Tempo di crisi? Tagliare i costi e ridurre gli investimenti sembra essere l’unico rimedio per le aziende per rimanere a galla. Nulla di più sbagliato! Un taglio indiscriminato delle spese di marketing può infatti essere un errore fatale. E’ fondamentale, invece, cogliere il cambiamento in atto, identificando i nuovi bisogni dei segmenti di consumatori emersi con la recessione e adeguando loro le strategie di vendita e di marketing. Sopravvivere alla recessione si può, anzi è possibile tradurre la “crisi” in “opportunità”, battendo la concorrenza e migliorando i risultati di vendita. Come? Attraverso un approccio alla crisi coraggioso ma non sconsiderato. Obiettivo del seminario via web, in programma per giovedì 12 gennaio 2012 alle ore 15, sarà quello di fornire ai partecipanti una chiave di lettura nuova, in grado di re-interpretare approcci, metodologie e strumenti operativi.

1. VENDERE IN TEMPO DI CRISI
I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE
CONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI
12 GENNAIO 2012

2. BENVENUTI
1. Difficoltà tecniche?
Inviare e-mail a twebinar@triboomanagement.it
2. Domande e Risposte durante il Webinar
3. La registrazione del Webinar sarà disponibile su
www.triboomanagement.it
4. Al termine, riceverete un invito per la compilazione del
WEBinar Satisfaction
5. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà
inviato l’attestato di partecipazione.
2/42

3. Webinar – Pannello di controllo
• Mostra / Nascondi il pannello di
controllo
• Per gli utenti iPad questo pannello al
momento non è disponibile
• Configura e Prova l’audio del tuo
sistema
• Invia domande al presentatore
• Alza la mano per chiedere la parola
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4. Relatori
Raffaele Crispino
Amministratore Unico di
Valeria Raito
Project & Planning srl e
Esperta di formazione Vicepresidente AISM
e Sviluppo Business Associazione Italiana
Marketing
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5.  Obiettivo del Webinar
• Fornire una chiave di lettura delle
strategie di marketing e vendita per
affrontare la crisi degli ultimi anni;
• Reinterpretare approcci, metodologie e
strumenti operativi che caratterizzano
l’execution, permettendo a M&V di
tradurre la “crisi” in “opportunità” e
migliorare i risultati di vendita
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6. Indice
Marketing e vendita in tempo di crisi: lo
scenario di riferimento
Come battere la concorrenza nella
recessione
Vendere nel B2B attraverso la provocation-
based selling
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7. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario di
riferimento
CRISI ma anche OPPORTUNITA’
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8. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Opportunità per chi interpreta i
cambiamenti:
 cambia il business
8/42

9. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Opportunità per chi interpreta i cambiamenti:
 il cliente cambia
ConsumATTORE
 è informato e competente
 è selettivo e infedele
ConsumAUTORE
 produce contenuti
 influenza gli acquisti
ConsumatoRE
 guida la relazione
 sfugge dai target
Time “Person of the year” 2006  ridefinisce le priorità e riduce le
spese 9/42

10. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Opportunità per chi interpreta i cambiamenti:
 i comportamenti evolvono
Il comportamento dei clienti sta cambiando:
 in generale gli attributi socio-demografici non
sono più sufficienti a caratterizzare lo stile di vita
e di consumo;
 l’intercambiabilità delle offerte e dei
posizionamenti di prodotto genera una
progressiva resistenza del cliente agli stimoli
disseminati dal mass marketing
 la tradizionale differenza tra clienti quality
oriented e price oriented è obsoleta;
 i clienti sono sempre più alla ricerca di una
esperienza da vivere nel rapporto con
brand/prodotto;
si rende necessario capire il sistema di valori, motivazioni e attitudini sia a livello
razionale che emozionale e trasferirlo sulla customer experience, puntando
all’engagement e alla costruzione di una relazione basata sulla condivisione.
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11. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Nuovo ruolo di M&V
Cambia radicalmente il ruolo e le attività svolte da venditori e sales manager:
 cresce la varietà e la complessità delle attività svolte dai venditori;
 centralità del cliente e strategicità della relazione;
 stretta integrazione tra marketing e vendite;
 dal relationship marketing al relational selling
da un approccio basato sull’hard selling
a uno fondato sullo smart selling: la forza vendita deve contribuire alla
creazione del valore per il cliente.
E’ fondamentale
1. conoscere il cliente,
2. comprendere le esigenze e adattare le risposte in una prospettiva di
partnership che privilegia l’apprendimento continuo e il reciproco alla
creazione del valore.
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12. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Il profilo complesso del venditore
Il venditore oltre a svolgere le attività tradizionali deve essere:
 Partner del cliente, aiutandolo a conseguire vantaggi competitivi;
 Analista e pianificatore di mercato, identificando opportunità e minacce e
contribuendo alla definizione delle scelte di prodotto e mercato;
 Coordinatore di sales team, capace di attivare e coordinare e integrare risorse
interne e trasversali dell’impresa mettendole a disposizione dei clienti;
 Erogatore di servizi, che personalizza l’offerta all’esigenze della clientela;
 Esperto del comportamento di acquisto del cliente, capace di comprendere
struttura e funzionamento dei gruppi decisionali;
 Acquisitore di informazioni dal mercato, capace di rielaborale per un utilizzo ai
fini aziendali;
 Esperto di previsione di vendite;
 Analista di costi, così da avere un quadro della redditività per cliente/mercato;
 Tecnologo, in grado di utilizzare al meglio gli strumenti di supporto ai processi
commerciali e governare una relazione multicanale
Il venditore come “micro marketing manager”
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13. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Gestire il valore del cliente attraverso la relazione
Più momenti di contatto
• Multicanalità
• Forte interazione con i clienti
Cambio di mentalità Sistema di gestione della relazione
Innovazione
Cultura Strategia
Leadership Sviluppo
Collaborazione Sistema
Strutture Contenuti
Gestione Monitoraggio
Forte integrazione Consapevole
relazionale modello di CRM
Analytic Operative Intelligence 13/42

14. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Non esiste la one best way
+
Partnership
Differenziabilità
Investimento da parte
e valore dell’offerta
Vendita
consulenziale
del fornitore
 Maggiore articolazione delle
Vendita
comunicazionale politiche commerciali
Vendita
transazionale
Eterogeneità
Internet
dei clienti
E-commerce
-
- Investimento da parte del cliente +
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15. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Non esiste la one best way
+ Ridefinizione del selling
mix per conseguire grazie a:
Dimensioni attuali e potenziali
 incremento professionalità e
Key account ricerca della strategicità dei
management clienti chiave;
 spersonalizzazione delle
del cliente
attività routinarie di gestione
Venditori della clientela minore
“tradizionali”
 maggiore orientamento al
Internet cliente
-  incremento di efficienza;
- Richieste di +  migliore raccolta e utilizzo
servizio/personalizzazione/relazione delle informazioni
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16. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
L’approccio relazionale: i principi di fondo
 Adozione di un orientamento al lungo periodo e focus sull’istituzione di
rapporti continuativi con i clienti;
 Enfasi sulla generazione di risorse immateriali: conoscenza e fiducia;
 Attribuzione di importanza sia all’obiettivo commerciale di mantenimento
e sviluppo dei clienti in portafoglio, sia a quello di acquisizione di nuovi
clienti;
 Intensificazione dei flussi informativi tra i soggetti coinvolti e conseguente
interattività e cogenerazione di valore con il cliente;
 Adattamento personalizzato del sistema di offerta;
 Centralità dell’interfunzionalità nella gestione dei processi generatori di
valore: visione sistemica, coordinamento e selettività.
Customer Oriented Selling:
 Aiutare il cliente a fare scelte soddisfacenti
 Aiutare il cliente a definire e valutare le sue esigenze
 Offrire i prodotti capaci di soddisfare le sue esigenze
 Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto
 Evitare tattiche manipolatorie 16/42

17. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Attenzione ai costi senza
compromettere le performance
 Con la crisi e il calo delle vendite le aziende tagliano i costi e riducono gli
investimenti: un taglio indiscriminato delle spese di marketing è un grave
errore;
 Usare il bisturi non la mannaia per adeguare budget e azioni per
rispondere ai cambiamenti del mercato, le aziende devono, quindi:
 comprendere come cambiano i bisogni di consumatori;
 identificare le caratteristiche e i nuovi segmenti di consumatori che
emergono dalla recessione;
 adeguare le strategie di marketing e vendita.
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18. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Segmentazione comportamentale:
le reazioni emotive dei consumatori alla crisi
 I “frenatori”, ovvero coloro che si sentono più vulnerabili sul piano
finanziario;
 I “doloranti, ma pazienti” tendono ad avere capacità di recupero e ad
essere ottimisti nel lungo periodo, sono invece meno fiduciosi nel breve di
mantenere i proprio livello di consumo e tenore di vita inalterato;
 Gli “agiati e benestanti” sono sicuri della propria capacità di districarsi tra
le difficoltà economiche attuali e future;
 I “godiamoci la vita” continuano, come al solito, senza grosse
preoccupazioni circa la capacità di risparmio.
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19. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Segmentazione comportamentale:
le reazioni emotive dei consumatori alla crisi
 Indipendentemente dal segmento cui appartengono, i consumatori sono
portati a ridefinire le priorità di consumo organizzando beni e servizi in:
 “prodotti essenziali”
 “piccoli piaceri”
 “procrastinabili”
 “superflui”
Tutti i consumatori tendono a rivalutare le proprie priorità di consumo
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20. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Essenziali Piccoli piaceri Procrastinabili SuperfluiCambia il comportamento
Alto
Cercano prodotti
e marchi
Riducono o
eliminano i
Rimandano tutti
gli acquisti
Eliminano tutti gli
acquisti di questa
dei consumatori
Frenatori sostitutivi a basso piccoli piaceri o procrastinabili categoria
costo come le cercano Mercati stabili
private label alternative a
basso costo Mercati misti
Cambiamenti dei comportamenti
Acquistano i Riducono Rimandano gli Mercati in declino
prodotti preferiti frequenza o Eliminano
acquisti più sostanzialmente
a prezzi più bassi quantità di rilevanti, cercano
Doloranti accontentandosi acquisto e fanno l’acquisto di beni
convenienza superflui
ma pazienti di alternative più attenzione alla
convenienti convenienza
E’ raro che
Continuano ad Diventano più considerino un
Cercano un
acquistare i selettivi acquisto
migliore rapporto
Agiati e prodotti preferiti nell’acquisto di ingiustificabile,
come prima della v
prezzo-qualità
riducono i consu_
benestanti beni di lusso
crisi mi più ostentati di
questa categoria
v
Sono riluttanti a
Continuano ad Continuano ad Acquistano se si considerare
acquistare i acquistare i presenta l’acquisto abituale
Godiamoci
prodotti preferiti prodotti preferiti un’occasione ingiustificabile;
la vita come prima della come prima della vantaggiosa, non espandono i
Basso
crisi crisi altrimenti consumi verso
rimandano nuovi prodotti
Basso Rischio di flessione delle vendite Alto 20/42

21. Marketing e vendita in tempo di crisi: lo scenario
di riferimento
Fare marketing durante la crisi
 Gestire gli investimenti di marketing:
 Le azioni di M&V non possono essere considerate un optional da
eliminare quanto un investimento da migliorare ricercando più
efficienza, ad esempio “revisionando la spesa pubblicitaria”;
o riducendo la durata degli spot;
o variando il mix media (tra i tradizionali; tradizionali vs new
media);
o adattando o estendendo una campagna di comunicazione;
o favorendo il comarketing
 Snellire il portafoglio prodotti;
 Migliorare la convenienza;
 Rafforzare il rapporto di fiducia con i clienti
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22. 1. Tagli indiscriminati
2. Ridurre i prezzi, sacrificando i margini
3. Ridurre la complessità aziendale che assorbe
inutilmente risorse e genera costi
4. Aumentare le spese pubblicitarie
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23. 23/42

24. Come battere la concorrenza nella recessione
Alcune regole operative
 Anche in una situazione di profonda crisi si può operare per
sviluppare il proprio mercato, fidelizzare nuovi clienti e rafforzare la
posizione di mercato, senza rivoluzionare il proprio modello di
business ma semplicemente adottando e modificando alcune regole
operative:
 Regola 1 “Concentrarsi sullo spazio di manovra”
 Regola 2 “Colmare il divario bisogni-offerta”
 Regola 3 “Ridurre i costi negativi”
 Regola 4 “Rinnovare i processi essenziali”
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25. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra
Spazio di manovra =
QMAnP (che l’azienda non possiede) – QMAnO (che l’azienda non otterrà)
è rappresentato dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono
né fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti
Ricavi che l’azienda A
Gli switcher rappresentano non può realizzare
Fatturato
un’opportunità di crescita (clienti fedeli a B)
per le aziende
Ricavi che l’azienda A
già realizza
Azienda A Azienda B
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26. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 1: Concentrarsi sullo Spazio di Manovra
Spesso però:
 La maggior parte delle iniziative volte a superare la crisi sono rivolte a
quelle parti di business con meno spazio di manovra; il che determina
un circolo vizioso:
 il moltiplicarsi di programmi che, non essendo mirati a vere
opportunità, falliscono
 la reazione di manager che ricercano nuovi programmi e
progetti
Occorre quindi:
 concentrasi su di un gruppo nutrito di “ondivaghi”
 proporre a questi potenziali clienti ciò di cui hanno più bisogno
26/42

27. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta
Colmare il divario tra ciò che i clienti desiderano e ciò che l’azienda offre è
al tempo stesso più facile e più difficile di quel che può sembrare……
…. ma occorre abbandonare l’approccio di ottimizzazione incrementale
“fare più o meno quello che si è già fatto in passato”, valido in periodi di
crescita e porre maggiore attenzione ad esempio:
 alla composizione del mix di prodotto;
 al livello di servizio;
 al posizionamento di marca
Nei periodi di crisi occorre costantemente ricercare e ridurre il divario
tra bisogni e offerta, così da generare nuovi spazi di manovra e
contrastare la perdita di fatturato dovuta alla riduzione dei livelli di
spesa
27/42

28. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 2: Colmare il divario bisogni-offerta
Non sempre però le aziende operano in questo modo, anche come effetto
di un utilizzo distorto delle tecnologie informative che portano a
concentrarsi sui dati di vendita e, conseguentemente, a interpretare cosa
si vende e non cosa si potrebbe vendere
Ciò in particolare nel retail può condizionare le strategie di
reazione alla crisi
28/42

29. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 3: Ridurre i costi negativi
Con la riduzione delle vendite molto spesso le aziende sono costrette a
tagliare i costi. Occorre, però:
 evitare di eliminare i costi positivi, ovvero quelli essenziali per
offrire ciò che i clienti apprezzano e sono disposti a pagare;
 tagliare i costi negativi, cioè quelli che non contribuiscono al valore
percepito dal cliente.
Non sempre le aziende hanno la strumentazione necessaria per
intervenire correttamente sulla scorta di una analisi dei costi in base ai
benefici per i clienti (consumer-benefit costing), che permette di gestire le
spese di M&V con maggiore precisione ed efficacia
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30. Come battere la concorrenza nella recessione
Regola 4: Rinnovare i processi essenziali
Per conquistare spazio di manovra, colmare i divari bisogni-offerta, ridurre
i costi negativi bisogna rinnovare i processi essenziali, quali:
 la ricerca delle opportunità di mercato
 la pianificazione commerciale
 la gestione delle performance
 la pianificazione strategica
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31. 1. Dalle capacità di ampliare la gamma produttiva
2. Dagli switcher, ovvero dai clienti che non sono né
fedeli all’azienda né ai suoi concorrenti
3. Dal numero dei concorrenti
4. Dal livello di prezzo più alto praticato dai concorrenti
31/42

32. 32/42

33. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling
La “vendita basata su una provocazione”, reinterpretando l’approccio
convenzionale del relational selling, punta a fare percepire ai clienti le
soluzioni proposte non solo attraenti ma efficaci ed essenziali per lo
sviluppo del business.
La provocation-based selling permette ai clienti di leggere le sfide
competitive sotto un’altra luce che rende urgente trovare una soluzione a
specifici problemi aziendali.
Il venditore identifica un processo cruciale per il cliente nell’attuale
contesto di business, sviluppa un’argomentazione su come intervenire sul
processo per evitare che questo penalizzi o metta in crisi le possibilità di
sviluppo dell’azienda, mettendo in relazione al problema la soluzione
proposta.
33/42

34. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling a confronto
Vendita di soluzioni Vendita basata sulla provocazione
Competere per ottenere una quota delle vendite Convince a investire in un progetto non previsto
all’interno di un budget assegnato dal budget
Si allinea al punto di vista prevalente Mette in discussione il punto di vista prevalente
Affronta punti deboli conosciuti Affronta problematiche non riconosciute
Affronta problemi tattici Affronta problemi strategici
Comincia con una dimostrazione tecnica e poi Comincia con una argomentazione di business e
sviluppa l’argomentazione commerciale poi fornisce delle prove tecniche
Comincia con un dialogo a livello di linea di Comincia con un dialogo a livello di alta dirigenza
business
Pone domande per l’identificazione di bisogni Usa un’ipotesi perspicace per provocare una
reazione
Risponde alle problematiche sollevate dal cliente E’ proattiva e svolge un ruolo guida, facendo
emergere i problemi
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35. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling: le fasi
Per impostare correttamente la provocation-based selling, occorre
presidiare tre fasi:
 identificare un problema cruciale per l’azienda cliente
 sviluppare un punto di vista provocatorio sul problema
 presentare la provocazione a un decisore
35/42

36. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling: le fasi
 Per identificare un problema cruciale, che anche in una fase di
recessione deve necessariamente essere affrontato con un budget
dedicato, il problema deve potenzialmente:
 mettere in crisi la capacità di competere dell’azienda
 essere ignorato, trascurato o risolto inadeguatamente dai
processi, sistemi o servizi esistenti
Rispetto al problema il venditore deve essere una fonte credibile
di soluzioni
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37. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling: le fasi
 Per sviluppare un punto di vista provocatorio, occorre formulare
una interpretazione originale del problema identificato:
 non sono richieste particolari doti di creatività, ma metodo che la
forza vendita può sviluppare con adeguate sessioni formative
 Per presentare la provocazione a un decisore, si richiede
particolare cura nella preparazione
 dal punto di vista relazionale: è difficile far valere le proprie
ragioni se si lascia intendere che il potenziale sponsor del progetto
è uno stupido perché non ha saputo individuare prima il problema
 dal punto di vista dei contenuti: l’obiettivo deve essere quello di
turbare l’equilibrio del decisore e di rendere lo status quo
insostenibile
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38. Vendere nel B2B in tempo di crisi
La provocation-based selling:
Vendita di soluzioni
cambia il ciclo di vendita
Investimento di risorse
I decisori dell’azienda
pesano sulla scelta
Le risorse migliori seguono il cliente
2 mesi 8 mesi 12 mesi
Identificazione del problema Presentazione Chiusura
Vendita basata sulla provocazione I decisori dell’azienda
Investimento di risorse
pesano sulla scelta
Le risorse migliori seguono il cliente
2 mesi 6 mesi 8 mesi 12 mesi
Identificazione del problema Presentazione Chiusura
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39. 1. Far esprimere il bisogno al cliente, raccogliere le
esigenze, presentare la soluzione
2. Identificare un problema cruciale, sviluppare un
punto di vista provocatorio, presentare la
provocazione
3. Prendere un appuntamento, proporre la soluzione e
sollecitare la risposta
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40. Vendere in tempo di crisi
In tempo di crisi l’attività di M&V richiede di gestire il valore del
cliente investendo sempre più nella conoscenza del, per e verso il
cliente
“La sola fiducia non sostituirà mai una cattiva strategia di
business, ma la mancanza di fiducia certamente distruggerà
la migliore di esse” Sami Kahale Presidente e AD di Procter &
Gamble Italia
E’ un processo che si costruisce nel tempo e, quindi, come dice un
proverbio cinese:
“il migliore momento per piantare un albero era... 20 anni fa”
40/42

41. 41/42

42. 42

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