
• Nhiều quy tắc
• Kênh truyền thông chính thức
• Quyền hành quyết định tập trung
• Cơ cấu tổ chức cao hơn
• Nhiệm vụ thích ứng
• Một vài quy tắc
• Truyền thông phi chính thức
• Quyền hành quyết định phi tập trung
• Cơ cấu tổ chức phẳng hơn
Hình 0-6: Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ
Khi nào thì một trong hai mô hình này là thích hợp? Hãy xem xét các biến số ngẫu
nhiên ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức.
2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?
Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức.
Một điều hợp logic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ. Ví dụ, nếu một tổ
chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ của cảnh sát
cho cộng đồng-cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuyếch trương các dịch
vụ hiệu quả và chuẩn hoá. Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lược
phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn
sàng thích nghi với môi trường. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược. Và nếu giới
quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại
cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.
Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược- cấu trúc được Alfred
Chandler thực hiện tại 100 công ty lớn c ủa Mỹ. Sau khi thu thậ p, phân tích sự phát tri ển của
những t ổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch sử
các công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết
luận rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong
cấu trúc tổ chức. Đặ c biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩ m
hoặc tuyến sả n phẩm đơn lẻ. Sự đơ n giản của chiến lượ c đòi hỏi một hình thức giả n đơn để
vận hành và quản lý nó. Các quyết định có thể được tập trung vào tay một nhà quản trị cấp
cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống s ẽ thấp. Khi t ổ chức tă ng trưởng, chiến
lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu, kỹ l ưỡng hơn. Ví dụ, tổ
chức theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mớ i để sống còn. Trừ phi chúng
có thể duy trì sự độc quyền duy nhất, chúng có thể đánh mất l ợi thế cạnh tranh. Một tổ chức
hữu c ơ đáp ứng tốt nhất chiế n lược này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá s ự thích nghi.
Ngược lại chi ến lượ c dẫn đạo chi phí tìm kiế m s ự ổn định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả
hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.

25. - Quản trị học
3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?
Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của t ổ chức ảnh hưởng đáng kể
đế n cấu trúc của nó.1
Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hoặc hơn-
có khuynh hướng chuyên môn hoá công việc nhiều hơ n, sự khác biệt theo chiều ngang và
chiều dọc của c ơ cấu là nhiề u hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với các tổ chức
nhỏ. Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyế n tính. Kích cỡ có tác động rất ít đến c ấu trúc
khi mà tổ chức mở rộng. Tại sao? Một cách căn bả n, một khi tổ chức có khoảng 2000 nhân
viên, nó rõ ràng là tổ chức cơ giới. Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động không nhiều. Mặ t
khác, thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên dườ ng nh ư đưa đến k ết
quả là sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơ n. M ột cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ
nhà quản trị có th ể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều
bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tậ p trung, truy ền thông phi chính thức và có nhiều mối
quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
Một tổ chức sử dụng một vài loại công nghệ để chuyể n hoá đầu vào thành kết quả. Để
đạt được mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kiến thức và các nhân viên
kinh nghiệ m và đưa tất cả cùng vớ i nhau vào một loại hoặc mẫu hoạt động chính. Ví dụ một
công nhân tại Maytag chế t ạo máy giặ t, máy s ấy và các vật dụng gia đình khác trên một dây
chuyề n lắp ráp được chuẩn hoá. Nhân viên tại Kindo sản xuất các máy copy thông dụng cho
khách hàng cá nhân. Và nhân viên tạ i Bayer AG làm việc trên một dây chuyền sả n xuấ t liên
tục để chế tạo các dụng cụ y tế. Mỗi một tổ chức này đại diện cho một loại công nghệ khác
nhau.
Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực
hiện.Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy
rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công ty. Bà cũng
khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ và cấu
trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Woodward tập trung vào tiến trình
hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ phức tạp xảy
ra so với thường lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ
chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều
vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó; và Khả năng phân tích trước các
nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương trình hóa để các nhà quản
trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề là
thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ là thích hợp
nhất cho hoàn điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả năng phân tích trước các
vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết
vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Có ba loại hình sản xuất đại diện cho 3 loại công
nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề mang tính thông lệ (khả năng
phân tích trước các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính đơn
chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người công nhân nên cơ cấu thích hợp là cơ
cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất hàng loạt, máy móc đã được tự động hóa để sản xuất một khối
lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu
thích hợp là cơ cấu cơ khí. Cuối cùng, loại thứ ba và nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất
theo dây chuyên, bao gồm việc sản xuất theo một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã
được tự động, người công nhân phải theo dõi về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến
nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý. Nhìn
1 R. Dhawan, “Firm Size and Productivity Diffrential: Theory and Evidence from a Panel of US firms,” Journal
of Economic Behavior & Organization (March 2001), pp. 169-93