TẢI FREE ZALO: 0934 573 149 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

1. ii
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA KINH TẾ
DỊCH VỤ VIẾT THUÊ BÁO CÁO THỰC TẬP
UY TÍN - CHẤT LƯỢNG – ĐIỂM CAO
ZALO: 0934 573 149
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TÊN SINH VIÊN:…
GIẢNG VIÊN: …
MSSV: …
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 05, Năm 2021

2. iii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Kinh tế – Trường Đại Học …,
được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân, em đã hoàn
thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”.
Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô …,
người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề
tài. Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế đã truyền đạt
những kiến thức bổ ích trong thời gian em học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn đến chị … – trưởng phòng nhân sự cùng các cô chú
trong công ty cổ phần Tiến Thành đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt quá trình
nghiên cứu đề tài này tại Qúy công ty.
Cuối cùng, em xin kính chúc Quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Trường Đại học …
mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý công ty cổ phần Tiến Thành ngày càng thịnh
vượng hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

3. iv
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................................iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ........................................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................................ix
TÓM TẮT KHOÁ LUẬN ......................................................................................................x
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................................xi
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...............................................................1
1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực.................................................................................1
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ..................................................1
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn................................................................1
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị
nhân lực. ....................................................................................................................................2
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc.............................3
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực.....................................................................................................................................4
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện
công việc....................................................................................................................................5
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động..........................6
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động......7
1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực ..............................7
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp..................................................................8
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................9
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực..................................................................................... 10
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực..................................................................................... 10
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực.................................................................................. 16

4. v
1.5. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp........................................... 22
1.6. Kết luận........................................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH ............................................................................................ 24
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Tiến Thành ................................................................ 24
2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty............................................................................................. 24
2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty....................................................... 25
2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường........................................................................ 26
2.1.4. Quy trình sản xuất ...................................................................................................... 28
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.................................. 30
2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty .......................................................................... 33
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh ..................................................................................... 37
2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần Tiến Thành................................................................................................ 40
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành .......... 45
2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Tiến Thành ....................... 45
2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty ............................................................................... 57
2.2.3. Chi phí tuyển dụng..................................................................................................... 61
2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty .................................................. 62
2.3.1. Những mặt đạt được................................................................................................... 62
2.3.2. Những mặt hạn chế..................................................................................................... 63
2.3.3. Nguyên nhân ............................................................................................................... 64
2.4. Kết luận........................................................................................................................... 65
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH.................................. 66
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.............................................. 66
3.1.1. Mục tiêu ....................................................................................................................... 66
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ................................................................................................... 66
3.1.3. Các giải pháp thực hiện ............................................................................................. 67

5. vi
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần Tiến Thành.................................................................................................................... 69
3.2.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng................................................................................ 69
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng.............................................................................. 71
3.2.3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng…....80
3.2.4. Một số giải pháp khác ................................................................................................ 82
3.3. Kết luận........................................................................................................................... 84
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................... 88

6. vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT TÊN VIẾT TẮT Ý NGHĨA
1 KCN Khu công nghiệp
2 TNHH Trách nhiệm hữu hạng
3 PGĐ SX - KD Phó giám đốc sản xuất – kinh doanh
4 P.KH SX - KD Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh
5 PGD Phó giám đốc
6 QĐ Quản đốc
7 HCNS Hành chính – nhân sự
8 TCKT Tài chính kế toán
9 TC, CNKT Trung cấp, công nhân kỹ thuật
10 LĐPT Lao động phổ thông
11 BCTC Báo cáo tài chính
12 VCSH Vốn chủ sở hữu
13 NPT Nợ phải trả
14 BH Bán hàng
15 CCDV Cung cấp dịch vụ
16 HĐTC Hoạt động tài chính
17 TNDN Thu nhập doanh nghiệp
18 HĐKD Hoạt động kinh doanh
19 CMND Chứng minh nhân dân
20 BP Bộ phận
21 CL Chênh lệch
22 TL Tỷ lệ

7. viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực .................3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực............................................................................. 10
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực.......................................................................... 16
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton....................................................................... 28
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty cổ phần Tiến Thành............................................. 30
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành ................. 45
Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực ......................................................................... 72

8. ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................... 33
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động.................................................................. 34
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính............................................................................... 35
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động............................................................... 36
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011................ 37
Bảng 2.6. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011....................... 38
Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 -2011.... 39
Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm...................................................... 47
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011.................. 58
Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng............ 60
Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2009 - 2011............................... 61
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 ......................................................... 66

9. x
TÓM TẮT KHOÁ LUẬN
Đề tài khóa luận "Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
Tiến Thành".
Trong bài viết này, em đã đưa ra một cách tổng quát nhất các vấn đề liên quan
đến công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như: các yếu tố ảnh hưởng, các bước của
tuyển dụng và nói lên được sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
trong doanh nghiệp. Mặt khác, qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành, em đã đưa ra nhận xét và đánh giá việc
tuyển dụng nhân lực trong Công ty, từ đó tìm ra những mặt chưa được của Công tác
tuyển dụng làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho
Công ty.

10. xi
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh trang ngày càng gay gắt thì
nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực là
một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển
trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy
để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được
đặt lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton,
công ty cổ phần Tiến Thành đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu
hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công
việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tiến Thành, em thấy công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần Tiến Thành”.
2. Mục đích nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công
tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành trong thời gian tử năm 2009 – 2011.

11. xii
4. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp tra cứu tài liệu.
+ Phương pháp thống kê.
+ Điều tra phân tích.
+ Phương pháp so sánh.
+ Phương pháp tổng hợp.
5. Kết cấu của khoá luận
Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần Tiến Thành.

12. 1
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao
gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình.
 Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình
hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
 Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển
chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:

13. 2
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với
tổ chức.
 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản
trị nhân lực.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ
bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó
công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt
chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.

14. 3
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội,
Hà Nội 2004)
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo
yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính
chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản
yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...
- Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến
các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện
công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công
Nhiềungườithamgiatuyểnmộchophépngườisửdụnglaođộngcókhả
nănglựachọnnhiềuhơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc
tốt hơn
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn
tuyển vào một vị trí
Tuyển
chọn
Đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
công
việc
Thù
lao
Đào
tạo
phát
triển
Các
mối
quan
hệ lao
động
TUYỂN
MỘ

15. 4
việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác
trong tổ chức.
- Bản yêu cầu côngviệc với người thực hiệnlà bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo
dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác.
- Bản tiêuchuẩn côngviệc là bản trìnhbày các điềukiện, tiêuchuẩntối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần
thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được
các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì
người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn
cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công
việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối
tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động
có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ
vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương
pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ
không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp
ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ chức phải đào tạo những người này với
thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ
chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này.
Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của
một tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể
hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển

16. 5
dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển
nhân lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người
lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên
môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và
bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng
thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển
chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá
được trình độ chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có
trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao
động. Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với
dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay
nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ
có số năm đảm nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này
rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động
được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng
khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công
việc đưa đến kết quả làm việc cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người
lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào
tạo trong công việc, ít tốn kém. Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu
cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của
hoạt động tuyển dụng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc
Tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ
xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình
sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao
từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ
thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá
sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến đây ta càng thấy rõ
hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân
lực và với tổ chức. Kết quảthực hiện côngviệc của người lao độngở một thời điểm nào đó
là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng
chínhxác sự thực hiệncủangười lao độnglà rất cần thiết. Trênthực tế côngtác đánh giá sự
thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao.

17. 6
Người lao độngđược tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác,
kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn
đề đặt ravới hoạt độngtuyểndụng là phải tuyểnđược đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại
đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm
với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen
thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc
tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh
nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công
việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ
hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai
phạm trongquá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt. Kết
quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố
không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm
vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn
nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng.
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực
hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá
trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các
trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công
việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến
những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất
trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao
động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn
trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp
cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng

18. 7
hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển
sau. Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ
lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động
và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luônphải trảcho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động
yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì
doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy
thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn
về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn
mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có
động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho
người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao
động. Tuyển dụng được các ứng viên cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức
lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao.
Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm
xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường
làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân
viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp.
1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những
phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác
động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp

19. 8
không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện
này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên
trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các
bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu
mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
- Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút
lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các
doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt
động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí.
- Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng
rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy
từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ
phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn
các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng
nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng
ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội
cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.
- Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà
quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ
tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên
kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò
của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong

20. 9
tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí
thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá
nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các
chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp
thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin
tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều
kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường
có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc
được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến
giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và
làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Yếu tố kinh tế - chínhtrị: Khi một quốc giacó tình hình chính trị ổn định nền kinh
tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều
kiệnthuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình
và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về
lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh
nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của
doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thưa loại lao
động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ
dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên
càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung
nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường
mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhan lực này sẽ rơi vào tay
các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài
chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có
nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử
viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng.

21. 10
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan
niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng,
các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh
nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong
toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển
được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.
- Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ
chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi
trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút
được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh
kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc
các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển
dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh
nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà
nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân
xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều
kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.
- Trình độ khoahọc kỹ thuật: Chúng tađang sống trongthời đại bùng nổ công nghệ,
để đủsức cạnh tranhtrênthị trườngcác côngtyphải cải tiếnkỹ thuật, cải tiếntrangthiết bị.
Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đếntuyển dụng nhân lực củatổ chức, đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự
thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn.
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

22. 11
(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh nghiệp,
nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu
người có trìnhđộ lànhnghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực); ước
tínhcó bao nhiêungười sẽ làm việc cho tổ chức (cungnhân lực);Lựa chọncác giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên
cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số
lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao…
 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại

23. 12
- Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá
trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại
từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên
môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn
thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà
phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng
cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong
“Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì
người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không
được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động,
dẫn đếntình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không
sẽ không có hiệu quả.
 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
- Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi,
tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
- Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung
thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ
đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

24. 13
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công
nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái
tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao
động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình
trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
Những người sử dụng lao độngphải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội
cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.
Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người
lao động theo các chế độ hiện hành.
 Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: nguồn
tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn
lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.

25. 14
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được
bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia
bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài).
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì

26. 15
họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức
tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa
nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay
lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng
nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc.
 Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các
kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân những người
lao động cần tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức (tương tự như trên).
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của đàì truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp
chí và các ẩn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào sồ lượng cũng như chất
lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập chung thành

27. 16
chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo
riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân
lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…).
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà
tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi
tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
1.4.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được
xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp
vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động
cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước
trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực
hiện theo các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng
bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện
theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển
được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ
của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độtin cậy của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

28. 17
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Nội dung các bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người
xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình
phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với
công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu
chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan
của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc
đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu
tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những
người nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là
họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để
thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy

29. 18
đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận
thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có
trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là
một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin
việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ
cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá
nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở
cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc
cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết…
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế
cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt
khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa
dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ
không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong
đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong
đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta
biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin
việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau
hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân
sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân
sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người
như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các

30. 19
trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công
việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các
phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn
thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công
việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của
công việc đối với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc
nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn.
Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc
nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc
nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay
dựa vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân
sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và
khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc
nghiệm y học.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá
trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ
không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
- Để thu thập các thông tin về người xin việc - Bởi vì các thông tin thu thập
được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng
vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao công ty - Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về
công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của
công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.

31. 20
- Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn
nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty,
cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…
- Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
 Các loại phỏng vấn.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.
- Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn
từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều
được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc.
- Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định
hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng
dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị
trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy
cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn
Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách
thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thao luận.
- Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn
đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường
độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng
xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí
vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh
quyết toán cuối quý hay cuối năm…
- Phỏng vấn theo nhóm

32. 21
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối
với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin
trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng
Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng
viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố trí các ứng viên vào các
vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ
quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng
đồng thời của các ứng viên.
 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:
- Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn
liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn…
- Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.
- Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng
viên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.
- Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính
trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử
chỉ, nét mặt.
- Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực.
kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn
người tiếp theo.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì
bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực củ các
ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần
cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa
vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách
quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò

33. 22
quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải
thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để
thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã
khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm
tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta
tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất
nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những
người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho
những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi
được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một
cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập,
sự thỏa mãn đối với công việc.
Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong
tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của
phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp
đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời
gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.5. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân
lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác
động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

34. 23
 Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội
ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan
trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân
lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh
doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc,
có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao
hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong
nền kinh tế toàn cầu.
Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào
của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân
viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh
và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng
yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động
quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.
 Đối với người lao động
Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn.
Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm
về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Đối với xã hội

35. 24
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu
ích nhất.
Tóm lại tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải
trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển
dụng nhân lực.
1.6. Kết luận
Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của mọi tổ chức. Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp
cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn
nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh
nghiệp thực hiện tôt các mục tiêu kinh doanh. Mặt khác, tuyển dụng là khâu đầu tiên của
côngtác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các
khâu tiếp theo. Không chỉ đối với doanh nghiệp, tuyển dụng còn có vai trò hết sức quan
trọng đối với người lao động và xã hội. Qúa trình tuyển dụng bao gồm các bước như đã
trìnhbày ở trên. Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tuyển dụng
đầy đủqua các bước mà quá trìnhtuyểndụng có thể được điềuchỉnhlinhhoạt cho phù hợp
với từng doanh nghiệp và tiết kiệm thời gian, chi phí.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Tiến Thành
2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH
Tên giao dich: TIENTHANH PACKAGE FACTORY
Địa chỉ: KCN Quế Võ, Lô G11 Huyện Quế Võ, Tỉnh Bắc Ninh
Điện thoại: 0241.210.286/ 617.418 - 042.182.461
Fax: 0241.634.204
Email: Tienthanh qv@ vnn.vn.
Người đại diện: Ông Nguyễn Văn Thành

36. 25
Chức danh: Giám đốc
Quốc tịch: Việt Nam
Số CMND: 030559976
Ngày cấp: 20 / 12 / 1997 Nơi cấp: Công an Bắc Ninh
Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú: Số 414 Tiên Sơn, Quế Võ, Bắc Ninh
2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty
Tiền thân là Xí nghiệp Giấy Tiến Thành, năm 2006, công ty Bao bì Tiến Thành
được thành lập rồi chuyển đổi thành Công ty cổ phần Tiến Thành. Đây cũng là giai
đoạn bước ngoặt với sự phát triển tăng tốc của Tiến Thành. Để tạo tiềm lực, tăng sức
cạnh tranh, ban giám đốc công ty đã có những giải pháp chiến lược: Huy động nguồn
vốn, mở rộng đầu tư. Hưởng ứng chủ trương đẩy mạnh thu hút đầu tư vào các khu
công nghiệp của tỉnh Bắc Ninh, Công ty đã thuê 3 ha mặt bằng sản xuất tại KCN Quế
Võ. Với tổng vốn đầu tư khoảng 34 tỷ đồng, Công ty triển khai đầu tư máy móc nhà
xưởng, dây chuyền sản xuất hiện đại.
Hiện nay nhà máy sản xuất với công suất 5 triệu m2/năm của Công ty đã đi vào
sản xuất, Công ty đang tiếp tục hoàn thiện dây chuyền công nghệ in nhằm chủ động
trong mọi công đoạn từ nguyên liệu đầu vào đến hoàn thiện sản phẩm. Từ hướng đầu
tư bài bản, hiện nay Tiến Thành là một trong những đơn vị sản xuất bao bì carton hàng
đầu tại khu vực miền Bắc. Công ty đã cung cấp nhiều sản phẩm bao bì cho các đơn vị
sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc… ngay trong KCN Quế Võ và các
tỉnh thành: Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên…
Song song với đầu tư máy móc thiết bị, Công ty cũng chủ động đào tạo tay
nghề, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân. Hiện tại Công ty tạo
việc làm ổn định cho 250 công nhân với mức thu nhập bình quân 2,3 triệu
đồng/người/tháng. Người lao động ở đây không chỉ được chăm lo đầy đủ về vật chất
mà cả đời sống tinh thần, trình độ tay nghề, kiến thức an toàn, vệ sinh lao động. Từ đó
Tiến Thành đã từng bước tạo được hình ảnh tốt đẹp, đáng tin cậy trên thị trường.
Những khách hàng khi đến với Tiến Thành luôn có được tâm lý yên tâm, thoải mái bởi
Công ty xác định: Luôn cung cấp sản phẩm có chất lượng cao hơn khách hàng mong
muốn; Luôn đáp ứng đúng tiến độ giao hàng; Luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến phản hồi
của khách hàng…
Từ một xí nghiệp quy mô nhỏ đến Công ty cổ phần Tiến Thành với quy mô sản
xuất hàng đầu tại miền Bắc đó là một lộ trình đưa thương hiệu Tiến Thành đến với thị

37. 26
trường một cách bền vững. Đó cũng là hành trình để Tiến Thành thực hiện triệt để phương
châm: Chất lượng là thước đo phẩm giá mỗi người, là niềm tự hào của Công ty...
Để làm được điều này, mỗi cán bộ, công nhân của Công ty tuyệt đối tuân thủ
các quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001-2008. Đồng thời, do luôn gắn quyền lợi
của người lao động vào năng suất, chất lượng sản phẩm, Tiến Thành không chỉ đảm
bảo cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và ổn định cho thị trường mà còn xây
dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo sự gắn kết người lao động với
doanh nghiệp.
 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Thiết kế cung ứng, sản xuất bao bì carton và giấy. Kinh doanh vật tư, thiết bị
ngành giấy, ngành bao bì, ngành in, lắp đặt, chuyển giao công nghệ sản xuất giấy và
bao bì. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, kinh doanh vật tư thiết bị điện, điện tử, điện
lạnh, đồ điện gia dụng. Sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ kim loại. Kinh doanh vật
liệu xây dựng, sắt thép.
Sản phẩm chính của Công ty hiện nay đang sản xuất là thùng carton 2 lớp, 3
lớp, 5 lớp.
2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường
 Đặc điểm về sản phẩm
Để đạt chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng, chiếm lĩnh thị trường các sản
phẩm do Nhà máy sản xuất đạt các yêu cầu sau:
- Tất cả các sản phẩm tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO
phiên bản 2002 được xây dựng song song với quá trình xây dựng dự án và áp dụng
ngay khi dự án bắt đầu đi vào hoạt động.
- Sản phẩm làm ra có mẫu mã đẹp.
- Chất lượng, độ bền sản phẩm cao.
Công ty luôn chú trọng việc thăm dò thị trường, tìm hiểu nhu cầu của từng
khách hàng để từ đó cải tiến mẫu mã, hình dáng, chất lượng, màu sắc của sản phẩm
cũng như nghiên cứu chế tạo những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng
khách hàng. Định hướng phát triển của Công ty trong năm 2012 và cho đến năm 2015
là sẽ tiếp tục đầu tư thêm máy móc thiết bị nhằm tăng giá trị sản phẩm từ tấm carton,
đa dạng hóa sản phẩm carton và các sản phẩm khác.
Hiện tại, công ty cung cấp các sản phẩm bao bì carton 2 lớp, 3 lớp, 5 lớp với các
sóng A,B,E và cung cấp hầu hết cho các ngành nghề.
 Đặc điểm thị trường

38. 27
Công ty có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên trục đường quốc lộ 18 cách trung tâm
Hà Nội 30 km, giao thông thuận tiện cả đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và đường
hàng không tới tất cả các địa phương trên toàn miền Bắc.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất rộng lớn, bao gồm các tỉnh Bắc
Ninh, Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Quảng Ninh, Hưng Yên…Khu vực
thị trường này có quy mô lớn, tốc độ tăng trưởng cao, tập trung nhiều công ty, nhà
máy sản xuất là khách hàng của công ty. Ở thị trường này công ty phải đối mặt với sự
cạnh tranh rất gay gắt nhưng công ty cũng đã thiết lập được các mối quan hệ và tạo
được uy tín với các công ty sản xuất thiết bị điện, điện tử, thực phẩm, may mặc…
Một số nhóm khách hàng Công ty cung cấp:
- Nhóm khách hàng thực phẩm đồ uống: Công ty cổ phần Tràng An, công ty cổ
phần thực phẩm Hữu Nghị, công ty Bibica, công ty thực phẩm Việt Nam, nhà máy bia
Nam Á, nhà máy sữa Phù Đổng, công ty Thuỷ Sản 2.
- Nhóm khách hàng dược liệu, dược phẩm: Công ty cổ phần dược liệu TW 1,
công ty cổ phần dược liệu TW 2, công ty cổ phần dược liệu Bắc Ninh, công ty cổ phần
dược liệu Vĩnh Phúc, công ty liên doanh dược phẩm ELOGE FRANCE Việt Nam.
- Nhóm khách hàng may mặc, vải sợi: Công ty TNHH NN MTV Dệt Minh
Khai, công ty cổ phần may Đáp Cầu, công ty TNHH RICHWAY, công ty may ETM…
- Nhóm khách hàng sản xuất nhựa: Công ty HANEL xốp nhựa, công ty cổ phần
nhựa Hà Nội, công ty TNHH SEIYO Việt Nam…
- Nhóm khách hàng thiết bị điện tử: Công ty Cổ phần Điều hòa quốc tế, Công ty
TNHH SANYO Việt Nam, công ty TNHH UHM Việt Nam, công ty ENDO…
- Nhóm khách hàng thủ công mỹ nghệ: Công ty cổ phần SELTA, công ty
TNHH sứ Long Phương, công ty TNHH TAEYANG Việt Nam…
-Nhóm khách hàng thiết bị phụ tùng ôtô, xe máy: Công ty TNHH YAMAHA
MOTOR Việt Nam, tổng công ty thiết bị điện Việt Nam, công ty TNHH TOKAI
TRIM Việt Nam…
- Nhóm khách hàng sản xuất đồ gia dụng, hàng tiêu dùng: Công ty cổ phần nội
thất Hoà Phát Việt Nam, công ty sản xuất nến cao cấp AIDI VN, công ty
VIGRACERA Hà Nội…
- Nhóm khách hàng thiết bị vật tư, văn phòng phẩm và nông nghiệp: Công ty
TNHH SPINDEX Việt Nam, công ty TNHH sản xuất que hàn Đại Dương, công ty
TNHH 4P…

39. 28
2.1.4. Quy trình sản xuất
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton
Hoá chất,
Bột sắn
Hồ hoá Hơi
Tạo sóng
Giấy
Karap
Xả tấm,
cán lằn

40. 29
(Nguồn: BCTC-Phòng tài chính kế toán công ty cổ phần Tiến Thành)
Nguyên liệu chính để sản xuất carton sóng là giấy Kraft có định lượng từ 130-
300g/m2. Keo dán được pha chế từ bột sắn, xút và borat.
Nguyên liệu giấy Kraft được đưa vào trục hướng dẫn được sấy khô trước khi
phun hồ vào trục tạo sóng. Thông qua các trục (rulo) dẫn tạo ra carton 3 lớp hoặc 5
lớp. Giai đoạn sấy khô được khống chế từng cung đoạn với các nhiệt độ khác nhau.
Sấy xong carton sóng được đưa vào máy cán lằn để chia khổ và cắt theo quy định. Sau
khi hoàn thành giai đoạn này, bán thành phẩm sẽ được đưa vào máy in và máy bồi để
in theo yêu cầu của khách hàng và tiếp tục được đưa vào máy bế để cắt khe và tạo
đường gấp cho hộp carton. Cuối cùng bán thành phẩm được đưa tới máy dán và máy
ghim để dán và ghim lại với nhau tạo thành thành phẩm .
Máy bồi Máy in
lưới
Máy bế Bổ góc, cắt
khe
Máy dán Máy ghim
Thành phẩm