O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Próximos SlideShares
What to Upload to SlideShare
Avançar
Transfira para ler offline e ver em ecrã inteiro.

Compartilhar

Evaluasi Sistem LAKIP di Daerah

Baixar para ler offline

Seri Issu Aktual
PKP2A III LAN Samarinda
Tahun 2009

(mendokumentasikan hasil kerja lebih 1 dekade yang lalu, sebagai salah satu legacy agar tetap bisa memberi kemanfaatan bagi publik)

Evaluasi Sistem LAKIP di Daerah

  1. 1. i DAFTAR ISI DAFTAR ISI.......................................................................................................... i DAFTAR TABEL ................................................................................................ iii DAFTAR GAMBAR............................................................................................ iv KATA PENGANTAR............................................................................................v BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang dan Alur Berpikir .................................................1 B. Maksud dan Tujuan .......................................................................4 C. Output Kegiatan.............................................................................4 BAB II IMPLEMENTASI KEBIJAKAN DI BIDANG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KINERJA APARATUR A. Umum............................................................................................5 B. Kebijakan Penyusunan Indikator Kinerja Utama..........................6 C. Kebijakan Penyusunan Dokumen Penetapan Kinerja ...................6 D. Kebijakan Sistem Pelaporan Akuntabilitas Kinerja ......................8 E. Perkembangan Penyusunan LAKIP ..............................................9 F. Mengklaim Keberhasilan.............................................................10 G. Pemeliharaan Data Statistik.........................................................10 H. Pembangunan Sistem Informasi..................................................11 I. Pengembangan Evaluasi Sistem LAKIP .....................................12 J. Pengembangan Island of Integrity...............................................14 K. Simpulan......................................................................................16 BAB III TANTANGAN KEPEMIMPINAN APARATUR DALAM MEWUJUDKAN GOOD GOVERNANCE MELALUI PENINGKATAN AKUNTABILITAS KEPEMIMPINAN APARATUR A. Pendahuluan ................................................................................17 B. Akuntabilitas Kepemimpinan Dalam Era Reformasi..................20 1. Krisis Kepercayaan Masyarakat Terhadap Pemerintah ........22 2. Konflik Kepentingan Pejabat Publik ....................................24 3. Korupsi Administratif Sistemik............................................25 C. Mewujudkan Good Governance Melalui Peningkatan Akuntabilitas Kepemimpinan Aparatur.......................................27 BAB IV EVALUASI SISTEM AKIP PENDEKATAN STEP BY STEP ASSESSMENT DAN OVER-ALL ASSESSMENT A. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah....................28 B. Posisi Penetapan Kinerja Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah .....................................................................29 C. Evaluasi Kinerja ..........................................................................30
  2. 2. ii D. Evaluasi Atas Komponen Akuntabilitas Kinerja.........................32 E. Penilaian dan Simpulan ...............................................................33 BAB V PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH KABUPATEN ACEH TENGAH DALAM MENDAPATKAN OPINI WTP A. Pendahuluan ................................................................................36 B. Gambaran Umum Daerah............................................................37 C. Gambaran APBK Aceh Tengah ..................................................38 D. Langkah-Langkah Pengelolaan Keuangan Daerah......................40 E. Harapan dan Upaya Penyempurnaan...........................................43 BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan..................................................................................44 B. Saran............................................................................................44 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
  3. 3. iii DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Penyampaian LAKIP Kementerian/Lembaga, Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota ......................................................4 Tabel 2.2 Pembobotan Menggunakan Metode “Criterian Referenced Test (CRT) ..............................................................................................19 Tabel 5.1 Gambaran APBK Aceh Tengah TA. 2007, TA. 2008, TA. 2009 ...21
  4. 4. iv DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Alur Berpikir Evaluasi LAKIP..........................................................6 Gambar 2.1 Penyampaian Dokumen Penetapan Kinerja ....................................43 Gambar 2.2 Proporsi Aspek Yang Dinilai...........................................................22 Gambar 2.3 Penerapan Island of Integrity...........................................................23 Gambar 3.1 Alur Berpikir Akuntabilitas Kepemimpinan Aparatur Dalam Mewujudkan Good Governance......................................................24 Gambar 3.2 Tingkat Kepercayaan Masyarakat Terhadap Kelembagaan Negara25 Gambar 4.1 Siklus Sistem LAKIP.......................................................................26 Gambar 4.2 Alur Indikator Kinerja .....................................................................27
  5. 5. v KATA PENGANTAR Buku ini merupakan proceeding dari hasil Workshop yang mengangkat judul ”Workshop Evaluasi Sistem LAKIP di Daerah”, yang diselenggarakan oleh PKP2A III LAN Samarinda. Workshop ini didasari dengan melihat perkembangan pemahaman masyarakat yang semakin kritis akhir-akhir ini, tentu dituntut percepatan-percepatan aksi bagi aparatur untuk mengimplementasikan konsep good governance menjadi realita. Kita harus bisa menjawab tantangan untuk lebih mengefektifkan langkah-langkah pencapaian good governance kedalam mekanisme koordinasi yang makin sinergis, meningkatkan etos kerja agar semakin profesional dan mempunyai integritas dan moralitas yang tinggi. Oleh karena itu dengan terlaksananya sendi-sendi good governance, maka prasyarat utama untuk mewujudkan aspirasi masyarakat dalam mencapai tujuan dan cita- cita bangsa dan negara bisa terlaksa. Seperti pemahaman kita bersama, salah satu sendi good governance yaitu akuntabilitas. Pada prinsipnya akuntabilitas ini dimaksudkan agar masing-masing individu pada tiap jajaran aparatur bertanggung jawab atas setiap kegiatan yang dilaksanakan. Untuk bisa mempertanggungjawabkan secara baik, maka setiap kegiatan harus dapat dikendalikan. Ini berarti kegiatan tersebut benar-benar direncakan, dilaksanakan dan dinilai hasilnya oleh pihak-pihak yang mempunyai kapasitas menilai atau berkewangan. Semangat menumbuhkan dan memperkuat akuntabilitas ini secara politis telah dituangkan kedalam Tap MPR-RI No. XI/MPR/1998 dan Undang-Undang No 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas KKN. Pada tataran yang lebih operasional (institutional level), kebijakan tersebut telah ditindaklanjuti dengan keluarnya Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, yang saat ini telah diperkuat dengan lahirnya PP No. 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah. Dalam rangka mendorong percepatan pelaksanaan dan pemantapan implementasi LAKIP, maka dilakukanlah evaluasi terhadap sistem LAKIP yang berlaku. Sehingga inilah yang kemudian melatar belakangi kegiatan ini dan pada akhirnya telah disusun dalam bentuk prooceding. Semoga dengan adanya proceeding ini bisa memberikan manfaat bagi semua pihak, baik yang terkait langung maupun tidak langsung dalam kegiatan ini. Akhir kata, kami menyadari sepenuhnya bahwa karya ini masih belum sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang konstruktif dari berbagai pihak sangat kami harapkan. Semoga salah satu karya sederhana ini dapat menambah khasanah pengetahuan dan sebagai sumbangsih yang berguna bagi bangsa dan negara pada umumnya dan Kalimantan pada khususnya. Samarinda, November 2009 Kepala PKP2A III LAN, Dr. Meiliana, SE., MM.
  6. 6. 1 BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG DAN ALUR BERPIKIR Pencerminan keberhasilan suatu pemerintahan daerah secara konkrit dapat tergambarkan pada pencapaian visi dan misi yang telah dicetuskan. Sehingga peran dan kinerja serta tanggung jawab setiap unit kerja dibawah komando pemerintahan turut serta menentukan pencapaian keberhasilan tersebut. Tata kepemerintahan yang baik (Good Governance) sendiri dewasa ini telah menjadi kata kunci dalam setiap perumusan tujuan kebijakan reformasi birokrasi pemerintahan dalam kerangka perubahan dan pendayagunaan sistem administrasi negara dalam arti yang seluas-luasnya di Indonesia. Sebagai tujuan, kepemerintahan yang baik adalah suatu kondisi penyelenggaraan pemerintahan negara maupun pemerintahan daerah yang menurut Gambhir Bhatta (1996) bercirikan tingginya tingkat akuntabilitas (accountability), transparansi (transparency), keterbukaan (openness), dan supremasi hukum (rule of law). Sementara itu, dalam konteks penyelenggaraan pemerintahan daerah dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah di Indonesia, pada Konferensi Nasional Kepemerintahan Daerah Yang Baik, bulan Oktober 2001, telah disepakati 10 Prinsip Kepemerintahan Daerah Yang Baik oleh seluruh anggota Asosiasi Pemerintah Kabupaten Seluruh Indonesia (APKASI), Asosiasi Pemerintah Kota Seluruh Indonesia (APEKSI), Asosiasi DPRD Kabupaten Seluruh Indonesia (ADKASI), dan Asosiasi DPRD Kota Seluruh Indonesia (ADEKSI) yang mencakup prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Prinsip Partisipasi: Mendorong setiap warga untuk mempergunakan hak dalam menyampaikan pendapat dalam proses pengambilan keputusan, yang menyangkut kepentingan masyarakat, baik secara langsung maupun tidak langsung; 2. Prinsip Penegakan Hukum: Mewujudkan adanya penegakan hukum yang adil bagi semua pihak tanpa pengecualian, menjunjung tinggi HAM dan memperhatikan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat; 3. Prinsip Transparansi: Menciptakan kepercayaan timbal-balik antara pemerintah dan masyarakat melalui penyediaan informasi dan menjamin kemudahan didalam memperoleh informasi yang akurat dan memadai; 4. Prinsip Kesetaraan: Memberi peluang yang sama bagi setiap anggota masyarakat untuk meningkatkan kesejahteraannya; 5. Prinsip Daya Tanggap: Meningkatkan kepekaan para penyelenggara pemerintahan terhadap aspirasi masyarakat tanpa kecuali; 6. Prinsip Wawasan Kedepan: Membangun daerah berdasarkan visi, misi, dan strategi yang jelas dan mengikutsertakan (secara aktif dan proaktif) warga dalam seluruh proses pembangunan, sehingga warga merasa memiliki dan ikut bertanggungjawab terhadap kemajuan daerahnya;
  7. 7. 2 7. Prinsip Akuntabilitas: Meningkatkan akuntabilitas para pengambil keputusan dalam segala bidang yang menyangkut kepentingan masyarakat luas; 8. Prinsip Pengawasan: Meningkatkan upaya pengawasan terhadap penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dengan mengusahakan keterlibatan swasta dan masyarakat luas; 9. Prinsip Efisiensi dan Efektivitas: Menjamin terselenggaranya pelayanan kepada masyarakat dengan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal dan bertanggungjawab; 10. Prinsip Profesionalisme: Meningkatkan kemampuan dan moral penyelenggara pemerintahan agar mampu memberi pelayanan yang mudah, cepat, tepat, dengan biaya yang terjangkau. Dari paparan singkat diatas jelaslah bahwa ”akuntabilitas” merupakan salah satu prinsip utama dari bangunan kepemerintahan yang baik. Semangat menumbuhkan dan memperkuat akuntabilitas ini secara politis (policy-level) telah dituangkan kedalam TAP MRP-RI No. XI/MPR/1998, dan UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas KKN. Pada tataran yang lebih operasional (institutional-level), kebijakan tersebut telah ditindaklanjuti dengan keluarnya Inpres No. 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, yang saat ini telah diperkuat dengan lahirnya PP No. 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah. Dalam rangka mendorong percepatan pelaksanaan dan pemantapan implementasi LAKIP (Akuntabilitas Kinerja Intansi Pemerintah) maka dilakukanlah evaluasi terhadap sistem LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) yang berlaku. Evaluasi LAKIP adalah aktivitas analisis kritis, penilaian yang sistematis, pemberian atribut, pengenalan permasalahan serta pemberian solusi untuk tujuan peningkatan kinerja dan akuntabilitas instansi pemerintah. Prof. Dr. Toho Cholik Muthohir (2008), memaparkan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) merupakan kewajiban sekaligus manifestasi pertanggungjawaban instansi pemerintah atas tugas dan fungsinya yang dijalankan sesuai dengan visi dan misi. Sehingga menunjukkan sebetul-betulnya gambaran, capaian dan tujuan kinerja yang dapat diukur, yang merupakan bagian dari komponen sistem akuntabilitas. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) selama ini hanya menekankan pada pertanggungjawaban anggaran dan terlaksananya program/ kegiatan tanpa mengungkapkan secara memadai, hasil atau manfaat yang dirasakan oleh masyarakat ataupun pihak terkait lainnya. Instansi pemerintah belum sepenuhnya menjabarkan Propenas dan/atau Propeda ke dalam Rencana Stratejik (Renstra) instansi dan dokumen operasional lainnya. Selain itu, Renstra belum dijabarkan ke dalam perencanaan kinerja tahunan, perencanaan operasional dan penyusunan anggaran. Akibatnya pelaksanaan kebijakan, program, dan kegiatan tahunan instansi tidak tepat arah sesuai dengan yang direncanakan. Pada umumnya, Renstra belum sepenuhnya mengakomodasikan seluruh isu stratejik termasuk pengembangan core area (karakteristik utama) di suatu daerah. Sulit mengukur keberhasilan ataupun kegagalan instansi pemerintah karena pada umumnya instansi pemerintah belum memiliki sasaran stratejik yang spesifik,
  8. 8. 3 jelas dan terukur, belum memiliki secara formal ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran stratejiknya, belum secara terbuka menetapkan target kinerja sebagai bentuk komitmen organisasi bagi pencapaian kinerja yang optimal, dan belum dirancangnya sistem pengumpulan data kinerja. Selain itu, penguasaan terhadap penyusunan LAKIP di daerah sesuai Keputusan Kepala LAN No. 239/IX/6/8/2003 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang masih rendah mengakibatkan seringnya terjadi keterlambatan dalam pembuatan LAKIP hingga melewati batas waktu yang telah ditentukan serta belum adanya keseragaman dalam pemahaman penyusunan LAKIP antar masing-masing unit kerja menyebabkan pelaksanaan suatu kegiatan/ program belum mampu memberikan manfaat yang jelas. Kelemahan-kelemahan tersebut di atas merupakan kendala bagi implementasi sistem AKIP dan selanjutnya dapat menimbulkan kesulitan dalam membantu terwujudnya good governance di daerah. Alur Berpikir Gambar 1.1 Alur Berpikir Evaluasi LAKIP Peraturan Perundangan Yang Terkait Dengan LAKIP: 1. Pasal 4 ayat (1) UUD 1945 2. Tap MPR RI No. XI/MPR/1998 Tentang Penyelenggara Negara yang Bebas KKN 3. UU No. 28 Tahun 1999 Tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN 4. Inpres RI No. 7 Tahun 1999 Tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah 5. Keputusan Kepala LAN RI No. 589/IX/6/Y/99 Tentang Pedoman Penyusununan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah 6. 239/IX/6/8/2003 Tentang Perbaikan Pedoman Penyusununan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah 7. dll LAKIP Tercapainya Tujuan Evaluasi LAKIP instansi pemerintah telah menerapakan sistem manajemen kinerja dan pengendalian mutunya dengan baik. evaluasi Permasalahan LAKIP Tidak Disusun Asal-asalan dll Akuntabilitas Kinerja Diragukan Evaluasi Institusional Evaluasi Substansial
  9. 9. 4 B. MAKSUD DAN TUJUAN Berdasarkan fenomena yang ada serta mengacu pada latar belakang di atas, maka pelaksanaan Workshop ini dimaksudkan untuk menyusun formulasi evaluasi sistem LAKIP di daerah dalam bentuk naskah akademik yang berisi berbagai metode, tahapan-tahapan serta ruang lingkup pelaksanaan evaluasi sistem LAKIP di daerah. Adapun tujuan yang ingin dicapai yaitu pencapaian optimalisasi kebijakan penyusunan LAKIP di daerah serta penguatan kemampuan dan pemahaman aparatur daerah dalam penyusunan LAKIP. C. OUTPUT KEGIATAN Tersusunnya proceeding tentang kebijakan evaluasi sistem LAKIP di daerah.
  10. 10. 5 BAB II IMPLEMENTASI KEBIJAKAN DI BIDANG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KINERJA APARATUR Oleh: Hendro Witjaksono, AK, MAcc1 . A. UMUM Penguatan dan peningkatan akuntabilitas aparatur sangat penting bagi kelangsungan penyelenggaraan pelayanan oleh birokrasi pemerintahan kepada masyarakat. Jika akuntabilitas aparatur meningkat atau membaik maka akan ada harapan yang besar untuk terjadinya perbaikan-perbaikan kinerja pelayanan kepada masyarakat dengan menggunakan sumber daya negara yang ada. Oleh karenanya, usaha-usaha dalam penguatan akuntabilitas aparatur ini merupakan tanggung jawab bersama seluruh komponen masyarakat dan negara. Penguatan akuntabilitas aparatur ini dapat ditempuh melalui berbagai metode dan cara, baik untuk memperbaiki tatanan (governance), sistem dan mekanisme akuntabilitas dan para pelaku yang terkait. Sistem dan mekanisme akuntabilitas telah dan sedang serta akan terus menerus diperbaiki sesuai dengan perkembangan administrasi pemerintahan yang dianggap sesuai dengan jaman. Dan tatanan akuntabilitas juga dirancang sesuai dengan sistem politik dan sistem administrasi negara. Sedangkan perbaikan dari sisi pelakunya, seperti institusi pembuat kebijakan, institusi pelaksana, institusi pengawas dan kekuatan masyarakat sebagai pengontrol kebijakan pemerintah, bisa dilakukan dengan memberdayakan atau meningkatkan kapasitas mereka agar dapat berfungsi dengan baik. Dari sisi pembuat kebijakan, peran berbagai instansi pemerintah sekarang sudah terbagi ke dalam beberapa tugas kementerian dan lembaga. Penguatan sistem akuntabilitas keuangan (finansial) tentulah dibebankan kepada Departemen Keuangan dan instansi lain yang terkait sebagai penunjang. Sedangkan penguatan sistem akuntabilitas kinerja terfragmentasi kepada beberapa kementerian dan lembaga, seperti Kementerian Negara PAN & RB, Bappenas dan Departemen Dalam Negeri, pada sisi cabang-cabang eksekutif negara. Sedangkan kinerja lembaga-lembaga yudikatif, legislatif, lembaga tinggi negara, dan komisi-komisi negara belum banyak disepakati pengaturannya. Terlepas dari berbagai permasalahan yang masih menjadi tugas kita bersama, kebijakan-kebijakan yang sudah dikeluarkan oleh Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN) bebarapa tahun terakhir ini sungguh memerlukan perhatian kita semua, yang akan kita bahas satu persatu berikut ini. 1 Disampaikan pada Workshop Evaluasi Sistem AKIP di Daerah, Samarinda 24 Nopember 2009, oleh Hendro Witjaksono, AK, MAcc, Asisten Deputi Pengembangan Akuntabilitas Kinerja Aparatur pada Kementerian Negara PAN-RB.
  11. 11. 6 B. KEBIJAKAN PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA UTAMA Kebijakan ini dituangkan dalam suatu Perturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara (PERMENPAN) nomor 9 pada tahun 2007. Peraturan Menteri ini sesungguhnya hanya menggerakkan dan mentriger inisiatif- inisiatif yang sudah ada di beberapa unit instansi yang selama ini telah menerapkan sistem AKIP (Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) sesuai dengan Inpres 7 tahun 1999. Instrumen Indikator Kinerja Utama (IKU) ini digunakan sebagai sarana untuk: 1) menyediakan informasi kinerja; 2) menyediakan ukuran keberhasilan suatu unit kerja organisasi instansi. Pada kenyataannya jika kebijakan ini benar-benar diterapkan secara baik dan menyeluruh, maka terdapat berbagai kemanfaatan yang akan diperoleh oleh intansi pemerintah, seperti: 1) memiliki sarana untuk mengikhtisarkan informasi kinerja; 2) memiliki ukuran keberhasilan setiap unit kerja; 3) dapat mengukur kinerja setiap unit kerja dengan lebih mudah dan lebih cepat; 4) dapat memberikan penghargaan kepada mereka yang berkinerja baik; 5) dapat dijadikan alat untuk pengungkapan akuntabilitas kinerja secara baik. Berdasarkan pengumpulan data yang sudah dilakukan Kementerian PAN terungkap bahwa sampai tahun lalu, baru sebanyak 8 (delapan) Instansi Pemerintah Pusat yang sudah menyusun seperangkat IKU sampai unit Eselon II, seperti yang diharapkan oleh PermenPAN No 9/2007 dan PermenPAN No 20/2008. Dan untuk pemerintah daerah, belum ada yang mampu memenuhi apa yang diharapkan Surat Edaran MenPAN tersebut. Hal ini disebabkan oleh: (1) kesulitan inherent dalam mencapai kesepakatan dalam instansi yang bersangkutan; (2) ada instansi yang baru pada tingkat korporat (departemen/ lembaga/ pemda), namun pada eselon di bawahnya belum selesai; (3) kurangnya sosialisasi dan diseminasi informasi ataupun bimbingan teknis yang dilakukan. C. KEBIJAKAN PENYUSUNAN DOKUMEN PENETAPAN KINERJA Semangat pada permulaan pemerintahan baru pada tahun 2004 dalam mewujudkan kepemerintahan yang baik direalisasikan dengan Inpres nomor 5 Tahun 2004 tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi, Inpres ini antara lain berisi juga tentang usaha-usaha pencegahan korupsi yaitu pelaporan harta kekayaan pejabat penyelenggara negara dan penyusunan dokumen penetapan kinerja (atau perjanjian kinerja), serta instruksi lainnya terkait dengan usaha pencegahan korupsi dan peningkatan pelayanan publik. Kebijakan ini telah ada dan diberlakukan sejak tahun 2005, usaha-usaha untuk sosialisasi dan bimbingan teknis telah dilakukan secara terus menerus. Akan tetapi perkembangannya kurang begitu menggembirakan, atau dengan kata
  12. 12. 7 lain kurang berhasil dalam implementasi. Hal ini dapat dilihat dari statistik angka- angka penerimaan dokumen penetapan kinerja yang disampaikan kepada MenPAN, rata-rata dari tahun 2005 sampai tahun 2009 masih di bawah 40%. Ini berarti sebagian besar instansi pemerintah belum menerapkan kebijakan ini dengan baik. Gambar 2.1 Penyampaian Dokumen Penetapan Kinerja Fakta tersebut di atas, antara lain disebabkan oleh beberapa hal berikut ini: 1) Instansi pemerintah masih banyak yang belum memiliki budaya pengelolaan kinerja yang baik. Hal ini misalnya, mereka belum memiliki berbagai indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur keberhasilan kegiatan, program dan unit kerja mereka. Budaya untuk melakukan perencanaan kinerja, menetapkan target kinerja dan memantau pencapaiannya belum terjangkar (melembaga) dengan baik di berbagai instansi pemerintah. 2) Belum adanya pengaturan-pengaturan yang kuat, karena masih terbatas pengaturan dengan Surat Edaran MenPAN. Kedepan, dengan telah disiapkannya Perpres SAKIP, hal ini akan diatur lebih kuat lagi. Namun, sayangnya Perpres itu sampai saat ini belum terbit, dan masih menunggu proses di Sekretariat Kabinet. Kemudian pengaturan yang menyangkut pemerintahan daerah, akan diperbaiki dengan berkoordinasi dengan departemen Dalam Negeri. 3) Belum adanya mekanisme pemberian insentif dan penghargaan, bagi mereka yang mencapai target atau berprestasi baik. Penyampaian Dokumen Penetapan Kinerja 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2005 2006 2007 2008 2009 Persentase K/L Pemprov Kab/Kota
  13. 13. 8 4) Kurangnya sosialisasi, diseminasi informasi, dan bimbingan teknis yang meluas sampai di seluruh tingkatan dalam birokrasi pemerintahan baik di pusat maupun daerah. Faktor-faktor penyebab di atas boleh jadi satu dengan yang lainnya terdapat keterkaitan yang kuat. Misalnya, penyebab yang pertama, untuk mengubah budaya organisasi menjadi organisasi yang sadar terhadap kinerja mereka bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan dalam tempo yang relatif pendek. Perubahan budaya ini memerlukan leadership/kepemimpinan yang kuat, gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada hasil tanpa melupakan proses dalam mencapai hasil itu. Di samping itu, diperlukan berbagai perubahan (reform) dari sisi regulasi atau peraturan perundang-undangan (penyebab kedua) dan juga sarana prasaran yang lebih memadai, seperti penggunaan teknologi informasi dan komunikasi untuk pengumpulan data kinerja. Demikian pulan faktor yang ketiga juga berpengaruh besar pada mekanisme penyusunan dokumen penetapan kinerja (perjanjian kinerja) ini. Tanpa adanya mekanisme pemberian insentif dan penghargaan akan sulit mengubah budaya lama menjadi budaya organisasi baru yang lebih sadar akan kinerja. D. KEBIJAKAN SISTEM PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA Sistem pelaporan kinerja yang merupakan satu instrumen penting dalam mengungkapkan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah telah sekian lama menuntun kita pada pemahaman pentingnya informasi kinerja. Informasi kinerja itu dibutuhkan untuk mengelola kinerja (managing performance). Jika para pimpinan atau manajer tidak memiliki informasi kinerja, tentulah mereka tidak bisa mengelola kinerja instansi secara baik. Perlunya memiliki informasi kinerja ini juga dapat digunakan untuk memberikan penghargaan bagi mereka yang berkinerja sehingga terdapat suasana kerja yang sehat di dalam organisasi. Kebertanggung jawaban atau rasa akuntabilitas (sense of accountability) ini penting sekali untuk mewujudkan dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, karena penggunaan sumber daya negara haruslah dipertanggung jawaban secara jelas dan baik. Hal ini tentulah tidak hanya sekedar pertanggung jawaban membelanjakan dana anggaran akan tetapi juga hasil-hasil yang telah diperoleh untuk semua penggunaan sumber daya yang ada. Oleh karena itu pelaporan informasi kinerja sebagai bagian akuntabilitas kinerja merupakan sarana penting dalam manajemen kinerja. Kita telah mengetahui beberapa tahun terakhir pelaporan kinerja sebagai sarana untuk memberikan informasi kinerja telah banyak dilakukan oleh berbagai instansi pemerintah. Laporan itu sering disebut sebagai laporan akuntabilitas kinerja atau LAKIP. Laporan ini telah banyak menuntun kita untuk mengetahui kinerja sebuah instansi atau institusi pemerintahan negara. Namun demikian, penyajian dan pengungkapan informasi kinerja kadang-kadang belum seperti yang diharapkan para stakeholders instansi itu. Bahkan sering kali dijumpai LAKIP sebuah departemen disajikan tidak memenuhi kebutuhan stakeholdersnya
  14. 14. 9 dibanding laporan tahunannya. Ini tentulah hal yang ironis. Dari satu sisi, LAKIP itu laporan kinerja, akan tetapi kinerja yang disajikan bukanlah kinerja di tingkat Departemen atau lembaga yang bersangkutan akan tetapi seperti gabungan dari satuan-satuan kerja di lingkungan departemen itu. Dari kasus di atas, dapat ditelaah kemungkinan-kemungkinan penyebab hal itu terjadi. Pertama, mungkin pedoman atau pentunjuk penyusunan laporan itu sebagai kebijakan yang telah dibuat, kurang dapat dipakai sebagai pedoman yang baik? atau mungkin tidak mudah dimengerti. Kedua, mungkin penyusun laporan tersebut memang tidak menguasai data dan informasi yang semestinya dikuasai dan dimengerti di tingkat departemen. Ketiga, ada kemungkinan para penyusun laporan itu dikejar deadline kewajiban pemasukan laporan tersebut sehingga dari segi mutu kurang baik di banding dengan laporan tahunannya sendiri. Keempat, penyebabnya kemungkinan kombinasi dari dua atau lebih dari penyebab- penyebab di atas, sehingga membuat laporan itu kurang baik. E. PERKEMBANGAN PENYUSUNAN LAKIP Perkembangan penyusunan & penyampaian LAKIP sampai dengan saat ini sudah agak menggembirakan, hal ini karena instansi-instansi pemerintah sudah memahami dan sudah mampu menyusun LAKIP. Berita baik dari segi ketaatan ini tentulah harus pula diimbangi dengan kesungguh dalam menyusun laporan yang baik dan menggunakannya dalam pengelolaan kinerja instansi. Penyusunan laporan adalah salah satu instrumen dalam mewujudkan akuntabilitas yang baik dan amanah. Oleh karena itu, pelaporan yang baik dan benar juga akan dapat membantu dalam penguatan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Sekali lagi dari segi kuantitas instansi pemerintah yang telah menyusun dan menyampaikan LAKIP perkembangannya cukup baik. Penyampaian LAKIP dari tahun ketahun, dihitung berdasarkan persentase dari populasi instansi pemerintah yang terdiri dari : Kementerian/Lembaga, Pemerintah Provinsi, dan Pemerintah Kabupaten/Kota , seperti berikut ini: Tabel 2.1 Penyampaian LAKIP Kementerian/Lembaga, Pemerintah Provinsi dan Pemerintah Kabupaten/Kota Tahun 2004 2005 2006 2007 2008 Kementerian/ Lembaga 97% 100% 97% 99% 97% Pemprov 84% 94% 94% 86% 82% Kab/Kota 70% 84% 84% 77% 67% Rata2 dari populasi 74% 87% 86% 82% 72%
  15. 15. 10 F. MENGKLAIM KEBERHASILAN Pelaporan kinerja ada kalanya secara psikologis sulit dilakukan jika suatu instansi tidak dapat mengklaim keberhasilan yang dicapai. Hal ini sungguh merupakan hal yang disayangkan. Untuk dapat mengklaim keberhasilan- keberhasilan, instansi haruslah dapat menunjukkah hasil. Hasil-hasil yang telah dicapai haruslah dapat diidentifikasi, dijelaskan, diperbandingkan, dan dipromosikan mengapa hal itu dapat terwujud. Sebaliknya, jika hasil-hasil itu tidak dapat ditunjukkan, ini artinya instansi tidak bisa dianggap berhasil. Dan alternatifnya, tentulah mengungkapkan keberhasilan yang tertunda dengan memberikan berbagai argumentasi yang menyebabkan keberhasilan itu belum bisa terwujud. Dengan kata lain, instansi untuk beberapa hal boleh jadi lebih penting mengungkapkan kegagalan-kegagalan itu dan kemudian mengusulkan langkah- langkah pemecahan masalah agar di masa yang akan datang berhasil. Dalam mengklaim keberhasilan, instansi haruslah dapat menunjukkan ukuran-ukuran keberhasilan, indikator kinerja keberhasilan. Indikator yang menyatakan tanda-tanda keberhasilan atau indikasi-indikasi adanya keberhasilan sangatlah penting untuk diungkapkan. Oleh karena itu, penetapan indikator kinerja pada awal perencanaan haruslah sudah sejak awal ditetapkan, bahkan tingkat capaiannya (target pencapaiannya) juga harus ditetapkan sehingga pada pelaksanaan dapat dipantau seberapa jauh tercapainya target tersebut. Dua hal penting dalam pengelolaan kinerja di atas, yaitu menetapkan indikator kinerja dan target pencapaiannya merupakan hal biasa dipraktikan pada korporasi atau perusahaan swasta. Dan inilah yang menyebabkan para manajer lebih memfokuskan perhatian yang besar pada pencapaian target-target kinerja tersebut. Dengan demikian kemungkinan tercapainya keberhasilan akan lebih tinggi dibandingkan jika tidak ada fokus perhatian yang cukup ke arah itu. G. PEMELIHARAAN DATA STATISTIK Informasi kinerja dapat diproduksi dengan memahami berbagai tahapan pelaksanaan progarm dan kegiatan beserta hasil-hasilnya disetiap tahapan. Oleh karena itu, pengumpulan data-data statistik berkaitan dengan semua hasil setiap tahapan haruslah direncanakan dengan baik. Sekali suatu program dan kegiatan sudah ditetapkan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur keberhasilan program/ kegiatan itu, maka data-data yang terkait dengan penghitungan indikator-indikator itu haruslah dikumpulkan dan dipelihara waktu demi waktu. Pelaporan kinerja berkala sangat bermanfaat untuk mengingatkan para pelaksanaan program/kegiatan agar pada akhir setiap tahun anggaran dapat segera melaporan berbagai capaiannya dengan jelas. Pemeliharaan data statistik yang baik dan reguler akan membawa dampak positif bagi perencanaan pada tahun-tahun berikutnya. Pengelolaan kinerja yang didukung dengan data kinerja yang reliabel (dapat diandalkan) akan dapat mengatasi keraguan dan mengurangi ketidak pastian dalam menetapkan perencanaan. Pemeliharaan data statistik ini juga akan sangat berguna bagi penentuan target-target kinerja setiap periode berikutnya dengan lebih baik. Tanpa
  16. 16. 11 data-data tahun-tahun sebelumnya, mungkin saja penetapan target ditetapkan, akan tetapi tentulah yang kira-kira belaka. Perkiraan yang realistis mungkin akan lebih baik di tetapkan jika kita punya sejumlah data dari masa ke masa (time series) dengan segala kondisi yang selalu berbeda-beda, sehingga perkiraan itu lebih tepat adanya. H. PEMBANGUNAN SISTEM INFORMASI Untuk menangani pemeliharaan data dan informasi di suatu instansi diperlukan sistem informasi yang handal yang dapat menfasilitas pengumpulan data, pencatatan, pengklasifikasian, pengikhtisaran dan penyajian laporan yang baik. Pembangunan sistem informasi yang terkomputerisasi agaknya sudah tidak terhindarkan lagi mengingat ketergantungan kita pada teknologi yang satu ini. Dengan menggunakan teknologi informasi boleh jadi kita lebih nyaman dalam melakukan perbagai perangkuman, analisis, dan penyajian laporan secara lebih cepat, akurat, dan menyenangkan. Sistem informasi ini juga sangat diperlukan bagi instansi-instansi yang mengelola dan melaksanakan program/kegiatan begitu besar dan luas sebaran target group programnya. Dengan demikian pengumpulan informasi dapat dilakukan dengan lebih cepat, lebih sering, lebih akurat dan menghilangkan kemungkinan kesalahan aritmatik atau penghitungan-penghitungan. Penggunaan teknologi informasi juga dapat digunakan untuk koordinasi dan ”information sharing” antara pelaksana dan pelaku sehingga dapat diperoleh hasil pengumpulan data yang lebih baik dibandingkan jika dilakukan secara manual. Pembangunan sistem informasi yang handal sangat membantu peningkatan kinerja instansi pemerintah. Hal ini karena, sistem informasi yang handal akan dapat membantuk memproduksi informasi, menyimpan informasi, mengolah informasi dan menyebarkan informasi untuk berbagai keperluan, seperti: 1) untuk pengambilan keputusan; 2) untuk memicu tindakan yang perlu diambil; 3) mengkonfirmasi tindakan-tindakan yang telah dilakukan. Oleh karena pelaksanaan program dan kegiatan di lingkungan instansi pemerintah memerlukan media penyimpanan data, pengolahan data dan distribusi data yang luas, maka sudah saatnya semua instansi pemerintah menggunakan sistem informasi yang berbasis teknologi informasi dan komunikasi. Sehingga dengan demikian dapat diperoleh solusi-solusi dari permasalahan-permasalahan seperti; kompleksitas, besarnya dan banyaknya data, keharusan pendistribusian yang luas, kecepatan pemerolehan data, akurasi perhitungan, dan sebagainya. Pengembangan sistem informasi yang digunakan untuk membantu proses manajemen akan sangat bermanfaat pula bagi peningkatan kinerja instansi pemerintah. Karena, semua tahapan dalam proses manajemen mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegaitan, pemantauan, dan pengendalian, semua dapat didukung dengan perangkat sistem informasi. Demikian pula dalam mengelola berbagai kepentingan instansi, seperti
  17. 17. 12 memelihara hubungan dengan para supplier/pemasok/rekanan, pelanggan, dan instansi yang terkait, akan dapat dikelola secara lebih baik karena memanfaatkan sistem informasi yang handal. Pengembangan sistem informasi yang handal juga akan dapat menghilangkan permasalahan yang selama ini ada yaitu keluhan sulitnya memenuhi kewajiban pelaporan yang tepat waktu. Dan bahkan beberapa instansi atau daerah kesulitan untuk memenuhi kewajiban berbagai pelaporan yang diminta oleh para stakeholders-nya. Hal ini karena ”mereka” belum memiliki sistem informasi yang handal, sehingga dalam menyusun suatu laporan harus mulai kembali mengumpulan data-data yang memakan waktu cukup lama dan biaya yang cukup besar. Kemudian jika ada permintaan pelaporan dari instansi yang lebih tinggi atau instansi yang memerlukan data untuk kepentingan nasional, juga akan kesulitan memenuhinya. Mungkin saja informasi itu sudah ”dikuasai” instansi tersebut, akan tetapi untuk me-retrieve dan menyajikan dalam bentuk yang diminta oleh penggunanya mereka menemui kesulitan. I. PENGEMBANGAN EVALUASI SISTEM AKIP Sejak diterapkannya sistem AKIP di berbagai instansi pemerintah berdasarkan Inpres No. 7/1999, telah sedikit demi sedikit dilakukan evaluasi sistem AKIP oleh Kementerian PAN dan BPKP, maupun APIP lainnya di daerah. Paling tidak selama lima tahun terakhir sudah dilakukan evaluasi sistem AKIP terhadap Kementerian, Lembaga, dan Pemerintah Daerah (Pemprov, Pemkab, dan Pemkot). Evaluasi ini dirasakan telah banyak mengubah peta implementasi Sistem AKIP, dari keadaan instansi-instansi tidak memiliki akuntabilitas kinerja ke keadaan dimana instansi-instansi pemerintah sudah memiliki akuntabilitas kinerja. Evaluasi sistem AKIP atau evaluai AKIP yang selama ini dilakukan, sebenarnya telah melakukan pengumpulan data, analisis, dan penilaian terhadap aspek-aspek berikut ini: a) Aspek perencanaan. Evaluasi terhadap aspek perencanaan meliputi penilaian terhadap perencanaan strategis dan perencanaan kinerja organisasi; b) Aspek pengukuran kinerja. Evaluasi terhadap aspek pengukuran kinerja ini meliputi riviu terhadap indikator kinerja, pengumpulan data kinerja, pengukuran dan evaluasi kinerja; c) Aspek pelaporan kinerja. Evaluasi terhadap aspek pelaporan kinerja didominasi oleh penilaian terhadap sistem pelaporan dan laporan-nya sendiri yaitu LAKIP; d) Aspek evaluasi kinerja. Evaluasi terhadap evaluasi kinerja dilakukan dengan meneliti berjalannya kegiatan-kegiatan evaluasi yang dilakukan oleh penanggung jawab kegiatan, riviu terhadap kegiatan evaluasi oleh lembaga pengawas (inspektorat), dan reviu atas evaluasi terhadap program-program besar yang mempengaruhi keberhasilan suatu instansi; e) Aspek Capaian Kinerja. Evaluasi terhadap aspek pencapaian kinerja ini dilakukan untuk mengimbangi evaluasi terhadap sistem (butir a, b, c, d)
  18. 18. 13 agar mempertimbangkan prestasi kerja dari organisasi instansi yang dievaluasi. Kelima aspek tersebut di atas dievaluasi dengan menggunakan metode ”Creterian Referrenced Test” (CRT), dimana semakin banyak instansi memenuhi kriteria yang disediakan maka semakin mendapatkan nilai yang bagus. Adapun agregasi dari nilai-nilai yang diperoleh dilakukan dengan proporsi (bobot) sebagai berikut: Tabel 2.2 Pembobotan Menggunakan Metode ”Creterian Referrenced Test” (CRT) No Aspek yang dievaluasi Bobot 1 Perencanaan 35% 2 Pengukuran Kinerja 20% 3 Pelaporan Kinerja 15% 4 Evaluasi Kinerja 10% 5 Capaian Kinerja 20% Total 100% Gambar 2.2 Proporsi Aspek Yang Dinilai Sungguh, kegiatan evaluasi Sistem AKIP atau evaluasi AKIP ini telah dikembangkan dan diterapkan secara hati-hati oleh tenaga-tenaga evaluator yang sudah di latih. Akan tetapi ternyata, hasilnya, belum secara signifikan memperbaiki aspek-aspek yang dinilai tersebut. Walaupun hasil evaluasi itu sudah dapat digunakan untuk me-navigasi dilakukannya perbaikan-perbaikan, akan tetapi perbaikan-perbaikan itu sendiri memang dapat terjadi karena banyak hal yang mempengaruhi. Sekali lagi untuk tujuan perbaikan ”sistem”, dalam hal ini tentulah sistem manajemen kinerja, hasil evaluasi sudah dapat menunjukkan aspek apa yang harus 35% 20% 15% 10% 20% Perencanaan Pengukuran kinerja Pelaporan kinerja Evaluasi kinerja Capaian kinerja Proporsi Aspek yang Dinilai
  19. 19. 14 diperbaiki, terutama untuk aspek pertama sampai aspek keempat diatas. Akan tetapi untuk aspek capaian kinerja (atau prestasi kerja), karena kinerja memang kinerja itu dipengaruhi ”banyak hal” maka hasil evaluasi atau rekomendasi- rekomendasinya mungkin saja tidak cukup untuk peningkatan capaian kinerja. Namun demikian, jika kita kembali pada aksioma lama, bahwa jika sistem dan proses-nya baik dapat diharapkan menghasilkan produk yang baik. Sebaliknya jika sistem dan proses nya buruk, belum tentu dapat dihasilkan produk yang baik, kecuali nasib baik! Dari hasil evaluasi Sistem AKIP, instansi-instansi pemerintah dapat dikategorikan ke dalam beberapa kelompok, sebagai berikut: 1) Kelompok pertama, instansi-instansi yang ”tidak berdaya” dan oleh karenanya tidak melakukan tindak lanjut hasil evaluasi; 2) Kelompok kedua, instansi-instansi yang berusaha untuk melakukan perbaikan-perbaikan yang hanya sedikit dan cenderung perbaikan- perbaikan yang bersifat formal; 3) Kelompok ketiga, instansi-instansi yang melakukan banyak perbaikan yang bersifat formal dan sedikit melakukan perbaikan substansial; 4) Kelompok keempat, instansi-instansi yang mampu menjalankan kepemimpinan dengan baik dan melakukan perubahan-perubahan yang signifikan sebagai tindak lanjut hasil evaluasi. Kebanyakan instansi pemerintah dan pemerintah daerah berada pada kategori kedua dan ketiga. Dan hanya sedikit yang bisa dikategorikan pada kelompok keempat, yaitu mereka yang : (a) memberikan perhatian atas berbagai masalah ditemukan pada evaluasi; (b) berani melakukan perubahan yang cukup berarti; dan (c) memantau dan mengendalikan usaha-usaha perbaikan itu secara konsisten dan terus menerus sampai berhasil. J. PENGEMBANGAN ISLAND OF INTEGRITY Pembangunan dan pengembangan ”island of integrity” atau ”wilayah yang beritegritas” adalah salah satu pengembangan ”pilot project” untuk membangun kepemerintahan yang baik dan bebas KKN. Metode pengembangan wilayah yang berintegritas ini didasari oleh usulan dan saran KPK (Komisi Pemberantasan Korupsi) yang melakukan usaha-usaha pencegahan korupsi dengan bekerja sama dengan instansi terkait. Metode ini telah dilaksanakan mulai tahun 2004, dan hingga kini sudah terdapat 97 Pemerintah Provinsi/ Kabupaten/Kota yang telah menandatangani MOU (Memoradum Of Understanding) dengan pihak Kementerian Negara PAN. Penandatanganan MOU itu dimaksudkan agar daerah- daerah yang didekati, dibina, dan dipantau dapat menyelenggarakan pemerintahan dengan efektif dan akuntabel. Sampai pertengahan tahun 2009 ini, perkembangan usaha-usaha untuk menyebarluaskan hal-hal yang baik dan mencegah hal-hal yang buruk pada praktik penyelenggaraan pemerintahan agaknya berkembang sangat lambat. Keberhasilan pilot project tersebut memang sangat tergantung pada komitmen para pimpinan daerah masing-masing serta kesiapan aparatur yang bersangkutan.
  20. 20. 15 Beberapa daerah berikut ini telah mengalami kemajuan-kemajuan yang signifikan, misalnya: 1) Pemerintahan kota Dumai; 2) Pemerintahan Kota Pakanbaru; 3) Pemerintah Kota Banjarbaru; 4) Pemerintah Propinsi Kalimantan Selatan; 5) Pemerintah Kota Palangkaraya; 6) Pemerintah Provinsi DI Yogyakarta; 7) Pemerintah Kota Yogyakarta; 8) Pemerintah Kabupaten Kebumen; 9) Pemerintah Kota Denpasar; 10) Pemerintah Kota Makasar. Adapun perkembangan daerah yang dijadikan pilot project ”island of integrity” adalah sebagai berikut: Penerapan Island of Integrity 11% 89% 1 2 Gambar 2.3 Penerapan Island of Integrity Kelambanan atau kekurang berhasilan ini menunjukkan betapa beratnya mengubah atau mentransform jajaran pemerintahan dari yang kurang akuntabel menjadi lebih baik dan lebih akuntabel. Dan pencapaian keberhasilan yang rendah ini (11%) paling tidak menurut penilaian dari Kedeputian Akuntabilitas Aparatur MenPAN. Walaupun demikian, diantara penandatangan MOU tersebut juga banyak yang telah mencapai tahapan klasifikasi 2 dan 3 yaitu masing-masing pemerintah daerah yang telah menyusun action plan namun belum melaksanakan sebagian besar dari rencana tersebut, dan ada pemerintah daerah yang belum menyusun action plan secara rinci namun sudah melakukan perbaikan-perbaikan. Keduanya, diklasifikasikan sebagai wilayah atau daerah yang belum berhasil dalam penerapkan ”island of integrity”. Dan, kategori 1, yaitu pemerintah daerah Berhasil baik Belum berhasil
  21. 21. 16 yang sudah ikut menandatangani MOU, akan tetapi belum ada kabar berita dalam menindaklanjuti MOU tersebut. K. SIMPULAN Selama lima tahun terakhir sebenarnya telah banyak kemajuan yang dicapai dalam rangka penguatan akuntabilitas kinerja sebagai instrumen kebijakan untuk mewujudkan pemerintahan yang baik dan bersih. Penguatan akuntabilitas kinerja di semua tingkatan unit organisasi birokrasi juga telah banyak mengalami kemajuan dalam ”mengerem” atau meminimalkan tingkat korupsi dan meningkatkan kebertanggung jawaban atas keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi instansi-instansi pemerintah. Evaluasi Sistem AKIP (Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) digunakan sebagai mekanisme untuk perbaikan dalam pengelolaan kinerja instansi pemerintah dan khususnya untuk peningkatan akuntabilitas kinerja di sektor publik. Evaluasi ini dapat dilakukan oleh berbagai pihak, baik pihak internal maupun eksternal. Dan evaluasi sendiri sebenarnya adalah merupakan bentuk kepedulian dan bentuk akuntabilitas yang diekspresikan dalam langkah dan tindakan oleh para manajer publik. Tanpa evaluasi, sesungguhnya para manajer publik itu telah lalai atau tidak mempedulikan pelaksanaan kegiatan/program maupun tugas dan fungsi mereka. Agenda kedepan dalam melakukan penguatan akuntabilitas kinerja akan difokuskan pada tiga hal tersebut di atas, yaitu penjangkaran praktik penyusunan seperangkat indikator kinerja utama, perjanjian kinerja dan pelaporan akuntabilitas kinerja, agar benar-benar dapat digunakan untuk mengelola kinerja pemerintahan (birokrasi) secara optimal.
  22. 22. 17 BAB III TANTANGAN KEPEMIMPINAN APARATUR DALAM MEWUJUDKAN GOOD GOVERNANCE MELALUI PENINGKATAN AKUNTABILITAS KEPEMIMPINAN APARATUR Oleh: Desi Fernanda2 A. PENDAHULUAN Abad 21 menghadapkan lingkungan strategis nasional dan internasional yang berbeda dengan tantangan strategis yang dihadapi pada Abad 20. Di akhir Abad 20 dan dalam dekade-dekade awal Abad 21, Indonesia menghadapi tantangan-tantangan berat di segala bidang; krisis multi dimensi, ancaman desintegrasi, dan keterpurukan ekonomi. Indikator-indikator pembangunan menunjukan bahwa posisi Indonesia berada dalam kelompok terendah dalam peta kemajuan pembangunan bangsa-bangsa, baik dilihat dari indeks pembangunan manusia, ketahanan ekonomi, struktur industri, perkembangan pertanian, sistem hukum dan peradilan, penyelenggaraan clean government, dan penyelenggaraan good governance baik pada sektor publik maupun bisnis. Selain itu, Indonesia masih dipandang sebagai negara dengan resiko tinggi, dengan tingkat korupsi termasuk tertinggi, demikian pula dari besarnya hutang luar negeri. Dan perkembangan politik di Indonesia yang ditandai dengan kekasaran politik dan jumlah partai politik terbesar di dunia, menunjukan kultur politik dan kehidupan demokrasi yang belum mantap, merupakan fenomena yang memerlukan perhatian sungguh-sungguh dari setiap pemimpin bangsa. Dalam era reformasi dewasa ini, terwujudnya tata kepemerintahan yang baik (Good Governance) telah menjadi komitmen nasional seluruh jajaran aparatur negara maupun seluruh komponen masyarakat bangsa Indonesia, untuk mampu keluar (recovery) dari berbagai dampak krisis multidimensional pada tahun 1997/1998 yang lalu. Good Governance dalam hal ini adalah: “...hubungan yang sinergis dan konstruktif diantara negara, sektor swasta, dan masyarakat (civil society).” Good Goevernance sesungguhnya merupakan varian positif dari konsep Governance, yang didefinisikan oleh UNDP (United Nations Developement Programs) yaitu tata kepemerintahan adalah pelaksanaan kewenangan di bidang ekonomi, politik, dan administrasi untuk mengelola berbagai urusan negara dalam setiap tingkatannya, sekaligus merupakan instrumen kebijakan negara untuk mendorong terciptanya kohesivitas sosial. Berdasarkan definisi tersebut, Good Governance menurut UNDP memiliki karakteristik dan sekaligus prinsip-prinsip yang harus dipenuhi untuk mewujudkannya, yaitu prinsip-prinsip: partisipasi, supremasi hukum, tansparansi, daya tanggap, berorientasi konsensus, kesetaraan dan keadilan, efektivitas dan efisiensi, akuntabilitas, serta bervisi strategis. Keseluruhan prinsip dan 2 Drs. Desi Fernanda, M.Soc.Sc adalah Deputi Bidang Penelitian dan Pengembangan Administrasi Pembangunan dan Otomasi Administrasi Negara (Deputi III, Lembaga Administrasi Negara)
  23. 23. 18 karakteristik tersebut merupakan satu kesatuan yang utuh (integral) dan menyeluruh (komprehensif dan holistik). Sejak dimulainya era reformasi paska krisis multidimensional tahun 1997/1998 yang lalu, tuntutan untuk membangun dan mewujudkan tata kepemerintahan yang baik telah menjadi komitmen seluruh jajaran pemerintahan Republik Indonesia. Konsepsi Good Governance sebagai instrumen untuk melakukan reformasi pasca Orde Baru, terbukti memperoleh dukungan yang sangat luas. Tap MPR Nomor VIII/MPR/1998 Bab III, secara implisit memuat prinsip-prinsip Good Governance dalam rumusan tujuan reformasi nasional. Bahkan Abdurahman Wahid (Mantan Presiden RI) dalam Pidato Tertulisnya di PBB pada tanggal 8 September 2000, menyatakan: ”Kami mendukung pemikiran mengenai Good Governance untuk memajukan keadilan, meningkatkan kesejahteraan,... memperkuat lembaga-lembaga demokrasi” Keberhasilan mewujudkan komitmen tersebut kiranya akan bergantung kepada kemampuan para pemimpin dan seluruh jajaran lembaga-lembaga kenegaraan, maupun para pemimpin dan jajaran aparatur birokrasi pemerintahan pada khususnya. Dalam lingkungan budaya masyarakat Indonesia kedudukan dan peranan para pemimpin dalam memberikan ketauladan sikap dan perilaku merupakan faktor yang menentukan bagi keberhasilan berbagai upaya pencapaian tujuan yang telah menjadi kesepakatan bersama. Oleh karena itu, maka kepada para pemimpinlah biasanya pertanggungjawaban atas keberhasilan atau kegagalan pencapaian tujuan bersama itu akan dipertanyakan. Hal tersebut sesuai dengan pengertian umum mengenai kepemimpinan, yaitu: ilmu dan seni dalam mempengaruhi orang dan organisasi untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Namun dalam ruang lingkup penyelenggaraan pemerintahan negara, kepemimpinan aparatur bukanlah sekedar ilmu atau seni mempengaruhi, melainkan juga kompetensi (competency) dan kapasitas (capacity) untuk secara efektif, efisien, produktif, dan profesional mengelola sumber daya dan dana publik untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, mengatasi permasalahan sosial ekonomi masyarakat, mememelihara dan meningkatkan ketertiban umum (law and order), keamanan (security), menjamin kemudahan berbagai akses bagi masyarakat, serta meningkatkan kesetaraan dan keadilan sosial Secara filosofis dan mendasar, peranan kepemimpinan di lingkungan pemerintahan negara Republik Indonesia adalah menjamin tercapainya Tujuan Nasional atau Embanan Nasional sebagaimana diamanatkan oleh para Pendiri Negara yang tertuang dalam Pembukaan UUD 1945, Alinea Keempat, yaitu: :”...melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia dan untuk memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa dan ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial..” Sejalan dengan latar belakang tersebut, Lemhannas RI telah merumuskan pengertian kepemimpinan nasional sebagai “kelompok pemimpin bangsa pada segenap strata kehidupan nasional di dalam setiap gatra (Asta Gatra) pada bidang/sektor profesi baik di supra struktur, infra struktur dan sub struktur, formal dan informal yang memilki kemampuan dan kewenangan untuk mengarahkan/
  24. 24. 19 mengerahkan kehidupan nasional (bangsa dan negara) dalam rangka pencapaian tujuan nasional berdasarkan Pancasila dan UUD 1945 serta memperhatikan dan memahami perkembangan lingkungan strategis guna mengantisipasi berbagai kendala dalam memanfaatkan peluang.” Bagaimanapun, kepada para pemimpin bangsa maupun pemimpin aparatur pemerintahan inilah akan diletakkan tanggung jawab atau akuntabilitas pencapaian tujuan nasional. Termasuk dalam hal ini, tuntutan akuntabilitas yang diletakkan pada kepemimpinan aparatur pemerintahan adalah kemampuannya untuk membangun dan mewujudkan Good Governance, sebagaimana telah diuraikan sebelumnya. Pengertian akuntabilitas dalam hal ini adalah suatu perwujudan kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran- sasaran yang telah ditetapkan melalui suatu media yang pertanggungjawaban yang dilaksanakan secara periodik. Sedangkan McKinney dan Howard mendefinisikan bahwa: “akuntabilitas adalah sesuatu keadaan dimana seseorang yang memiliki dan menggunakan sesuatu kewenangan tertentu diharapkan dapat dikendalikan, dan pada kenyataannya memang terbatasi ruang lingkup penggunaan kekuasaan dan kewenangannya itu oleh instrumen pengendalian eksternal, termasuk oleh sistem nilai internal yang berlaku dalam institusi yang bersangkutan.” Beranjak dari latar belakang tersebut di atas, penulis tertarik untuk mencoba membahas bagaimana akuntabilitas kepemimpinan aparatur dalam mewujudkan Good Governance. Kepemimpinan aparatur yang dimaksud disini adalah kelompok pemimpin di lingkungan aparatur pemerintah (birokrasi) yang juga biasa disebut sebagai pejabat publik dalam berbagai strata yang ada sesuai dengan hierarkhi birokrasi pemerintahan yang berlaku di Indonesia. Beberapa permasalahan pokok yang akan dibahas dalam esai ini antara lain adalah: kondisi umum kepemimpinan dan akuntabilitas publik di Era Reformasi; permasalahan krisis kepercayaan masyarakat dan konflik kepentingan dalam kepemimpinan aparatur. Selain itu, permasalahan penting lainnya yang menjadi kendala utama akuntabilitas kepemimpinan aparatur adalah kecenderungan korupsi administratif yang bersifat sistemik. Keempat pokok permasalahan tersebut akan dibahas dengan pendekatan deskriptif kualitatif, berdasarkan data dan literatur yang tersedia, serta berdasarkan pengamatan dan pengalaman penulis sebagai tenaga pengajar dalam berbagai program pendidikan dan pelatihan kepemimpinan (Diklatpim) baik Diklatpim III, II, dan I yang diselenggarakan oleh Lembaga Administrasi Negara RI. Untuk memberikan kejelasan visual mengenai materi ini, penulis mencoba memvisualisasikannya ke dalam format alur pikir sebagai berikut:
  25. 25. 20 Gambar 3.1 Alur Berpikir Akuntabilitas Kepemimpinan Aparatur Dalam Mewujudkan Good Governance B. AKUNTABILITAS KEPEMIMPINAN DALAM ERA REFORMASI Era reformasi yang sudah berjalan satu dasawarsa telah melahirkan kebebasan bagi masyarakat untuk mengekspresikan segala kehendak dan kepentingan mereka, sesuai hak-hak asasi manusia yang dijamin dalam UUD 1945 dengan berlandaskan kepada nilai-nilai luhur budaya bangsa Indonesia yang terkandung dalam Pancasila. Kebebasan ini pada akhirnya mendorong proses demokratisasi yang berjalan sangat pesatnya dalam satu dasa warsa terakhir. Proses demokratisasi yang berjalan sangat cepat tersebut menuntut adanya keterbukaan, transparansi, dan akses partisipasi masyarakat yang lebih luas dalam berbagai aspek penyelenggaraan pemerintahan. Situasi ini telah mendorong pemerintah untuk melakukan berbagai kebijakan reformasi sistem administrasi negara, mulai dari perubahan konstitusi, perubahan peraturan perundang- undangan, pola penyelenggaraan pelayanan publik, perubahan struktur dan model kelembagaan pemerintahan, perubahan sistem dan prosedur ketatalaksanaan, perubahan sistem pengelolaan sumber dana, sumber daya manusia, kekayaan negara, hingga ke pengelolaan sistem informasi manajemen serta pola komunikasi dan hubungan kemasyarakatan. Keseluruhan proses perubahan tersebut berjalan secara cepat dan inkremental dalam sepuluh tahun terakhir, dan tampaknya masih akan terus berlanjut hingga beberapa periode ke depan. Kecenderungan demokratisasi yang diwarnai oleh pluralitas kepentingan masyarakat yang sedemikian rupa, menuntut aparatur pemerintah untuk menyesuaikan diri dengan mulai beragamnya kepentingan masyarakat. Hal ini menuntut kemampuan para pejabat publik untuk menggerakkan organisasi dan para birokrat di bawah kepemimpinannya lebih meningkatkan daya tanggap,
  26. 26. 21 kualitas pelayanan, serta keterbukaan dan transparansi, bahkan komunikasi dan hubungan kemasyarakatan yang semakin intensif dan kritis. Pada kenyataannya tidak semua institusi pemerintahan dan para pemimpin aparatur pemerintahan yang dengan cepat mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan strategis yang berlangsung. Berbagai lembaga pemerintahan yang segera dapat menyesuaikan diri, dengan segera pula memperoleh manfaat dari dukungan dan kolaborasi partisipatif dari masyarakat. Namun kebanyakannya masih dirasakan lambat dalam merespons perubahan aspirasi masyarakat yang pluralistik. Struktur birokrasi pemerintahan yang mengadopsi model birokrasi Weberian, yang bersifat hierarkhikal, kaku, dengan prosedur yang panjang, serta mengutamakan aspek penaatan hukum dan legalitas; telah cenderung menjadi faktor penghambat kecepatan proses perubahan birokrasi pemerintahan. Demikian juga pola atau karakter kepemimpinan aparatur pemerintahan, ternyata relatif masih sulit atau dinilai lamban dalam mendorong percepatan reformasi di lingkungan birokrasi pemerintahan. Pola kemimpinan aparatur masih sulit berubah dari model patrimonial ke pola partisipatif dan demokratis. Bahkan terdapat kecenderungan kepemimpinan aparatur yang dimunculkan adalah pola konservatif yang cenderung mempertahankan status-quo, karena ketidaksanggupan menghadapi resiko yang mungkin akan dihadapi. Tidak sedikit para pejabat publik yang cenderung menghindari kontak langsung dalam berinteraksi dengan masyarakat ataupun lembaga swadaya masyarakat. Kalaupun ada, maka seringkali proses interaksi tersebut dilakukan dalam cara bersifat proforma atau artifisial, dimana para pejabat publik tersebut memilih-milih dengan siapa mereka melakukan interaksi dan komunikasi publik. Tidak jarang para pejabat publik tersebut juga menciptakan sendiri lembaga swadaya masyarakat (biasanya disebut LSM Plat Merah) yang dapat dikendalikan dengan pendekatan “Patron and Client.” Kondisi seperti tersebut di atas jelas tidak mencerminkan tumbuhnya akuntabilitas di kalangan aparatur pemerintahan dan para pemimpinnya. Yang terjadi adalah akuntabilitas yang semu, karena semuanya serba dikendalikan sendiri oleh pihak aparatur pemerintahan. Demikian pula yang terjadi dalam hubungan antara aparatur pemerintah dengan lembaga legislatif Pusat maupun Daerah. Kecenderungan mempertahankan status-quo di kalangan birokrasi telah mendorong terbentuknya pola hubungan kolutif dengan sebagian atau seluruh jajaran kelembagaan legislatif, dalam pola hubungan yang bersifat transaksional. Pola hubungan yang demikian itu jelas mengancam kelangsungan demokrasi dan proses reformasi yang telah menjadi komitmen nasional. Sebagai akibat lemahnya kepemimpinan birokrasi dalam mendorong dan melakukan berbagai perubahan sejalan dengan tuntutan reformasi; tidak salah jika kemudian masyarakat menyatakan bahwa reformasi masih berjalan di tempat. Atau kritik dari masyarakat bahwa birokrasi menjadi faktor penghambat reformasi. Mengingat hal itu, dalam menghadapi tuntutan perubahan dewasa ini, Prof. DR. Muladi SH., Gubernur Lemhannas RI merekomendasikan perlunya kualitas kepemimpinan perubahan (Change Leadership) yang dapat melakukan sinergi positif antara “Enthusiasm, Energy, and Hope”, yang selalu menjaga
  27. 27. 22 optimisme, pantang menyerah dalam mencapai tujuan, disertai rasa percaya diri di satu pihak; dengan “Moral Purpose, Understanding Change, Coherence Making, Relationship Building, and Knowledge Creation and Sharing” di lain pihak. Seorang pemimpin akan selalu mengalami atau menikmati ketegangan yang merupakan kesatuan dalam beratnya memecahkan masalah. Disitulah sebenarnya keberhasilan terbesar terletak. “Effective leaders make people feel that even the most diffilcult problems can be tackled productively.” (“Pemimpin yang efektif akan membuat orang atau bawahannya merasakan bahkan persoalan yang sangat sulit pun ternyata dapat diatasi secara produktif”). Kualitas pemimpin perubahan seperti inilah yang selain akan mampu menjalankan peranan kepemimpinannya secara efektif, juga akan mampu memikul tanggung jawab atau menunjukkan akuntabilitas kinerja kepada organisasi dan para anggotanya, kepada otoritas yang lebih tinggi, kepada masyarakat, bahkan kepada dirinya sendiri dan tuhannya, bahwa tugas yang dibebankan kepada dapat diselesaikan dengan baik. Di samping itu, kualitas pemimpin seperti ini dapat membangun hubungan kerjasama yang baik dan erat, serta saling menguntungkan dengan berbagai pihak yang berkepentingan, khususnya masyarakat yang dilayaninya. 1. Krisis Kepercayaan Masyarakat Terhadap Pemerintah Pengalaman di masa pemerintahan Orde Baru yang dinilai oleh sebagian elit masyarakat yang berpengaruh sebagai pemerintahan yang otoriter, sentralistik, dan korup secara pasti telah menurunkan wibawa pemerintahan negara. Puncaknya adalah ketika dalam krisis tahun 1997/98 pemerintahan Orde Baru ternyata gagal mengatasi krisis yang membuat rakyat sangat menderita; rakyat tidak dapat lagi menahan sikapnya dan bertindak anarkhis, hingga “lengser”nya Suharto dari kursi kepresidenan pada bulan Mei 1998. Presiden Suharto mundur dengan segala kenegarawanannya sebagai pemimpin sebagai pemimpin yang mengambil tanggung jawab (akuntabilitas) atas segala kegagalan dalam mengatasi krisis multidimensional tersebut. Namun demikian, ketidakpercayaan masyarakat (people’s distrust) terhadap pemerintahan ternyata tidak berhenti sampai disitu, melainkan berlanjut hingga dewasa ini, meskipun telah mulai membaik. Tidak adanya kepercayaan masyarakat kepada pemerintah seperti itu, tentu akan sangat menghambat upaya untuk mewujudkan kepemerintahan baik (Good Governance), karena apapun yang akan diupayakan oleh pemerintah melalui kepemimpinan aparaturnya di berbagai tingkatan dan sektor pada akhirnya akan selalu gagal. Pemerintah hanya akan berhadapan dengan apatisme, sinisme, bahkan anarkhisme dari masyarakat yang cenderung meragukan kapasitas dan integritas institusi dan aparatur pemerintahan. Hasil survey Lembaga Survey Indonesia (LSI) seperti dalam Gambar 1, menunjukkan tingkat kepercayaan masyarakat terhadap lembaga-lembaga negara mencerminkan adanya keraguan terhadap kelembagaan negara.
  28. 28. 23 Very Confident Slightly confident Confident Enough Very In-confident Source : LSI, http://www.lsi.co.id/media/grafik-lembaga1.gif Very Confident Slightly confident Confident Enough Very In-confident Source : LSI, http://www.lsi.co.id/media/grafik-lembaga1.gif Gambar 3.2: Tingkat Kepercayaan Masyarakat Terhadap Kelembagaan Negara Dalam situasi tidak adanya kepercayaan dari masyarakat terhadap pemerintah, maka apapun yang dilakukan pemerintah akan selalu ditanggapi secara dingin, atau sebaliknya akan selalu berhadapan dengan penentangan, atau pembangkangan publik. Apabila kondisi ini dibiarkan terus berlanjut maka suasana chaos yang akan terjadi, sebagaimana pernah dialami dalam awal tahun 1998 yang lalu. Gelombang demonstrasi terus mengalir tiada henti, bukan hanya di ibukota, tetapi di seluruh daerah. Penjarahan harta benda, lahan milik negara, dan pertokoan terjadi dimana. Aparat keamanan tidak mampu lagi berbuat apa-apa, bahkan mereka sendiri menjadi bulan-bulanan kekerasan massa yang anarkhis. Dalam situasi seperti itu, tidak ada lagi akuntabilitas kepemimpinan pemerintahan yang dapat diterima oleh rakyat selain mundurnya pejabat pemerintahan dari kedudukan kekuasannya. Selain di Indonesia, gelombang protes ketidakpercayaan rakyat terhadap pemerintah juga terjadi dewasa ini di Thailand, sejak terjadinya kudeta militer terhadap Perdana Menteri Thaksin Shinawatra beberapa waktu yang lalu. Gelombang protes tersebut tidak pernah berhenti sebelum pemerintahan yang mereka percayai dapat dikembalikan ke kedudukannya semula. Menghadapi kondisi seperti itu, kualitas kepemimpinan yang diharapkan muncul adalah kepemimpinan yang kharismatik. Pemimpin yang muncul di kala krisis dan mendapatkan pengakuan serta kepercayaan masyarakat biasanya adalah seorang pemimpin besar. Terlepas dari segala kesalahan mereka di kemudian hari, Ir. Sukarno dan May.Jend. Suharto pada awalnya adalah pemimpin yang muncul dalam suasana perjuangan serta krisis nasional, dan secara kharismatik mendapatkan dukungan dari seluruh rakyat, dan akhirnya berhasil membawa rakyat keluar dari krisis dan menyelesaikan permasalahan besar yang dihadapi pada waktu itu. Namun demikian, ketika kondisi sudah kembali normal, keberhasilan kepemimpinan seseorang pada akhirnya akan ditentukan oleh derajat akuntabilitas yang dapat ditampilkannya kepada organisasi dan anggotanya, ataupun kepada negara dan rakyatnya.
  29. 29. 24 2. Konflik Kepentingan Pejabat Publik Konflik kepentingan atau conflict of interest adalah persoalan yang sering dihadapi oleh seorang pemimpin ketika dihadapkan kepada pilihan antara kepentingan umum dengan kepentingan dirinya pribadi, kelompoknya, keluarganya dan sebagainya. Konflik kepentingan akan menempatkan seorang pemimpin kepada suatu dilema dalam proses pengambilan keputusan. Kapasitas seorang pemimpin yang mampu menentukan nilai manfaat dan prioritas dari sebuah permasalahan bagi kemaslahatan masyarakat biasanya akan keluar dengan solusi yang tepat. Akan tetapi hal itu biasanya juga akan ditentukan oleh kualitas moral dan akuntabilita publik yang dimiliki oleh pemimpin atau pejabat publik yang bersangkutan. Apabila derajat akuntabilitanya tinggi dan moralitasnya tinggi juga, maka pemimpin yang bersangkutan, sesuai dengan sumpah jabatannya atau mandat yang diberikan kepadanya, akan mendahulukan kepentingan umum daripada kepentingan pribadi atau golongannya. Salah satu yang menjadi buah bibir rakyat dan memberikan citra yang buruk pada kualitas kepemimpinan Presiden Suharto dimasa kekuasaannya yang hampir selama 32 tahun itu, adalah kuatnya konflik kepentingan dalam berbagai kebijakan yang dikeluarkannya. Beberapa kasus kebijakan seperti itu antara lain, adalah: kebijakan pembangunan Taman Mini Indonesia Indah (TMII), yang pada waktu itu diprakarsai oleh Ibu Tien Suharto. Kasus tersebut pada awalnya mendapatkan tentangan dari para mahasiswa, namun berkat kekuasaan dan pendekatan keamanan yang diterapkannya, pada akhirnya Proyek TMII tersebut dilaksanakan juga hingga tuntas, terlepas dari kontroversi yang mengawalinya. Dalam banyak hal, konflik kepentingan dalam pemerintahan Suharto di era Orde Baru selalu berkaitan dengan kepentingan usaha putra dan putri Presiden, para anggota keluarga dekat, maupun para “sahabat” yang menjadi kroni Presiden. Dalam kondisi seperti itu, biasanya seorang pemimpin akan mendapatkan kesulitan ketika harus mempertanggungjawabkan hasil dari kebijakannya. Kalaupun terjadi sesuatu yang berakibat kerugian negara dari akibat kebijakan yang diambil, dan melibatkan kroninya, biasanya konflik kepentingan akan terus berlanjut dengan upaya untuk membebaskan kroni yang bersangkutan dari tuntutan pertanggungjawaban. Contoh kongkrit yang hingga kini masih belum jelas penyelesaiannya adalah kasus korupsi dana BLBI (Bantuan Likuiditas Bank Indonesia) kepada bank-bank swasta yang dimiliki oleh kroni penguasa, dan ternyata bermasalah atau dikorupsi dengan cara dilarikan ke luar negeri. Dalam skala yang kecil, berbagai konflik kepentingan juga selalu mewarnai dan mencederai derajat akuntabilitas kepemimpinan aparatur pada berbagai tingkatan pemerintahan. Berbagai kasus konflik kepentingan yang umumnya tidak dirasakan sebagai masalah, melainkan dianggap sebagai sebuah kelayakan umum, antara lain: a. Penggunaan telepon kantor secara berlebihan untuk kepentingan pribadi atau kepentingan lainnya di luar kepentingan kantor atau jabatannya;
  30. 30. 25 b. Penggunaan kendaraan dinas dan sopirnya untuk berbagai keperluan pribadi non dinas, termasuk untuk mengantarkan istri dan anak-anaknya ke sekolah, ke pasar, ke arisan dan sebagainya yang sama sekali tidak terkait dengan kedinasan; c. Memiliki kegiatan usaha atau perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha yang terkait dengan jabatannya, dan perusahaan tersebut mengikat kontrak kerja dengan instansi tempatnya bekerja, atau dengan instansi lain yang terkait pengaruh jabatannya; d. Karena jabatannya diangkat sebagai Pelindung atau Penyantun atau Pembina salah satu atau beberapa organisasi sosial atau kemasyarakatan tertentu, dengan maksud agar memberi pengaruh dan kemudahan bagi kepentingan kegiatan organisasi yang dimaksud; e. Mengambil keputusan yang terkait dan menguntungkan keberadaan anggota keluarga atau relasi. Berbagai modus tersebut berdasarkan kode etik jabatan, seharusnya tidak dilakukan, karena akan melemahkan wibawa jabatan dan mengurangi akuntabilitas kepemimpinan aparatur pemerintahan yang bersangkutan. Oleh karena itu dalam era reformasi beberapa modus sumber konflik kepentingan seperti tersebut di atas, sudah mulai dilarang atau dibatasi dengan ketentuan disiplin formal. Dengan ketentuan disiplin dan kode etik tersebut, kemungkinan kecenderungan lebih jauh berupa tindak pidana korupsi akan dapat dicegah. 3. Korupsi Administratif Sistemik Korupsi, yaitu sikap dan perilaku atau tindakan mengunakan berbagai sumber daya atau dana milik negara untuk kepentingan dirinya sendiri, atau untuk memperkaya atau memberikan manfaat bagi orang/pihak lain secara sengaja; dewasa ini menjadi momok yang sangat mengotori wajah pemerintahan Pusat maupun Daerah, termasuk Lembaga-lembaga Tinggi Negara. Tindak korupsi pada umumnya mengakibatkan terjadinya kerugiqan negara, baik secara finasial maupun material. Misalnya, tindakan seorang pejabat publik melakukan mark-up harga pengadaan barang atau jasa bagi pemerintah dan berkolusi dengan kontraktor untuk memperoleh dana yang diperoleh dari mark-up tersebut, merupakan praktek yang sering ditemukan di lingkungan aparatur pemerintahan. Penerimaan suap untuk memenangkan tender bagi perusahaan tertentu, juga termasuk dalam kategori korupsi. Bahkan tindakan menerima honorarium dari instansi pemerintah tertentu oleh anggota DPR dalam rangka pembahasan rancangan UU, dapat dikategorikan suap atau gratifikasi yang termasuk sebagai tindak korupsi. Namun demikian apa yang dicontohkan di atas mungkin saja bersifat individual dan tidak berulang ataupun tidak melibatkan sistem secara keseluruhan. Dalam bagian tulisan ini akan dikemukakan beberapa karakteristik apa yang disebut Systemic Administrative Corruption (Korupsi Administratif Sistemik) yang mungkin saja tidak melibatkan atau tidak mengakibatkan adanya kerugian material maupun finansial, tetapi bersifat
  31. 31. 26 subyektif terkait dengan norma-norma administratif. Beberapa karakteristik Syatemic Administrative Corruption tersebut adalah sebagai berikut: a. Organisasi pemerintahan menerapkan kode etik eksternal yang kontradiktif dengan praktek internal; b. Praktek internal cenderung melindungi atau menutupi pelanggaran atas kode etik eksternal; c. Aparatur yang bersih cenderung disingkirkan; d. Para pelaku KKN cenderung dilindungi dan memperoleh perlakuan hukum yang khusus, sedangkan mereka yang menuntut atau melaporkan kecurangan akan ditekan dan diintimidasi; e. Aparatur yang bersih sulit bergerak dan bertindak dalam lingkungan yang korup, serta terkena imbas ketidakpercayaan masyarakat. Menurut McKinney dan Howard, perilaku korupsi yang dilakukan oleh para pejabat publik tersebut dapat di kenali dari hierakhi jabatan administratif sebagai berikut: a. Pada tingkat hirarkhi jabatan yang lebih tinggi, penyalahgunaan kekuasaan terjadi bersifat sistemik karena perilaku korup para pejabatnya sendiri, dan /atau tindakan mereka yang menghambat negara, atau berupa sikap pemerintah yang tidak mengambil tindakan tertentu yang seharusnya dilakukan; b. Pada tingkat menengah dan rendah, masalah penyalahgunaan kekuasaan administratif lebih banyak ditandai oleh korupsi individual, bahkan berkembangnya sikap penerimaan atas perilaku menyimpang sebagai norma dan standar perilaku administratif yang berlaku umum, sebagai cara untuk mencapai tujuan (misalnya perilaku suap dalam proses tender ataupun pelayanan umum lainnya, dengan dalih untuk kesejahteraan pegawai dsb.). Buruknya perilaku korupsi di Indonesia, ternyata semakin menjadi-jadi justru di era reformasi dewasa ini, ketika negara sedang gencarnya menyatakan perang melawan perilaku korupsi. Dan ternyata dari berberapa kasus yang sudah terungkap oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) maupun Kejaksaan dan Kepolisian, kejahatan korupsi bisa terjadi dengan melibatkan seluruh komponen organisasi pemerintahan, dari hirarkhi tertinggi hingga ke bawah, atau dalam kasus DPRD, mulai dari Ketua hingga seluruh anggota. Penyakit birokrasi (bureau pathology) berupa praktek-praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN) di Indonesia memang parah sekali. Barometer Korupsi Indonesia Tahun 2004, sebagaimana terlihat dalam Tabel 1 (Lampiran), menunjukkan bagaimana lembaga-lembaga pemerintahan, pelayanan publik, partai politik/DPR, bisnis/swasta, Lembaga Swadaya Masyarakat, bahkan Lembaga-lembaga keagamaan di Indonesia dipersepsi korup oleh masyarakat. Buruknya akuntabilitas birokrasi dan kepemimpinan aparatur terlihat dari hasil survey Transparency International tahun 2005, yang menempatkan Indonesia pada urutan Keenam sebagai negara paling
  32. 32. 27 korup dari 159 negara-negara di dunia, bersama-sama Uzbekistan, Liberia, Irak, Ethiopia, Kamerun, dan Azerbaijan. Semua perilaku korup pada dasarnya akan mencederai perwujudan Good Governance, dan malah merubahnya menjadi Bad Governance. Oleh karena itu korupsi harus diberantas, dan berbagai instrumen sistem akuntabilitas publik perlu dikembangkan. C. MEWUJUDKAN GOOD GOVERNANCE MELALUI PENINGKATAN AKUNTABILITAS KEPEMIMPINAN APARATUR Good Governance telah menjadi komitmen nasional untuk diwujudkan dalam era reformasi dalam upaya penacapaian Tujuan Nasional berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945. Keberhasilan upaya mewujudkan Good Governance akan ditentukan oleh kompetensi dan kapasitas, serta karakter kepemimpinan aparatur pemerintahan dalam melaksanakan tugas- tugas pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan publik baik di tingkat Pusat maupun di Daerah sesuai prinsip-prinsip Wawasan Nusantara untuk terciptanya Ketahanan Nasional berdasarkan nilai-nilai luhur Pancasila dan UUD 1945. Dalam masyarakat demokratis dimana kedaulatan berada di tangan rakyat, maka rakyat berhak mengetahui segala sesuatu yang dilakukan oleh pemerintah. Kepemimpinan aparatur pemerintahan ternyata masih belum optimal dalam memenuhi. Dari hasil pembahasan dapat disimpulkan bahwa derajat akuntabilitas kepemimpinan aparatur pemerintah ternyata masih rendah atau masih jauh dari kualitas yang diharapkan. Kemimpinan aparatur pemerintah masih sulit beradaptasi dengan iklim demokrasi yang serba bebas, terbuka, transparan dan kritis. Krisis kepercayaan masyarakat terhadap pemerintah masih berlangsung, sehingga apatisme masyarakat justru tidak memberikan insentif bagi peningkatan akuntabilitas kepemimpinan aparatur. Sementara itu konflik kepentingan masih mewarnai sikap dan perilaku kepemimpinan aparatur dalam pelaksanaan tugas sehari-hari, hal ini melemahkan akuntabilitas kepemimpinan aparatur. Akhirnya perilaku korupsi semakin berkembang dan meluas, justru di era reformasi, yang diperparah oleh gejala Systemic Administrative Corruption. Untuk meningkatkan akuntabilitas kepemimpinan aparatur dalam upaya mewujudkan Good Governance, perlu dikembangkan sistem penilaian dan pelaporan kinerja. Selain itu perlu dikembangkan sistem pengembangan kapasitas kepemimpinan aparatur yang lebih efektif, diantaranya mengembangkan kompetensi Change Leadership.
  33. 33. 28 BAB IV EVALUASI SISTEM AKIP PENDEKATAN STEP BY STEP ASSESSMENT DAN OVER-ALL ASSESSMENT Oleh: DRS. H. Bambang Setiawan, MM3 A. LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH Perkembangan SAKIP memang perlu ada pengawalan yang jelas. Salah satu komponen pendukung sistem ini adalah pada bentuk laporannya, atau yang dikenal dengan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP). Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) merupakan pelaksanaan kewajiban Instansi Pemerintah untuk menjelaskan (obigation to answer) mengenai kinerjanya kepada pihak-pihak yang berhak meminta penjelasan atau pertanggungjawaban. Penyusunan LAKIP harus mengikuti prinsip-prinsip pelaporan yang lazim, antara lain laporan harus disusun secara jujur, obyektif, dan transparan. Adapun prinsip-prinsip dalam pelaksanaan akip yaitu adanya pemahaman bahwa akip merupakan suatu sistem yang menjamin penggunaan sumber-sumber daya dengan ketentuan yang berlaku, perlu adanya komitmen dari seluruh jajaran untuk melaksanakan akip yang benar, menunjukkan tingkat capaian sasaran dan tujuan, berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat, jujur, obyektif, transparan dan inovatif, serta mengetahui keberhasilan dan kegagalan. Akuntabilitas merupakan salah satu pilar utama dari bangunan kepemerintahan yang baik (good governance). Aspek-aspek yang mempengaruhi good governance adalah globalisasi, krisis ekonomi, pergantian pemerintah, dan adanya reformasi. Sistem Akip akan menghasilkan suatu kepemerintahan yang baik jika sistem Akip itu bersifat transparan, partisipasi dan akuntabilitas. Siklus dari sistem Akip dapat dilihat pada gambar di bawah ini yang mana dari pelaporan Kinerja (LAKIP) dua tahun yang lalu akan dilakukan evaluasi dan pemanfaatan informasi kinerja. Dari situ kemudian dilakukan penyusunan sebuah perencanaan strategis instansi pemerintah (Renstra, Renja/PK). Dari renstra yang telah dibuat tersebut, dilakukan pengukuran kinerja mengenai pencapaian renstra yang telah dilaksanakan dan akhirnya disusun kembali LAKIP yang baru. 3 Drs.H. Bambang Setiawan, MM adalah Kepala Perwakilan BPKP Provinsi Kalimantan Timur
  34. 34. 29 Gambar 4.1 Siklus Sistem LAKIP B. POSISI PENETAPAN KINERJA DALAM SISTEM AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH Penetapan kinerja pada dasarnya merupakan salah satu komponen dari Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Sistem AKIP), meski belum diatur secara eksplisit dalam Inpres 7 tahun 1999. Penyusunan Penetapan kinerja ini diharapkan dapat mendorong keberhasilan peningkatan kinerja instansi pemerintah. Penyusunan Penetapan kinerja ini dimulai dengan merumuskan renstra yang merupakan rencana jangka menengah (lima tahunan) yang dilanjutkan dengan menjabarkan rencana lima tahunan tersebut ke dalam rencana kinerja tahunan. Berdasarkan rencana kinerja tahunan tersebut, maka diajukan dan disetujui anggaran yang dibutuhkan untuk membiayai rencana tahunan tersebut. Berdasarkan rencana kinerja tahunan yang telah disetujui anggarannya, maka ditetapkan suatu Penetapan kinerja yang merupakan kesanggupan dari penerima mandat untuk mewujudkan kinerja seperti yang telah direncanakan. Dalam tahun berjalan, pelaksanaan Penetapan kinerja ini akan dilakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana capaian kinerja yang dapat diwujudkan oleh organisasi serta dilaporkan dalam suatu laporan kinerja yang biasa disebut Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP). Walaupun penetapan indikator kinerja, penetapan target kinerja, dan pengukuran kinerja merupakan suatu hal tidak mudah namum hal itu harus tetap dilakukan dalam kaitan penerapan manajemen pemerintah berbasis kinerja. Ukuran atau Indikator kinerja adalah unsur utama yang membedakan manajemen pemerintah masa lalu dengan praktik-praktik terbaik manajemen pemerintah dewasa ini. Sistem AKIP yang selama lima tahun ini dikembangkan setidaknya telah meletakkan landasan pengukuran kinerja di berbagai instansi pemerintah yang dapat memudahkan dalam penyusunan kontrak kinerja ini. P Pe er re en nc ca an na aa an n S St tr ra at te eg gi is s ( (R Re en ns st tr ra a, , R Re en nj ja a/ /P PK K) ) P Pe en ng gu uk ku ur ra an n K Ki in ne er rj ja a ( (i in ns st tu um me en n : : I IK K) ) P Pe el la ap po or ra an n K Ki in ne er rj ja a ( (L LA AK KI IP P) ) E Ev va al lu ua as si i d da an n P Pe em ma an nf fa aa at ta an n I In nf fo or rm ma as si i K Ki in ne er rj ja a
  35. 35. 30 Dalam pelaksanaan kontrak kinerja, pemahaman terhadap pengukuran kinerja menjadi sangat penting. Sebagai ilustrasi berikut akan disajikan secara singkat alur indikator kinerja yang nantinya akan dituangkan dalam kontrak kinerja. Gambar 4.2 Alur Indikator Kinerja C. EVALUASI KINERJA Evaluasi kinerja pada dasarnya membandingkan antara Penetapan kinerja yang telah ditargetkan dengan realisasi capaian kinerja organisasi. Selisih kinerja yang terjadi, baik berupa keberhasilan maupun ketidakberhasilan, dilakukan analisis untuk tujuan perbaikan kinerja di masa mendatang. Evaluasi Kinerja memberikan rekomendasi-rekomendasi untuk peningkatan kinerja. Untuk tingkat kementerian atau Pemerintah Daerah, analisis dapat dilakukan untuk menelusuri selisih kinerja tersebut ke berbagai unit kerja pendukung. Disisi lain, pada tingkat unit kerja analisis dapat dilakukan untuk mengidentifikasi program atau kegiatan yang tidak memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan. Evaluasi LAKIP adalah aktivitas analisis sistematis, pemberian nilai, pemberian atribut, apresiasi, dan pengenalan masalah, serta pemberian solusi atas masalah yang ditemukan, untuk tujuan peningkatan akuntabilitas dan kinerja instansi bersangkutan. Evaluasi implementasi Sistem AKIP bertujuan untuk memberikan rekomendasi untuk perbaikan penerapan elemen-elemen sistem AKIP. Kebijakan penugasan evaluasi lakip dilaksanakan oleh Kementerian PAN I In nd di ik ka at to or r K Ki in ne er rj ja a Perencanaan strategis Perencanaan Kinerja Tahunan Penganggaran Kinerja Kontrak Kinerja Pengukuran Kinerja Pelaporan Kinerja
  36. 36. 31 dibantu BPKP dimana pemerintah pusat dan provinsi serta beberapa sampling kab/kota dievaluasi oleh Kementerian PAN. Pemerintah kab/kota selain poin 2 dievaluasi oleh bpkp. Sedangkan evaluasi lakip SKPD dilakukan oleh Bawasda/ Inspektorat Prov/Kab/Kota atau tim khusus yg dibentuk oleh pemerintah prov/kab/kota apabila di pemda belum terbentuk unit pengawasan intern. Adapun dasar hukum pelaksanaan evaluasi lakip adalah sebagai berikut: 1. PP No 8 tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah; 2. PP No 60 tahun 2008 tentang SPIP; 3. Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; 4. Surat Keputusan MENPAN Nomor: KEP/135/M.PAN/2004 tentang Pedoman Umum Evaluasi Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; dan 5. Surat MeNeg.PAN No.B/1 301/M.PAN/04/2009 tanggal 13 April 2009 perihal Kebijakan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Tahun 2009 (untuk pelaksanaan evaluasi tahun 2009). Evaluasi ini bertujuan untuk memperoleh informasi tentang implementasi Sistem AKIP, menilai akuntabilitas kinerja instansi pemerintah serta memberikan saran perbaikan untuk peningkatan kinerja dan penguatan akuntabilitas instansi. Sedangkan ruang lingkup evaluasi lakip yaitu evaluasi atas penerapan Sistem AKIP dan pencapaian kinerja organisasi, menyusun peringkat hasil evaluasi Pemerintah/SKPD dan entitas akuntabilitas yang dievaluasi umumnya adalah seluruh instansi pemerintah pusat dan provinsi serta sekitar 50% pemerintah kabupaten/kota yang telah menyampaikan LAKIP. Strategi yang dilakukan untuk evaluasi ini adalah : evaluasi dilaksanakan untuk peningkatan mutu SAKIP, strategi menggunakan prinsip dimana partisipasi dan coevaluation dengan pihak yang dievaluasi untuk meningkatkan efektivitas evaluasi serta proses konsultasi yang terbuka dan berfokus pada pengembangan SAKIP. Selain itu untuk instansi yang pernah dievaluasi langkah pertama adalah monitoring tindak lanjut saran tahun lalu dan hambatannya. Adapun tahapan evaluasi yang dilakukan yaitu : Persiapan evaluasi, Reviu tindak lanjut evaluasi tahun lalu, Evaluasi akuntabilitas kinerja instansi dan Pelaporan yang terdiri dari penyusunan draft laporan dan pembahasan serta pengkomunikasian laporan. Isu-isu yang dapat dapatdiangkat dalam mengevaluasi kinerja diantaranya: 1. Kesungguhan instansi pemerintah dalam menyusun perencanaan kinerja benar-benar berfokus pada hasil; 2. Pembangunan sistem pengukuran dan pengumpulan data kinerja; 3. Isi informasi kinerja dalam LAKIP; 4. Pengungkapan pencapaian kinerja instansi dalam LAKIP; 5. Monitoring dan evaluasi kinerja pelaksanaan program khususnya program strategis instansi;
  37. 37. 32 6. Pelaksanaan dan keterkaitan diantara seluruh komponen-komponen perencanaan kinerja tersebut dengan penganggaran dan kebijakan pelaksanaan serta pengendaliannya; 7. Tingkat akuntabilitas instansi; Beberapa metode/ teknik yang dapat digunakan dalam melakukan evaluasi lakip berupa : Analisis logika atau logic model atau analisis logika program; Criteria Referenced Test (CRT); Review Pencapaian Sasaran; Review Indikator Kinerja dan uji petik (konfirmasi data, verifikasi data, observasi langsung, Review dokumen, wawancara untuk mengetahui hasil/ manfaat program). Criteria referenced test adalah teknik yang lazim digunakan dalam evaluasi LAKIP, yaitu mengevaluasi dengan menggunakan sejumlah kriteria penilaian; membandingkan keadaan/fakta/kondisi yang ada dengan kriteria yang relevan; semakin banyak memenuhi kriteria dianggap semakin baik. D. EVALUASI ATAS KOMPONEN AKUNTABILITAS KINERJA Evaluasi akuntabilitas kinerja instansi, terdiri atas evaluasi penerapan komponen manajemen kinerja yang meliputi: 1. perencanaan kinerja; 2. pengukuran kinerja; 3. pelaporan kinerja; 4. evaluasi kinerja; dan 5. evaluasi pencapaian kinerja yang meliputi pencapaian kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome). Ada dua Metodologi yang digunakan dalam melakukan evaluasi komponen akuntabilitas kinerja, yaitu: 1. Menggunakan teknik “criteria referrenced survey” terhadap implementasi Perencanaan Kinerja, Pengukuran Kinerja, Pelaporan Kinerja, Evaluasi Kinerja dan Pencapaian Kinerja yang dilakukan secara mendalam. yaitu menilai secara bertahap langkah demi langkah (step by step assessment) setiap komponen dan menilai secara keseluruhan (overall assessment) dengan kriteria evaluasi dari masing-masing komponen yang telah ditetapkan sebelumnya; 2. Penentuan kriteria evaluasi seperti tertuang dalam dalam Lembar Kriteria Evaluasi (LKE) akuntabilitas kinerja instansi pemerintah. Lembar Kriteria Evaluasi (LKE) dengan berdasarkan kepada: 1. Kebenaran normatif apa yang seharusnya dilakukan menurut pedoman penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; 2. Kebenaran normatif yang bersumber pada modul-modul atau buku- buku petunjuk mengenai Sistem AKIP; 3. Kebenaran normatif yang bersumber pada best practice baik di Indonesia maupun di luar negeri;
  38. 38. 33 4. Kebenaran normatif yang bersumber pada berbagai praktik manajemen stratejik, manajemen kinerja, dan sistem akuntabilitas yang baik; 5. Dalam menilai apakah suatu instansi telah memenuhi suatu kriteria, harus didasarkan pada fakta obyektif dan professional judgement dari para evaluator dan supervisor pekerjaan evaluasi LAKIP. E. PENILAIAN DAN SIMPULAN Evaluasi atas akuntabilitas kinerja instansi harus menyimpulkan hasil penilaian atas fakta objektif instansi pemerintah dalam mengimplementasikan: 1. perencanaan kinerja, 2. pengukuran kinerja, 3. pelaporan kinerja, 4. evaluasi kinerja dan 5. capaian kinerja sesuai dengan kriteria masing-masing komponen yang ada dalam LKE.keluaran (output) dan hasil (outcome). Dalam melakukan penilaian, terdapat tiga variabel yaitu: 1. komponen; 2. sub- komponen; dan 3. criteria. Dari hasil penilaian yang ada, maka ditemukanlah berbagai permasalahan yang muncul, antara lain: 1. Perencanaan Kinerja Meliputi penilaian atas kelengkapan dokumen RPJMD /Renstra, RKPD/RKT, dan penetapan kinerja memperoleh nilai KURANG karena antara lain: a. RPJMD/Renstra belum dikomunikasikan ke seluruh anggota organisasi atau belum disusun sama sekali; b. RPJMD/Renstra belum dilengkapi dengan target jangka menengah c. Dokumen Renstra belum direviu secara berkala; d. Dokumen RKT belum digunakan untuk menyusun penetapan kinerja (PK); e. Dokumen penetapan kinerja belum ada. 2. Pengukuran Kinerja Meliputi penilaian atas indikator kinerja dan pengukuran kinerja memperoleh nilai KURANG, karena antara lain: a. Belum terdapat indikator kinerja utama (IKU) sebagai ukuran kinerja secara formal; b. Pengukuran kinerja belum mencakup berbagai pembandingan data kinerja;
  39. 39. 34 c. Belum terdapat pedoman pengumpulan data kinerja; d. Belum terdapat penetapan secara formal pihak yang bertanggungjawab untuk mengumpulkan kinerja;sasaran strategis. Pengukuran Kinerja Kurang, dilakukan bila: a. Hasil pengukuran kinerja belum dapat digunakan untuk penyusunan laporan kinerja; b. Pengukuran kinerja belum digunakan untuk pengendalian dan pemantauan kinerja secara berkala; c. Pengumpulan data kinerja belum dilakukan secara berkala (bulanan/ triwulanan/semester). 3. Pelaporan Kinerja Penilaian pelaporan kinerja meliputi penilaian atas pemenuhan pelaporan, penyajian informasi kinerja, dan pemanfaatan informasi kinerja, memperoleh nilai KURANG, karena antara lain: a. LAKIP masih merupakan kompilasi dari LAKIP SKPD; b. Belum memperbandingkan realisasi dan capaian data kinerja dengan tahun-tahun sebelumnya; c. Pemanfaatan informasi kinerja yang disajikan dalam LAKIP belum dilakukan secara optimal baik dalam perbaikan perencanaan, perbaikan pelaksanaan program dan kegiatan serta peningkatan kinerja. Pelaporan Kinerja, Kurang karena : Laporan pertanggungjawaban instansi pemerintah selama ini hanya menekankan pada pertanggungjawaban anggaran dan terlaksananya program/kegiatan tanpa mengungkapkan secara memadai hasil atau manfaat yang dirasakan oleh masyarakat ataupun pihak terkait lainnya. 4. Evaluasi Kinerja Penilaian evaluasi kinerja meliputi penilaian atas pelaksanaan evaluasi dan pemanfaatan evaluasi memperoleh nilai KURANG, karena antara lain: a. Belum terdapat pedoman evaluasi akuntabilitas kinerja; b. Evaluasi program belum dilakukan; c. Sebagian besar Pemkab/Pemkot belum melakukan Evaluasi akuntabilitas kinerja SKPD; d. Belum terdapat penilaian atas akuntabilitas kinerja SKPD; dan e. Hasil evaluasi belum ditindaklanjuti untuk perbaikan perencanaan, perbaikan penerapan manajemen kinerja dan mengukur keberhasilan SKPD. 5. Pencapaian Kinerja Meliputi penilaian atas ketepatan sasaran, indikator kinerja, pencapaian sasaran, kehandalan informasi kinerja sasaran, baik input, output maupun outcome memperoleh nilai KURANG, karena antara lain :
  40. 40. 35 a. Penetapan indikator kinerja tidak tepat b. Target indikator kinerja sasaran tidak tercapai c. Perumusan indikator kinerja tidak SMART d. Belum memiliki sasaran stratejik yang spesifik, jelas dan terukur
  41. 41. 36 BAB V PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH KABUPATEN ACEH TENGAH DALAM MENDAPATKAN OPINI WTP Oleh: Ir. H. Nasaruddin ,MM.4 A. PENDAHULUAN Reformasi pengelolaan keuangan Negara ditandai dengan terbitnya paket undang-undang keuangan yang terdiri dari Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara, Undang-undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggungjawab Keuangan Negara, dan Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Daerah. Dalam rangka kepatuhan pelaksanaan anggaran sesuai dengan peraturan perundang-undangan tersebut, diperlukan pemeriksaan atas laporan keuangan yang disajikan oleh pemerintah daerah. Pemeriksaan laporan keuangan pemerintah daerah dilakukan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) dalam rangka pemberian pernyataan pendapat (opini) tentang tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan. Hasil pemeriksaan keuangan oleh BPK akan menghasilkan opini yang merupakan pernyataan professional pemeriksa mengenai kewajaran informasi keuangan yang disajikan. Jenis opini yang diberikan pemeriksa atas laporan keuangan pemerintah daerah terdiri dari: 1. Opini Wajar Tanpa Pengecualian – WTP (unqualified opinion); opini wajar tanpa pengecualian menyatakan bahwa laporan keuangan telah disajikan dan diungkapkan secara wajar dalam semua hal yang material dan informasi keuangan dalam laporan keuangan dapat digunakan oleh para pengguna laporan keuangan. 2. Opini Wajar Dengan Pengecualian – WDP (qualified opinion); opini wajar dengan pengecualian menyatakan bahwa laporan keuangan telah disajikan dan diungkapkan secara wajar dalam semua hal yang material, kecuali untuk dampak hal-hal yang berhubungan dengan yang dikecualikan, sehingga informasi keuangan dalam laporan keuangan yang tidak dikecualikan dalam opini pemeriksaan dapat digunakan oleh para pengguna laporan keuangan. 3. Opini Tidak Wajar – TW (adverse opinion); opini tidak wajar menyatakan bahwa laporan keuangan tidak disajikan dan diungkapkan secara wajar dalam semua hal yang material, sehingga informasi keuangan dalam laporan keuangan tidak dapat digunakan oleh para pengguna laporan keuangan. 4 Ir. H. Nasaruddin, MM adalah Bupati Aceh Tengah. Pada Workshop ini diwakili oleh Arslan Abd. Wahab, SE, MM (Kepala Dinas Pengelola Keuangan & Kekayaan Daerah Kabupaten Aceh Tengah)
  42. 42. 37 4. Pernyataan Menolak Memberi Opini atau Tidak Memberikan Pendapat – TMP (disclaimer of opinion); pernyataan menolak memberikan opini menyatakan bahwa pengelolaan keuangan tidak dapat diperiksa sesuai dengan standar pemeriksaan. Dengan kata lain, pemeriksa tidak dapat memberikan keyakinan bahwa laporan keuangan bebas dari salah saji material sehingga informasi keuangan dalam laporan keuangan tidak dapat digunakan oleh para pengguna laporan keuangan. Secara umum terdapat 4 (empat) kriteria yang dinilai dalam pemberian opini tersebut: 1. Kesesuaian dengan Standar Akuntansi Pemerintahan Bahwa Laporan Keuangan telah disajikan dan diungkapkan sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP) yang terdiri dari Laporan Realisasi APBK (LRA), Laporan Arus Kas (LAK), Neraca, dan Catatan Atas Laporan Keuangan (CALK) yang dilampiri dengan Laporan Keuangan BUMD. 2. Kecukupan pengungkapan Bahwa informasi yang disajikan dalam laporan keuangan harus diungkapkan secara lengkap untuk menghindari kesalahpahaman dan kekeliruan penafsiran oleh para pengguna laporan keuangan dalam mengambil suatu keputusan. 3. Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan Bahwa pengelolaan keuangan daerah telah dilaksanakan sesuai dengan ketentuan perundang-undangan sehingga dalam pemeriksaan tidak ditemukan hal-hal yang mengakibatkan kerugian Negara/daerah, potensi kerugian Negara/daerah, kekurangan penerimaan, administrasi, ketidakekonomisan, ketidakefektifan. 4. Efektivitas Sistem Pengendalian Internal. Bahwa untuk mencapai pengelolaan keuangan daerah yang efektif, efesien, transparan dan akuntabel, Kepala Daerah wajib melakukan pengendalian atas penyelenggaraan kegiatan pemerintah. Sistem Pengendalian Intern merupakan proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memeberikan keyakinan memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efesien, keandalan laporan keuangan, pengamanan asset daerah, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan. B. GAMBARAN UMUM DAERAH Kabupaten Aceh Tengah merupakan salah satu Kabupaten di Provinsi Aceh yang dibentuk berdasarkan Undang-undang Nomor 7 (Drt) Tahun 1956. Kabupaten yang beribukota Takengon ini, berada pada posisi: ➢ 040 10’33” – 050 57’ 50” Lintang Utara dan; ➢ 950 15’ 40” – 970 20’ 25” Bujur Timur.
  43. 43. 38 Ketinggian dari permukaan laut antara 100–2500 meter, dengan batas- batas sebagai berikut : • Sebelah Barat berbatasan dengan Kabupaten Pidie dan Aceh Barat; • Sebelah Timur dengan Kabupaten Aceh Timur; • Sebelah Selatan berbatasan dengan Kabupaten Nagan Raya dan Kabupaten Gayo Lues; • Sebelah Utara berbatasan dengan Kabupaten Bireuen dan Kabupaten Bener Meriah; Luas wilayah Kabupaten Aceh Tengah mencapai 4.318,39 Km2 . Jumlah penduduk pada tahun 2006 sebanyak 173.589 jiwa, tahun 2007 menjadi 182.126 jiwa, dan pada bulan Desember 2008 jumlah penduduk Kabupaten Aceh Tengah mencapai 192.201 jiwa. Sekitar 80,18% penduduk Kabupaten Aceh Tengah bekerja pada lapangan usaha pertanian, terutama perkebunan kopi, dan tanaman pangan serta hortikultura. Secara administratif, Kabupaten Aceh Tengah meliputi 14 kecamatan, 16 kemukiman dan 295 kampung (268 kampung definitif dan 27 kampung persiapan). Mereka yang mendiami wilayah pemerintahan tersebut terdiri dari sub etnik Gayo, Aceh, Jawa, Batak, Minang, Alas, Cina dan lain-lain, sehingga keberagaman suku dan etnis di daerah ini merupakan potensi bagi pengembangan perekonomian yang lebih baik. C. GAMBARAN APBK ACEH TENGAH Pada Tahun 2007 pendapatan daerah Kabupaten Aceh Tengah mencapai Rp.428.273.909.621. Komponen pendapatan daerah ini terbagi dalam tiga bagian utama: Pertama, pendapatan asli daerah sebesar Rp.18.013.530.700; Kedua, Dana Perimbangan mencapai Rp.347.720.000.000: dan Ketiga, Lain-lain pendapatan yang sah sebesar Rp.62.542.378.921. Belanja daerah sebesar Rp.479.342.009.544 yang terdiri dari dua komponen utama yaitu Belanja Langsung dan Belanja Langsung. Untuk belanja tidak langsung dianggarkan sebesar Rp.232.648.330.095, dan belanja langsung sebesar Rp.246.693.679.449 serta Pembiayaan daerah sebesar Rp. 51.068.099.923. Pada Tahun 2008 pendapatan daerah Kabupaten Aceh Tengah mencapai Rp.448.958.305.182. Komponen pendapatan daerah ini terbagi dalam tiga bagian utama: Pertama, pendapatan asli daerah sebesar Rp.16.543.722.200; Kedua, Dana Perimbangan mencapai Rp.405.275.199.498: dan Ketiga, Lain-lain pendapatan yang sah sebesar Rp.27.139.383.484. Belanja daerah sebesar Rp.478.800.018.256 yang terdiri dari dua komponen utama yaitu Belanja Langsung dan belanja tak langsung. Untuk belanja tidak langsung dianggarkan sebesar Rp.269.323.044.337, dan belanja langsung sebesar Rp.209.476.973.919 serta Pembiayaan daerah sebesar Rp.29.841.712.074. Pada Tahun 2009 pendapatan daerah Kabupaten Aceh Tengah direncanakan mencapai Rp.446.948.985.396. Komponen pendapatan daerah ini terbagi dalam tiga bagian utama: Pertama, pendapatan asli daerah sebesar
  44. 44. 39 Rp.16.033.709.090. Dalam tahun 2009 terjadi penurunan PAD apabila dibandingkan dengan target tahun 2007 dan 2008. Hal ini disebabkan oleh pemberlakukan pelayanan kesehatan gratis, sehingga penerimaan dari retribusi pelayanan kesehatan tidak dipungut lagi; Kedua, Dana Perimbangan mencapai Rp.415.580.440.222: dan Ketiga, Lain-lain pendapatan yang sah sebesar Rp.15.334.836.084. Belanja daerah sebesar Rp.470.158.241.675 yang terdiri dari dua komponen utama yaitu Belanja Langsung dan belanja tak langsung. Untuk belanja tidak langsung dianggarkan sebesar Rp.286.355.409.188, dan belanja langsung sebesar Rp.183.802.832.487 serta Pembiayaan daerah sebesar Rp.23.209.256.279. Secara lengkap dapat dilihat dalam tabel di bawah ini: Tabel 5.1 Gambaran APBK Aceh Tengah TA. 2007, TA. 2008, TA. 2009 No . URAIAN Tahun Anggaran 2007 2008 2009 1 2 3 4 5 I. PENDAPATAN 428,275,909,62 1 448,958,305,18 2 446,948,985,39 6 A. Pendapatan Asli Daerah 18,013,530,700 16,543,722,200 16,033,709,090 1. Pajak Daerah 1,342,338,000 1,734,386,700 1,899,909,814 2. Retribusi Daerah 7,686,193,000 9,745,929,750 8,088,212,200 3. Hasil Pengelolaan Kekayaan Daerah yang dipisahkan 1,116,432,000 1,365,000,000 2,365,000,000 4. Lain-lain Pendapatan Asli Daerah 7,868,567,700 3,698,405,750 3,680,587,076 B. Dana Perimbangan 347,720,000,00 0 405,275,199,49 8 415,580,440,22 2 1. Dana Bagi hasil pajak/bukan pajak 31,000,000,000 55,568,669,498 56,951,960,222 2. Dana Alokasi Umum 274,186,000,000 300,339,530,000 317,753,480,000 3. Dana Alokasi Khusus 42,534,000,000 49,367,000,000 40,875,000,000 C. Lain-Lain Pendapatan Yang Sah 62,542,378,921 27,139,383,484 15,334,836,084 1. Pendapatan Hibah - 3,500,000,000 2,500,000,000 2. Bagi Hasil Pajak dari Provinsi dan pemda lainnya 5,787,784,159 11,834,836,084 12,834,836,084 3. Dana penyesuaian otonomi dan otonomi khusus 5,000,000,000 7,561,741,400 4. Bantuan Keungan dari prov atau pemda lainnya 51,754,594,762 4,242,806,000 II. BELANJA DAERAH 479,342,009,54 4 478,800,018,25 6 470,158,241,67 5 A. Belanja Tidak Langsung 232,648,330,09 5 269,323,044,33 7 286,355,409,18 8 1 Belanja Pegawai 183,821,289,658 226,000,900,137 242,691,745,98
  45. 45. 40 8 2 Belanja Bunga 68,663,200 68,663,200 68,663,200 3 Belanja Hibah 1,010,000,000 10,317,468,000 7,464,000,000 4 Belanja Bantuan Sosial 16,984,277,237 6,005,000,000 5,095,000,000 5 Bantuan keuangan Kepada Prov/Kab/kota & Pemerintahan lain 25,039,100,000 25,479,200,000 29,036,000,000 6 Belanja Tidak terduga 5,725,000,000 1,451,813,000 2,000,000,000 B. Belanja Langsung 246,693,679,44 9 209,476,973,91 9 183,802,832,48 7 1 Belanja Pegawai 34,448,477,878 20,382,316,727 24,496,974,267 2 Belanja Barang dan Jasa 66,540,894,508 67,221,813,946 65,370,894,088 3 Belanja Modal 145,704,307,063 121,872,843,246 93,934,964,132 III. PEMBIAYAAN DAERAH 51,068,099,923 29,841,712,074 23,209,256,279 A. Penerimaan Pembiyaan 54,115,142,043 32,845,530,194 33,815,298,399 1 Sisa Lebih Perhitungan TA sebelumnya (SILPA) 54,115,142,043 32,845,530,194 25,815,298,399 2 Hasil Penjualan Kekayaan daerah yang dipisahkan - - 8,000,000,000 B. Pengeluaran Pembiyaan 3,047,042,120 3,003,818,120 10,606,042,120 1 Penyertaan Modal (Investasi) Pemda 3,000,000,000 2,956,776,000 10,559,000,000 2 Pembayaran Pokok Utang 47,042,120 47,042,120 47,042,120 D. LANGKAH-LANGKAH PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH Hasil pemeriksaan BPK tahun 2004 dan 2005 pengelolaan keuangan Pemerintah Kabupaten Aceh Tengah mendapat opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP). Dalam hasil pemeriksaan tersebut terdapat beberapa temuan yang dapat berdampak pada tuntutan hukum apabila tidak ditindaklanjuti. Terdapatnya beberapa temuan tersebut dinilai karena ketidak patuhan terhadap Ketentuan Perundang-undangan yang dapat mengakibatkan : Kerugian daerah, Potensi Kerugian Daerah, Kekurangan Penerimaan, Administrasi, Ketidakhematan dan Ketidakefektifan. Temuan tersebut menyadarkan jajaran Pemerintah Kabupaten Aceh Tengah bahwa Pengelolaan Keuangan selama ini belum sesuai dengan aturan yang berlaku serta masih lemahnya Sistem Pengendalian Internal. Temuan-temuan tersebut segera ditindaklanjuti oleh semua Objek Pemeriksaan sesuai saran/rekomendasi BPK. Sejak itu, aparatur Pengelolaan Keuangan Daerah di lingkungan Pemerintah Kabupaten Aceh Tengah tidak mengulangi lagi kesalahan yang menjadi temuan BPK. Pada akhirnya, tahun 2007 dan 2008 BPK memberikan opini WTP terhadap Laporan Keuangan
  • triwidodowutomo

    Sep. 1, 2021

Seri Issu Aktual PKP2A III LAN Samarinda Tahun 2009 (mendokumentasikan hasil kerja lebih 1 dekade yang lalu, sebagai salah satu legacy agar tetap bisa memberi kemanfaatan bagi publik)

Vistos

Vistos totais

68

No Slideshare

0

De incorporações

0

Número de incorporações

0

Ações

Baixados

3

Compartilhados

0

Comentários

0

Curtir

1

×