ADVANCED REVENUE MANAGEMENT HOTELERO - CURSO FORMACIÓN AVANZADA PARA REVENUE MANAGERS

Advanced
Revenue Management
para Hoteles
Controla todos los
Indicadores
Impartido por Tomeu Pons
1 Set. 2014 Palma de Mallorca

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Advanced Revenue Management
Presentación
El objetivo principal de este seminario es profundizar en los
conceptos clave del revenue management.
El asistente debe ya conocer los conceptos de la distribución
hoteleresa online así como los principios del revenue
management.
Así este seminario profundiza en cada elemento para que el
asistente los pueda utilizar en el día a día en el hotel donde las
decisiones de revenue management deben ser tomadas en base
a datos y no a sensaciones.

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Presentación
Profesor: Tomeu Pons tomeupons@gmail.com
Actualmente soy profesor en la escuela universitaria EAE y
responsable de formación en tecnologías turísticas en el
Cibernarium/Barcelona Activa y profesor colaborador en
varias universidades.
Formado en Hotelería, Marketing, Ecommerce y Sistemas
en Escola Hotelería UIB, Esade, La Salle URL y UPC.
Trabajo de BDM en Hotelerum y he sido Consultor,
Director de Marketing y CEO en empresas como: Flamingo
Hotelier, The Perfect Hotels, Sercotel, Hotusa, SAP…

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Índice
• Introducción
• Definiciones Básicas
• Forecasting
• Benchmarking
• Segmentación
• Pricing
• Reportes, Estadísticas
• Nuevas Herramientas
• Ejercicios
• Glosario
• Examen
• Lecturas

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Aviso
Aviso!!
Este seminario de 2º nivel no contiene formulas o tablas de excel
para cálculos aplicados pues antes es necesario tener totalmente
claros los conceptos de una fórmula para proceder a su uso.
Muchos hoteleros aplican formulas y cálculos incorrectos a su
estrategia de revenue management debido a un conocimiento
liviano de los elementos que hay en ellas.
Estas formulas y los excel que las soportan son explicados en
profundidad en el curso de 3er nivel “Professional Revenue
Management”

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Elementos Básicos del RM
Los elementos para realizar Revenue Management son:
• Histórico – Estadísticas. Demanda y Tendencia
• Forecasting – Previsiones
• Benchmarking
• Segmentación
• Pricing - Política de Precios RM
• Estrategia General
• Sistemas Herramientas de Gestión de Precios
• Gestión del Inventario

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Cuando es apropiado aplicar Yield.
Para aplicar el RM necesitamos:
• producción fija de stock/productos
• producto perecedero
• políticas claras de fijación de precio dinámicos
• capacidad para actualizar tarifas de manera rápida
• que las reservas/compras transcurran en una franja de tiempo
• posibilidad de segmentar los mercados o grupos de clientes
Para gestionar las acciones de RM es necesaria la implicación de la
Direccion General, Ventas y Reservas. Deben unificarse la visión, la
misión y los objetivos del RM.
Se necesita recopilar información sobre la demanda: precios pagados,
fechas de reservas, fechas de consumo, cantidad de demanda, eventos
en la ciudad de destino o en la de origen, precios de nuestros
competidores, distribuidores...

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Principales Técnicas
Estos son algunas de las principales herramientas del RM:
- Gestión de la Disponibilidad
- Cupos
- Grupos
- Condiciones de Reservas
- Autocupo
- CTA, Close to Arrival
- MinLOS & MaxLOS
- Upselling
- Overbooking

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Principales claves sobre el precio
El punto clave es tener un precio adecuado y para definirlos
tendremos en cuenta:
- Valor de nuestro producto
- Percepción por parte del cliente
- Posicionamiento
- Competencia

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Influencia mínima del revenue
Varios estudios señalan que el revenue management y la gestión
comercial influye en entorno al 30% de los resultados totales de
un hotel.
Los mismos estudios señalan que el 70% de los factores que
influyen en el resultado de un hotel dependen directamente del
entorno económico del cliente y del entorno del hotel.

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Con que Objetivo
El punto clave

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Forecasting o Calendarizar la demanda.
Forecasting, organizar nuestra previsión.

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Qué es el Forecasting
El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la
demanda en el futuro para un producto en particular,
componente o servicio utilizando inputs como ratios históricos de
venta, estimaciones de marketing e información promocional.
Price Waterhouse Coopers

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Objetivos del Forecasting
El objetivo es el de preveer los periodos de baja demanda y
poder estimular las ventas y conocer los periodos de alta
demanda en lo que podemos subir las tarifas.
Se trata de crear un estudio basado en un calendario que nos
permita conocer la demanda que va a tener nuestro producto en
un futuro.
También cumple con otros objetivos de diferentes departamentos
como: compras a proveedores, flujos de visitantes, estimaciones
para gobernación, personal en bar o recepción, planificación de
gastos y otros aspectos de logística y operaciones.
Será de ayuda en la previsión general de los resultados de
explotación del hotel.

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Motivos del Forecasting
¿Por qué se hacen forecasts?
• medir la demanda
• prever falta de demanda
• reaccionar ante la falta de demanda
• definir la estrategia comercial
• aplicación de tarifas
• restricción de ventas
• descubrir patrones de calcelación
• control gasto
• control comisiones
• planificación financiera
• planificación rrhh

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Objetivo del Forecasting para un Revenue Manager
El objetivo principal es el de maximizar los ingresos y para ello
trabajaremos los siguientes puntos:
• Prever alta demanda
• Prever baja demanda
• Aplicación de tarifas
• Definir estrategias de reacción
• Condiciones de venta
• Distribución del cupo
• Como estimular las ventas
• Como subir precios
• Prever costes de distribución o comisiones
• Ayudar a marketing en contratar publicidad

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Datos Mínimos en el Forecasting .
Por sencilla que sea tu estrategia, realiza un forecast.
Los datos mínimos que debes considerar son:
1. Ocupación
2. Tarifa media
3. Ingresos totales o por segmento
4. RevPar
5. Pick up
6. Comisiones

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Datos de un Forecast.
Los datos recomendados que debes considerar son:
1. Habitaciones ocupadas
2. Ocupación media %
3. Habitaciones denegadas (demanda)
4. Habitaciones rechazadas (overbooking)
5. No shows
6. Canceladas
7. Reservas actuales
8. Tendencia de las reservas
9. Comparativa histórica
10. Precio medio ARR – Average Room Rate
11. Ingreso por Habitación Disponible – RevPar
12. Indice de Penetración en el mercado – MPI Market Penetration
Index
13. Margen Bruto Por Habitación Disponible – GOP
14. Ingreso Total por Hab Dispo – TrevPAR Total rev per av Room
15. Duración de la estancia
16. Booking Pace – tiempo entre reservas y llegada

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Datos de un Forecast.
Los datos extras que debes considerar son:
1. Ocupación histórica para cada día (natural, numérico,
semanal)
2. Evolución de las reservas históricas para ese día (que día se
producían)
3. Reservas actuales para ese día
4. Evolución actual de las reservas para ese día
5. Clientes que acortan estancia
6. Clientes que alargan estancia
7. Proveedor/distribuidor de clientes

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Datos Avanzados en el Forecast.
Para realizar un Forecast Completo (para todo el hotel) es
necesario conocer los datos históricos del consumo referentes a:
• ingreso habitaciones
• ingresos F&B y otros ingresos
• consumo entre semana
• consumo en eventos: ferias, festividades...
• consumo en vacaciones
• cliente sgmentado (business o leisure)
• alteraciones de la demanda
Si puedes realiza otro sobre los competidores y otro sobre el
destino.
Este documento te permitirá saber el número de llegadas y
salidas, ocupación por habitación y posiblemente otros ingresos
del hotel. Es una buena herramienta para marcarse objetivos
internos.

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Fases de un Forecast.
Fases de un Forecast:
1. Recopilación de datos históricos
2. Recopilación datos actuales
3. Introducción de los datos en calendario futuro
4. Ajustes de correspondencia para días o periodos

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Cómo hacer un Forecast.
Podemos hacer el Forecast con dos tipos de datos:
- datos internos (ventas y departamento comercial)
- datos externos (informes y datos de competidores)
Ambos sistemas son correctos.
El mejor Forecast proviene de la unión de ambos tipos de datos.

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Cómo uso el Forecast en el día a día.
El uso del Forecast en el día a día es extremadamente útil.
Aunque se trata solo de una previsión “científica” nos va a indicar
como va nuestro nivel de ventas (previsiones) y si nos alejamos o
acercamos a nuestro objetivo, tanto de ventas como de ingresos.
No solo podemos comparar las reservas ya obtenidas (on the
books) si no la demanda de reservas que tenemos (vs. el pick up).
Es decir, nos permite reaccionar ante la (curva de demanda) que
se nos presenta para obtener ventas si no estamos consiguiendo los
objetivos (nivel de producción) globales o por segmentos o
distribuidores.

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Parámetros externos del Forecasting
Parámetros Externos al hotel.
El entorno económico del hotel es de su importancia para realizar
previsiones.
Debemos tomar datos del micro entrono y del macro entrono.
Parámetros:
• Precios de los hoteles competidores
• Marco económico
• Crecimiento de la demanda en el mercado
• Crecimiento logística de aprovisionamiento (líneas áreas)
• Maduración oferta complementaria
• Estrategias de la competencia local, nacional e internacional
• Seguridad ciudadana, fama…
• Habito de compra del cliente

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Elementos del Análisis
Tenemos tres niveles de análisis: a diario, mensuales y anuales.
Diario:
- Ocupación media
- Tarifa media
- Rev PAR
- Pick Up, las reservas hechas hoy para que día son
Mensual:
- Proveniencia Geográfica, GOB
- Longitud de la Estancia, LOS
- Plazo de Reserva, Lead Time
- Canal
- Comisiones Soportadas
Siempre:
- Rentabilidad del tipo de cliente

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Otros factores a Considerar en el Forecast
Factor: Comportamiento del Cliente
Es importante segmentar los clientes no solo por nacionalidad,
proveedor, canal o distribuidor sino también por patrón de
comportamiento en el momento de la reserva y durante la
estancia.
Factores como: elección del tipo de habitación, tarifa reservada,
modalidad de pago, comisión soportada, consumo en el hotel,
duración de la estancia, días que está en el hotel (puente
nacional), nivel de servicio requerido y satisfacción del cliente.

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Factor: Demanda Real
La demanda real o la uncostrained demand es la demanda real
que tienen las habitaciones de nuestro hotel contando no solo lo
que vendemos si no también: las denegaciones, las rechazadas,
cancelaciones y no shows.
En algunos casos este datos puede suponer un 3% de demanda.
Y si no contamos con ello, tendemos a trabajar con precios más
bajos.
Estos datos deben ser recogidos en el PMS por los
departamentos correspondientes.

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Factor: Segmento, Cuentas Clave o Proveedor Clave
Debemos realizar constantemente revisiones de las cuentas
clave, segmento y de los proveedores o distribuidores clave.
Ya que el descenso en uno de estos, puede ocasionar graves
perdidas al hotel y además de un gran carga de trabajo para el
equipo comercial para sustituir o provocar la demanda desde
otros canales.
Esta labor solo podrá tener un buen resultado si es diagnosticada
con tiempo de reacción.
Como mínimo deben suponer un 10% y máximo un 30%.
También puede hacerse sobre: paquetes, productos, eventos,
nacionalidades VS. el comportamiento de compra, directos,
recepción, walkings…

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Factor: Fallos o Falta de Exactitud.
En el Forecast pueden cometerse los siguientes errores:
• Usar información inexacta
• Demasiado pocas referencias históricas
• Falta de coincidencia de periodos y fechas
• No contar con la demanda total
• Basarse solo en datos internos
• Basarse solo en datos externos
• Contar clientes de grupos como individuales
• Trabajar con productos o paquetes descatalogados (sin demanda)
• Desconocer que promociones o estrategias teníamos años anterior
Debemos medir la calidad de nuestro Forecast.

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Factor: Cálculo de los Errores en el Forecast
En el Forecast

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Gráfico: Curvas de Demanda. Automatizar su visión desde el PMS

32
Gráfico: Curvas de Demanda Simple.

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Gráfico: datos que extraemos del PMS
- De donde provienen las reservas para un día determinado
- Que se ha reservado durante un día determinado.
Intentamos localizar periodos de ingresos clave para ese día

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Gráfico: Ejemplo de Forecast 1
Gráfico Forecast, de hotel de la cadena Meliá

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Gráfico Forecast, de hotel de la cadena Hilton

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Gráfico Forecast, de hotel de la cadena W

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Como medimos nuestro Factor Yield / RM
Revenue per Aviable Room
RevPAR
Ingresos provenientes de las Habitaciones
o
Tarifa Media x Ocupación
Numero de Habitaciones Disponibles

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Como medimos nuestro Factor Yield / RM
Ingresos Totales
Habitaciones disponibles
Gross Operating Profit – GOP
Habitaciones disponibles
TRevPAr Total Revenue per Available Room
GOPPar
Gross Operational Profit per Available Room

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Pick Up
El Pick Up es el dato que nos dice a día de hoy cuantas ventas
confirmadas para un día tenemos.
Este dato nos muestra de manera muy detallada por día o por
tipo de habitación el % ya vendido.
Este dato nos permitirá poder guiarnos en la decisión de subir o
mantener precios para un día y que debemos aplicar ya desde
hoy.
Lo ideal es poder analizar y actuar diariamente y en todos los
canales con estos datos.

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Vocabulario para el Forecasting
Daily Pick-up
Se trata de la recolección de reservas diarias que ha tenido un
hotel.
Booking Pace
Nos indica cuantas reservas tenemos registradas en un momento
determinado de tiempo para una fecha futura.
On the Books
Son las reservas que tenemos confirmadas para una fecha
determinada.
Booking Window
Es el tiempo en el cual se hace una reserva para una fecha
determinada.

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Forecast Vs. La Realidad del Hotel
Para tomar decisiones ante…
1. Demasiadas ventas de un segmento
2. Falta de reservas
3. Acciones comerciales o descuentos
4. Capacidad de corrección (tiempo y autocupo)
5. Subida de gastos de comisiones
6. Caída de un mercado
7. Propuesta de mktg de un distribuidor
8. Subir precios
9. Bajar precios
10. Caída o desaparición de segmentos
11. Cambio de comportamiento de cliente; sitio de reserva
12. Cambio de Mantener la estrategia

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Cuando debo realizar un Forecast.
La frecuencia del Forecast debe marcarla cada empresa.
Contexto continuo de medición y reacción (decisiones x negocio)
Lo normal es:
- Semanalmente para la reunión de objetivos comerciales
- Con frecuencia quincenal para los próximos 90 días
- Con frecuencia quincenal para las fechas especiales
- Con mensual para cambios de temporada
- Trimestral para el resto del año
- Trimestral para los próximos 12 meses
- Cuando detectemos un desvío del 10% desde el pms para un
fecha determinada
- Cuando detectemos un desvío del 5% en un proveedor, destino…

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Constant Forecast.
Se trata de la técnica manual o automatizada que de manera
continua revisa nuestros indicadores más importantes.
Es la base de programas automáticos como IDEAS que de
manera constante nos siguieren acciones sobre los precios de
fechas determinadas.
Es clave para que no se nos escape ninguna variación de precios
para adaptarnos al mercado ya sea con ofertas o con subidas de
precios o gestión de cupos.

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Herramienta Colaborativa.
Usa el Google Calendar para recoger todos los eventos que
puedan influenciar sobre el consumo. Ésta es una herramienta
más fácil y accesible para todo el equipo

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Nuevas Herramientas para el forecast externalizado.

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Elementos en el Forecasting
Para recordar:
- Objetivos alcanzados vs Objetivos marcados
- Reservas on the books
- Pick up realizado vs Pick up esperado
- Segmentos esperados
- Tarifa media
- Ingresos totales
Deberemos realizar como mínimo un Forecast:
- 1 vez a la semana para las próximas 4 semanas
- 1 vez al mes para los próximos 3 meses
- 1 vez al mes cada 3 meses para todo el año
- 1 vez al año para el próximo año

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Bechmark, seleccionando a mis competidores

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Benchmarking
Se trata de un estudio de la competencia que tiene como objetivo
descubrir cómo venden, a qué precio y cuál es su ocupación.
Todo ello con el objetivo de descubrirnos cómo podemos mejorar
y darnos pistas de actuación frente distribuidores, clientes ... Para
poder mejorar nuestra comercialización.
Cómo mínimo un estudio de benchmark debe contar con datos
de:
• Precios
• Tipo de habitación
• Productos
• Paquetes
• Canal de distribución
• Ocupación
• Servicios Ofrecidos

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Uno de los puntos básicos para el desarrollo de revenue
management, señalar quienes son nuestros competidores y
debería ser el departamento de marketing o comercial quien nos
lo indicase.
Debemos seleccionar a nuestros competidores, ya que ellos nos
servirán de referencia para conocer como un consumidor nos
puede percibir.
El análisis de los competidores es clave para avanzarnos en
estrategias y resultados.

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El Objetivo del benchmarking es poder compararnos con la
selección de competidores para saber como son:
- Sus precios (públicos, privados, FIT…)
- Cuotas de mercado
- Evolucionan nuestras ventas
- Donde son distribuidos
- A que precios se venden
- Desde donde llegan los clientes
- Tasas de ocupación
- Precio medio
- Opiniones de sus clientes
- Deficiencias
- Segmentación
- Posicionamiento en las OTA’s
- Estrategias
- Extras que ofrece y precios
- Herramientas de promoción (marketing)
- Fotografías
- Descripciones

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Proponemos un método sencillo: 15/9/6
Debemos seleccionar:
- 5 establecimientos que el cliente puede percibir como
superiores a nuestro hotel, producto sustitutivo superior
similares a nuestro hotel, producto sustitutivo similar
inferiores a nuestro hotel, producto sustitutivo inferior
Con el tiempo acortaremos la lista a 9 y nunca bajaremos de 6
Referencias: estrellas, zona, tipo de habitación, tipos clientes…

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Bechmark, el Competitive Set
Proponemos un método sencillo: 15/9/6
Referencias: estrellas, zona, tipo de habitación, clientes…
Este es nuestro Competitive Set
5 3 2
5 3 2
5 3 2

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Benchmark y los Precios Diarios
Controlar los precios a los que vende nuestra competencia es una
de las mejores herramientas para ayudarnos a vender mejor.
De ellos vamos a poder extraer numerosas conclusiones.
Existen numerosas herramientas en el mercado para conseguir
esta información.
Los datos a extraer serán:
• Cuál es su estrategia
• ¿Usan yield?
• Qué ocupación tienen
• Puede afectar a nuestras ventas
• Cuál será su siguiente precio
• Venden con estancia mínima (L.O.S.)

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Bechmark, Herramientas Informáticas
Proponemos el uso de herramientas informáticas comparativas ya
que facilitan el trabajo automatizándolo.
Empresas como: Rateshopper, STR Global, Dueto, Pricematch,

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Bechmark, Variables de Referencia
a) Cuota de mercado: total hb hotel/total hb mercado x 100
b) Couta de mercado actual: total hb vend hotel/total hb vend mercado x 100
c) Índice de penetración: cuota mercado actual/ cuota mercado
d) Índice medio de precios: precio medio hotel/ pcm conjunto de hoteles
e) Índice de generación de ingreso: ipm x imp

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Segmentación del Mercado/Clientes.
La segmentación del mercado

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La segmentación del mercado es un estudio que nos debe
permitir conocer los diferentes motivos por los que los clientes
acuden a nuestro hotel.
Ello nos debe permitir formar diferentes segmentos o
agrupaciones homogéneas de clientes en base a los motivos de
la visita.
Al conocer estos motivos vamos a poder analizar como aumentar
la demanda de estos segmentos.
También debemos conocer los segmentos de nuestros
competidores y del destino en general para comparar.
Un mismo cliente puede estar en varios segmentos.

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Para considerar una agrupación de clientes como segmento
debe cumplir los siguiente:
1. No es un canal o un distribuidor
2. Sensible, Responde de manera diferente a la estrategia
3. Medible, tanto en si mismos (edad) y en resultado (consumo)
4. Operable, se puede trabajar en el (mtkg, precios…)
5. Rentable, Segmento o microsegmento pero con amplitud
Siempre responde al marketing mix.

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9 Beneficios de la Segmentación.
1. Aumenta los ingresos por segmento
2. Permite la selección de clientes más rentables
3. Ahorra presupuesto de marketing
4. Mejora las acciones de marketing
5. Posibilita ofrecer diferentes precios
6. Posibilita diseñar servicios diferentes (empaquetar)
7. Permite ajustar nuestro servicios
8. Genera un cliente más satisfecho
9. Impacta en el entorno de cliente

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Fases de la Segmentación:
1. Identificar al grupo de clientes, dimensión
2. Determinar sus necesidades y expectativas
3. Capacidad por generarnos demanda
4. Cambios internos para promover esa demanda
5. Análisis del reporte histórico y previsión consistente

61
Para estudiar la segmentación del mercado y de los clientes
debemos recoger estos datos:
• Calendarizar su demanda
• Duración de la estancia
• Propósito de la estancia (emisor y receptor)
• Motivo de elección de hotel
• Tiempo de antelación
• Ingreso por habitación
• Ingreso por cliente
• Distribuidor por el que reservan
• Lugar de compra
• Producto final que consumen
• Frecuencia de compra
• Rentabilidad
• Tamaño del grupo

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Revenue per Aviable Customer Value. Rev.PACV
Son los ingresos que obtenemos por tipo de cliente, lo que
nos permite clasificarlos y asignarles un valor.
Al agruparlos nos permitirá ser más efectivos ala hora de
optimizar nuestros ingresos ya que centraremos en los que
nos ofrecen más ingresos en cada momento.
Top Revenue Client.
Permite calcular tu “Desplazamiento”, coste de oportunidad
de tener un cliente y de desplazar (rechazar) a otro.
Muy aplicable para seleccionar series, grupos y TTOO.
Y marcamos el techo en ocupación para grupos o TTOO.

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Ejercicio:
- Identificar mis segmentos
- Identificar los segmentos de mi competencias
- Identificar los segmentos de mi destino

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Definición Oficial
Pricing

65
Impacto del Pricing
Impacto del Pricing en nuestro Hotel
La importancia del pricing es crucial para las empresas.
En 2009 un estudio europeo de Simon-Kucher, mostraba que la
fijación de precios es crucial para la empresa y reporta más
beneficios que la reducción de costes.
Nos podemos preguntar, ¿qué importancia da nuestra dirección
general a la reducción de costes?, ¿cuántos programas se
aplican en este sentido?
Y sobre el pricing, ¿cuánta atención se le presta?, ¿quién nos lo
impone?, ¿cómo lo trabajamos?

66
Definición Oficial
Qué es el Pricing
Son las técnicas de fijación de precios que se desarrollan en el
seno de una empresa. Esta fijación de precios puede variar
dependiendo de la estrategia de la empresa.
Los principales factores de fijación de precios son: costes de
fabricación, mercado, competencia, situación en el mercado y
calidad del producto.

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Acceso a más clientes
Pricing o como multiplicar el acceso a productos y clientes.
El enfoque del objetivo del pricing, debe ser global y estratégico.
El objetivo de pricing en el sector hotelero, no es solo realizar
variaciones según la demanda del mercado.
El objetivo principal es la de crear una gama de productos que
puedan ser absorbidos por la mayor cantidad de clientes posible
para generarnos el mayor ingreso posible.

68
Precio Eficiente
Triangulo de la Gestión de precios:
Costes
Gestión
De Precios
Competencia Demanda

69
Precio Eficiente
Precio Eficiente:
Son las técnicas para la fijación de precios de un bien o de un
servicio.
La fijación de precios puede enfocarse desde un punto de vista
de coste de producción o desde el punto de vista de la demanda.
Desde el punto de vista de marketing, un 'precio eficiente' es un
precio que está muy cerca del máximo precio que un consumidor
está dispuesto a pagar.
En términos económicos, es un precio que transfiere la mayor
parte del valor obtenido por el consumidor al productor.

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Pricing, ¿De donde vienen los precios?
De la mente del cliente. De lo que el cliente esta dispuesto a
pagar por un bien o servicio. El cliente compara diferentes
opciones (productos sustitutivos) junto son su presupuesto
disponible y la rentabilidad o placer que obtiene.
Eso marca en la mente del cliente la idea del precio adecuado
que pagaría por un bien.
Una empresa para aumentar su rentabilidad por venta debe
saber en cada momento cuál es la franja máxima de precios en
la que su cliente está dispuesto a consumir.
Para aumentar la percepción de valor por parte del cliente hay
que tener en cuenta factores como el producto, precio,
distribución y como lo promocionamos.

71
Pricing, ¿De donde vienen los precios?

72
El Precio y respuesta del Cliente
Tener buen precio pero no tener clientes.
Aunque el precio parece ser una herramienta sobre la que
nosotros tenemos el control esta sensación es totalmente irreal.
- El precio lo define la demanda
- A veces sube y a veces baja
- Temporadas de lata demanda y baja demanda
- Años sin demanda
- Canales sin demanda
El precio lo define también la competencia (local o internacional)
Existen técnicas o factores que ayudan poder aumentar el precio

73
Definición Oficial
Pricing
Próximo paso: el “scientific pricing”.
Una mezcla entre software, seguimiento del comportamiento
humano, estadísticas y modelos científicos para obtener un
precio para cada cliente.
Se basa en la idea de que: el hotel puede discriminar entre
diferentes vendedores y que el vendedor puede discriminar entre
diferentes compradores.
¿Porqué serán tan importantes los datos que recoge Google o
Facebook?

74
Definición Oficial
Pricing Financiero
Existen varias técnicas financieras o contables para la fijación de
precios, todas ellas excelentes, pero ninguna de ellas se basa en
los factores del mercado, por ello, no son útiles ara el
departamento de revenue.
Para lo único que son útiles es para marcarnos a que precios
deberíamos vender según la inversión realizada en el hotel.
En este seminario no trataremos ninguna de esas técnicas.

75
Definición Oficial
Principales métodos para fijar precios en función del:
Mercado.
• Precios en basados en la demanda (elasticidad/inelasticidad)
• En la vida del cliente
• En el valor percibido por el cliente
• En función de la competencia(elevados, penetración, mercado)
Costes.
• Costes de los intermediarios
• Precios basados en costes directos
Precepción del cliente
• % de un tipo de habitación a otra
• Reacción ante el producto
• Precios privados/fidelización

76
Definición Oficial
Pricing
Otros factores para la fijación de precios son:
Calidad servicios del hotel (y como lo explicamos)
• Calidad habitación (situación, vistas)
• Factor de deseabilidad, exclusividad
• Geografía
• Demanda
• Temporada
• Tipo cliente
• Presupuesto disponible
• Competidores
• Oferta de la zona

77
Definición Oficial
Los precios y los resultados.
Los 3 enfoques para medir la efectividad de los precios por sus
resultados. ¿Cómo lo queremos medir en nuestro hotel?
- Basados en tarifa media
- Basados en % de ocupación
- Basados en RevPar
Debemos analizar los precios que más vendemos por:
- Canal
- Temporada
- Por tarifas/oferta

78
Definición Oficial
Discriminación de precios.
Son los parámetros por los que una empresa asigna precios.
1. Discriminación perfecta. Es el sistema más efectivo en
turismo, asigna un precio a cada cliente un precio y a cada
producto. Valora la intensidad de la demanda y valora el tipo de
cliente.
Aplicada al extremo sería que el precio variaría en función de la
unidad que vendemos y a quien es vendida.
Otras discriminaciones:
2. Volumen. Por volumen de compra/cantidad (incluso x lo que
consumen en el hotel)
3. Tipo. Por tipo/grupo de cliente, o por version
Por posicionamiento x imagen, por promo flash, estacional…

79
Definición Oficial
Pricing y Rate Obscuring
Es una de las técnicas para afrontar el descenso grave de la
demanda como una crisis o caída de un emisor. Se trata de
enmascarar el nuevo precio de venta.
Ofertas son la mejor respuesta seguidas del enmascaramiento:
• Hacer paquetes
• Noches gratis por cada x de estancia
• Canales opacos, tipo priceline
• Desayuno gratis
• Prepagos
• Transporte
• Excusiones

80
Estructura Tarifaria
Pricing
En que podemos basar nuestra estructura tarifaria en:
1. Oficial
2. Rack
3. Mostrador
4. Negociadas
5. Corporativas
6. Mayoristas
7. Fit
8. Promo
9. Cci
10. Weekend
11. Bar
12. Lar (last m.)
13. Larga Estancia
14. Fidelidad
15. Vips

81
Matriz de precios
Tabla General de Precios
Standart
Superior
RACK PREF BAR1 BAR2 BAR3 BAR4 BAR5 BAR6 WKD1 WKD2
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

82
Dynamic Pricing
Ventajas del Dynamic Pricing
- Eliminar descuentos en períodos de alta demanda
- Reducir disponibilidad de habitaciones para grupos
- Aumentar descuentos en períodos de baja demanda
- Establecer tarifas “Eventos Especiales” o para períodos de
extraordinaria alta demanda.

83
Efectos Reales sobre los Hoteles
* Evitar el canibalismo
Precio
Mix de Tarifas
Nº de Habitaciones

84
Algoritmo de Revenue. Ejemplo
Precios en Display de:
1. 0% 116.0 €
2. 20% 122.4 €
3. 40% 128.8 €
4. 60% 135.2 €
5. 80% 141.6 €
6. 100% 148.0 €

85
Práctica: Cómo marcamos nuestros precios

86
Matriz de precios
Tabla General de Precios
Standart
Superior
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

87
Matriz de precios
Tabla Precios Temporada Muy Baja
Standart
Superior
100% 75% 50% 25% 99% 66% 33%
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

88
Matriz de precios
Tabla Precios Temporada Baja
Standart
Superior
100% 75% 50% 25%
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

89
Matriz de precios
Tabla Precios Temporada Media
Standart
Superior
99% 66% 33%
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

90
Matriz de precios
Tabla Precios Temporada Media Alta
Standart
Superior
100% 75% 50% 25%
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

91
Matriz de precios
Tabla Precios Temporada Alta
Standart
Superior
100% 75% 50% 25%
200 160 140 120 110 100 90 80 70 60
215 175 155 135 125 115 105 95 85 75
Suite 230 190 170 150 140 130 120 110 100 90

92
Un hotel de 200 habitaciones. Si aplica RM sobre las ventas de
cada una de sus habitaciones y a cada habitación consigue un
incremento por venta de 2€, el resultado a finalizar el año es
muy importante.
200hab. x 2€ = 400€/día x 365 días = 146.000€
200hab. x 3€ = 600€/día x 365 días = 219.000€
200hab. x 5€ = 1000€/día x 365 días = 365.000€
200hab. x 15€ = 3000€/día x 365 días = 1.095.000€

93
1 Hotel x 100 Habx365 dias = 36.500 Hab.1/3 = 12.166 Hab.
12.166 x 3 € = 36.498 €
12.166 x 6 € = 72.996 €
12.166 x 9 € = 109.494 €
TOTAL ANUAL EXTRA = 218.988 €

94
Definición Oficial
Paridad de precios

95
Paridad de Precios
Aunque la paridad de precios es un modelo muy criticado por
algunos también es defendido por otros.
A pesar de no tener lógica financiera esta práctica está
totalmente extendida hoy en día y es la única aceptada por todos
las OTA’s.
A nivel interno, las diferencias entre la repercusión de las
comisiones que son tomadas como gastos de promoción o
comercialización; son compensadas unas OTA’s con otras.
En caso de no tener paridad los clientes acudirían en masa a
comprar la OTA más barata y aunque esto sería más efectivo
provocaría que una sóla OTA dominase casi todas las ventas de
un hotel; una situación muy peligrosa.

96
Paridad Comercial
La paridad comercial es aquella basada en los parámetros
comerciales que pueden condicionar la compra por parte del
cliente.
Es importante tener paridad comercial con nuestros
distribuidores ya que esto puede darles ventajas sobre nuestro
propio canal.
- Condiciones de pago
- Condiciones de reservas
- Tasas de anulación
- Días de anulación
- Gastos de limpieza
- Ofertas ocultas
- ...

97
Controla tu Paridad de Precios
El control de nuestra paridad es muy importante y puede marcar
la relación con nuestros clientes y con nuestros distribuidores.
Existen herramientas tecnológicas para la comparación de
precios de nuestro hotel.
- conocer con quien trabajamos
- conocer quien nos distribuye
- conocer el “mark up” sobre nuestro producto
- entender el modelo de nuestro distribuidor: Retail, Merchant, Opaco

98
Parity Disrupters
Dumping
Algunas empresas de manera totalmente voluntaria realizan
acciones de “Parity Disruption”.
Se trata de quebrantar la paridad de tu hotel para salir
beneficiados ellos, rebajan su propio margen comercial para que
el cliente opte por realizar la compra en sus empresas.
Otras veces integran datos de varios de tus canales y muestran
el que tienes contrato a precio inferior.
Normalmente estas empresas no tienen contrato directo con el
hotel y usan comparadores de precios para acceder al cliente.
Si es necesario, realiza reservas en cada canal hasta obtener el
bono y saber a través de que agencia te están vendiendo.

99
Definición Oficial
Pricing y Distribuidores
paridad
dumping

100
Gestión de la Capacidad

101
Gestión de la Disponibilidad
La correcta gestión de nuestra disponibilidad es uno de los
mayores puntos de apoyo para un correcto RM.
Factores que condicionan nuestra disponibilidad:
- Condiciones de las reservas
- Nivel de tarifas
- Reservas non Garantizadas
- Prepagos
- Cupos
- Grupos
- Overbooking
- Lista de espera
- Picos y Valles en el planning

102
Gestión de la Capacidad/Disponibilidad
Acciones sobre la capacidad:
- Anidación (vender a precios de doble las superiores)
- Protección del Cupo (Cierres + espera)
- Reservas de Autocupo
- Cierres de en red de distribuidores
- Sin acción sobre la capacidad (el que viene se lo lleva)
- Cupos estáticos frente a dinámicos
- Capacidad por valor del clientes (capacidad x cookie)
- …

103
Ovebooking

104
Overbooking
El Overbooking es una herramienta de la gestión (de aumento)
de la capacidad. Es una consecuencia de la venta deliberada de
un mayor número de plazas que las existentes a a fin de
compensar cancelaciones y no shows
En muchas ocasiones los no shows, las cancelaciones de última
hora junto con algunos clientes que deciden acortar su estancia
pueden afectar nuestros ingresos y tal vez nuestra rentabilidad.
En RM es una herramienta que nos permite encontrar el nivel
optimo de ventas para sacar el máximo partido a la
disponibilidad de nuestro hotel.

105
Overbooking
Plan de Acción
Para ello es recomendable tener un plan de actuación para estas
ocasiones; en el reflejaremos nuestra planificación:
• donde se producirán los desvíos
• costes de estancia
• costes de transporte
• compensación en servicios
• compensación monetaria
• posible sanción

106
Overbooking
Calcula tu nivel de Overbooking y Valora riesgo contra Beneficio
No Garantizadas
Cancelaciones
Reservas Realizadas > > Llegadas
No Shows
Tasas que Cobramos
Desvíos que pagamos

107
Herramientas del día a día

108
Recordamos:

109
Ejercicio
Establece las estrategias y los objetivos de tu hotel.
• A quien queremos atraer
• A que precios
• Cuantos productos les ofrecemos
• Que servicios daremos
• A que precios x segmentos
• Como diferencias tu hotel de la competencias
• Que días son cada temporada
• Que factores nos harán varias los precios
• Incrementar rentabilidad
• Incrementar repetitivo

110
Ejercicio
Establece el posicionamiento de tu hotel.
• El que más interesa a tus clientes más rentables
• Qué servicios desarrollas
• Qué precios ponemos a las habitaciones
• Qué precios ponemos a los servicios extras
• Qué varias de tu imagen y descripciones
• Que distribuidores utilizamos
• Cuanto dinero nos generan
• Que coste por venta tenemos
• Cual e el total de las comisiones soportadas
• Quien me genera toda a demanda que necesito

111
Ejercicio
Realiza tu prepuesto.
• Presupuesta día a día
• Por segmentos
• Por tipos de habitación vendidas
• Canales
• Nacionalidades
• Segmentos
• Por distribuidores/proveedores
• Grandes cuentas (grupo y TTOO)
Complicaciones al extraer información del PMS y formatos.

112
Examen
Preguntas
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
8. .
9. .
10. .

113
Resumen: Conceptos del Revenue Management
Descarga Gratuita:
http://www.duettoresearch.com/resources/Effe
ctive-Revenue-Management-in-the-Hospitality-
Industry-Report.pdf
http://www.duettoresearch.com/resources/Rev
Mgmt%20to%20RevStrategy.pdf
http://www.hospitalityupgrade.com/_magazine/
MagazineArticles/Running-Shoes-Bears-and-
Revenue-Strategy.asp

114
Resumen: Conceptos del Revenue Management
Descarga Gratuita:
http://www.adhp.org/pdf/1-theBasicsofRM.pdf
http://revenueanalytics.com/pdf/Cornell%20Fe
bruary%202009.pdf
http://cqx.sagepub.com/
http://www.hammerman.com/files/occtrack/fore
casting.pdf
http://www.hsmai.org/members/SIGRevManag
ement.cfm

115
Lecturas Recomendadas

116
Gracias por Vuestra Asistencia.
Profesor: Tomeu Pons
tomeupons@gmail.com
LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/tomeupons
@tomeu_pons

117
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