A course in English and Arabic on, Defining and Measuring KPIs in relations to Strategy.

1. MEASURING &
IMPROVING HR
EFFECTIVENESS
USING KPI’S
BY JAMAL NASSAR
1 0 -1 5 NOV EMB ER 2 0 1 3
D OHA – Q ATA R
‫عرب ي انج ليز ي‬
TOJA MA L NA SSA R @GMA IL .C OM
1
W W W.JA MA L NA SSA R .C OM

2. It is literally true that you can succeed best and quickest by
helping others to succeed
‫يمكنك تحقيق افضل واسرع نجاح عن طريق مساعدة االخرين‬
2
~ Napoleon Hill

3. 3
EXPECTATION!

4. OBJECTIVES
KPI

List of KPI as a measure of HR Function

Main KPIs to Measure the Efficiency of the Critical Processes in HR

How Does HR contribute Financially to the Organization?

ESI

Measuring Employee Moral
4


5. KPI
Key Performance Indicators
 Performance & Planning
 Balance Scorecard
 The Importance of Measuring KPIs
 Measures, Metrics and KPIs: The Main Differences
 Characteristics of SMART KPIs
 Types of KPIs
5
 PKI Pitfalls

6. TYPES OF MEASURES
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
KPIs
IPs
6
KRIs

7. TYPES OF MEASURES
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
‫مؤشرات‬
‫االداء الحيوية‬
‫مؤشرات‬
‫االداء‬
7
‫نطاق االداء‬

8. 8
KRA & KPI

9. STRATEGIC ALIGNMENT PYRAMID
Strategy
What do we want to be in the future?
How do we intend to accomplish our vision?
Objectives
What do we have to do to move forward?
CSF Critical Success
Factors
What areas do we have to focus on
to achieve our vision?
Key Performance Indicators
Key Action Initiatives
Bauer, K 2004, KPIs - The Metrics that Drive Performance Management, Information
Management and SourceMedia Inc., Brookfield USA,
What are our metric indicators
to success?
What action programs will
achieve our performance
goals?
9
Vision

10. TRANSLATING VISION & STRATEGY: THE
FOUR PERSPECTIVE
Robert S. Kaplan
Harvard Business School, Harvard University
10
Original structure for the
Balanced Scorecard (BSC).
Robert Kaplan

11. PERFORMANCE & PLANNING
1. Scorecard questions:
“Am I doing well or badly?”
2. Attention-directing questions:
“What problems should I look into?”
3. Problem-solving questions:
“Of the several ways of doing the job, which is the best?
11
Carnegie-Mellon University

12. BALANCE SCORECARD
12
Cause & Effect
Relationship

13. (Kaplan & Norton 2000, 2001, 2004)
13
THE STRATEGY MAP

14. Proposal of the strategy map on HR level for organization.
Source: Gabčanová Iveta HR KPI
14
THE STRATEGY MAP

15. 15

16. MINISTRY OF WORK - BAHRAIN
16
CASE STUDY
Marr, B., and Creelman, J .(2010) Creating and Implementing a Balanced Scorecard: The Case of the Ministry of
Works - Bahrain, Management Case Study, The Advanced Performance Institute (www.ap-institute.com).

17. 17

18. MEASURING PERFORMANCE -
Solving the Health Care cost Crisis
18
Video

19. KPI
Definition
Key Performance Indicators (KPI) or Key Success Indicators
(KSI), help an organization define and measure progress toward
organizational goals.
KPIs should clearly link to the strategic objectives of the
organization and therefore help monitor the execution of the
business strategy.
SMART
-
Financial & non financial metrics
-
Quantitative & qualitative
19
-

20. PURPOSE OF KPIS
 ƒ iew a snapshot of performance at an individual, group,
V
department, hospital, or regional level
 ƒ ssess the current situation and determine root causes of
A
identified problem areas
 Set goals, expectations, and financial incentives for any
individual or group
 ƒrend the performance of the selected individual or group over
T
time
20
SOURCE: BearingPoint, Key Performance Indicators

21. TYPES OF KPI
Process KPI
Input KPI
• Measure the efficiency or productivity of a business process.
Ex. Time to complete a customer order
• Measure assets and resources
Ex. Funding for training!
Output KPI
• Measure the financial & nonfinancial results of
business activities. Ex. Net profit, # of new clients.
Leading KPI
• Measure activities that have a significant impact on
future performance. Ex. % of high Performers
Lagging KPI
• Measure success or failure after an event. Ex. most
financial KPIs
Qualitative KPI
Quantitative KPI
• Descriptive measure. Like an opinion, or a character. .
• Measures results in numbers, uses average’s, ratio’s,
percentages. Ex. $revenue per employee.
21
Outcome KPI
• Measures benefits of performance as an outcome of a
business activity. Ex. employee satisfaction rate

22. 22
KPI IN VIEW

23. 23
KPI IN VIEW

24. MEASURING PERFORMANCE -
Man Stuck in Escalator
24
Video

25. ‫بطاقات االداء المتوازن‬
‫المحور المالي‬
‫محورخطوات‬
‫العمل‬
‫الرؤية‬
‫52‬
‫محور النمو‬
‫والتعليم‬
‫محور العميل‬

26. ‫بطاقات االداء المتوازن‬
‫خارطة مسار شمولي للشركات والمؤسسات لتتبع ترجمة الرؤية في مجموعة مترابطة لمقاييس‬
‫األداء، تساهم هذه المقاييس في:‬
‫1. إنجاز األعمال‬
‫2. وضع إستراتيجية األعمال‬
‫3. اتصال اإلستراتيجية باألعمال‬
‫4. المساعدة في التنسيق بين األداء الفردي والتنظيمي وصوال إلى أهداف المنظمة‬
‫62‬

27. ‫بطاقات االداء المتوازن‬
‫يعتبر نموذج بطاقات االداء المتوازن:‬
‫من النماذج الحديثة في تقييم األداء، حيث يركز على اربعة أبعاد تمثل في مجملها األداء العام‬
‫للمؤسسة، وهذه األبعاد هي:‬
‫• المحورالمالي: ما يحتويه من مؤشرات مالية تقيس األداء المالي للمؤسسة (المساهمين)‬
‫• محور العمليات الداخلية: يركز على مدى جودة اإلدارة في إدارة وإجراء العمليات الداخلية‬
‫من إنتاج وتسيير‬
‫• محور العمالء: يركز على العمالء ويقيس مستوى رضاهم‬
‫• محورالنمو والتعلم: هذا البعد خاص بمدى تعلم المنظمة ومواردها البشرية ومدى إبداعهم‬
‫من أجل إرضاء العمالء.‬
‫72‬

28. ‫يوم 3 – قياس مؤشرات االداء‬
‫82‬

29. 29

30. TYPES OF MEASURES
Three types of performance measures:
1. Key result indicators (KRIs) tell you how you have done in a perspective
2. Performance indicators (PIs) tell you what to do
3. KPIs tell you what to do to increase performance dramatically
‫مؤشرات‬
‫االداء الحيوية‬
‫مؤشرات‬
‫االداء‬
30
‫نطاق االداء‬

31. ‫اﻻهﺘﻤﺎمﺑﺎﻟﻘﻴﺎﺳﺎت واﻻهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺘﺰﻧﺔاﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ 02% ﻣﻦ اﻻهﺪاف واﻟﻤﺆﺷﺮات ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ 08 % ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬‫- اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ .‬
‫ اﻟﻘﻴﺎﺳﺎت اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ هي ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬‫- اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﺸﺮكات ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻐﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫13‬

32. 32

33. 33

34. 34
WHY DO WE NEED KPI

35. ‫لماذا نحتاج لمعايير االداء؟‬
‫53‬

36. 36
HOW DO WE DESIGN
KPIS?

37. ‫كيف نصمم مقاييس االداء‬
‫73‬

38. ‫‪KPI SELECTION CRITERIA‬‬
‫الي تغيير في‬
‫الجودة‬
‫حساسة‬
‫محليا وعالميا‬
‫دراسة جدوى‬
‫ذات‬
‫جدوى‬
‫للموظف‬
‫مقبولة‬
‫علمية (الرعاية‬
‫الصحية)‬
‫مبنية‬
‫على ادلة‬
‫مجربة‬
‫قياس ثابت‬
‫عدم التكرار‬
‫مميزة‬
‫امن‬
‫معتمدة‬
‫‪KPI‬‬
‫‪Criteria‬‬
‫فعال‬
‫منطقيا وعمليا‬
‫ليس لها تاثير‬
‫عكسي!‬
‫83‬
‫.‪Guidance on developing Key Performance Indicators and Minimum Data Sets to Monitor Healthcare‬‬
‫‪Quality Health Information and Quality Authority‬‬

39. ‫هل يمكننا قياس اي شئ؟‬
‫93‬

40. ‫1 ‪EXERCISE PART‬‬
‫حدد معايير قياس للعناصر التالية‬
‫المؤهالت‬
‫االجمالي‬
‫النجاح‬
‫االخالق‬
‫04‬
‫معلومة: للوصل الى معايير قياس فاعلة‬
‫يتم االتفاق على تعريف العنصر اوال‬
‫التوقيت 01 دقائق‬

41. ‫2‪EXERCISE PART‬‬
‫:اذا كان‬
‫1 =المعنويات +االسلوب +النجاح‬
‫اعطي وزن لكل عنصر‬
‫المؤشر‬
‫الوزن‬
‫النجاح‬
‫المؤهالت‬
‫االخالق‬
‫1‬
‫14‬

42. ‫كيف تعرف ان كان لديك‬
‫المعايير الصحيحة لالداء؟‬
‫‪.I‬‬
‫هل هو فعال؟‬
‫‪ .II‬يحقق االهداف االستراتيجية؟‬
‫‪ .III‬يحقق تغذية مباشرة من الشخص المسؤل عن تحقيق المعايير؟‬
‫24‬

43. ‫‪FINDING THE RIGHT KPI‬‬
‫لدي حلم...‬
‫يوم ما‬
‫سأكتشف‬
‫معايير االداء‬
‫الصحيحة...‬
‫‪No KPI is Perfect‬‬
‫ال يوجد معايير اداء كاملة!‬
‫34‬
‫‪Copyrights © 2010 EPM Review‬‬

44. ‫امثلة لمؤشرات قياس االداء – النمو والتعلم 1‬
‫1( متوسط سنوات خدمة الموظف لدى الشركة (عدد)‬
‫2( متوسط عمر الموظفين (عدد)‬
‫3( الوقت المنفق في التدريب – األيام / السنة (عدد)‬
‫4( الموظفون المؤقتون / الموظفون الدائمون (%)‬
‫5( نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهل جامعي (%)‬
‫6( متوسط التغيب عن العمل (عدد)‬
‫7( عدد المديرات (عدد)‬
‫8( عدد المديرين (عدد) .‬
‫9( تكلفة التدريب السنوية للشخص الواحد (باللاير) .‬
‫01( التكلفة السنوية للتدريب واالتصال وبرامج الدعم للشخص (باللاير).‬
‫44‬

45. ‫امثلة لمؤشرات قياس االداء – النمو والتعلم 2‬
‫1(‬
‫مصروفات البحوث والتطوير / المصروفات الكلية (%)‬
‫2(‬
‫موارد البحوث والتطوير / إجمالي الموارد (%)‬
‫3(‬
‫االستثمار في التدريب / (عدد)‬
‫4(‬
‫االستثمار في البحوث (لاير)‬
‫5(‬
‫تحسينات مقترحة / الموظف الواحد (عدد)‬
‫6(‬
‫نفقات تطوير القدرات والمهارات / الموظف (لاير)‬
‫7(‬
‫مؤشر رضا العاملين (عدد)‬
‫8(‬
‫فعالية ادلة العمل (%)‬
‫54‬

46. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬
AP-INSTITUTE
Human Capital Value Added (HCVA)
‫القيمة المضافة لراس المال البشري‬
Revenue Per Employee
‫الدخل للموظف‬
Employee Satisfaction Index
‫مؤشر رضاء الموظف‬
Employee Engagement Level
‫مؤشر تفاعل الموظف‬
‫مؤشرة مناصرة الموظف‬
46
Staff Advocacy Score

47. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬
AP-INSTITUTE
Employee Churn Rate
‫معدل الدوران‬
Average Employee Tenure
‫معدل فترة التوظيف‬
Absenteeism Bradford Factor
‫مؤشر الغياب‬
360 ‫نتيجة التغذية العكسية‬
47
360-Degree Feedback Score

48. ‫اهم مؤشرات اداء الدارة الموارد البشرية‬
‫‪AP-INSTITUTE‬‬
‫)‪Salary Competitiveness Ratio (SCR‬‬
‫نسبة الرواتب التنافسية‬
‫‪Time to Hire‬‬
‫الوقت الالزم للتوظيف‬
‫‪Training Return on Investment‬‬
‫العائد من االستثمار للتوظيف‬
‫84‬

49. KPI DRAWBACKS
‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬
Goodhart’s law:
“when a measure becomes the target, it can no longer be used as the measure”
‫عندما تصبح المعايير هي الهدف فال تصلح لالستخدام كمعايير‬
Measure activity rather than performance!

‫قياس الفعالية وليس االداء‬

Focusing on short-term targets at the expense of long term objectives

‫نظرة قصيرة المدى على حساب االهداف بعيدة المدى‬

Lack of understanding of outcome measures might lead to this type of PI

being underused

Too many financial measures compared with quality measures can lead to
skewed performance and neglect of essential areas

‫معايير مالية كثير مقارنة مع معايير الجودة يؤدي الى اهمال محاور اساسية‬

Manipulation of data to improve the measured performance!

‫تالعب بالمعلمومات لتحيسن االداء‬

49
‫عدم معرفة المخرجات يؤدي الى سؤ استخدام للمعايير‬

50. KPI DRAWBACKS
‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬
Not involving staff in the construction of indicators 
‫ عدم مشاركة الموظفين في تصميم المعايير‬
Danger of specifying data because they may be interesting rather than needed. 
‫ تصميم معايير النها مثيرة لالهتمام لكن ليست فعالة‬
Risk of measuring job processes that are easy to measure rather than those

that have the greatest potential value, for example, routine work vs. research
projects.
50
‫ قياس خطوات العمل لسهولتها دون تقديم قيمة مضافة‬

51. KPI DRAWBACKS
‫نقاط ضعف تصميم معايير االداء‬
Not comparing apples with apples can lead to feelings of unfairness and

lack of trust in the performance measures.
‫ عدم مراعة المقارنة المنصفة لمعايير االداء يؤدي الى فقد الثقة في معايير االداء‬
Not understanding user needs may lead to the wrong PIs being collected

and efforts put in the wrong areas.
‫ عدم فهم احتياج المستخدم قد يؤدي الى جمع معايير خاطئة وضياع الجهد في المحاور الغير مناسبة‬
Not revising the system in response to internal and external changes 
51
‫ عدم مراعة التغيير في نظام االداء عند حدوث تغيير داخلي او خارجي‬

52. 52
KPI IN THE HEALTH
SECTOR

53. *Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector
company, it must create economic value to sustain itself
53
QUALITY AND PERFORMANCE
METRICS BEST PRACTICES

54. *Whether a provider is a not-for-profit organization or is held by a private sector
company, it must create economic value to sustain itself
54
‫افضل الممارسات‬

55. ‫تمرين‬
‫#‬
‫النطاق‬
‫%‬
‫الوزن‬
‫1‬
‫2‬
‫3‬
‫4‬
‫5‬
‫االجمالي‬
‫001‬
‫المؤشر‬
‫الهدف‬
‫قياس المؤشرات‬
‫1. تحديد المسمى الوظيفي‬
‫2. تحديد النطاقات االكثر اهمية‬
‫3. تحديد وزن المؤشر بناء على اهميتة من ناحية: 1.الجهد 2. الوقت الالزم للتنفيذ 3. التأثير‬
‫4. اهداف ‪SMART‬‬
‫المسمى الوظيفي: ........................................... القسم: ...................................‬
‫55‬

56. ‫تمرين 2‬
‫تصميم معيار اداء – ادارة الموارد البشرية‬
‫03 دقيقة‬
‫65‬

57. ‫دراسة حالة‬
‫تقرير التنمية للموارد البشرية الوطنية‬
‫‪Qatar 3rd National Human Development‬‬
‫2102 ‪Report‬‬
‫في ظل استراتيجية قطر للتنمية‬
‫3 ‪Chapter‬‬
‫4 ‪Chapter‬‬
‫75‬

58. ORGANIZATIONAL KPIS
1. Organizational Appeal and Reputation
2. Salary Competitiveness
3. Human Value Added
4. Career Growth
5. Absenteeism Rates and Absenteeism Cost
6. Employee Morale
58
7. ESI Employee Satisfaction Index

59. FULL-TIME EQUIVALENT (FTE)
Full-time equivalent (FTE)
is a unit that indicates the workload of an employed person in a
way that makes workloads comparable across various contexts.
FTE is often used to measure a worker's involvement in a project,
or to track cost reductions in an organization. An FTE of 1.0
means that the person is equivalent to a full-time worker, while an
http://www.businessdictionary.com/definition/full-time-equivalent-FTE.html
59
FTE of 0.5 signals that the worker is only half-time.

60. ORGANIZATIONAL APPEAL
AND REPUTATION
1. Action -----> Reputation ----> Sale
2. Campaigns on reputation
3. Social Media (Mentions)
4. Press (Brand Awareness)
Competitive
Benchmarking
5. Customer opinion measures
(Customer experience, perceptions)
60
‫تقاس سمعة المؤسسة عن طريق االستبيان ويتم فيه تحديد اهم االهداف والعناصر للسمعة ويتم‬
‫قياس شبية ايضا لرضاء الموظفين‬

61. ‫‪SALARY COMPETITIVENESS‬‬
‫‪$ Salary per full time equivalent FTE‬‬
‫)‪((#of hr per week * working weeks)/total working weeks per year‬‬
‫راتب الموظف للدوام الكلي = عدد ساعات العمل * اسابيع العمل‬
‫)‪$ Compensation per employee (Benchmarking‬‬
‫المستحقات = اجمالي ما يتقاضاه الموضف‬
‫= يتم قياسها عن طريق المقارنة التنافسية في سوق العمل‬
‫)‪$ Bonus payout (Benchmarking‬‬
‫الحوافز (عن طريق المقارنة)‬
‫)‪# Compensation Satisfaction Index (Benchmarking‬‬
‫مؤشر الرضاء الوظيفي :ويقاس عن طريق استبيان يتضمن اهم عناصر الرضاء في المؤسسة (3-5‬
‫)عناصر‬
‫16‬

62. ‫‪HUMAN VALUE ADDED‬‬
‫‪[REVENUE – (OPERATING EXPENSE – REGULAR‬‬
‫‪&CONTINGENT EMPLOYEE COMPENSATION & BENEFIT‬‬
‫/ ])‪COST‬‬
‫‪# TOTAL FTE‬‬
‫القيمة المضافة للموارد البشرية=‬
‫(اجمالي الدخل – (مصاريف التشغيل – اجمالي مستحقات الموظف)‬
‫اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل‬
‫26‬

63. CAREER GROWTH
Total PROMOTIONS /
(Total PROMOTIONS + Total TRANSFERS)
=‫النمو الوظيفي‬
63
‫عدد الترقيات+عدد التنقالت في المناصب‬

64. ABSENTEEISM RATES
Absence Rate =
Workdays Lost Due to Absence /
( Average Employee Population x Number of Work Days Available per Employee )
64
‫معدل الغياب = عدد االيام الغير مستغلة بسبب الغياب‬
‫متوسط عدد الموظفين*عدد ايام العمل للموظف في االسبوع‬

65. ABSENT COST
COMPENSATION PER EMPLOYEE PER HOUR X HOURS
ABSENT
=‫كلفة الغياب‬
65
‫مستحقات الموظف بالساعة* عدد ساعات الغياب‬

66. EMPLOYEE MORALE
Moral is translated into motivated employee seeking
organizational change.
KPI of employee engagement:
The number of employee recommended changes that have
actually been implemented /
per full time employee equivalent
= ‫مؤشر المعنويات للموظف‬
‫عدد التوصيات للتغيير من قبل الموظفين‬
66
‫عدد التغييرات الفعلية‬

67. ESI EMPLOYEE SATISFACTION
INDEX
How to calculate ESI?
ESI = ( total point / total question ) * 100.
There is a five-point scale in the questionnaire or survey from employee
responses. They are
• Strongly Agree, • Agree, • Undecided, • Disagree, • Strongly Disagree.
You should remark number attached, include strongly agree (5) to strongly
disagree (1).
Then, total number of questions with answers against each response is calculated
(5, 4, 3, 2, 1).
Identify total point of each response.
Identify total number of questions answered
‫مؤشر الرضاء الوظيفي يتم قياسة عن طريق استبيان‬
‫ويشمل اهم عناصر الرضاء المؤسسي‬
67
‫يشمل االستبيان قياس 5 مستويات رضاء‬

68. FINANCIAL KPIS
1. Return on Human Capital and Labor Cost
2. Cost per Hire
3. Cost per Trainee
4. Supervisory Ratios
68
5. Compensation and Benefits

69. RETURN ON HUMAN CAPITAL
AND LABOR COST
Human Capital ROI =
REVENUE – [OPERATING EXPENSE – (COMPENSATION +
BENEFIT COST)] / (COMPENSATION & BENEFIT COST)
=‫العائد االسثتماري من الموارد البشرية‬
)‫(اجمالي الدخل – (مصاريف التشغيل – مستحقات الموظف + كلفة الفائدة‬
‫اجمالي عدد الموظفين بدوام كامل‬
69
Helpful in analyzing whether staffing costs are optimized against
organizational revenues.

70. COST PER HIRE
Cost per Hire =
(Advertising C + Agency C + Employee Referrals + travel C + Relocation C
+ Reference Checking C )
x
1.10 Number of Hires
70
=‫كلفة التوظيف‬
+ ‫كلفة االعالن عن الوظيفة + اجور شركة التوظيف+ رسوم تزكية + اجور سفر‬
‫اجور نقل + اجور فحص وتحقق من سيرة الموظف‬

71. TRAINING COST
Training cost per employee
=
Total training costs
Headcount
71
=‫كلفة تدريب الموظف‬
‫كلفة التدريب االجمالي‬
‫عدد الموظفين‬

72. TRAINING COST & RATIO
Training cost per employee
Percentage of employees trained
=
Total training costs
Headcount
=
# Employees
Headcount
72
=‫نسبة الموظفين الذي تم تدريبهم‬
‫عدد الموظفين المتدريبن‬
‫اجمال عدد الموظفين‬

73. SUPERVISORY RATIO
Number of employee
Number of supervisors
‫مؤشر االشراف‬
‫عدد الموظفين‬
73
‫عدد المشرفين‬

74. COMPENSATION AND BENEFITS
TOTAL COMPENSATION REVENUE RATIO
$ COMPENSATION & BENEFIT COST /
$ REVENUE
=‫نسبة الدخل من المستحقات االجمالي‬
‫المستحقات كمبلغ + كلفة العمالة‬
74
‫الدخل‬

75. COMPENSATION AND BENEFITS
HEALTH CARE COSTS PER EMPLOYEE
TOTAL HEALTH CARE COSTS /
TOTAL EMPLOYEES
=‫كلفة الرعاية الصحية‬
‫الكلفة االجمالية للرعاية الصحية‬
75
‫اجمال عدد الموظفين‬

76. COMPENSATION AND BENEFITS
BENEFIT COST FACTOR
BENEFIT COSTS /
TOTAL NUMBER OF EMPLOYEES ON PAYROLL HEADCOUNT
=‫تكلفة المستحقات‬
‫تكلفة المستحقات‬
76
‫العدد االجمالي للموظفين في كشف الرواتب‬

77. TIME TO FILL JOBS
Time to Fill =
Total Number of Days of Opened Jobs
Total Number of Jobs
77
=‫الوقت الالزم للتوظيف‬
‫عدد االيام منذ اعالن الوظائف الشاغرة‬
‫اجمالي عدد الوظائف‬

78. EMPLOYEE TURNOVER
1. Turnover versus Attrition (Gross and Net Turnover)
2. Analyzing Turnover: How Should the Data Be Interpreted?
78
3. Healthy versus Unhealthy Turnover: When Is Turnover Good
for the Organization?

79. TURNOVER RATE
Turnover Rate =
Total Number of Employees who Terminated During the Period
Number of Active Employees During the Period
79
‫معدل الوران الوظيفي‬
‫= عدد الموظفين الذين تم ايقافهم عن العمل في فترة زمنية‬
‫عدد الموظفين النشطبن في نفس الفترة‬

80. TURNOVER VERSUS ATTRITION
(GROSS AND NET TURNOVER)
VOLUNTARY TERMINATIONS AS A PERCENTAGE OF
HEADCOUNT=
# VOLUNTARY SEPARATIONS /
80
HEADCOUNT

81. ANALYZING TURNOVER
Gross Turnover
1. Performance turnover
2. Regrettable turnover
3. Desirable /acceptable turnover
81
4. Preventable turnover

82. ANALYZING TURNOVER
Department, supervisor, position

Reason for termination

High turnover in minority groups

Date of birth (Gen Y or X)

Date of termination (Seasonal Departure?)

Tenure (When?)

Annual salary

Total cost for replacement

Average turnover for the organization and average employee tenure

Average age of employees (to determine benefit according to life style)

Yearly/quarterly trends
82


83. 83
WHEN IS TURNOVER GOOD FOR
THE ORGANIZATION?

84. PROCESS KPIS
1. Measuring Efficiency of Recruitment and Selection
2. Measuring Effectiveness of Hiring
3. Using Hurdles per Hire (HPH) to Reduce the Use of 'Wasta' in
Selection
4. Using Aggregate Yield Ratios and Selection Rates
84
5. Measuring Effectiveness of Appraisal Systems

85. EFFICIENCY OF RECRUITMENT
AND SELECTION
1. Recruitment cost
2. Interview per submitted CV
3. Number of interviews
4. Successful interviews ratio
85
5. Referral rate

86. MEASURING EFFECTIVENESS
OF HIRING
1. Cost per hire
2. Time to hire (time of open position/days to fill)
3. Number of interview to offer rate
86
4. Cross functional hiring ratio

87. USING HURDLES PER HIRE (HPH)
TO REDUCE THE USE OF 'WASTA'
IN SELECTION
HPH %
Number of HPH /
Total hires
=‫التوظيف بالواسطة‬
‫عدد الذن تم توظيفهم بالواسطة‬
‫اجمالي عدد الذين تم توظيفهم‬
‫الحلول للتوظيف عبر الواسطة‬
Criteria based hiring
‫التوظيف بالمؤهالت كمعيار اساسي‬
Designing JD in advance
‫التوظيف بناء على التوصيف الوظيفي واحتياجات العمل‬
Hiring based on JD & job requirements
Hiring per the HR strategic plan (time, budget,..etc)
)‫اعتمادا على خطة الموارد البشرية للتوظيف (حصرا‬
87
Person to fit a profile not profile to fit a person

88. USING AGGREGATE YIELD
RATIOS AND SELECTION RATES
Profit per Employee =
(Revenue - Total Operating Expenses [before taxes and interest])/
Total Number of Full Time Equivalents (FTE's)
‫الربح للموظيف‬
‫=الدخل – اجمالي المصاريف (بعد الفوائد‬
‫والضرائب)اجمالي الموظفين‬
Revenue Per Employee =
Total Number of FTE's
88
Revenue/

89. HR EXPENSE FACTOR
HR Expense Factor =
HR Expense/
Total Operating Expense
89
=‫مصاريف الموارد البشرية‬
‫اجمالي مصاريف الموارد البشرية‬
‫اجمالي المصاريف‬

90. SELECTION RATE
Interview to hire rate
2.
Male/female hire selection rate Ratio
3.
Age group selection ratio
4.
National/non national ratio
5.
Position selection rate (entry/supervisory/ managerial)
90
1.

91. MEASURING EFFECTIVENESS
OF APPRAISAL SYSTEMS
1.
Employees satisfaction rate
2.
Measure voluntary Feedback
3.
Measure systematic feed
Methods:
Questionnaire
-
Direct Feedback form
-
Online feedback form
-
Interviews & face to face meeting
91
-

92. REFERENCES
Harvard Business School, Harvard University

Qatar National Development Plan

Qatar National Development Report 2012

http://www.shrm.org

http://www.trupphr.com/about-trupphr-hr-services/trupp-hr-blog/hrmetrics/
92
