O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
The purpose of an organization
is to enable common men to do uncommon things
Peter F. Drucker
BIDANG KAJIAN
APARATUR
PUSAT...
i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan begitu banyak nikmat
dan telah mempermuda...
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul .................................................................................................
iii
D. Buku “Seri Pengembangan Kapasitas” ........................................... 65
E. Jurnal ”Borneo Administrator” ...
1
BAB I
KARAKTERISTIK ORGANISASI DAN KEGIATAN
KAJIAN / KELITBANGAN
A. Keunikan Manajemen Unit Litbang
Mengelola organisasi...
2
disampaikannya;
5. Mampu berbeda pendapat dengan orang lain;
6. Berminat terhadap permasalahan orang lain;
7. Tidak kena...
3
Dari paparan diatas dapat dilihat bahwa unit kajian atau litbang mencirikan sebuah
organisasi yang sangat organis, dan s...
4
BAB II
MODEL KOORDINASI KEGIATAN KAJIAN / KELITBANGAN
A. Perilaku Umum Dalam Koordinasi
Dalam proses koordinasi sejak ta...
5
unit di lingkungan LAN Pusat, PKP2A atau instansi lainnya;
b. Kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian melib...
6
dilakukan Deputi sebagai representasi Kepala LAN dan melingkupi kegiatan di
daerah. Namun dalam hal kegiatan kelitbangan...
7
rasional, mutakhir, bermanfaat dan layak dari berbagai dimensinya;
d. Melakukan konsolidasi dengan berbagai pihak baik s...
8
• Penyampaian Revisi RK;
• Pembahasan dan Penetapan RKA K/L;
• Penyampaian RKA K/L hasil pembahasan dan penetapan ke DJA...
9
• Revisi dan pencetakan hasil penelitian;
• Pembuatan Rancangan Operasional Kegiatan;
• Operasionalisasi kegiatan.
c. Ev...
10
BAB III
ANALISIS JABATAN
A. KEPALA BIDANG KAJIAN APARATUR
Nama : Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA
Ringkasan
Pekerjaan
: Memi...
11
kegiatan kajian/litbang yang akan
dituangkan dalam Renstra maupun RKT.
• Menetapkan Rencana Strategis Bidang
Kajian (pe...
12
informasi melalui penerbitan Jurnal.
6 Menyelenggarakan kegiatan-kegiatan seminar, lokakarya, rapat kerja dan lain-lain...
13
9 Melakukan pembinaan, pemberian motivasi serta mobilitas sumber daya Bidang Kajian,
khususnya tenaga peneliti dan staf...
14
JABATAN YANG SETARA
INTERN INSTANSI
Fungsional Peneliti
Kabag TU
Bidang Kajian Aparatur
PKP2A III LAN
• Koordinasi, per...
15
Nama Formulir / Surat/Keputusan / dll
Waktu untuk
Menemukan
Kesalahan
Waktu untuk
Memperbaiki
a. Draft surat Kepala PKP...
16
c. Berjalan : 10 %
Tempat kerja : a. Di dalam gedung : 60 % (lihat kegiatan kategori
“duduk”)
b. Di luar gedung : 40 % ...
17
5. Persyaratan Umur minimal dan maksimal: ntara 30 tahun hingga usia pensiun
(sepanjang masih memiliki kekuatan fisik d...
18
• Membantu pimpinan dalam menyelenggarakan program penelitian eksternal,
perkonsultasian dan advokasi Bidang Administra...
19
2.
3.
4.
5.
dilaksanakan.
Naskah-naska non-penelitian seperti telaahan staf, artikel popular, modul, makalah
ilmiah unt...
20
4. Kepala Pusat PKP2A III LAN
evaluasi penyelenggaraan
kegiatan (penelitian).
Pembinaan, monitoring dan
pelaporan.
Kond...
21
• P : Kemampuan dalam berhubungan dengan orang lain.
i. Minat Kerja Yang Perlu Dimiliki:
• 1.b. Pilihan melakukan kegia...
22
BAB IV
PRODUK-PRODUK BIDANG KAJIAN APARATUR
PKP2A III LAN SAMARINDA
A. Buku “Seri Penelitian Administrasi Negara”
Buku-...
23
membangun budaya kerja organisasi pemerintah daerah, sehingga dapat memacu
kinerja pelayanan sektor publik secara lebih...
24
desentralisasi. Selain itu, di lembaga MPR tidak dikenal lagi utusan daerah,
melainkan Dewan Perwakilan Daerah (DPD). L...
25
baik, termasuk di bidang pelayanan publik. Namun fenomena empiris obyektif
menunjukkan masih rendahnya efektivitas bero...
26
nampaknya tidak akan tercapai secara memuaskan jika tidak disertai dengan
semangat membangun inovasi di kalangan aparat...
27
pesat, efisien dan produktif, perlu dilakukan secara terus menerus, sehingga
menjadikan aparatur di daerah tetap merupa...
28
pelayanan publik, serta partisipasi dan pemberdayaan masyarakat daerah yang
semakin tinggi. Artinya, semangat otonomi d...
29
Kajian Tentang Evaluasi dan Penilaian Kinerja Penyelenggaraan Otda
di Wilayah Kalimantan
Jumlah Halaman : 81 Halaman + ...
30
industri dan perdagangan, serta indikator lainnya. Dalam Bidang Sosial, indikasi
positif juga dapat dilihat dari menuru...
31
normal, namun harus diposisikan sebagai kebijakan khusus (emergency policy) dalam
rangka mengejar ketertinggalan pemban...
32
Penelitian Tentang Strategi Pemantapan Sumber-Sumber Pendapatan Daerah
Melalui Pengembangan Komoditas Non-Migas di Kali...
33
Penelitian Tentang Pola Pengelolaan Sumber Daya Alam dan Lingkungan
Berbasis Kearifan Lokal (Local Wisdom)
Jumlah Halam...
34
terwujud tanpa diikuti oleh perubahan paradigma pembangunan yang bertumpu pada
ekstraksi sumber daya alam untuk mendapa...
35
Kondisi daerah menggambarkan adanya perbedaan kemajuan dalam upaya
peningkatan pelayanan publik. Beberapa daerah telah ...
36
tersedia di kabupaten ini masih sangat minim, pelayanan dan perizinan masih
dilakukan oleh dinas-dinas terkait yang lok...
37
sendiri. Hal ini bisa disimak dari gelombang devolusi kewenangan yang teramat besar
dari pusat kedaerah, yang disusul d...
38
teknis tertentu masih sangat terbatas yang menurut instansi teknis dikarenakan belum
memadainya kompetensi aparatur di ...
39
Sementara untuk fungsi dekonsentrasi, pengaturan dalam UU No. 32/2004 masih
sangat minim. Tercatat hanya ada beberapa p...
40
yang berasal dari pajak. Selain itu juga terdapat perbedaan yang variatif dalam hal
kondisi dan potensi antar daerah. A...
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Buku Saku Bidang Kajian Aparatur
Terminou este documento.
Transfira e leia offline.
Próximos SlideShares
What to Upload to SlideShare
Avançar
Próximos SlideShares
What to Upload to SlideShare
Avançar
Transfira para ler offline e ver em ecrã inteiro.

Compartilhar

Buku Saku Bidang Kajian Aparatur

Baixar para ler offline

PKP2A III LAN Samarinda
2009

Buku Saku Bidang Kajian Aparatur

  1. 1. The purpose of an organization is to enable common men to do uncommon things Peter F. Drucker BIDANG KAJIAN APARATUR PUSAT KAJIAN, PENDIDIKAN DAN PELATIHAN APARATUR III LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA (PKP2A III LAN) SAMARINDA, 2009
  2. 2. i KATA PENGANTAR Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan begitu banyak nikmat dan telah mempermudah selesainya Buku Saku Bidang Kajian ini. PKP2A III LAN Samarinda terdiri dari 2 (dua) bidang penting yang mendukung kelancaran kegiatannya, yaitu Bidang Kajian Aparatur dan Bidang Diklat Aparatur telah mulai berperan di Regional Kalimantan sejak tahun 2005. Untuk lebih memudahkan memahami tugas Bidang Kajian, maka dibuatlah sebuah buku saku di Bidang Kajian. Buku Saku Bidang Kajian ini merupakan sebuah buku yang berisi berbagai informasi program yang telah, sedang dan akan dicapai oleh Bidang Kajian sebagai panduan yang dirancang agar mudah dibawa dan dibaca oleh pegawai PKP2A III LAN Samarinda pada umumnya serta bahan informasi bagi para stakeholder yang terkait dengan Bidang Kajian PKP2A III LAN Samarinda. Secara lebih khusus buku ini diperuntukkan bagi para punggawa Bidang Kajian agar semakin memahami jati dirinya dan juga bagi para stakeholder PKP2A III LAN Samarinda, agar mengerti dan memahami karakter dan cara kerja Bidang Kajian di PKP2A III LAN Samarinda. Banyak program kegiatan yang telah dicapai sejak berdirinya PKP2A III LAN di Samarinda ini. Namun belum banyak orang yang mengetahui bagaimana proses pencapaian berbagai program tersebut. Sebuah kajian dibuat oleh para peneliti yang sangat ”unik”. Artinya dibuat oleh orang-orang yang mempunyai rasa ingin tahu (curiosity) besar, cermat dalam mengamati isu-isu aktual yang terjadi, analitis dalam memproses dan mengangkat isu menjadi sebuah kajian dan solutif lewat berbagai rekomendasi yang aplikatif. Di tangan orang-orang yang mempunyai kemauan besar untuk memunculkan ide-ide orisinil, inovatif dan kreatif inilah dihasilkan begitu banyak program yang bisa segera di terapkan di wilayah kerja PKP2A III LAN Samarinda, yaitu di Seluruh Kalimantan. Dengan adanya Buku Saku Bidang Kajian ini, diharapkan semua kegiatan yang pernah ada dapat di jadikan panduan dalam menempuh perjalanan Bidang Kajian Aparatur berikutnya. Disamping itu, para punggawa di Bidang Kajian Aparatur bisa semakin memahami arti seorang peneliti dan bisa berbuat sesuai dengan karakter orisinil peneliti yang nantinya bisa makin memperkuat PKP2A III LAN Samarinda melalui hasil karyanya yang berbobot, dan memberikan penyegaran keilmuan bagi masyarakat pemerhati kajian dan stakeholder pada umumnya. Semoga salah satu sumbangsih dari Bidang Kajian Aparatur ini bisa memberikan kontribusi yang nyata bagi kemajuan organisasi PKP2A III LAN Samarinda pada Khususnya, LAN RI pada umumnya dan juga lebih mendorong kemajuan pembangunan di Kalimantan dalam rangka memperkokoh NKRI. Kepala PKP2A III LAN Samarinda DR. Meiliana, SE., MM
  3. 3. ii DAFTAR ISI Halaman Judul ............................................................................................................. i Kata Pengantar Kepala PKP2A III LAN ..................................................................... i Daftar Isi ....................................................................................................................... ii Bab I Karakteristik Organisasi dan Kegiatan Kajian / Kelitbangan A. Keunikan Manajemen Unit Litbang / Kajian ................................. 1 B. Prinsip Kepemimpinan Untuk Partisipasi Peneliti ......................... 2 C. Kriteria Efektivitas Manajemen Unit Litbang ............................... 2 Bab II Model Koordinasi Kegiatan Kajian / Kelitbangan A. Perilaku Umum Dalam Koordinasi ................................................ 4 B. Isi atau Materi Koordinasi ……………………………………….. 4 C. Tugas Pihak-Pihak Terkait Dalam Kegiatan Kajian / Kelitbangan.. 5 D. Mekanisme Koordinasi ................................................................... 7 1. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) dan Non-Penelitian Internal.. 8 2. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) Eksternal dan Perkonsultasian........................................................................... 8 Bab III Analisis Jabatan A. Kepala Bidang Kajian Aparatur ..................................................... 10 1. Uraian Tugas dan Standar Kinerja ........................................... 10 2. Hubungan Kerja ....................................................................... 13 3. Tanggungjawab Jabatan ........................................................... 14 4. Peralatan / Bahan Kerja ............................................................ 15 5. Lingkungan Kerja .................................................................... 15 6. Persyaratan Jabatan dan Kompetensi ...................................... 16 B. Jabatan Fungsional Peneliti ............................................................ 17 1. Ikhtisar Jabatan ....................................................................... 17 2. Uraian Tugas ............................................................................ 17 3. Bahan Kerja dan Perangkat / Alat Kerja ................................. 18 4. Hasil Kerja ............................................................................... 18 5. Tanggung Jawab ...................................................................... 19 6. Korelasi Jabatan ....................................................................... 19 7. Kondisi Lingkungan Kerja dan Resiko Bahaya ...................... 20 8. Persyaratan Jabatan dan Kompetensi ...................................... 20 Bab IV Produk Kerja Bidang Kajian Aparatur PKP2A III LAN A. Buku ”Seri Penelitian Administrasi Negara” ................................. 22 B. Buku “Seri Issu-Issu Aktual” .......................................................... 47 C. Buku “Seri Evaluasi Peraturan Perundang-Undangan” ................. 62
  4. 4. iii D. Buku “Seri Pengembangan Kapasitas” ........................................... 65 E. Jurnal ”Borneo Administrator” ....................................................... 66 F. Transformasi Hasil Kajian Menjadi ”Agenda Pembelajaran”.......... 68 G. Publikasi Lainnya (Rapat Koordinasi dan Workshop) .......... 71 Bab V Nilai-Nilai Strategis (Critical Success Factors) A. Motto Bidang Kajian Aparatur ..................................................... 78 B. Recoding Our Organization’s DNA .............................................. 79 C. Master Success ............................................................................... 80 Bab VI Kegiatan Penunjang Tupoksi A. Manajemen Jarlitbang ..................................................................... 81 B. Perpustakaan ................................................................................... 82 Bab VI Penutup ...................................................................................... 84 LAMPIRAN 1. Format Laporan Penelitian / Pengumpulan Data .................................................... 85 2. Pedoman Penyusunan Terms of Reference / Kerangka Acuan Kegiatan ............... 88 3. Daftar Pejabat / Instansi Penerima Publikasi, Jurnal dan Hasil Kajian PKP2A III LAN Samarinda .................................................................................................... 90 4 Kondisi Buku Terbitan Bidang Kajian PKP2A III LAN Samarinda 2009 ............. 92
  5. 5. 1 BAB I KARAKTERISTIK ORGANISASI DAN KEGIATAN KAJIAN / KELITBANGAN A. Keunikan Manajemen Unit Litbang Mengelola organisasi, khususnya yang bergerak di bidang kajian atau penelitian dan pengembangan (Litbang), memiliki tantangan tersendiri yang membutuhkan kreativitas dan seni yang spesifik dibanding mengelola unit non Litbang. Hal ini sesuai dengan komentar Keith Williams (Churchill College), yang mengatakan bahwa : “Mengelola unit organisasi Litbang itu lebih sulit karena karakteristik kegiatannya dan terutama orang-orang yang terlibat di dalamnya. Mereka cenderung lebih independen dan sarat kepakaran … sehingga memerlukan penanganan yang berbeda”. Dalam kenyataannya, seorang pejabat fungsional peneliti dan atau staf pada unit Litbang seringkali memiliki karakteristik unik sebagai berikut : 1. Analitis, serba ingin tahu, independen, intelek, sering introvert, dan menyukai kegiatan ilmiah dan matematis; 2. Cenderung bersifat kompleks, fleksibel, mandiri, berorientasi kepada pekerjaan, toleran terhadap ambiguitas, sangat menuntut otonomi, dan menyukai perubahan. Keunikan dalam mengelola unit Litbang serta karakteristik staf Litbang tersebut, pada suatu ketika tidak menutup kemungkinan akan menjadi potensi penghalang bagi terwujudnya kinerja Litbang secara optimal. Terlebih lagi jika diingat bahwa program penelitian tidak jarang menemui kendala antara lain: 1. Proses Litbang memakan waktu lama, bukan program yang instant; 2. Tuntutan implementasi cenderung mendesak (jangka pendek); 3. Kebutuhan akan hasil Litbang lebih mendesak dari pada kemampuan peneliti untuk menyediakannya; 4. Program Litbang cenderung isoterik (mengawang-awang), sementara kebutuhannya bersifat praktis. Untuk dapat mengatasi kendala yang ada, sekaligus mengoptimalkan manajemen unit Litbang, paling tidak diperlukan adanya pejabat fungsional peneliti dan atau staf pada unit Litbang yang memiliki karakter inovatif sebagai berikut : 1. Pakar dalam bidang keilmuan; 2. Mampu menemukan gagasan yang banyak dalam waktu singkat; 3. Mampu menghasilkan gagasan orisinil dan ‘lain’; 4. Mampu membedakan antara nara sumber dan materi substantif yang
  6. 6. 2 disampaikannya; 5. Mampu berbeda pendapat dengan orang lain; 6. Berminat terhadap permasalahan orang lain; 7. Tidak kenal menyerah dalam pemecahan masalah; 8. Berhati-hati dan tidak terlalu cepat memutuskan; 9. Mampu bekerja keras dalam jangka waktu lama; 10. Orisinil dalam menilai materi ilmu dan pengetahuan. B. Prinsip Kepemimpinan Untuk Partisipasi Peneliti Disamping hal-hal yang disebutkan diatas, dalam mengelola unit Litbang dibutuhkan adanya sikap kepemimpinan yang baik dan mampu mendorong inisiatif, kreativitas serta partisipasi bawahan (staf) untuk dapat memiliki 10 karakteristik inovatif. Dalam hal ini, seorang manajer Litbang sedikitnya harus menguasai 7 (tujuh) prinsip kepemimpinan, sebagai berikut : 1. Memiliki nilai-nilai egalitarian; 2. Menghormati kemampuan bawahan (yunior); 3. Mengakui tidak tahu banyak tentang pekerjaan bawahan; 4. Mampu hidup dalam ketidakpastian; 5. Mengakui bahwa para peneliti dan pekerjaan mereka adalan penting; 6. Mengakui bahwa pekerjaan litbang adalah menarik, penuh tantangan dan membutuhkan kualitas; 7. Mengakui tidak ada krisis, dan menghormati perbedaan pendapat dan konflik dalam kondisi lingkungan yang berubah. C. Kriteria Efektivitas Manajemen Unit Litbang Sebagai tolok ukur untuk menilai keberhasilan manajemen unit Litbang, dapat dilihat dan atau dihitung berdasarkan indikator kinerja sebagai berikut : 1. Kuantitas Output: misalnya jumlah laporan publikasi, produk baru, dan lain-lain; 2. Kualitas Kerja: misalnya jumlah dan intensitas publikasi peneliti yang dikutip orang lain, jumlah referensi yang dibaca peneliti, jumlah penghargaan dan hak patent yang diperoleh peneliti, dan lain-lain; 3. Perkembangan Organisasi: diukur dengan nilai dana atau budget yang diperoleh per tahun dan atau per program litbang; 4. Tingkat Stres: jumlah peneliti yang berobat ke rumah sakit / dokter, jumlah peneliti yang menderita sakit maag, dan sebagainya; 5. Tingkat Kepuasan Kerja: diukur dengan instrument kuesioner tentang kepuasan atas imbalan, terhadap supervisor, terhadap organisasi, pekerjaan, rekan kerja, kondisi kerja, dan sebagainya; 6. Kebanggaan Terhadap Organisasi: diukur dengan kuesioner atau proksi lainnya yang menunjukkan kebanggan terhadap organisasi; 7. Kesepakatan antara tujuan individu dan organisasi; 8. Profit bagi organisasi maupun individu dari hasil kerja mereka.
  7. 7. 3 Dari paparan diatas dapat dilihat bahwa unit kajian atau litbang mencirikan sebuah organisasi yang sangat organis, dan sedikit sekali cirri-ciri mekanisnya. Menurut paradigma mekanik, efisiensi dalam organisasi dapat ditingkatkan hanya apabila terdapat pengerangkaan (structuring) dan pengendalian (controlling) terhadap partisipasi anggota organisasi. Oleh karenanya, dalam organisasi mekanik banyak diterapkan upaya pemotivasian pegawai melalui pemberian insentif, sementara disisi lain cara kerja pegawai didasarkan pada spesialisasi yang diawasi secara ketat. Hasilnya adalah suatu organisasi yang berstruktur piramida, menerapkan kesatuan komando (chain of command), jenjang pengawasan yang seringkali berlapis, spesialisasi berdasarkan fungsi, serta penerapan pembagian kerja lini dan staf (line and staff). Sebaliknya paradigma organik (organism paradigm) memandang organisasi sebagai suatu sistem yang menekankan pada unsur manusia sebagai pelaku utama. Dalam model organisasi ini, efisiensi dan efektivitas bukan merupakan aspek utama dalam pencapaian tujuan organisasi, sebab produk (output) tidak dipandang sebagai hal yang utama. Aspek yang dianggap lebih penting dalam organisasi model organik ini adalah adanya keseimbangan antara faktor manusia dengan faktor lingkungannya. Disamping itu, meminjam pemikiran Ashley dan van de Ven (dalam Kasim, 1989), organisasi litbang juga bisa dikategorikan sebagai pola organisasi strategic choice, yaitu paradigma organisasi yang beranggapan bahwa organisasi merupakan makhluk otonom, sehingga suatu organisasi dapat mempengaruhi lingkungan sesuai dengan kehendak orang-orang yang berkuasa dalam organisasi tersebut. Dibandingkan unit kerja lain seperti kependidikan atau kediklatan misalnya, nampak sekali perbedaan karakteristik bahkan paradigmatik organisasi ini dibandingkan dengan unit yang menangani urusan kelitbangan atau perkonsultasian. Atas dasar perbedaan karakteristik bahkan paradigmatik tersebut, sekali lagi, wajar jika tata kerja, prosedur kerja dan sistem kerja antar unit organisasi tersebut di desain secara tidak seragam.
  8. 8. 4 BAB II MODEL KOORDINASI KEGIATAN KAJIAN / KELITBANGAN A. Perilaku Umum Dalam Koordinasi Dalam proses koordinasi sejak tahap perencanaan hingga evaluasi, sangat diperlukan adanya perilaku positif dari seluruh pihak yang terkait. Pemahaman dan internalisasi nilai-nilai dibawah ini akan sangat menentukan keberhasilan koordinasi sekaligus keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas organisasi kelitbangan. 1. Menyampaikan gagasan-gagasan secara lisan dengan jelas dan menarik; 2. Menyajikan gagasan-gagasan dan fakta secara tertulis dengan jelas dan berhasil guna; 3. Mendengarkan pendapat orang lain dan menunjukkan pengertian tentang apa yang disampaikan; 4. Memberikan umpan balik yang positif dan membangun melalui cara yang mendukung perbaikan perilaku sebagaimana yang dikehendaki; 5. Membuat kesan-kesan baik dalam berbagai keadaan; 6. Bekerja untuk mengatasi perbedaan agar diperoleh kepuasan bersama; 7. Tetap berlaku konsisten dan adil dalam menghadapi para pegawai; 8. Menilai kekuatan dan kelemahan diri sendiri secara realistis, kemudian berupaya mengeliminasi dampak negatif bagi orang lain dan memotivasi orang lain untuk membangkitkan efek penyebaran dari kekuatan-kekuatan yang ada; 9. Menerima dan memanfaatkan kritik yang beralasan; 10. Mengatasi situasi-situasi konflik melalui diskusi-diskusi dan kegiatan bimbingan. B. Isi atau Materi Koordinasi 1. Koordinasi Kegiatan. Kegiatan yang perlu dikoordinasikan baik dalam perencanaan, pelaksanaan, monitoring, maupun evaluasi, meliputi kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian, sebagai berikut: a. Kegiatan yang dibiayai dari APBN; b. Kegiatan kerjasama dengan pihak ketiga, baik instansi pemerintah daerah, instansi pemerintah pusat, maupun swasta (jika ada); c. Kegiatan yang sumber pembiayaannya dari bantuan luar negeri (jika ada). 2. Koordinasi Sumber Daya Manusia. Koordinasi dalam penggunaan Sumber Daya Manusia dilakukan apabila dalam kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian melibatkan Sumber Daya Manusia (pegawai) yang berasal dari berbagai unit (lintas unit), baik di lingkungan PKP2A, LAN Pusat, Pemerintah Daerah, Perguruan Tinggi, dan lain-lain, maupun antara PKP2A dengan LAN Pusat. Dengan demikian, koordinasi penggunaan SDM dilakukan jika: a. Kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian melibatkan SDM lintas
  9. 9. 5 unit di lingkungan LAN Pusat, PKP2A atau instansi lainnya; b. Kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian melibatkan SDM lintas unit antara LAN Pusat, PKP2A atau instansi terkait lainnya. 3. Koordinasi Keuangan. Koordinasi dalam penggunaan sumber dana dilakukan apabila: a. Dana yang digunakan dalam kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian tersebut menggunakan dana yang berasal dari pos anggaran unit yang berbeda, baik di lingkungan PKP2A, LAN Pusat, maupun antara PKP2A dengan LAN Pusat; b. Kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian yang menghasilkan penerimaan (unit/kegiatan PNBP). 4. Koordinasi Sarana dan Prasarana. Koordinasi dalam penggunaan sarana dan prasarana dilakukan apabila dalam kegiatan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian menggunakan sarana dan prasarana yang dimiliki unit kerja lain di lingkungan LAN. Dengan demikian, koordinasi dalam penggunaan sarana dan prasarana meliputi: a. Penggunaan sarana dan prasarana milik PKP2A III Samarinda oleh LAN Pusat atau PKP2A I dan II, atau instansi lainnya (Pemerintah Daerah, Perguruan Tinggi, dll); b. Penggunaan sarana dan prasarana milik LAN Pusat oleh PKP2A III Samarinda; c. Penggunaan sarana dan prasarana milik PKP2A I dan II oleh PKP2A III Samarinda; d. Penggunaan sarana dan prasarana milik instansi lainnya (Pemerintah Daerah, Perguruan Tinggi, dll) oleh PKP2A III Samarinda. 5. Koordinasi Sistem dan Prosedur. Koordinasi sistem dan prosedur kerja di lingkungan LAN baik baik internal LAN Pusat, PKP2A, maupun antara LAN Pusat dengan PKP2A atau antar PKP2A, dilakukan apabila: a. Kegiatan yang terkait dengan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian tersebut memerlukan standardisasi dan keseragaman antar unit di lingkungan LAN secara umum; b. Kegiatan yang terkait dengan penelitian, pengkajian, dan perkonsultasian tersebut bersifat kontinyu; c. Dalam pelaksanaan kegiatan tersebut, baik secara keseluruhan maupun dalam tahapan-tahapan tertentu melibatkan unit kerja lain. C. Tugas Pihak-Pihak Terkait Dalam Kegiatan Kajian / Kelitbangan Pada dasarnya, kegiatan kelitbangan memiliki 2 (dua) skala yang berbeda, yakni skala nasional dan skala daerah. Dalam hal kegiatan kelitbangan yang bersifat nasional, maka perlu dilakukan secara tersentralisir, dalam pengertian bahwa koordinasi
  10. 10. 6 dilakukan Deputi sebagai representasi Kepala LAN dan melingkupi kegiatan di daerah. Namun dalam hal kegiatan kelitbangan yang bersifat daerah, PKP2A diberi kewenangan sepenuhnya untuk menjalankan kegiatan tersebut, dengan tetap memperhatikan kaidah-kaidah dan kewajiban untuk berkoordinasi dengan LAN Pusat. Dalam kerangka untuk menjalankan kegiatan-kegiatan kelitbangan baik yang berskala nasional maupun daerah tersebut, maka perlu adanya sebuah deskripsi umum tentang tugas-tugas berbagai unit kerja atau pihak-pihak dalam pengelolaan suatu kegiatan tertentu, khususnya di lingkungan PKP2A III LAN Samarinda. 1. Kepala PKP2A III Samarinda a. Memprakarsai dan melaksanakan tugas konsolidasi dalam memperkirakan tujuan, sasaran, dan kegiatan baik dalam jangka panjang, menengah maupun jangka pendek; b. Menciptakan keseimbangan antar berbagai sasaran kelitbangan di lingkungan instansinya / jangkauan wilayah kerjanya; c. Mengembangkan berbagai alternatif strategi pencapaian sasaran kelitbangan dengan mempertimbangkan kelayakan baik politis, keuangan maupun aspek administratif lainnya; d. Mendeteksi perlunya penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan sebagai bahan orientasi kelitbangan, serta kemungkinan mengadakan realokasi sumber-sumber daya sepanjang diperlukan; e. Merencanakan strategi pemanfaatan hasil kajian agar digunakan sebagai bahan kebijakan dalam upaya melaksanakan reformasi administrasi / birokrasi publik; f. Menilai secara seksama atas keseluruhan efektivitas pelaksanaan kegiatan kelitbangan dalam menunjang terlaksananya visi dan misi kelitbangan. 2. Kepala Bagian TU. a. Memfasilitasi terselenggarannya Rapat Koordinasi sebagai forum pembahasan rencana kerja dengan melibatkan seluruh unsur / unit yang terkait. Rakor ini menghasilkan Rencana Kerja PKP2A III LAN Samarinda bidang kelitbangan yang terpadu dan sinergis; b. Berkoordiansi dengan Kepala PKP2A III LAN Samarinda dan Kabid Kajian Aparatur untuk membahas program dan kegiatan yang akan dilaksanakan pada tahun dinas berjalan dan/atau yang akan datang. 3. Kepala Bidang Kajian Aparatur. a. Bersama-sama dengan para peneliti fungsional, membantu menyiapkan konsep-konsep yang berhubungan dengan pelaksanaan kewenangan dan tanggung jawab kelitbangan; b. Memberikan laporan pelaksanaan tugas secara periodik atau setiap saat apabila diperlukan oleh pimpinan maupun apabila dipandang perlu oleh Kepala LAN dan / atau Kepala PKP2A; c. Melakukan kajian yang diperlukan untuk mewujudkan sosok penelitian yang
  11. 11. 7 rasional, mutakhir, bermanfaat dan layak dari berbagai dimensinya; d. Melakukan konsolidasi dengan berbagai pihak baik secara vertikal, horizontal maupun fungsional dalam melaksanakan tugas kajiannya; e. Melakukan hubungan kerjasama dengan lembaga-lembaga penelitian, LSM Perguruan Tinggi, dan lembaga-lembaga lain baik dalam skala lokal, nasional, maupun internasional; f. Bersama-sama dengan pihak yang lain, menetapkan prioritas dari pelaksanaan kegiatan serta menetapkan penjadualan dan penggunaan sumber-sumber daya yang dibutuhkan; g. Memberikan kewenangan dan tanggung jawab kepada para peneliti, memberikan motivasi, serta membantu mereka dalam mengidentifikasi kebutuhan pengembangan kualitas proses dan hasil penelitian; h. Memperkirakan adanya kendala dalam rangka mencapai tujuan litbang dan mengembangkan alternatif cara mengatasinya; i. Mengenali cara-cara untuk memperbaiki prosedur, proses dan mekanisme, struktur dan budaya penelitian, serta sumber-sumber daya kelitbangan. D. Mekanisme Koordinasi Secara umum dapat dikatakan bahwa kegiatan utama unit kajian atau litbang terdiri dari kegiatan penelitian (pengkajian) dan non-penelitian internal yang mencakup: penyelenggaraan seminar, pemberian jasa konsultasi kepada stakeholders, dan sebagainya. Sementara dilihat dari adanya keterlibatan pihak eksternal dan/atau sumber pembiayaan, maka kegiatan unit kajian atau litbang adalah kegiatan penelitian (pengkajian) eksternal dan kegiatan perkonsultasian. Atas dasar hal tersebut, maka bisa ditarik adanya 2 (dua) jenis kegiatan kajian / litbang yang dilakukan, yaitu sebagai berikut: 1. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) dan Non-Penelitian Internal; 2. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) Eksternal dan Perkonsultasian. Tata kerja, prosedur kerja, dan mekanisme kerja antara ke-2 jenis kegiatan tersebut diatas, jelas tidak bisa diseragamkan dalam segala aspeknya. Meskipun memang ada kemiripan dan persentuhan, namun tidak dapat dipungkiri adanya spesifikasi yang berbeda yang mensyaratkan mekanisme koordinasi yang berbeda pula. Dalam hubungan ini, mekanisme koordinasi untuk masing-masing kegiatan diatas, yang dikelompokkan berdasarkan tahapan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi, dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) dan Non-Penelitian Internal a. Perencanaan: • Perumusan kegiatan dan pembahasan internal; • Penetapan Rencana Kegiatan (RK) Bidang Kajian / Litbang; • Penyampaian Rencana Kegiatan (RK); • Pembahasan dan Revisi RK;
  12. 12. 8 • Penyampaian Revisi RK; • Pembahasan dan Penetapan RKA K/L; • Penyampaian RKA K/L hasil pembahasan dan penetapan ke DJA; • Penetapan dan penyampaian kegiatan hasil pembahasan DJA (Pagu Sementara); • Penyampaian kegiatan sesuai pagu; • Penetapan DIPA oleh DJA dan Penyampaian Hasil Penetapan; • Penyampaian DIPA dan Penyusunan Rencana Operasional Kegiatan (ROK). b. Pelaksanaan: • Pembuatan desain dan instrumen penelitian (dasar pemikiran, kerangka teori, penentuan lokasi penelitian, penetapan jadwal penelitian lapangan, target / output yang harus dihasilkan, pemilihan metodologi, dan kegiatan lainnya); • Penelitian lapangan; • Pengolahan data, analisis data, dan penyusunan draft laporan penelitian akhir (laporan pendahuluan); • Penyusunan dan pencetakan laporan akhir (final report); • Diseminasi hasil penelitian (expose hasil penelitian); • Publikasi hasil penelitian (penyebaran buku hasil penelitian); • Pembuatan dan penyampaian laporan berkala; • Pembuatan Rancangan Operasional Kegiatan (penetapan jadwal waktu kegiatan serta kegiatan lainnya); • Operasionalisasi kegiatan. c. Evaluasi: • Penyerahan laporan hasil penelitian kepada Kepala LAN melalui Kepala PKP2A III Samarinda; • Tindak lanjut berdasarkan rekomendasi Kepala LAN. 2. Kegiatan Penelitian (Pengkajian) Eksternal dan Perkonsultasian a. Perencanaan: • Penyusunan Proposal; • Pembahasan Proposal; • Revisi Proposal; • Penyerahan Proposal dan Persetujuan oleh pihak mitra. b. Pelaksanaan: • Penyelesaian administratif, pembuatan Desain Penelitian, dan Pembuatan Instrumen Penelitian; • Penelitian lapangan. • Penyusunan Laporan Pendahuluan; • Pengolahan data dan penyusunan laporan antara (interim report); • Analisis dan pembuatan laporan akhir (final report); • Expose hasil penelitian di hadapan pihak ketiga; Non-Penelitian Internal
  13. 13. 9 • Revisi dan pencetakan hasil penelitian; • Pembuatan Rancangan Operasional Kegiatan; • Operasionalisasi kegiatan. c. Evaluasi: • Penyerahan laporan hasil penelitian kepada Kepala melalui Inspektorat. • Tindak lanjut berdasarkan rekomendasi Kepala. Perkonsultasian
  14. 14. 10 BAB III ANALISIS JABATAN A. KEPALA BIDANG KAJIAN APARATUR Nama : Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA Ringkasan Pekerjaan : Memimpin, mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan perencanaan, penyelenggaraan, pembinaan, pengendalian dan evaluasi pelaksanaan program Kajian Aparatur / Administrasi Negara di Wilayah kerja PKP2A III LAN Samarinda, untuk mengoptimalkan keunggulan komparatif dan kompetitif daerah dalam pembangunan wilayah serta membangun daerah yang maju, sejahtera, bersatu, dan berdaya saing. URAIAN TUGAS DAN RINCIAN URAIAN TUGAS STANDAR KINERJA SIFAT TUGAS 1 Menyusun analisis kebutuhan program kajian, litbang dan asistensi/fasilitasi bidang Administrasi Negara baik dalam jangka pendek, menengah dan panjang. 1x / thn • Membuat inisiatif penyelenggaraan rapat koordinasi atau musyawarah. • Menyiapkan draft TOR dan instrumen penjaringan aspirasi, permasalahan, dan kebutuhan stakeholder di bidang pengembangan kapasitas administrasi negara dan manajemen pemerintahan. • Tabulasi dan pengolahan data terhadap instrumen rapat koordinasi / musyawarah kelitbangan, serta membuat analisis dan interpretasi. • Menetapkan analisis kebutuhan program kajian (agenda kajian) administrasi negara untuk jangka pendek, menengah dan panjang. • Terselenggaranya rapat koordinasi / musyawarah kelitbangan dengan stakeholder terkait. • Tersusunnya hasil analisis dan interpretasi atas instrumen penjaringan aspirasi, permasalahan, dan kebutuhan stakeholder • Tersusunnya analisis kebutuhan program kajian (agenda kajian) administrasi negara untuk jangka pendek, menengah dan panjang. 2 Menyusun Rencana Strategis Bidang Kajian, serta laporan akuntabilitas kinerja (LAKIP) Bidang Kajian, serta merencanakan dan menyusun program kajian/litbang tahunan (RKT) dalam bentuk TOR / proposal maupun Rincian Anggaran Biaya (RAB). 1x / 5 thn (untuk Renstra) • Memberi arahan kepada staf dan mendistribusikan tugas, serta memonitor pelaksanaannya. • Memberi penjelasan umum tentang arah penyelenggaraan program kajian/litbang dan strategi pencapaiannya. • Memberi penjelasan detail tentang substansi • Tersusunnya Renstra Kajian untuk periode 5 tahunan. • Tersusunnya LAKIP tahunan dan LAKIP 5 tahunan. • Tersusunnya rencana kerja program kajian / litbang tahunan beserta TOR dan RAB-nya. 1x / thn / keg (untuk RKT)
  15. 15. 11 kegiatan kajian/litbang yang akan dituangkan dalam Renstra maupun RKT. • Menetapkan Rencana Strategis Bidang Kajian (periode 5 tahun) dan Rencana Kerja Tahunan (setiap tahun). • Tersusunnya instrumen sebagai pedoman kerja tim pelaksana / panitia. 3 Menyelenggarakan program/kegiatan kajian serta penelitian dan pengembangan (secara swakelola). 1x / thn / keg • Menyusun TOR dan RAB, membahas dengan Tim Pelaksana. • Menyusun instrumen kajian / penelitian dan metodologi yang digunakan. • Melaksanakan kegiatan penggalian data (primer maupun sekunder) serta mengolah / menginterpretasikan data. • Menyusun laporan akhir dan mempublikasikannya. • Mendistribusikan buku hasil kajian kepada pihak-pihak (stakeholder) yang terkait. • Tersusunnya TOR, RAB dan instrumen kegiatan kajian / penelitian (tahap persiapan). • Terlaksananya pengumpulan dan pengolahan data, yakni sejak tahap analisis data hingga interpretasi dan penyajian data (tahap pelaksanaan). • Tersusunnya laporan akhir kajian / penelitian yang dituangkan dalam bentuk buku. 4 Mengevaluasi dan memantau pelaksanaan program/kegiatan kajian serta penelitian dan pengembangan, baik pada tahapan awal atau ante-factum, yakni tahap perencanaan dan pelaksanaan; maupun tahapan post-factum, yakni tahapan tindak lanjut atau implementasi hasil kajian serta penelitian dan pengembangan yang bersangkutan 1x / thn / paket • Pada awal tahun, menyusun jadual dan sekuensi pelaksanaan kegiatan tahunan. • Mempersiapkan dan mengisi instrumen monitoring dan evaluasi program/kegiatan. • Melakukan penyeduaian-penyesuaian yang diperlukan jika terjadi perubahan rencana pada tahap pelaksanaan program / kegiatan. • Tersusunnya jadual dan sekuensi kegiatan pada awal tahun. • Tersedianya instrumen monitoring dan evaluasi kegiatan yang siap untuk diisi. • Pelaksanaan program / kegiatan secara tepat waktu, tepat sasaran, dan tepat kualitas. 5 Menyelenggarakan kegiatan penyebaran informasi, antara lain melalui penerbitan Jurnal Ilmiah secara berkala, proceeding, atau bentuk publikasi lainnya. 3 edisi / thn • Menetapkan tema unggulan untuk setiap edisi yang akan terbit, serta rubrikasi yang hendak disajikan. • Menyeleksi tulisan yang masuk dan melakukan penyuntingan (editing). • Mengoreksi dan melakukan jaminan mutu untuk naskah yang siap cetak. • Menetapkan instansi / pihak penerima Jurnal secara gratis (compliment) dan memonitor distribusinya. • Mendorong partisipasi berbagai pihak untuk aktif terlibat dalam proses diseminasi • Meningkatnya kemampuan peneliti / staf kajian dalam menghasilkan karya tulis ilmiah, serta kontribusi mereka dalam setiap edisi penerbitan. • Penerbitan Jurnal sebanyak 3 edisi per tahun. • Terlaksananya distribusi Jurnal kepada pihak-pihak / instansi terkait dalam rangka diseminasi informasi bidang administrasi negara.
  16. 16. 12 informasi melalui penerbitan Jurnal. 6 Menyelenggarakan kegiatan-kegiatan seminar, lokakarya, rapat kerja dan lain-lainnya dalam rangka menyikapi dan mengantisipasi dinamika dan perkembangan lingkungan strategis organisasi PKP2A III LAN. Min 1x / thn • Melakukan pencermatan terhadap issu-issu aktual dan perkembangan kebijakan di bidang administrasi negara. • Menentukan tema prioritas yang akan diangkat dalam kegiatan seminar, workshop, lokakarya, atau rapat kerja. • Menyiapkan tim pelaksana dan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan termaksud. • Menyelenggarakan seminar, workshop, lokakarya, atau rapat kerja serta upaya- upaya tindak lanjutnya. • Terlaksananya kegiatan seminar, workshop, lokakarya, atau rapat kerja minimal 1 (satu) kali dalam setahun. • Terbahasnya issu aktual tertentu dalam sebuah forum ilmiah yang menghasilkan rekomendasi kebijakan di bidang ybs. • Tercetaknya buku / proceeding hasil penyelenggaraan seminar, workshop, lokakarya, atau rapat kerja. 7 Melakukan telaahan staf dan kajian internal sebagai bahan pengambilan keputusan Pimpinan. Sesuai kebutu- han • Melakukan pencermatan terhadap kebutuhan pengembangan SDM dan organisasi, penyempurnaan mekanisme kerja, atau kebutuhan lainnya. • Menyusun konsep dan usulan / rekomendasi terhadap kebutuhan reformasi dan konsolidasi manajemen internal. • Jika memungkinkan, mengakomodasikan kebutuhan pengembangan tadi kedalam program formal lembaga. • Tersusunnya konsep usulan atau rekomendasi dalam rangka pengembangan SDM dan organisasi, serta penyempurnaan mekanisme kerja. • Terjadinya penyempurnaan sistem kelembagaan dan mekanisme ketatalaksanaan internal. • Terjadinya peningkatan kinerja organisasi (indikator kualitatif). 8 Membantu daerah dalam penyelenggaraan program pengembangan kapasitas aparatur melalui pola kerjasama, baik kajian / penelitian, bimbingan teknis, perkonsultasian, pendampingan, dan sebagainya. Sesuai permin- taan • Menanggapi permintaan kegiatan pembantuan, fasilitasi, konsultansi, dan bentuk-bentuk kerjasama lainnya dari pihak diluar PKP2A III. • Menyusun TOR atau proposal dalam rangka memenuhi keinginan atau harapan pihak ketiga terhadap program yang akan dikerjasamakan. • Melaksanakan kerjasama sesuai peraturan perundangan yang berlaku dan sesuai dengan standar kualitas/kinerja yg dituntut. • Terlaksananya kegiatan kerjasama dengan instansi / pihak lain. • Tercapainya kepuasan dan meningkatnya kepercayaan dari instansi / pihak pengguna jasa PKP2A III LAN. • Tersusunnya laporan hasil kegiatan kerjasama
  17. 17. 13 9 Melakukan pembinaan, pemberian motivasi serta mobilitas sumber daya Bidang Kajian, khususnya tenaga peneliti dan staf administrasi.. Simultan • Membuat inisiatif membentuk kelompok Budaya Kerja atau forum lain dalam rangka pengembangan staf. • Menyusun program kerja (informal) sebagai pelengkap terhadap program resmi lembaga. • Memberikan penugasan kepada staf untuk menjalankan atau mengkoordinasikan suatu aktivitas tertentu. • Memonitor pelaksanaan program dan menemukan terobosan-terobosan baru untuk masa yang akan datang. • Terbentuknya kelompok dan/atau forum staf dalam rangka pengembangan dan aktualisasi diri. • Terlaksananya kegiatan informal yang bersifat kreatif dan inovatif berbasis pada inisiatif kelompok, minimal 4 kali dalam 1 tahun. • Terjadinya peningkatan kinerja staff (indikator kualitatif). HUBUNGAN KERJA Jabatan Yang Dihubungi Nama Unit Kerjanya Maksud/Tujuan Hubungan JABATAN YANG LEBIH TINGGI INTERN INSTANSI Kepala PKP2A III LAN Deputi Kajian LAN-RI Kepala LAN-RI PKP2A III LAN LAN-RI LAN-RI • Arahan, bimbingan & pelaporan • Konsultasi, arah kebijakan, dan pelaporan. • Pelaporan (via Kepala PKP2A III). EKSTERN INSTANSI 1. Kepala Balitbangda Prov. dan Kab/Kota di Wilayah Kalimantan, serta unit litbang lingkup administrasi negara. 2. Kepala Daerah (khususnya di tingkat Kab/Kota) dan Kepala instansi / unit kerja tertentu. 1. Instansi terkait 2. Instansi terkait 1. Koordinasi, fasilitasi, dan kerjasama mengenai program kajian dan litbang di daerah. 2. Konsultasi, asistensi, information-sharing dan kerjasama.
  18. 18. 14 JABATAN YANG SETARA INTERN INSTANSI Fungsional Peneliti Kabag TU Bidang Kajian Aparatur PKP2A III LAN • Koordinasi, perencanaan kegiatan, dan team building. • Koordinasi dalam perencanaan, penganggaran dalam pelaksanaan kegiatan bidang kajian. EKSTERN INSTANSI Kepala Bagian / Kepala Bidang di Pemprov dan Kab/Kota yang menangani urusan pemerintahan, SDM, organisasi, hukum, dan pelayanan publik. Instansi terkait Koordinasi, kerjasama kegiatan, identifikasi kebutuhan program kajian dan pengembangan kapasitas administrasi negara dan manajemen pemerintahan. JABATAN YANG LEBIH RENDAH Staf (jabatan fungsional umum) Bidang Kajian dan PKP2A III LAN Pembinaan dan pembantuan. TANGGUNG JAWAB JABATAN Pekerjaan Yang Diawasi Pengawasan Oleh Frekuensi Pengawasan • Seluruh program / kegiatan Bidang Kajian dan hasilnya. • Seluruh program / kegiatan Bidang Kajian dan hasilnya. • Seluruh program / kegiatan Bidang Kajian dan hasilnya. • Kepala PKP2A III LAN Samarinda • Inspektorat LAN • BPKP • Simultan (sepanjang tahun) • Akhir tahun anggaran. • Akhir tahun anggaran. Jabatan yang diawasi Jumlah Pejabat Pekerjaan yang diawasi Frekuensi Pengawasan 1. Staf / pelaksana 1. 9 orang 1. Tugas rutin dan penugasan khusus dari Kepala Bidang. 1. Simultan (sepanjang tahun)
  19. 19. 15 Nama Formulir / Surat/Keputusan / dll Waktu untuk Menemukan Kesalahan Waktu untuk Memperbaiki a. Draft surat Kepala PKP2A III LAN yang berkaitan dengan komunikasi internal dan eksternal terkait substansi Bidang Kajian. 2 menit 3 menit PERALATAN / BAHAN KERJA Nama Alat/Mesin/Bahan Akibat Kesalahan 1. Komputer, printer serta AVA (audio visual aid) dan presentation toolkit (infocus, remote, dll). 2. Alat tulis menulis (ATK). 3. Berbagai Resource Center seperti internet, email, website, perpustakaan, dll. 4. Mesin telepon dan telefax. 5. Kendaraan roda 4. 6. Peraturan perundang-undangan yang terkait dengan organisasi, mekanisme kerja, serta substansi bidang kajian, misalnya berbagai Kep / Peraturan Menpan tentang Pelayanan Publik / SDM / Akuntabilitas, berbagai Kep / Peraturan Mendagri yang terkait, dsb. 1. Akurasi berkurang, presentasi kurang optimal. 2. Pelaksanaan kegiatan agak terhambat. 3. Flow of information terhambat, substansi kajian / laporan menjadi dangkal atau tidak valid. 4. Komunikasi dengan stakeholder terhambat. 5. Koordinasi lintas lembaga dan antar daerah serta mobilitas kerja menurun. 6. Rujukan teoretis dan kebijakan tidak nyambung. LINGKUNGAN KERJA Akibat jika terjadi kecelakaan : Kinerja mandeg, pekerjaan stagnan, inovasi terhenti. Gangguan kesehatan yang mungkin terjadi : • Gangguan fisik seperti nyeri otot belakang, penglihatan kabur, sakit kepala, dll. (ekses sinar radiasi komputer, atau terlalu sering duduk). • Stress (akibat beban pekerjaan berlebih dan deadline). Kegiatan pemegang jabatan ini : a. Duduk : 50 % (menggali konsep, menyusun TOR / instrumen / laporan, mengolah data, rapat, membuat telaahan, menerbitkan jurnal, dll) b. Berdiri : 30 % (mengajar, presentasi, memberi arahan staf, dll)
  20. 20. 16 c. Berjalan : 10 % Tempat kerja : a. Di dalam gedung : 60 % (lihat kegiatan kategori “duduk”) b. Di luar gedung : 40 % (pengumpulan data, wawancana, mengajar, koordinasi antar instansi / antar daerah, dll) KONDISI LINGKUNGAN KERJA (saat ini) Kondisi Yang Diharapkan Kondisi Kurang Cukup Baik a. Suhu √ Baik b. Penerangan √ Baik c. Ventilasi √ Baik d. Ketenangan √ Baik e. Kebersihan √ Baik f. Keleluasaan - luas ruang - luas meja √ Baik PERSYARATAN JABATAN DAN KOMPETENSI: 1. Pendidikan Formal Minimal: Pasca Sarjana (S-2) 2. Pendidikan / Pelatihan Spesialisasi / Khusus: a. Diklatpim Tingkat III. b. Pelatihan Metodologi Penelitian. c. Diklat tentang SANKRI dan Manajemen Pemerintahan. d. Diklat tentang Manajemen SDM, Manajemen Keuangan, Manajemen Pelayanan Publik, dan Kerjasama Antar Lembaga. e. Pelatihan Kebijakan Publik, Manajemen Strategis dan Perencanaan Pembangunan Nasional / Daerah. f. Pelatihan Budaya Kerja, Mind-setting, dan Perilaku Organisasi. g. Diklat lain di bidang administrasi negara dan manajemen pemerintahan yang relevan. 3. Pengalaman Kerja dalam bidang yang sama atau relevan/terkait: a. Peneliti selama kurang lebih 5 (lima) tahun. b. Staf pelaksana di lingkup kajian / litbang selama kurang lebih 5 (lima) tahun. 4. Persyaratan fisik yang diperlukan agar seseorang dapat berhasil dalam melaksanakan tugas jabatan. a. Memiliki kemampuan visual dan endurance yang prima, yakni duduk dalam waktu lama dengan menggunakan komputer dan buku-buku sebagai bahan utama. b. Memiliki stamina yang kuat untuk melakukan perjalanan hingga ke wilayah pelosok dan memberikan pelatihan non-stop jangka 1 (satu) minggu kerja.
  21. 21. 17 5. Persyaratan Umur minimal dan maksimal: ntara 30 tahun hingga usia pensiun (sepanjang masih memiliki kekuatan fisik dan pikiran yang mantap). 6. Bakat yang Perlu Dimiliki: • G : Inteligensia. • V : Bakat Verbal. • Q : Ketelitian. 7. Temperamen Kerja : • I : Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam pendapat, sikap atau pertimbangan mengenai gagasan. • M : Kemampuan mengambil keputusan melalui data. • P : Kemampuan dalam berhubungan dengan orang lain. 8. Minat Kerja yang Perlu Dimiliki: • 1.b. Pilihan melakukan kegiatan yang berhubungan dengan komunikasi data. • 2.b. Pilihan melakukan kegiatan yang bersifat teknik dan ilmiah. • 3.b. Pilihan melakukan kegiatan yang bersifat abstrak dan kreatif. B. JABATAN FUNGSIONAL PENELITI Nama Jabatan : Fungsional Peneliti Kode Jabatan : Unit Kerja : • Eselon IV : – • Eselon III : Bidang Kajian Aparatur • Eselon II : Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur III (PKP2A) LAN Samarinda Ikhtisar Jabatan: Melaksanakan kegiatan penelitian, pengolahan data dan penyusunan pelaporan hasil penelitian pada Bidang Kajian Aparatur PKP2A III LAN Samarinda, serta berbagai tugas lain dalam lapangan administrasi negara yang diberikan oleh pimpinan. Uraian Tugas: • Membantu pimpinan dalam melaksanakan program kegiatan (sesuai dengan bidang keahlian); • Mengumpulkan bahan dan data sebagai bahan bagi pimpinan dalam menyusun program kerja Bidang Kajian Aparatur; • Membantu pimpinan dalam menyusun program Kajian atau Litbang tahunan (Rencana Kegiatan, RKT) dalam bentuk Term of Reference (TOR) atau proposal maupun Rencana Anggaran Biaya (RAB); • Membantu pimpinan dalam penyelenggaraan program/penyelenggaraan kajian, mulai tahap pengumpulan data, pengolahan dan analisis data, interpretasi data, hingga penyusunan laporan kajian;
  22. 22. 18 • Membantu pimpinan dalam menyelenggarakan program penelitian eksternal, perkonsultasian dan advokasi Bidang Administrasi Negara; • Membantu pimpinan dalam kegiatan administrasi kegiatan kajian; • Membantu pimpinan dalam menyiapkan dan melaksanakan kegiatan-kegiatan seminar, lokakarya, rapat kerja, rapat koordinasi, dan lain-lain; • Membantu pimpinan dalam pengelolaan dan penerbitan jurnal ilmiah dan publikasi lainnya; • Membantu pimpinan dalam pengelolaan dan penataan perpustakaan; • Membuat telaahan staf dalam rangka pengembangan unit kerja dan bahan pengambilan keputusan bagi pimpinan; • Menjalankan tugas-tugas lain yang diberikan oleh pimpinan sesuai bidang tugasnya. Bahan Kerja: No Bahan Kerja Penggunaan Dalam Tugas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. SK Kepala LAN RI No.10 Tahun 2004. Surat Perintah/Tugas atau Disposisi Pimpinan. Surat masuk (permintaan fasilitasi, konsultasi, asistensi dari stakeholder). Data lapangan. Buku-buku Peraturan Perundang-undangan Issu aktual dilingkungan pemerintahan (yang diberitakan media massa). Di pergunakan dalam pelaksanaan tugas harian, mingguan dan bulanan. Perangkat/Alat Kerja: No Perangkat/Alat Kerja Digunakan Untuk Tugas 1. 2. 3. 4. 5. Komputer. Juklak tentang uraian tugas. Bahan/data penelitian Alat tulis menulis Berita dari media informasi • Mengetik dan mengolah data hasil penelitian. • Sebagai acuan dalam melaksakan pekerjaan. • Sebagai bahan untuk penulisan laporan penelitian. • Sebagai alat untuk penulisan laporan penelitian. • Sebagai sumber informasi dan bahan pendukung dalam melaksanakan kegiatan penelitian. Hasil Kerja: No Hasil Kerja 1. Naskah tertulis berbentuk TOR, Research Design, atau laporan penelitian yang telah
  23. 23. 19 2. 3. 4. 5. dilaksanakan. Naskah-naska non-penelitian seperti telaahan staf, artikel popular, modul, makalah ilmiah untuk kepentingan jurnal/seminar, dan lain-lain, Draft/rekomendasi sebagai bahan masukan kepada pemerintah (bagian dari laporan penelitian). Konsep-konsep pengembangan lingkup tugas yang bersangkutan. Publikasi hasil penelitian baik hasil penelitian instansi maupun hasil penelitian mandiri. Tanggung Jawab : 1. Melaksanakan kegiatan penelitian yang telah ada pada rencana kegiatan tahunan (RKT). 2. Melakukan pengolahan data dari hasil kegiatan penelitian. 3. Melakukanan Anaisa data dari hasil kegiatan penelitian 4. Menyampaikan hasil/laporan dari kegiatan penelitian. Wewenang : 1. Mengajukan usulan program kajian/litbang. 2. Menentukan / memilih metodelogi pelaksanaan kegiatan penelitian/kajian. 3. Membuat / menyampaikan rekomendasi terkait dengan substansi pelasanaan kegiatan penelitian. 4. Melaksanakan koordinasi dalam rangka efektivitas dan efisiensi program kegiatan, termasuk kerjasama dengan instansi lain yang terkait. Nama Jabatan Yang Berada Dibawah Jabatan Ini : No Nama Jabatan Jumlah Pemangku Jabatan 1 Tidak ada Tidak ada Korelasi Jabatan : No Jabatan Unit Kerja/Instansi Hubungan Tugas 1. 2. 3. Kasubag Kepegawaian dan Umum Kabag TU Kabid Kajian Aparatur Bagian Tata Usaha Bagian Tata Usaha Bidang Kajian Aparatur Pengembangan pola karir dan kenaikan pangkat. Konsultasi mengenai aspek manajemen personalia dan administrasi program. Pelaporan, koordinasi dan
  24. 24. 20 4. Kepala Pusat PKP2A III LAN evaluasi penyelenggaraan kegiatan (penelitian). Pembinaan, monitoring dan pelaporan. Kondisi Lingkungan Kerja: No Aspek Faktor 1. Tempat kerja Dalam ruangan dan Luar Ruangan Resiko Bahaya: No Nama Penyakit / Jenis Kecelakaan Fisik Penyebab 1. Stress - Beban Kerja - Tuntutan Pemecahan permasalahan (dalam analisis data / formulasi rekomendasi) PERSYARATAN JABATAN DAN KOMPETENSI: a. Pangkat/Golongan Ruang : Minimal Penata (III/a). b. Pendidikan : S1 (Sarjana). c. Kursus/Diklat : Diklat Fungsional Peneliti. • Penjenjangan : Diklat Pra Jabatan dan ADUM (Diklatpim IV). • Teknis : Metodologi Penelitian. Komputer (program MS Office). Diklat substantif bidang administrasi Negara. d. Pengalaman Kerja : Staf pada Bidang Kajian. e. Upaya Jasmani : Duduk, jalan dan mencatat. f. Syarat Kondisi Fisik : Laki-laki atau Perempuan Sehat jasmani dan rohani g. Bakat Yang Perlu Dimiliki : • G : Inteligensia. • V : Bakat Verbal. • Q : Ketelitian. h. Temperamen Kerja : • I : Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam pendapat, sikap atau pertimbangan mengenai gagasan. • M : Kemampuan mengambil keputusan melalui data.
  25. 25. 21 • P : Kemampuan dalam berhubungan dengan orang lain. i. Minat Kerja Yang Perlu Dimiliki: • 1.b. Pilihan melakukan kegiatan yang berhubungan dengan komunikasi data. • 2.b. Pilihan melakukan kegiatan yang bersifat teknik dan ilmiah. • 3.b. Pilihan melakukan kegiatan yang bersifat abstrak dan kreatif. j. Prestasi Kerja Yang Diharapkan: • Publikasi kajian/litbang. • Draft/rekomendasi. k. Butir Informasi Lain : Fungsional Peneliti diharapkan dapat menguasai metodologi, tahapan-tahapan serta mencari informasi pendukung yang berkaitan dengan pelaksanaan penelitian dan dapat bekerjasama dalam satu tim.
  26. 26. 22 BAB IV PRODUK-PRODUK BIDANG KAJIAN APARATUR PKP2A III LAN SAMARINDA A. Buku “Seri Penelitian Administrasi Negara” Buku-buku yang diterbitkan pada kategori “Seri Penelitian Administrasi Negara” ini merupakan hasil penelitian yang menjadi tugas pokok dan tugas rutin (tahunan) Lembaga Administrasi Negara pada umumnya, dan Bidang Kajian Aparatur pada khususnya. Tema-tema yang diangkat kedalam program penelitian menyangkut dimensi-dimensi administrasi negara, seperti penataan kelembagaan, pengembangan SDM aparatur, manajemen kebijakan publik, peningkatan kualitas pelayanan publik, masalah transparansi dan partisipasi masyarakat, otonomi daerah dan manajemen pemerintahan daerah, dan sebagainya. Pada tahun 2005, Bidang Kajian Aparatur telah menyelesaikan 7 (tujuh) kegiatan penelitian yang diformat dalam bentuk buku. Ke-7 penelitian tersebut adalah: Kajian Tentang Budaya Kerja Organisasi Pemerintah Daerah di Kalimantan Jumlah Halaman : 97 Halaman + xiii ISBN : 979-99635-4-0 Keberhasilan birokrasi dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya tidak hanya tergantung pada kemampuan intelektual dan kompetensi manajerialnya saja, namun juga sangat ditentukan pada aspek sikap perilaku (behavior) dan budaya kerja di lingkungan tempat tugasnya (organizational culture). Dalam rangka memperkuat dimensi budaya dalam sektor publik ini telah ditempuh beberapa langkah konkrit antara lain penataran P4, Gerakan Disiplin Nasional (GDN), penerapan instrumen penilaian dengan DP3, implementasi Waskat (pengawasan melekat) dan Tim Anti Korupsi, dan sebagainya. Namun sejauh ini belum nampak hasil seperti yang diharapkan, bahkan dalam era otonomi ini cenderung ditemukan banyak fenomena penyimpangan yang bersumber dari lemahnya budaya kerja seperti KKN, kasus-kasus asusila, rendahnya tingkat kehadiran pegawai pada waktu-waktu tertentu seperti lebaran, konflik kepentingan antar instansi (contoh: antara eksekutif dan legislatif), dan sebagainya. Mengingat hal tersebut, maka kajian ini mencoba mengidentifikasi kondisi obyektif dan implementasi budaya kerja organisasi pemerintahan, serta memotret sejauhmana praktek penyelenggaraan pemerintahan daerah telah bersesuaian dengan prinsip- prinsip budaya kerja. Dari hasil identifikasi tadi, diharapkan kajian ini dapat menawarkan alternatif kebijakan yang lebih operasional dalam menumbuhkan dan
  27. 27. 23 membangun budaya kerja organisasi pemerintah daerah, sehingga dapat memacu kinerja pelayanan sektor publik secara lebih baik. Dalam hal ini, prinsip-prinsip budaya kerja yang dinilai terdiri dari 17 pasang, masing-masing adalah: komitmen terhadap visi dan misi, wewenang dan tanggung jawab, keikhlasan dan kejujuran, integritas dan profesionalisme, kreativitas dan kepekaan terhadap lingkungan tugas, kepemimpinan dan keteladanan, kebersamaan dan dinamika kelompok, ketepatan dan kecepatan, rasionalitas dan emosi, keteguhan dan ketegasan, disiplin dan keteraturan bekerja, keberanian dan kearifan dalam mengambil keputusan/menganai konflik, dedikasi dan loyalitas, semangat dan motivasi, ketekunan dan kesabaran, keadilan dan keterbukaan, serta penguasaan iptek. Belum optimalnya penerapan budaya kerja bagi organisasi perangkat daerah nampaknya bersumber dari beberapa kondisi, antara lain belum adanya pemahaman secara utuh diantara jajaran aparatur daerah mengenai esensi dan manfaat budaya kerja. Selain itu upaya sosialisasi dan diseminasi dari instansi Pusat tentang tahapan dan teknik penerapan budaya kerja juga belum terprogram secara sistematis. Oleh karena prinsip-prinsip budaya kerja sebagaimana diatur dalam Keputusan Menpan No. 25/KEP/M.PAN/4/2002 belum terimplementasikan dengan baik, maka belum dapat diketahui sejauhmana pengaruh 17 variabel budaya kerja terhadap peningkatan kinerja pembangunan dan pemerintahan daerah. Hasil penelitian baru dapat mengidentifikasikan komponen-komponen budaya kerja yang relatif sudah baik, serta komponen-komponen budaya kerja lainnya yang masih memerlukan peningkatan atau pembenahan. Meskipun demikian, kajian ini merekomendasikan agar upaya peningkatan budaya kerja dilakukan secara komprehensif dengan penekanan pada variabel/komponen tertentu. Kajian Tentang Penataan Kewenangan dan Kelembagaan Pemda Kabupaten / Kota dan Provinsi di Wilayah Kalimantan Jumlah Halaman : 117 Halaman + xi ISBN : 979-99635-3-2 Semenjak runtuhnya Orde baru, kebijakan desentralisasi di Indonesia berjalan sangat cepat dan penuh kejutan. Tuntutan reformasi total pasca tumbangnya rezim Soeharto telah melahirkan UU No. 22 Tahun 1999 yang dinilai sebagai kebijakan desentralisasi paling berani di negara berkembang (the most daring decentralization policy in developing countries). Namun kurang dari 4 tahun sejak berlakunya UU No. 22 Tahun 1999 secara efektif, UU ini harus “mati muda” dan digantikan oleh UU No. 32 Tahun 2004. Pertimbangan atau dasar pemikiran untuk melakukan penggantian ini adalah bahwa setelah pelaksanaan UU tersebut selama empat tahun, terjadi banyak perubahan strategis pada tataran makro politik Indonesia, misalnya tentang amendemen UUD 1945. Dalam amendemen terakhir, disepakati untuk merombak rumusan mengenai
  28. 28. 24 desentralisasi. Selain itu, di lembaga MPR tidak dikenal lagi utusan daerah, melainkan Dewan Perwakilan Daerah (DPD). Lalu, dengan adanya amendemen, presiden dipilih langsung oleh rakyat, bukan MPR lagi. Dan, amendemen juga mengisyaratkan kepala daerah dipilih secara demokratis (Pilkada Langsung). Berbagai perubahan mendasar tadi tentu saja membawa konsekuensi yang mendasar pula, termasuk dalam hal perlunya penataan kewenangan dan kelembagaan daerah. Dalam aspek kewenangan daerah, peraturan perundang-undangan tentang kewenangan seperti PP No. 25/2000 dan Kepmendagri No. 130-67/2002, jelas perlu dilakukan penyesuaian. Sementara dalam aspek kelembagaan, PP No. 8/2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah telah pula disiapkan naskah penggantinya. Perubahan pada tataran kebijakan ini pada gilirannya membutuhkan langkah penyesuaian pada tataran operasional. Berdasarkan pemikiran diatas, maka kajian ini mencoba mengidentifikasi kriteria dan indikator-indikator dalam penataan kewenangan dan kelembagaan daerah yang efektif dan efisien, sekaligus menawarkan model-model alternatif penataan kewenangan dan kelembagaan daerah berdasarkan UU No. 32/2004. Kegunaan yang diharapkan muncul dari hasil kajian ini adalah adanya rujukan kebijakan bagi pemerintah daerah di wilayah Kalimantan pada khususnya dalam bidang penataan kewenangan dan kelembagaan. Hasil kajian ini diharapkan dapat memadukan antara pendekatan teoretis konseptual dengan pendekatan empiris pragmatis, sehingga dapat memudahkan pemerintah daerah untuk menyesuaikan atau mendesain ulang format kewenangan dan kelembagaan di daerahnya masing-masing. Kajian Tentang Peningkatan Efektivitas Penyelenggaraan Pemda Otonom Kabupaten/Kota di Kalimantan Jumlah Halaman : 122 Halaman + xii ISBN : 979-99635-5-9 Dewasa ini, perubahan kebijakan di tingkat Pusat yang berhubungan dengan kepemerintahan daerah berlangsung teramat cepat, baik menyangkut aspek kelembagaan, ketatalaksanaan maupun personalia. Di bidang pelayanan sendiri telah lahir banyak peraturan dan/atau keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara, misalnya Keputusan No. 63/KEP/M.PAN/ 7/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik; No. 25/KEP/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah; No. 26/KEP/ M.PAN/2/2004 tentang Petunjuk Teknis Transparansi dan Akuntabilitas Dalam Penyelenggaraan Pelayanan Publik; Surat Edaran No. 15/M.PAN/9/ 2005 tentang Peningkatan Intensitas Pengawasan Dalam Upaya Perbaikan Pelayanan Publik; dan sebagainya. Berbagai perubahan kebijakan tersebut pada hakekatnya dimaksudkan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi penyelenggaraan pemerintahan daerah yang lebih
  29. 29. 25 baik, termasuk di bidang pelayanan publik. Namun fenomena empiris obyektif menunjukkan masih rendahnya efektivitas berorganisasi yang dialami oleh pemerintahan daerah baik propinsi maupun kabupaten/kota di Indonesia. Kecenderungan membengkaknya jumlah perangkat daerah, masih lebih besarnya biaya/belanja rutin dibanding belanja pembangunan, indikasi jumlah personil yang melebihi beban kerja, tuntutan sebagian elite lokal untuk memekarkan wilayah, dan sebagainya, adalah beberapa bukti yang menggambarkan betapa aparat daerah selama ini belum berorientasi pada pemenuhan kebutuhan dan pelayanan masyarakat melalui mekanisme penyelengaraan pemerintahan yang efektif. Atas dasar pemikiran tersebut, maka kajian ini mencoba menggali fenomena empiris tentang praktek kebijakan pemberian layanan kepada masyarakat. Dari kajian ini diharapkan dapat mendorong terciptanya efektivitas penyelenggaraan pemerintahan daerah, sekaligus meningkatnya mutu pelayanan kepada masyarakat serta meningkatnya akuntabilitas kinerja pemerintah daerah. Untuk dapat memberikan rekomendasi tentang peningkatan efektivitas pelayanan publik tersebut, kajian ini mencoba memetakan kendala yang dihadapi saat ini serta menilai langkah-langkah yang tengah dilakukan untuk mengatasi kendala yang ada. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum masih menghadapi banyak kendala, baik kelembagaan, ketatalaksanaan maupun SDM, namun telah ada komitmen dan upaya untuk mengatasi kendala tadi sekaligus memperbaiki kualitas pelayanan. Dengan kata lain, secara umum pelayanan kepada masyarakat belum berjalan dengan baik, khususnya di daerah pemekaran seperti Barito Selatan dan Sambas (catatan: Kabupaten Sambas sesungguhnya merupakan kabupaten induk yang dimekarkan menjadi 3 daerah otonom, namun memindahkan ibukota dari Kecamatan Singkawang ke Kecamatan Sambas; Singkawang sendiri sekarang menjadi Kota Otonom). Sementara di Kota Balikpapan, pelayanan publik (khususnya pelayanan kependudukan) sudah sangat maju dan bahkan menjadi percontohan secara nasional. Dengan demikian dapatlah diketahui bahwa kondisi antar daerah sangat beragam, dan kinerja pelayanannya-pun cukup bervariasi. Kajian Tentang Pengembangan Model Best Practice Penyelenggaraan Manajemen Pemerintah dan Pembangunan di Kalimantan Jumlah Halaman : 112 Halaman + xii ISBN : 979-99635-6-7 Ditengah euphoria otonomi yang sangat tinggi dewasa ini, opsi pemerintahan daerah yang cekatan dan responsif, efektif dan efisien, serta kreatif dan inovatif, tidak terelakkan lagi. Sebab, semangat dan esensi kebijakan otonomi daerah adalah untuk memberikan kebebasan yang lebih luas kepada daearh untuk mengatur urusan rumah tangganya sendiri. Dengan kata lain, otonomi diharapkan melahirkan pemerintahan daerah yang mandiri / independen, kompeten/kapabel, serta akuntabel dan berkinerja tinggi. Harapan seperti ini
  30. 30. 26 nampaknya tidak akan tercapai secara memuaskan jika tidak disertai dengan semangat membangun inovasi di kalangan aparatur pemerintahan daerah. Untungnya, dewasa ini telah berkembang kecenderungan untuk membudayakan praktek-praktek terbaik dalam proses pembangunan kemasyarakatan ataupun kegiatan pemerintahan di daerah. Sekecil apapun lingkup dan volume kegiatan, namun jika dapat menjadi contoh yang baik bagi reformasi kelembagaan atau ketatalaksanaan, maka hal itu dapat diklasifikasikan sebagai best practices yang perlu terus diperkuat. Dan ditengah berbagai kritik tentang lemahnya manajemen dan kinerja pemerintahan daerah, adanya inovasi dan terobosan dalam praktek penyelenggaraan pemerintahan, terasa sekali memberikan harapan yang segar terhadap prospek penerapan kebijakan desentralisasi di Indonesia. Berbagai praktek terbaik dari manajemen pembangunan daerah diatas, tentunya perlu diungkap secara luas agar dapat menjadi efek pembelajaran (learning effect) yang menyebar dan dapat diadopsi oleh daerah / instansi lainnya. Atas dasar pertimbangan dan kebutuhan untuk menyebarkan semangat inovasi manajemen tadi, maka kajian ini mencoba merumuskan tujuan yang ingin dicapai, yakni teridentifikasikannya praktek-praktek terbaik manajemen pemerintahan daerah (best practices) di wilayah Kalimantan, serta terdiseminasikannya hal tersebut kepada daerah lain sebagai upaya benchmarking dalam rangka revitalisasi pelayanan publik. Dengan adanya identifikasi dan diseminasi best practices tadi, diharapkan akan tercapai peningkatan inovasi dan kreativitas diantara para penyelenggara pemerintahan daerah, sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa daerah-daerah di wilayah Kalimantan telah cukup kreatif dan inovatif dalam menemukan terobosan kebijakan di bidang/sektor tertentu. Kajian Tentang Pemantapan Kompetensi Kinerja Sumber Daya Aparatur Daerah di Wilayah Kalimantan Jumlah Halaman : 83 Halaman + xi ISBN : 979-99635-7-5 Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi faktor merupakan determinan yang akan menentukan keberhasilan suatu organisasi dalam iklim persaingan global. Sebab, kunci kemampuan daya saing adalah SDM Aparatur berkualitas yang mampu menciptakan keunggulan bersaing. Itulah sebabnya, pengembangan kompetensi aparatur di daerah diberbagai bidang merupakan salah satu upaya yang wajib dilakukan bagi terciptanya aparatur di daerah yang berkualitas, memiliki kemampuan, memanfaatkan, mengembangkan dan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi. Pengembangan kompetensi aparatur di daerah untuk dapat memenuhi tantangan peningkatan perkembangan yang semakin
  31. 31. 27 pesat, efisien dan produktif, perlu dilakukan secara terus menerus, sehingga menjadikan aparatur di daerah tetap merupakan sumber daya yang produktif. Namun dalam prakteknya, masih ditemukan fenomena rendahnya kompetensi sumber daya aparatur yang secara langsung akan berdampak pada rendahnya kinerja pelayanan. Dengan demikian dapat ditarik sebuah asumsi dasar bahwa kinerja pelayanan adalah sintesa atau hasil dari bekerjanya fungsi SDM secara optimal. Dan untuk memperkuat kinerja aparatur, maka peningkatan kualitas SDM menjadi prasyarat mutlak. Atas dasar pemikiran tersebut, maka kajian ini diharapkan dapat menghasilkan pemetaan tentang kebutuhan kompetensi SDM di daerah sekaligus merumuskan berbagai strategi pemantapan kompetensi aparatur. Dengan kata lain, hasil kajian ini diharapkan dapat memberi konsep alternatif bagi pemerintah daerah di wilayah Kalimantan, khususnya daerah-daerah yang menjadi tujuan penelitian, dalam merumuskan kebijakan/peraturan daerah di bidang pembinaan SDM dan peningkatan kinerja aparatur. Hasil penelitian secara umum menunjukkan bahwa kompetensi dan kinerja dari aparatur pemda masih sangat kurang. Hal ini antara lain dapat dilihat dari belum dibuatnya standar kompetensi jabatan, belum diiusunnya analisis jabatan serta masih kurangnya perhatian pemda dalam memandang kebutuhan diklat yang jelas-jelas akan dapat meningkatkan kompetensi aparatur daerah dalam melaksanakan tugasnya. Pada umumnya aparatur daerah terutama para pejabat struktural telah memahami TUPOKSI yang mereka emban, karena memang sudah tertuang dalam Perda di daerah yang bersangkutan. Namun pemahaman ini hanya sebatas “paham” sedangkan untuk berpikir konseptual tidak semuanya mampu. Keterbatasan aparatur juga masih sangat dirasakan oleh pemda, hal ini dapat dilihat dari beban kerja yang tidak sebanding dengan jumlah pegawai yang ada. Ketersediaan anggaran menjadi alasan utama terhadap minimnya usaha peningkatan kompetensi pegawai. Melihat kondisi obyektif semacam itu, maka beberapa strategi dan upaya konkrit perlu diarahkan pada peningkatan kompetensi manajerial, kompetensi intelektual (termasuk kompetensi teknis), serta kompetensi behavioral atau perilaku. Untuk itu, beberapa upaya seperti pemutasian yang fair dan obyektif, pengembangan pola renumerasi yang lebih menjamin keadilan dan kesejahteraan, serta siklus kepegawaian lainnnya, perlu dilakukan secara lebih terbuka dan profesional. Kajian Tentang Penguatan Partisipasi Masyarakat Adat Dalam Penyelenggaraan Otonomi Daerah di Kalimantan Jumlah Halaman : 92 Halaman + xiv ISBN : 979-99635-8-3 Kebijakan desentralisasi pada dasarnya mengandung paradigma pokok untuk mendorong tumbuhnya demokratisasi,
  32. 32. 28 pelayanan publik, serta partisipasi dan pemberdayaan masyarakat daerah yang semakin tinggi. Artinya, semangat otonomi daerah menghendaki terjadinya proses pendewasaan (maturity), pemandirian (independency) dan pengembangan kapasitas (capacity building) segenap komponen pemerintahan dan kemasyarakatan di daerah untuk mampu mengurus daerahnya sendiri secara optimal. Pentingnya pengembanngan partisipasi selain sebagai wahana pemberdayaan, sekaligus juga merupakan sarana social control terhadap penyelenggaraan administrasi publik di Indonesia, khususnya pada tingkatan akar rumput (grassroot level). Oleh karena itu, dari perspektif sosiologis, keengganan untuk berpartisipasi pada hakekatnya justru merupakan pilihan tindakan yang merugikan kepentingan sendiri. Paparan diatas sekaligus menyiratkan bahwa keberhasilan pembangunan daerah di era otonomi tidak berada ditangan para pemegang kebijakan (policy holders) semata, tetapi justru terletak pada terjalinnya sinergi yang saling memperkuat (mutual interrelations) diantara pilar-pilar pembangunan daerah, yakni pemerintah daerah, kalangan dunia usaha, serta masyarakat luas termasuk kelompok masyarakat adat. Melihat pentingnya dukungan konkrit dan partisipasi aktif masyarakat (adat) dalam pembangunan daerah di era otonomi luas inilah, maka dipandang perlu adanya kajian yang secara eksploratif dapat menggambarkan kondisi empirik di lapangan tentang partisipasi lembaga dan kelompok masyarakat adat di wilayah Kalimantan. Kajian ini diharapkan dapat mengidentifikasi intensitas dan berbagai bentuk partisipasi masyarakat/lembaga adat dalam pembangunan daerah guna menunjang kebijakan otonomi luas. Selain itu, kajian ini juga diarahkan agar mampu menghasilkan rekomendasi kebijakan bagi pemerintah daerah untuk menggerakkan kelompok/lembaga masyarakat adat agar aktif dan mampu berkontribusi opimal dalam proses pembangunan daerah yang inklusif. Hasil penelitian secara umum menggambarkan adanya hasrat dan keinginan baik (good will) dri kelompok masyarakat adat untuk dapat berpartisipasi langsung maupun tidak langsung dalam proses pembangunan di daerah. Namun nampaknya kebijakan daerah untuk memperkuat dan mempromosikan partisipasi ini belum terstruktur secara sistematis dan terprogram secara berkesinambungan. Akibatnya, banyak dijumppai adanya partisipasi semu (nominal participation), yakni keterlibatan masyarakat dalam suatu program yang digulirkann pemerintah secara permukaann saja, namun substansi dari program tersebut tidak tersentuh oleh kelompok masyarakat yang ada. Sikap aparatur pemerintah yang “ragu-ragu” dalam mendorong tumbuhnya partisipasi ini dapat pula disebut dengan pengabaian yang bijak (benign neglect).
  33. 33. 29 Kajian Tentang Evaluasi dan Penilaian Kinerja Penyelenggaraan Otda di Wilayah Kalimantan Jumlah Halaman : 81 Halaman + xi ISBN : 979-99635-9-1 Orientasi penyelenggaran pemerintahan dan pembangunan dari waktu ke waktu mengalami dinamika perubahan. Di Indonesia, ketika penyelenggaraan pemerintahan didasarkan kepada UU Nomor 5 Tahun 1974, penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan lebih bersifat sentralisasi, karena yang menjadi sasaran utama dari strategi pembangunan waktu itu adalah efisiensi, dan efisiensi diharapkan akan memacu pertumbuhan ekonomi. Kemudian, sejak diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 Tentang Pemerintahan Daerah, orientasi pembangunan berubah, bukan kepada efisiensi dan pertumbuhan melainkan kepada kemandirian, keadilan, dan demokratisasi, maka orientasi penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan bergeser ke arah desentralisasi. Implikasi dari pelaksanaan kebijakan desentralisasi tersebut, dirasakan setiap daerah dalam semua dimensi kehidupan penyelengaraan pemerintahan dan pembangunan, karena potensi yang dimiliki oleh setiap daerah tidak homogen. Daerah yang memiliki potensi lebih besar biasanya mampu meningkatkan taraf kehidupan masyarakatnya, sedangkan daerah yang memiliki potensi lebih kecil, tidak jarang malah mengalami kemunduran, kecuali jika daerah tersebut mampu mencari solusi dengan optimalisasi potensi yang ada dan menggali potensi yang masih terpendam. Atas dasar hal tersebut, kajian ini ingin mengungkap, bagaimana dampak pelaksanaan otonomi daerah terutama pasca pemberlakukan UU Nomor 22 Tahun 1999 terhadap kinerja pembangunan di Kabupaten Penajam Paser Utara di Propinsi Kalimantan Timur dan Kabupaten Kotabaru di Propinsi Kalimantan Selatan? Jawaban terhadap pertanyaan tersebut sekaligus menjadi tujuan dari penelitian ini. Menggunakan metode kajian studi kasus di Kabupaten Penajam Paser Utara dan Kabupaten Kotabaru, dengan pendekatan analisis deskriptif kuantitatif, dan menggunakan indikator yang terbagi ke dalam 3 kategori yaitu Bidang Ekonomi, Sosial, dan Prasarana Umum, diperoleh kesimpulan bahwa meskipun tidak jelas faktor penyebab perubahan kinerja pembangunan di kedua kabupaten yang dievaluasi pada periode 2001 s.d. 2003 (bahkan untuk beberapa indikator mulai dari tahun 1999), namun pada momentum awal pelaksanaan otonomi daerah terjadi sinyal-sinyal perubahan yang positif, sehingga diduga bahwa sinyal perubahan tersebut sebagian merupakan dampak dari pelaksanaan otonomi daerah khususnya pasca pemberlakukan UU Nomor 22 Tahun 1999. Sinyal-sinyal perubahan positif tersebut antara lain kinerja bidang ekonomi yang membaik dengan indikator pertumbuhan produksi perkebunan, produksi peternakan, produksi perikanan, jumlah unit dan daya serap terhadap tenaga kerja dari sektor
  34. 34. 30 industri dan perdagangan, serta indikator lainnya. Dalam Bidang Sosial, indikasi positif juga dapat dilihat dari menurunnya rasio penduduk terhadap tenaga medis, menurunnya rasio anak usia sekolah terhadap guru, menurunnya angka kematian bayi, dan menurunnya angka kematian ibu melahirkan. Demikian juga dalam bidang sarana dan prasarana mengalami peningkatan kinerja antara lain dengan meningkatnya panjang jalan yang berkualitas baik dan beraspal. Namun demikian, muncul juga sinyal-sinyal negatif dari pelaksanaan otonomi daerah terutama di Kabupaten Penajam Paser Utara yang merupakan pemekaran dari Kabupaten Pasir. Sinyal negatif tersebut terutama berkaitan dengan munculnya disparitas antar wilayah. Atas dasar hal tersebut, disarankan kepada Pemerintah (Pusat) untuk melakukan optimalisasi instrumen kebijakan yang ditujukan untuk meminimalisir disparitas tersebut. Misalnya, mengkaji ulang sistem alokasi DAU dan DAK sehingga benar- benar mampu menjadi alat untuk mengurangi disparitas antara daerah yang mempunyai potensi tinggi dengan yang mempunyai potensi rendah. Demikian juga perlu mengkaji ulang secara matang setiap usulan pemekaran wilayah. Khusus untuk Kabupaten Penajam Paser Utara dan Kabupaten Kotabaru perlu segera melakukan berbagai upaya untuk menggali dan mengoptimalkan potensi yang dimilikinya. Potensi yang perlu dioptimalkan tersebut terutama potensi yang dapat menarik investasi, sehingga peningkatan pendapatan nantinya bukan berasal dari pembebanan terhadap masyarakat umum, melainkan terhadap sektor usaha. Optimalisasi potensi tersebut dengan cara pemerintah daerah mengorientasikan pengeluaran pembangunan kepada sarana dan prasarana yang mendukung pengembangan potensi wilayah. Dalam kaitan ini pula, pemerintah daerah perlu mengidentifikasi secara mantap potensi masing-masing kawasan. Atas dasar itu, upaya pemacuan pertumbuhan kawasan dapat dilakukan dengan melakukan optimalisasi potensi intinya. Selanjutnya pada tahun 2006, Bidang Kajian Aparatur telah menyelesaikan 3 (tiga) kegiatan penelitian yang diformat dalam bentuk buku, yakni: Penelitian Tentang Model Kelembagaan Pengelolaan Kawasan Perbatasan Dalam Rangka Percepatan Pembangunan Sosial Ekonomi Wilayah Perbatasan Jumlah Halaman : 170 + xii, 2006 ISBN : 979-1176-05-1 Saat ini, pemerintah telah bertekad untuk mengubah image kawasan perbatasan dari halaman belakang (backyard) menjadi halaman depan (front yard) bangsa. Kebijakan memperbaharui wajah perbatasan ini tidak dapat lagi diklasifikasikan sebagai kebijakan pembangunan yang
  35. 35. 31 normal, namun harus diposisikan sebagai kebijakan khusus (emergency policy) dalam rangka mengejar ketertinggalan pembangunan di segala bidang (catch-up strategy). Termasuk dalam emergency plan antara lain perlunya pembentukan tim/kelembagaan khusus yang menangani masalah perbatasan, penyediaan anggaran secara khusus, serta penyusunan rencana aksi (khususnya jangka pendek) yang terintegrasi antar sektor dan antar lembaga. Pada kenyataannya, hingga saat ini pemerintah belum memiliki blueprint atau dokumen perencanaan yang matang guna mengakselerasi pembangunan wilayah perbatasan. Sementara disisi lain, tuntutan masyarakat lokal tentang perlunya percepatan wilayah utara Kalimantan semakin menguat. Dalam rangka menjembatani gap antara tuntutan di lapangan dengan kebutuhan untuk menetapkan kebijakan. Mengingat hal tersebut, maka kajian ini mencoba menyusun analisis tentang alternatif kelembagaan yang relatif lebih efektif dalam rangka meningkatkan efektivitas pengelolaan kawasan perbatasan di wilayah utara Kalimantan (Barat dan Timur) serta mengidentifikasi kebutuhan kelembagaan di daerah perbatasan, baik yang berbentuk perangkat daerah maupun instansi vertikal. Pada saat yang bersamaan, dapat diproyeksikan kemungkinan pembentukan kawasan khusus dengan kelembagaan khusus, beserta skenario-skenario yang rasional. Hasil penelitian menggambarkan bahwa secara umum kondisi wilayah perbatasan masih sangat memprihatinkan, masih terjadi service gap (kesenjangan pelayanan) di wilayah perbatasan Kalimantan khususnya daerah sampel penelitian. Pembangunan sosial ekonomi di wilayah perbatasan sangat tertinggal jauh dengan daerah lainnya, hal ini dapat dilihat dari kondisi wilayah perbatasan yang sangat minim akan infrastruktur, seperti jalan, sarana dan prasarana pendidikan dan kesehatan, kemiskinan dan kesenjangan sosial ekonomi masyarakat, tapal batas yang tidak jelas dan sering bergeser, pengawasan keamanan yang lemah, ketidakjelasan pembagian kewenangan pengelolaan pintu perbatasan, belum ada kerjasama bilateral dalam pengelolaan wilayah lindung. Disamping itu, lunturnya semangat nasionalisme merupakan ancaman yang sangat serius sebagai akibat dari kemudahan akses dan informasi dari negara tetangga dibandingkan dari negara sendiri bahkan kebutuhan dasar masyarakat beberapa daerah perbatasan pun bergantung pada negara tetangga. Permasalahan yang timbul di perbatasan tersebut disebabkan kurang efektifnya kelembagaan yang telah ada dalam membangun wilayah perbatasan baik di tingkat daerah maupun tingkat pusat. Dalam rangka meminimalisir service gap , mengatasi berbagai permasalahan serta dalam rangka pengelolaan kawasan perbatasan sebagai halaman depan negara, penataan kelembagaan merupakan salah satu jawaban yang cukup strategis.
  36. 36. 32 Penelitian Tentang Strategi Pemantapan Sumber-Sumber Pendapatan Daerah Melalui Pengembangan Komoditas Non-Migas di Kalimantan Jumlah Halaman: 117 + xv halaman, 2006 ISBN: 979-1176-04-3 Kalimantan merupakan wilayah yang kaya akan potensi sumber daya alam. Kekayaan alam yang melimpah ini bahkan telah dieksploitir oleh beberapa pihak. Bahkan dengan adanya otonomi daerah dimana kewenangan daerah dalam mengelola daerahnya semakin besar kadangkala pemerintah daerah berupaya meningkatkan penerimaannya dengan melakukan eksploitasi terhadap sumber daya alam yang dimiliki, terutama hutan dan migas. Ketergantungan pemerintah daerah terhadap kehutanan dan migas perlu dikurangi, terutama migas yang diketahui sebagai sumber daya alam yang non renewable, sedangkan hutan (dalam hal ini kayu) tentunya harus memperhatikan aspek kelestarian dan keselamatan lingkungan. Besarnya nilai yang didapatkan pada Dana Perimbangan terutama dari Bagi Hasil Bukan Pajak SDA migas menyebabkan pemerintah daerah lebih mengoptimalkan pembangunan sektor ini. Sementara pos Pendapatan Asli Daerah nilainya sangat kecil bahkan kurang dari sepuluh (10) persen untuk pembiayaan daerah. Upaya-upaya peningkatan PAD telah dilakukan namun lebih kepada kuantitas pajak dan retribusi yang berimbas pada pembebanan masyarakat sehingga oleh Mendagri telah ditertibkan beberapa Perda yang dianggap tidak sesuai. Upaya lain yang telah dilaksanakan oleh beberapa Pemerintah daerah dan dianggap cukup tepat adalah pemberian insentif misalnya dengan tax holiday, dan semacamnya yang diharapkan mampu memancing investasi, sehingga dalam jangka panjangnya dapat dirasakan hasilnya. Dalam upaya peningkatan perekonomian daerah dengan prioritas sektor-sektor potensial tentunya harus didukung dengan sumber daya manusia yang baik, sesuai dengan teori human capital. Jadi bidang pendidikan dan kesehatan perlu ditekankan. Pembangunan manusianya dan fasilitas yang bermutu perlu ditingkatkan untuk mencetak SDM yang memiliki produktivitas tinggi yang nantinya akan mempengaruhi pertumbuhan perekonomian.
  37. 37. 33 Penelitian Tentang Pola Pengelolaan Sumber Daya Alam dan Lingkungan Berbasis Kearifan Lokal (Local Wisdom) Jumlah Halaman: 171 + xiv Halaman, 2006 ISBN: 979-1176-02-7 Sumber daya alam (SDA) seperti hutan, daerah aliran sungai (DAS), pesisir dan pantai, terumbu karang dan kekayaan laut lainnya, potensi dan hasil tambang, kekayaan flora dan fauna, udara segar, sumber mata air yang tidak tercemar, dan sebagainya merupakan sumber daya alam yang esensial bagi kelangsungan manusia. Dalam pemanfaatan sumber daya alam, diperlukan pengelolaan yang baik dan arif agar kelangsungan sumber daya alam tersebut dapat menjadi koeksistensi secara suistainable dan saling menguntungkan (mutualisme) antara sumber daya alam tersebut dapat lestari dan manusia sebagai pengguna dapat memperoleh manfaat tanpa harus merusak alam sekitarnya. Persoalan fundamental sehubungan dengan pengelolaan sumber daya alam adalah bagaimana mengelola sumber daya alam tersebut agar dapat menghasilkan manfaat yang sebesar-besarnya bagi umat manusia dengan tidak mengorbankan kelestarian sumber daya alam itu sendiri. Namun dalam prakteknya berbagai fakta dan data menunjukkan bahwa keberlangsungan dan kelestarian sumber daya alam dewasa ini sangat memprihatinkan. kerusakan lingkungan (SDA) adalah fungsi lingkungan hutan yang mendukung kehidupan manusia terabaikan, beragam kehidupan flora dan fauna yang membentuk mata rantai kehidupan yang bermanfaat bagi manusia menjadi rusak dan hilang. Kajian ini diharapkan dapat mengidentifikasi potensi sumber daya alam yang dimiliki oleh daerah khusunya di wilayah Kalimantan beserta praktek pengelolaannya. Selain itu, kajian ini juga diarahkan agar mampu menghasilkan rekomendasi kebijakan bagi pemerintah daerah dan pemerintah pusat dalam upaya meningkatkan efektivitas pengelolaan Sumber Daya Alam dan lingkungan melalui peningkatan partisipasi masyarakat dalam pengelolaan sektor ini. Sehingga kedepan, diharapkan pemerintah daerah maupun masyarakat setempat terlibat dalam satu program yang jelas dalam pengelolaan sumber daya alam (SDA) dan lingkungan berbasis pengetahuan dan kearifan lokal (local wisdom). Penelitian ini pada akhirnya menawarkan sebuah pola pengelolaan lingkungan (SDA) dalam sebuah konsep pembangunan berkelanjutan dengan memperhatikan prinsip kesinambungan, keseimbangan dan kelestarian, yang ditunjang oleh penerapan pengetahuan tradisional dan kearifan masyarakat lokal. Lebih lanjut konsep ini menawarkan sebuah model keseimbangan antara pengelolaan sumber daya alam yang mempertimbangkan aspek jangka panjang (generasi masa depan) di satu sisi, dengan menjadikan masyarakat sebagai bagian yang tidak terpisahkan, baik dalam tahap perencanaan, pelaksanaan maupun pengawasan. Namun konsep ini tidak akan bisa
  38. 38. 34 terwujud tanpa diikuti oleh perubahan paradigma pembangunan yang bertumpu pada ekstraksi sumber daya alam untuk mendapatkan dana pembangunan atau orientasi pada produksi maksimum (maximum yield principle) ke paradigma pembangunan yang melihat sumber daya alam sebagai bagian dari pembangunan itu sendiri atau orientasi pada keberlanjutannya (Suistainable Development). Adapun pada tahun 2007, Bidang Kajian Aparatur mendapat tugas untuk menyelesaikan 4 (empat) kegiatan penelitian sebagai berikut: Kajian Tentang Kesiapan Kabupaten/Kota di Kalimantan Dalam Kompetisi Antar Daerah di Bidang Pelayanan Publik Jumlah Halaman : 156+ viii ISBN : 978-979-1176-08-8 Reformasi birokrasi pelayanan belum menunjukkan hasil seperti yang diharapkan, hal ini dibuktikkan bahwa sampai saat ini pelayanan publik cenderung belum sepenuhnya menganut responsibilitas, responsivitas dan kadang-kadang malah tidak representatif. Pelayanan publik yang dikelola oleh pemerintah secara hierarkis cenderung bercirikan “over bureaucratic, bloated, wasteful dan under performing” sehingga banyak pelayanan pemerintahan seperti pendidikan, kesehatan, transportasi, pekerjaan umum, pertanahan, penanaman modal, fasilitas sosial, tenaga kerja dan lainnya yang dikelola oleh pemerintah tidak memuaskan masyarakat, bahkan kalah bersaing dengan pelayanan pihak swasta. Masih adanya keluhan dan pengaduan masyarakat, baik disampaikan langsung kepada pemberi pelayanan maupun melalui media massa semakin menguatkan opini publik yang menyatakan bahwa pelayanan publik di Indonesia secara keseluruhan belumlah berjalan sebagaimana yang diharapkan. Kebijakan yang telah ditetapkan oleh pemerintah dalam rangka peningkatan kualitas pelayanan publik sejak tahun 1993 baik dalam bentuk PP, Inpress dan beberapa peraturan turunannya belum mampu merubah wajah pelayanan publik di Indonesia. Efektivitas dari impelementasi kebijakan tentang pelayanan publik bukanlah disebabkan oleh kelemahan substansi dari kebijakan tersebut, akan tetapi merupakan bentuk ketidaktaatan hukum terhadap pemberlakuan kebijakan yang bersangkutan. Percepatan peningkatan kualitas pelayanan publik akan sulit berhasil jika hanya mengandalkan kesadaran unit pelayanan dalam mengimplementasikan suatu kebijakan yang diberlakukan tanpa adanya dukungan dari pihak-pihak pengambil keputusan di atasnya. Sehingga komitmen yang kuat, kreativitas, inovasi, dan terobosan dari Bupati/Walikota dan seluruh jajarannya sangat diperlukan dalam mengimplementasikan kebijakan di bidang pelayanan publik di daerahnya.
  39. 39. 35 Kondisi daerah menggambarkan adanya perbedaan kemajuan dalam upaya peningkatan pelayanan publik. Beberapa daerah telah menunjukkan komitmen dan inovasi yang tinggi dalam upaya peningkatan kualitas pelayanan publik, akan tetapi masih banyak daerah lain yang belum menunjukkan kemajuan sebagaimana diharapkan. Mengingat kondisi tersebut, maka kajian ini mencoba mengidentifikasi berbagai program peningkatan kualitas pelayanan publik di beberapa kabupaten/kota di wilayah Kalimantan, mengidentifikasi tingkat kesiapan pemerintah kabupaten/kota dalam kompetisi antar daerah di bidang pelayanan, disamping itu juga ingin mengidentifikasi berbagai kebutuhan kebijakan dalam rangka mengakselerasi peningkatan kualitas pelayanan publik di masa yang akan datang. Kebijakan daerah tentang pelayanan publik yang diharapkan dapat menjamin hak-hak masyarakat dalam memperoleh pelayanan publik di wilayah Kalimantan belum dimiliki satu daerah pun di Kalimantan. Meski demikian kondisi unit pelayanan publik di beberapa daerah di Kalimantan tidak sepenuhnya jauh tertinggal dibanding kondisi unit pelayanan publik di luar Pulau Kalimantan, demikian juga dengan semangat kompetisi di bidang pelayanan publik. Hal ini dibuktikkan beberapa daerah di kalimantan khususnya Kalimantan Timur seperti Kota Balikpapan, Kota Bontang dan Kota Tarakan telah mampu bersaing dengan daerah lainnya di Indonesia dalam melakukan inovasi dalam perbaikan dan peningkatan pelayanan publik yang dibuktikkan dengan pemberian penghargaan berupa piagam pelopor inovasi. Ketiga kota tersebut bukan merupakan cerminan kondisi Kalimantan secara keseluruhan mengingat Pulau Kalimantan didominasi oleh wajah pedesaan, sedangkan ketiga daerah tersebut merupakan wajah perkotaan, yang kondisi infrastrukturnya jauh lebih baik dibandingkan daerah-daerah lain di Kalimantan. Hasil penelitian menggambarkan bahwa secara umum kabupaten/kota di Kalimantan khususnya daerah yang menajdi lokus penelitian belum siap dalam berkompetisi antar daerah di bidang pelayanan publik. hal ini ditunjukkan dari hasil pengukuran penilaian kinerja pelayanan berdasarkan 12 indikator berdasarkan Keputusan menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 26 Tahun 2006 dimana seluruh daerah yang menjadi lokus penelitian rata-rata memiliki skor di bawah 300 sehingga masuk pada level “kurang siap” bahkan ada yang kondisinya lebih parang lagi yaitu “tidak siap”. Dari 4 (empat) kabupaten/kota yaitu Kota Pontianak, Kota Banjarmasin, Kabupaten Pulang Pisau serta Kabupaten Paser sebagai lokus penelitian, Kota Banjarmasin merupakan satu-satunya daerah yang mampu mengantarkan salah satu unit pelayanannya yaitu “PDAM Bandarmasih” meraih penghargaan piala citra pelayanan prima, sedangkan Kota Pontianak baru mampu mengantarkan “KP2Tnya” (Kantor Pelayanan dan Perizinan Terpadu) dan Puskesmas Kalianyang meraih piagam citra pelayanan prima. Dibanding dua daerah tadi, Kabupaten Pulang Pisau dan Kabupaten Paser menunjukkan kondisi yang jauh lebih tertinggal dalam upaya peningkatan pelayanan publik. Kabupaten Pulang Pisau merupakan kabupaten yang baru dimekarkan pada tahun 2002 dari kabupaten induknya, yaitu Kabupaten Kapuas, pertumbuhan pembangunan di daerah pemekaran ini cukup lambat. Infrastruktur yang
  40. 40. 36 tersedia di kabupaten ini masih sangat minim, pelayanan dan perizinan masih dilakukan oleh dinas-dinas terkait yang lokasinya terpisah serta sarana dan prasarana terbatas. Kabupaten Pasir meskipun merupakan salah satu daerah otonom yang berdiri sejak tahun 1959, akan tetapi inovasi, kreativitas dan komitmen dari pemerintah daerah dalam peningkatan pelayanan publik belum begitu terlihat. Dengan ditetapkannya Keputusan MenPAN Nomor 26 Tahun 2006 tentang Pedoman Penilaian Kinerja Pelayanan dalam rangka Kompetisi antar Kabupaten/Kota merupakan sinyal positif terhadap upaya untuk merangsang daerah untuk menjadi yang terbaik dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Kebijakan yang disertai dengan penghargaan piagam pelopor inovasi tersebut diharapkan akan menjadi stimulan ataupun laverage bagi daerah-daerah lain untuk terus berinovasi dan menciptakan terobosan-terobosan baru dalam penyelenggaraan pemerintahannya. Penelitian ini merekomendasikan agar dorongan pemerintah untuk merangsang daerah dalam peningkatan kinerja pelayanan serta berinovasi dalam penyelenggaraan pemerintahannya perlu terus diperkuat, baik melalui kebijakan yang disertai dengan sanksi yang tegas maupun melalui stimulan berupa reward/penghargaan yang lebih “menggiurkan”, masih dibungkus dalam suatu sistem kompetisi. Disamping itu, budaya inovasi dan kreativitas pemerintah daerah juga harus ditanamkan, bisa dimulai dari pimpinan pemerintahan daerah, bisa juga dimulai dari satuan unit terkecil dari Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), dimulai dari hal-hal yang kecil yang pada akhirnya diharapkan akan menjadi budaya Pemerintah Daerah. Kajian Tentang Pelimpahan Sebagian Kewenangan Bupati/Walikota Kepada Camat/Lurah Menurut UU Nomor 32/2004 Jumlah Halaman : 172 + xiii, 2007 ISBN : 978-979-1176-08-8 Wacana tentang desentralisasi dan otonomi daerah terus menggelinding. Saking ramainya perdebatan tentang implementasi dan implikasi otonomi, banyak orang melupakan hakekat dari otonomi itu sendiri. Jiwa atau semangat otonomi menurut UU 22/1999 adalah kewenangan kesatuan masyarakat hukum di daerah untuk mengatur urusan rumah tangganya sendiri. Tercakup dalam pengertian kesatuan masyarakat hukum disini tidak hanya pemerintah Kabupaten/Kota saja, tetapi juga meliputi para pelaku bisnis lokal, NGO/organisasi kemasyarakatan, lembaga profesi, serta unit pemerintahan yang lebih kecil seperti Kecamatan, Kelurahan/Desa, bahkan juga Rukun Warga dan Rukun Tetangga. Namun dalam prakteknya, otonomi lebih banyak diterima oleh daerah otonom yang direpresentasikan oleh pemerintah daerah (Kabupaten/Kota), dibanding oleh komponen masyarakat lokal lainnya. Akibatnya, UU 22/1999 lebih mencerminkan pengaturan tentang “otonomi pemerintahan daerah” dari pada otonomi daerah” itu
  41. 41. 37 sendiri. Hal ini bisa disimak dari gelombang devolusi kewenangan yang teramat besar dari pusat kedaerah, yang disusul dengan penataan kelembagaan yang cenderung gemuk dan membebani anggaran. Akibatnya, mutu pelayanan publik bukan semakin membaik, namun beban masyarakatlah yang justru bertambah berat dengan ditetapkannya berbagai Perda tentang pungutan retribusi. Mengingat besarnya kewenangan yang dimiliki oleh Pemerintah Kabupaten/Kota dalam penyelenggaraan otonomi daerah serta dalam rangka mendekatkan pelayanan kepada masyarakat, maka pendelagasian sebagaian kewenangan kepada camat dan Lurah sebagaimana diatur dalam UU Nomor 32/2004 merupakan suatu keniscayaan. Selain untuk mendekatkan pelayanan kepada masyarakat, Pendelegasian sebagian kewenangan pemerintahan dari Bupati/ Walikota kepada Camat juga memiliki beberapa tujuan lain, (a) untuk mempercepat pengambilan keputusan berkaitan dengan kepentingan dan kebutuhan masyarakat setempat; (b) untuk mempersempit rentang kendali dari Bupati/Walikota kepada Kepala Desa/Lurah; (c) untuk kaderisasi kepemimpinan pemerintahan. Dalam hal ini dapat dilaksanakan jika memenuhi empat syarat. Pertama, adanya keinginan politik dari Bupati/Walikota untuk mendelegasikan sebagian kewenangan pemerintahan kepada camat. Kedua, adanya kemauan politik dari Bupati/Walikota dan DPRD Kabupaten/Kota untuk menjadikan kecamatan sebagai pusat pelayanan masyarakat bagi jenis-jenis pelayanan yang mudah, murah, dan cepat. Ketiga, adanya keihklasan dari dinas dan atau lembaga teknis daerah (lemtekda) untuk melimpahkan sebagian kewenangan teknis yang dapat dijalankan oleh camat, melalui keputusan/peraturan Kepala Daerah. Keempat, adanya dukungan anggaran dan personil untuk menjalankan kewenangan yang telah didelegasikan. Mengingat berbagai kendala yang mungkin akan dihadapi oleh Kecamatan dan Kelurahan dengan segala keterbatasan sumber daya yang dimiliki, maka pelimpahan sebagian kewenangan bupati/walikota kepada lurah/camat tidak bisa dilaksanakan secara tergesa-gesa, namun perlu dikaji secara matang khususnya dari kerangka waktunya (time frame). Mengingat kondisi tersebut, maka Kajian ini mencoba untuk mengidentifikasi sebagian kewenangan pemerintahan yang dapat atau perlu dilimpahkan kepada kecamatan/kelurahan sebagai upaya penguatan otonomi daerah dan peningkatan kualitas pelayanan umum melalui instrumen yang disusun berdasarkan RPP Pembagian Urusan Pemerintahan draft bulan Februari 2007 sebelum ditetapkannya PP 38 Tahun 2007, yang dikhususkan pada bidang pelayanan dan perijinan; mengidentifikasi kesiapan kecamatan/kelurahan dalam menerima dan menjalankan sebagian kewenangan pemerintahan yang dilimpahkan; serta mengidentifikasi faktor- faktor penentu keberhasilan pelimpahan sebagian kewenangan pemerintahan kepada kecamatan/kelurahan. Hasil penelitian menggambarkan bahwa jenis-jenis kewenangan yang dapat dilimpahkan kepada Kecamatan dan Kelurahan menurut unit-unit terkait (Kecamatan, Kelurahan dan Instansi teknis), sebagian besar merupakan jenis kewenangan di bidang administrasi pemerintahan umum. Sedangkan pada jenis urusan yang bersifat
  42. 42. 38 teknis tertentu masih sangat terbatas yang menurut instansi teknis dikarenakan belum memadainya kompetensi aparatur di Kecamatan dan Kelurahan serta dibatasi oleh kebijakan sektoral di tingkat departemen. Kesiapan Kecamatan dan Kelurahan dalam menerima dan menjalankan sebagian pelimpahan pada umumnya tekendala oleh keterbatasan SDM aparatur serta prasarana dan sarana yang dimiliki. Kondisi ini sebagai salah satu penyebab tidak berjalannya pelimpahan sebagian kewenangan sebagaimana yang diharapkan. Ketidakoptimalan dan ketidakefektifan pelaksanaan pelimpahan sebagian kewenangan disebabkan tidak dibarenginya pelimpahan kewenangan dengan pelimpahan sumber daya pendukung lainnya dalam pelaksanaan pelimpahan tersebut, sehingga kendala ini dapat diminimalisir dengan juga melakukan pelimpahan 3M (Man, Money and Materials) sebagai pendukung pelaksanaan pelimpahan kewenangan serta adanya upaya capacity building terhadap kelembagaan dan aparatur kelurahan dan kecamatan terutama dalam menjalankan sebagian kewenangan yang akan dilimpahkan tersebut. Di samping itu Penyusunan Juklak/Juknis sebagai tindak lanjut penetapan kebijakan daerah tentang pelimpahan kewenangan perlu disusun agar kebijakan tersebut dapat berjalan dengan optimal. Juklak/juknis ini merupakan acuan/pedoman bagi kecamatan dan kelurahan dalam menjalankan kewenangan dan dilimpahkan serta dapat dijadikan sebagai alat kontrol dan monitoring serta akuntabilitas kinerja penyelenggaraan pelimpahan kewenangan. Sebagai upaya pengoptimalan pelaksanaan pelimpahan kewenangan kepada Camat dan Lurah Kedua hal tersebut di atas yaitu pelimpahan 3M, capacity building kelembagaan dan aparatur Kecamatan dan Kelurahan serta penyusunan juknis/juklak terkait dengan kebijakan pelimpahan hendaknya dilakukan secara simultan bersamaan dengan atau dalam waktu secepatnya setelah ditetapkannya peraturan daerah mengenai pelimpahan sebagian kewenangan Bupati/Walikota tersebut. Kajian Tentang Evaluasi Kinerja Pemerintah Provinsi Dalam Penyelenggaraan Kewenangan Dekonsentrasi Jumlah Halaman : 128 + vii, 2007 ISBN : 979-1176-09-5 Dalam penyelenggaraan sistem pemerintahan daerah di Indonesia, terdapat 2 (dua) prinsip dasar yakni desentralisasi (penyerahan urusan) dan dekonsentrasi (pelimpahan wewenang), disamping prinsip lainnya yakni tugas pembantuan (medebewind). Infrastruktur dan framework desentralisasi nampaknya jauh lebih siap untuk diimplementasikan dibandingkan penerapan prinsip dekonsentrasi. Hal ini terlihat dari berbagai aspek, misalnya regulasi yang relatif sudah lengkap mengatur penyelenggaraan asas desentralisasi, dari UU Pemerintahan Daerah dan Perimbangan Keuangan, hingga PP tentang Pembagian Urusan dan Organisasi Perangkat Daerah.
  43. 43. 39 Sementara untuk fungsi dekonsentrasi, pengaturan dalam UU No. 32/2004 masih sangat minim. Tercatat hanya ada beberapa pasal yang mengatur tentang hal ini, misalnya pasal 10 ayat (4) dan (5)b, pasal 12, pasal 37, pasal 228. Diantara berbagai pasal tersebut, pasal 37-38 memuat ketentuan yang sangat tegas tentang melimpahkan sebagian urusan pemerintahan diluar 6 (enam) urusan mutlak kepada Gubernur selaku wakil Pemerintah. Fungsi Gubernur selaku wakil Pemerintah di daerah dimaksudkan untuk menjembatani dan memperpendek rentang kendali pelaksanaan tugas dan fungsi Pemerintah termasuk dalam pembinaan dan pengawasan terhadap penyelenggaraan urusan pemerintahan pada strata pemerintahan kabupaten dan kota. Selain itu, Gubernur juga wajib melakukan pembinaan atas penyelenggaraan pemerintahan daerah untuk menjamin tercapainya tujuan penyelenggaraan otonomi daerah. Namun, maksud pemberian tugas/fungsi dekonsentrasi kepada Gubernur ini bisa menjadi tidak efektif jika tidak disertai dengan pedoman yang jelas dan menyeluruh, baik bagi pihak delegan (pemberi delegasi, yakni Departemen/Lembaga) maupun bagi delegataris (penerima delegasi, yakni Gubernur selaku wakil pemerintah). Dewasa ini, fenomena tentang kurang efektifnya penyelenggaraan kewenangan dekonsentrasi sudah mengemuka, misalnya belum teridentifikasikannya kewenangan dekonsentrasi dan keterkaitannya dengan fungsi pembiayaan dari APBN, belum padunya proses perencanaan hingga pertanggungjawaban antara kegiatan yang dibiayai oleh dana dekonsentrasi dengan kegiatan yang dibiayai oleh ABPD, dan sebagainya. Atas dasar fenomena tersebut, maka kajian ini ingin mengungkap berbagai masalah / kendala dalam pelaksanaan tugas / kewenangan dekonsentrasi serta kebijakan / upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas pelaksanaan tugas dekonsentrasi. Bahkan kajian ini juga sampai kepada rekomendasi berupa usulan rincian kewenangan dekonsentrasi berdasarkan pembidangannya. Dalam kaitan ini, fungsi, urusan, dan/atau kewenangan dekonsentrasi tidak hanya dikembangkan berdasarkan fungsi-fungsi klasik seperti koordinasi, pengawasan, dan pembinaan, namun lebih dikembangkan pada fungsi-fungsi pendukung lainnya seperti fasilitasi, promosi, sosialisasi, dan fungsi pelaksanaan. Kajian Tentang Evaluasi Dampak Perimbangan Keuangan Terhadap Kapasitas Kinerja Otonomi Daerah di Wilayah Kalimantan Jumlah Halaman :186 + xviii, 2007 ISBN : 979-1176-11-8 Terdapat satu kondisi di negara-negara berkembang pada umunya masuk di indonesia, dimana derajat sentralisasi keuangan masih cukup tinggi, dalam hal ini pemerintah pusat lebih banyak membiayai kegiatan penyediaan barang publik dan mengambil sebagian besar penerimaan negara
  44. 44. 40 yang berasal dari pajak. Selain itu juga terdapat perbedaan yang variatif dalam hal kondisi dan potensi antar daerah. Ada daerah yang memiliki sumber daya alam yang cukup dan ada daerah yang mempunyai potensi ekonomi yang cukup. Terdapat pula daerah yang memiliki sumberdaya alam yang cukup tetapi potensi ekonominya lemah. Selain itu, ada pula daerah yang memiliki potensi ekonomi baik tetapi tidak memiliki sumberdaya alam yang memadai, dan bahkan ada pula yang tidak memiliki kedua- duanya. Oleh karena itu kebijakan otonomi daerah akan memiliki konsekuensi yang berbeda-beda terhadap keuangan daerah antar satu daerah dengan daerah lain. Menyikapi kondisi tersebut, tuntutan perubahan orientasi dan sistem pemerintahan dan sentralistik kepada sistem pemerintahan yang memberi kewenangan yang lebih luas kepada daerah telah direspon oleh segenap komponen penyelenggara negara yaitu dengan melakukan amandemen terhadap kondisi dan aturan perundang- undangan yang terkait lainnya. Kebijakan otonomi daerah (desentralisasi) dilaksanakan dengan tujuan untuk mendekatkan pelayanan kepada masyarakat, meningkatnya kemakmuran rakyat, meningkatnya akuntabilitas dan partisipasi publik, dan mempererat persatuan bangsa. Dalam rangka mewujudkan tujuan otonomi daerah tersebut diperlukan berbagai kebijakan turunan selanjutnya diantaranya adalah terciptanaya keseimbangan antara kewenangan/urusan dan tanggung jawab yang diserahkan kepada daerah dengan disertai sumber pendanaan untuk melaksanakan kewenangan tersebut. Dengan kata lain, diperlukan adanya pengaturan desentralisasi fiskal. Desentralisasi fiskal dalam konteks tersebut dituangkan dalam UU No.33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah selain sebagai alat untuk mendukung pelaksanaan otonomi daerah juga bertujuan mengurangi kesenjangan fiskal antara Pemerintah dan Pemerintahan Daerah dan antar-Pemerintah Daerah. Namun dalam pelaksanaannya, tujuan mulia dari desentralisasi baik politik maupun fiskal ternyata tidak begitu saja dapat dicapai. Berbagai kendala dan problematika baik di tingkat pemerintah pusat maupun daerah masih banyak ditemukan. Berdasarkan kondisi tersebut, maka kajian ini mencoba untuk melakukan analisis sejauh mana kebijakan perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah memberi dampak terhadap kapasitas kinerja otonomi daerah khususnya di wilayah Kalimantan. Dari hasil penelitian ditemukan beberpaa fenomena dan permasalahan seputar desentralisasi khususnya di bidang keuangan ini baik di level pengimplementasian maupun di tingkat kebijakan, di antaranya yaitu : 1. Kebijakan desentralisasi fiskal (perimbangan keuangan) telah berimplikasi kepada meningkatkan kemampuan keuangan untuk pembiayaan pembangunan di daerah; 2. Dalam kurun waktu beberapa tahun terakhir besaran transfer anggaran APBN kepada Pemerintah Daerah terus menunjukkan peningkatan walaupun belum
  • triwidodowutomo

    Sep. 1, 2021

PKP2A III LAN Samarinda 2009

Vistos

Vistos totais

25

No Slideshare

0

De incorporações

0

Número de incorporações

0

Ações

Baixados

1

Compartilhados

0

Comentários

0

Curtir

1

×