Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 – 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con ngƣời xuất sắc và hoàn thiện nhất

1. 1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong xu thế hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các Doanh nghiệp
Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều thời cơ, đồng thời cũng đối mặt với không ít
khó khăn, rủi ro và thách thức. Vì trong hệ thống các nguồn lực cấu thành hoạt động
sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp thì Nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và
đặc biệt. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của ngƣời lao động là nhân
tố quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh
nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trƣớc nhất tới tiến độ,
chất lƣợng và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất, kinh doanh và mọi quá trình
quản lý doanh nghiệp. Nói một cách khác, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết
định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, là nguồn lực quý giá và
quan trọng nhất, quyết định đến sự phát triển hay thất bại của Doanh nghiệp.
Ngày 23/4/2012, Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành giấy phép về việc thành
lập và hoạt động Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
(BIDV). Là niềm tự hào của các thế hệ CBNV và của ngành tài chính ngân hàng
trong 55 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tƣ phát triển đất nƣớc.
Với sứ mệnh trở thành Ngân hàng " Chất lượng và uy tín hàng đầu Việt Nam ". Dù
đã tích lũy nhiều kinh nghiệm kinh doanh và tạo lập đƣợc uy tín với khách hàng tuy
nhiên cũng đang đối mặt với không ít thách thức mới thông qua việc cổ phần hóa để
tăng khả năng hoạt động kinh doanh trên con đƣờng hội nhập quốc tế.
Với nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết về công tác quản trị nguồn nhân lực
nhằm góp phần xây dựng Ngân hàng phát triển hơn nữa trong tƣơng lai, tác giả thực
hiện nghiên cứu đề tài “ Giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013
– 2017 ” nhằm đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một
số giải pháp hoàn thiện để Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh
Đồng Nai tiến mạnh hơn, phát huy khả năng kinh doanh cao nhất bởi những con
ngƣời xuất sắc và hoàn thiện nhất.

2. 2
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Góp phần cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh
Đồng Nai trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở thực tế về
bức tranh thực trạng của đơn vị mà đề tài phân tích đƣợc từ những ý kiến, đánh giá
của ngƣời lao động tại đơn vị.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.
Đối tượng: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và môi trƣờng ảnh hƣởng đến
quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai những năm đã qua, hiện tại
và đến năm 2017.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại BIDV - Chi nhánh
Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ
Phần Đầu Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.
Về thời gian: Số liệu sử dụng nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai đoạn từ
2010-2012.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về
quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho
đề tài.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình Hoạt động kinh
doanh và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực trạng hoạt động
Quản trị nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.
Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng

3. 3
SƠ ĐỒ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.
Mục đích, nội dung chính của cuộc khảo sát:
Cuộc khảo sát nhằm hai mục tiêu chính:
- Đánh giá chất lƣợng các công tác hoạt động tại BIDV - Chi nhánh Đồng Nai
2013 – 2017 để từ đó có cơ sở phân tích đánh giá điểm mạnh, yếu của ngân hàng.
- Từ đó, mục đích cuối cùng là bổ sung cho những phân tích của tác giả từ
thực trạng còn hạn chế để đƣa ra giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại
BIDV - Chi nhánh Đồng Nai.
Nội dung chính hàm chứa trong bản câu hỏi gồm:
- Mức độ đánh giá của các lãnh đạo và nhân viên về công tác hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại ngân hàng.
- Đặc điểm nhân khẩu học của các đối tƣợng khảo sát.
Quy trình khảo sát
- Kích thƣớc mẫu đƣợc chọn là 75 đáp viên là những lãnh đạo và nhân viên
đang làm việc tại đơn vị.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu là tự ghi báo: Đáp viên tự trả lời trên phiếu
khảo sát. Sau khi thu về các bản câu hỏi, có 3 bản bị loại do thiếu thông tin nên chỉ
còn 72 bản câu hỏi hoàn chỉnh và đƣợc dùng cho phân tích.
- Công cụ dùng để phân tích là phần mềm SPSS, đƣợc sử dụng để chạy kết
quả thống kê và phần mềm Excel để vẽ biểu đồ.
Xác định tổng thể mẫu,
Bảng câu hỏi
Tổ chức khảo sát
(Thu thập dữ liệu sơ cấp)
Xử lý dữ liệu trên SPSS
Đọc kết quả trên các bảng
output
Tổng hợp kết quả, kiến nghị

4. 4
5. ĐIỂM MỚI VÀ Ý NGHĨA KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
- Luận văn sẽ là công trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đầu tiên toàn diện
nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai trong thời gian
qua.
- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản lý nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
BIDV - CN Đồng Nai. Đề xuất một số giải pháp khả thi và đặc biệt là lộ trình phát
triển nguồn nhân lực tại BIDV- CN Đồng Nai đến năm 2017.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng
nhƣ sau:
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
 Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ
& Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai.
 Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tƣ & Phát Triển - Chi nhánh Đồng Nai 2013 - 2017.

5. 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. KHÁI NIỆM NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm nhân lực:
Theo PGS. TS Trần Kim Dung thì nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực,
trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì dùng để tạo ra
những sản phẩm nhằm phục vụ cho xã hội. Từ đó ta có thể thấy khi nói đến nhân
lực là nói đến sức lực về trí tuệ, sức lực về thể chất và cách nhìn nhận các khả năng
này ở trạng thái tĩnh cũng nhƣ trạng thái động khi đƣợc vận dụng vào sản xuất.
Có thể nói rằng nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời
trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp ), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để lập thành, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.
Khái niệm nguồn nhân lực:
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo Beng, Fischer & Dornhusch thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ
trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập
trong tƣơng lai.
Nguồn nhân lực dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy
động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiện
tại cũng nhƣ trong tƣơng lai và đƣợc thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ
cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng, con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào
nền sản xuất xã hội.
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

6. 6
Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì Nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định.
Theo Raymond A. Noe và các cộng sự thì Quản trị nguồn nhân lực liên quan
đến các chính sách, hoạt động, và hệ thống có tác động ảnh hƣởng đến hành vi, thái
độ, và năng suất lao động nhân viên.
Theo Likert – 1967 The Human Organization tr.1. New York. “Trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng
nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị
con ngƣời”
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức đó.
Song Quản trị nguồn nhân lực vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và gìn giữ con ngƣời của một tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng nhằm
đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Đối tƣợng của quản trị nguồn nhân lực là ngƣời lao động với tƣ cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Là công tác quản lý con
ngƣời trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với
ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy,
nghệ thuật sử dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác.
Có thể nói Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người
vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải
quyết các vấn đề nảy sinh.
1.1.2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

7. 7
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm:
- Tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, bố trí nhân viên vào các khâu công
việc thích hợp.
- Đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.
- Phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong
tập thể.
- Giải thích các chính sách và thủ tục của tổ chức cho nhân viên.
- Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, động viên nhân viên làm việc tận tình. Từ đó
đánh giá tƣ cách và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên.
- Kiểm tra kiến nghị thực hiện chính sách đãi ngộ lƣơng thƣởng khuyến khích
tinh thần... đối với nhân viên.
Quản trị con ngƣời là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các
vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị nguồn nhân lực. Mỗi
nhân viên sẽ có các khả năng khác nhau, đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng
phát triển và tƣ duy độc lập, vì thế hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trƣờng xung quanh đến họ.
1.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT
ĐƠN VỊ
Nội dung của công tác Quản trị nguồn nhân lực tại một đơn vị đáp ứng theo các
nhóm sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là nhằm đảm
bảo có đủ số lƣợng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, có trình độ và phẩm

8. 8
chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức và phải đảm bảo chất lƣợng lao
động căn cứ trên các yếu tố:
- Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức.
- Thực trạng sử dụng nhân sự của tổ chức trong hiện tại.
- Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm ngƣời.
1.2.1.1. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạch định Nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động
và sau đó lên các chƣơng trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
ngƣời đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc có năng suất, chất lƣợng và hiệu
quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có thể tóm tắt như sau:
STT Nội dung
Bƣớc 1 Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc
Bƣớc 2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Bƣớc 3 Dự báo / phân tích công việc
Bƣớc 4 Dự báo / xác định nhu cầu nhân lực
Bƣớc 5 Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Bƣớc 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch
Bƣớc 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân
lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.

9. 9
- Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp
thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
- Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc xây dựng là công
cụ rất hữu hiệu cho các nhà quản trị quản lý tốt nhân viên và nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng
(Nguồn: Phan Quốc Tấn, QTNNL, Đại học kinh tế TPHCM)
Phân tích công
việc
Bảng mô tả công
việc
Tác vụ/nhiệm vụ/trách nhiệm
Kiến thức/kỹ năng/thái độ
Bảng tiêu chuẩn
công việc
Hoạch định NNL
Tuyển dụng
Đánh giá kết quả công
việc
Đào tạo và PT NNL
Lƣơng và phúc lợi
An toàn và sức khỏe
Pháp lý và quan hệ NS

10. 10
chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân
sự.
Bảng mô tả thường có các nội dung chủ yếu như: Nhận diện công việc, tóm tắt
công việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong
công việc, thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu trong đánh
giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc…
Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các yếu tố như: Trình độ văn
hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng làm việc với ngƣời
khác, với máy móc thiết bị và thông tin, dữ liệu, các phẩm chất cá nhân cần thiết để
đảm bảo thực hiện công việc thành công, các đặc điểm cá nhân…
Thông qua các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
1.2.1.3. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng ngƣời, đúng
việc. Quá trình tuyển dụng là tiến trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra
những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
Ngƣời thích hợp là ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc
liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc. Để có đƣợc đội ngũ nhân viên giỏi thì các
doanh nghiệp, đơn vị phải lựa chọn chính xác những ứng viên sáng giá cho các vị
trí cần thiết của mình.
Có 2 nguồn tuyển dụng nhƣ sau:
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Là tuyển trực tiếp các nhân
viên đang làm việc cho doanh nghiệp từ vị trí này sang một vị trí khác. Nhân viên
của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là
trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ,
hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng
đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp.
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể áp dụng
một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua
quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các

11. 11
trƣờng Đại học, và các hình thức khác nhƣ theo giới thiệu của chính quyền, của
nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống
Internet.
Trình tự tuyển dụng trong doanh nghiệp thường được tiến hành theo các
bước như sau:
STT Nội dung
Bƣớc 1 Chuẩn bị tuyển dụng
Bƣớc 2 Thông báo tuyển dụng
Bƣớc 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bƣớc 4 Phỏng vấn sơ bộ
Bƣớc 5 Kiểm tra, trắc nghiệm
Bƣớc 6 Phỏng vấn lần hai
Bƣớc 7 Xác minh, điều tra
Bƣớc 8 Khám sức khỏe
Bƣớc 9 Ra quyết định tuyển dụng
Bƣớc 10 Bố trí công việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bảng 1.2: Quy trình tuyển dụng
Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các
chỉ tiêu quan trọng nhƣ: Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng
nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết
quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
Yêu cầu của tuyển chọn con ngƣời vào làm việc trong bất cứ doanh nghiệp
phải nào phải là: Tuyển chọn những ngƣời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể
làm việc đạt tới năng suất lao động cao nhất, hiệu suất công tác tốt nhất. Tuyển
đƣợc những ngƣời có kỷ luật, trung thực, đạo đức thật tốt, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp, những ngƣời có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với
nhiệm vụ đƣợc giao là lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn là tài sản quý giá của doanh
nghiệp đó đang nắm giữ.

12. 12
- Nếu tuyển chọn không kỹ, sơ sài, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính, tình
cảm riêng tƣ hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế
trong doanh nghiệp và xã hội, cũng nhƣ sự mất đoàn kết trong nội bộ của tổ chức
doanh nghiệp đó.
Khi thiết kế số bƣớc và nội dung của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu đƣợc các thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển dụng hay không.
1.2.2. ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của các chức năng đào tạo và phát triển là nhằm bồi dƣỡng
nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên đang làm việc
trong đơn vị để đảm bảo cho tập thể ngƣời lao động trong tổ chức có đƣợc kỹ năng,
trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo
điều kiện cho đội ngũ nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung của hoạt động Đào tạo – Phát triển bao gồm: Định hƣớng và phát
triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. ĐỊNH HƢỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Đối với các nhà quản trị, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cần:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với tổ chức, giảm bớt tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển tiềm năng thông qua cơ hội thăng tiến
trong công việc.
Sự thành công trong định hƣớng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông
qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân thông qua mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra
sự đóng góp lâu dài và tốt nhất cho tổ chức.
Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng
đắn, định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm tối đa cho tổ
chức.

13. 13
1.2.2.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển thăng tiến của con ngƣời,
đáp ứng cung cấp cho ngƣời lao động những kỹ năng cụ thể hoặc giúp họ bù đắp
những thiếu hụt trong quá trình thực hiện công việc.
Phát triển nâng cao năng lực của nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn làm
tăng năng suất, tăng hiệu quả sản suất, chất lƣợng sản phẩm đạt giá trị cao nhất.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng
với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp
lực về kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục
tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của tổ chức giúp cho
lãnh đạo xác định cụ thể đƣợc năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều
kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của tổ chức, còn nhân viên cũ thì
đƣợc chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với
công việc của mình.
1.2.3. DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Mục tiêu chính của công tác duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong một doanh nghiêp. Đánh giá kết quả
thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân
giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực hiện công việc. Việc kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong tổ chức.
Với chức năng của duy trì nguồn nhân lực, nhà quản trị cần giải quyết các nội
dung: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động; Quan hệ lao động.
1.2.3.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Mục đích của đánh giá sự thực hiện công việc là để:
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

14. 14
- Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ,
động viên, kích thích nhân viên thực hiện tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc khách quan và công bằng có tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân giúp cho cá nhân phát huy hết năng lực và kết quả thực
hiện công việc, giúp cho doanh nghiệp kiểm chứng lại chất lƣợng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động kinh doanh.
Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các bước:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
- Huấn luyện kỹ năng đánh giá
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc giúp cho nhà quản trị và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết đƣợc các nhận
xét, đánh giá của ngƣời chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin đánh
giá này cho nhân viên.
1.2.3.2. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG
Mục tiêu chung của hệ thống thù lao lao động là thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng yêu cầu của luật
pháp. Hệ thống thù lao lao động luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ

15. 15
chức. Với những mục tiêu cơ bản đó, các tổ chức ngày càng cố gắng hoàn thiện hệ
thống thù lao của mình.
Trả công đƣợc hiểu là tiền lƣơng, hoặc lƣơng bổng cơ bản, bình thƣờng hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, khoản phụ khác, đƣợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền mặt hay hiện vật, mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo việc
làm của ngƣời lao động. Trong khi đó tiền lƣơng đƣợc hiểu là giá cả lao động, đƣợc
hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trƣờng.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
- Thu hút nhân viên
- Duy trì những ứng viên giỏi
- Kích thích, động viên nhân viên
- Hiệu quả về mặt chi phí
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
- Phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
1.2.3.3. QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Với mục đích duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong tổ chức sẽ
giúp cho các nhà quản trị xây dựng đƣợc tổ chức vững mạnh, đáp ứng đƣợc những
nhu cầu thay đổi phức tạp trƣớc các yếu tố môi trƣờng mà tổ chức đang hoạt động.
Chúng ta có thể hiểu quan hệ lao động là tất cả các mối quan hệ mà có liên
quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của các bên tham gia vào quá trình lao động.
Quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động. Các mối quan hệ lao động
đƣợc quy định và điều chỉnh bởi Luật lao động. Tổ chức công đoàn có vai trò rất
quan trọng để bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của ngƣời lao động dựa
trên luật, nội quy và văn hóa của doanh nghiệp.
Quan hệ lao động khá đa dạng, thể hiện qua sự khác biệt cơ bản về: Lịch sử
phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của tổ chức Công đoàn; Cách thức công
nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; Nội dung và phạm vi của các thỏa ƣớc lao
động; Đối tƣợng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động và vai trò
của chính phủ trong các mối quan hệ lao động.

16. 16
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa ngƣời với
ngƣời. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn ngƣời này với tập
đoàn ngƣời khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là
quan hệ lao động.
1.3. CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ
1.3.1. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG:
Lãnh đạo:
Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện hết sức tích cực từ công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh
hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Tài chính:
Là khả năng doanh nghiệp sử dụng, huy động, kiểm soát đƣợc các nguồn vốn
cũng nhƣ các chi phí sử dụng cho mục đích kinh doanh cua doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm
làm tăng năng suất, tạo vị thế vững mạnh trong sản xuất kinh doanh, nghiên cứu để
phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thực hiện chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp.
Công đoàn:
Hiện thân cho cho việc theo dõi, ký kết, quản lý thỏa ƣớc của ngƣời lao động
và ngƣời sử dụng lao động. Bảo vệ ngƣời lao động và chăm lo cho đời sống vật chất
lẫn tinh thần của ngƣời lao dộng.
Cơ cấu tổ chức:
Sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi cho việc trao
đổi thông tin, nhiệm vụ. Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh
quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Từng phòng ban đƣợc thiết lập công
việc cho từng cá nhân tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.

17. 17
1.3.2. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI:
1.3.2.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ:
Kinh tế:
Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời
sống và công ăn việc làm cho ngƣời lao động. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế
hoặc kinh tế bất ổn có chiều hƣớng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực
lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngƣợc lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hƣớng ổn định doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển
lao động mới để sản xuất, tăng cƣờng đào tạo huấn luyện nhân viên.
Tự nhiên:
Vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu...ảnh hƣởng trực tiếp đến đời
sống và sinh hoạt cũng nhƣ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngƣời dân.
Chính trị - pháp luật:
Cũng ảnh hƣởng đến các cơ chế quản lý nhân sự, ràng buộc các đơn vị trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao
động và thị trƣờng lao động với pháp luật. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp phải đƣợc thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng
lao động.
Dân số, lực lƣợng lao động:
Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới, đòi hỏi cầu và cung nhân lực phải cân bằng nếu ngƣợc lại sẽ
làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.
Văn hóa – xã hội:
Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp
trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hƣởng đến quá trình hoạt dộng tiêu thụ và sản
xuất kinh doanh. Các phƣơng diện truyền thông văn hóa nhƣ: phong tục, tập quán
của nhóm dân tộc, tín ngƣỡng. Ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản
trị nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc
phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp.

18. 18
Công nghệ:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động và sản xuất
kinh doanh có chất lƣợng đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo và trang bị
những kỹ năng cần thiết. Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện
ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng
cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khoa học kỹ
thuật hiện đại là một trong những nhân tố mang tính chất sống còn của tổ chức.
1.3.2.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ:
Khách hàng:
Đóng vài trò quyết định cho sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng là
mục tiêu của mọi doanh nghiệp, đó là những ngƣời mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Thiếu khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định
tiền lƣơng và phúc lợi.
Đối thủ cạnh tranh:
Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực, thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực tạo lợi thế canh tranh riêng cho từng doanh
nghiệp.Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực nhƣ: Có chính sách lƣơng bổng phù hợp với năng lực, cải tiến môi trƣờng làm
việc và các chế độ phúc lợi… Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp không làm đƣợc những
điều này thì sẽ để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Đối thủ tiềm ẩn:
Vì môi trƣờng cạnh tranh càng gay gắt, các nhà quản trị càng cần chú trọng
nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ nhân viên của mình.
Năng lực sản xuất:
Tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu vững chắc, giúp cho doanh nghiệp khẳng định
mình, đảm bảo uy tín, chất lƣợng, nguồn sản xuất ổn định, tạo sự ổn định công ăn
việc làm.

19. 19
Nhân sự:
Đảm bảo lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp luôn ổn định. Duy trì và
phát triển bộ máy hoạt động luôn ổn định thu hút và đào tạo nhân viên phát huy hết
năng lực làm việc.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Ở phần cơ sở lý luận trên của luận văn, tác giả đã tóm tắt các nội dung lý
thuyết cơ bản của nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu và nhiệm vụ của
quản trị nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
cùng với các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến QTNNL tại một Doanh nghiệp.
Với các chức năng cơ bản của QTNNL tạo tiền đề thực hiện các mục tiêu kế
hoạch đã lập trong hoạt động Quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ hoạt động sản xuất
kinh doanh trong Doanh nghiệp ngày càng vững chắc phát triển và tạo dựng đƣợc vị
thế trong kinh doanh.
Dựa trên cơ sở lý luận ở nội dung trên tác giả làm tiền đề cho việc phân tích
nội dung đánh giá thực trạng QTNNL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển -
Chi nhánh Đồng Nai trong chƣơng 2.

20. 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI
2010 - 2012
2.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ & PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam – CN Đồng Nai.
Địa chỉ: Số 7, Hoàng Minh Châu, P.Hòa Bình, TP Biên Hòa – Đồng Nai.
Điện thoại: 0613.842729
Website: www.bidv.com.vn;
Lịch sử phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (10/01/2013).
Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - Từ 1981
đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam - Từ 1990 đến
27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) - Từ
27/04/2012 đến nay chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam (BIDV).
Cùng với sự vƣơn mình tăng trƣởng của đất nƣớc, vào năm 1981 Chi hàng
Kiến thiết Việt Nam trở thành đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam và
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam, từ đấy Ngân hàng Đầu tƣ
và Xây dựng Chi nhánh tỉnh Đồng Nai cũng đƣợc đổi tên từ đó.
Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1990), BIDV – CN Đồng Nai đã cung ứng
tổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công trình, dự án trên các lĩnh vực
công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội. Trong 10 năm đổi mới đất
nƣớc, BIDV – CN Đồng Nai đã đạt tốc độ tăng trƣởng cao. Tổng tài sản tăng bình
quân 22% / năm; Nguồn vốn huy động tại chỗ tăng 80 lần; Nguồn vốn đáp ứng cho
nhu cầu địa phƣơng tăng 23 lần.Với những nỗ lực qua 35 năm xây dựng và phát
triển, BIDV – CN Đồng Nai đã đƣợc tặng thƣởng nhiều danh hiệu thi đua và phần
thƣởng cao quý.

21. 21
2.1.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, BIDV Đồng Nai)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BIDV – CN Đồng Nai
Ngành nghề kinh doanh
Huy động vốn:
Nhận tiền gửi các loại không kỳ hạn, có kỳ hạn bằng VND và ngoại tệ với
nhiều hình thức: Tiền gửi thanh toán, Tiết kiệm, Trái phiếu, Chứng chỉ tiền gửi…
Tín dụng:
Cho vay đầu tƣ phát triển; Cho vay ngắn,trung dài hạn; Cho vay hợp vốn;
Vay đồng tài trợ;Tài trợ xuất, nhập khẩu; Chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu..v.v…
Thanh toán:
Thanh toán quốc tế; Thanh toán trong nƣớc; Chuyển tiền nhanh; Nhận
chuyển tiền Kiều hối; Nhờ thu - nhận trả..v.v…qua mạng điện tử.
Dịch vụ:
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH TÁC NGHIỆP
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHỤ TRÁCH QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG
KHỐI QUAN
HỆ KHÁCH
HÀNG
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ
TRÁCH ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC
KHỐI QUẢN
LÝ RỦI RO
KHỐI TÁC
NGHIỆP
KHỐI QUẢN
LÝ NỘI BỘ
KHỐI TRỰC
THUỘC
PHÒNG
QHKH DN 1
PHÒNG
QHKH DN 2
PHÒNG
QHKH DN 3
PHÒNG
QUẢN LÝ
RỦI RO
PHÒNG QT
TÍN DUNG
PHÒNG
GIAO DICH
KHÁCH
HÀNG
PHÒNG
QUẢN LÝ
VÀ DỊCH VỤ
NGÂN QUỸ
PHÒNG KẾ
HOẠCH
TỔNG HỢP
PHÒNG TÀI
CHÍNH KẾ
TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG GD.
THANH
BÌNH
PHÒNG
GIAO DỊCH.
ĐỒNG KHỞI
PHÒNG GD.
TÂN HÒA
PHÒNG GD.
TAM HIỆP
PHÒNG GD.
LONG
KHÁNH
QUỸ TIẾT
KIỆM SỐ 3

22. 22
Bảo lãnh: Dự thầu, thực hiện hợp đồng, công trình, thanh toán; Phát hành thƣ
bảo lãnh, thƣ tín dụng, LC…Thu đổi, Mua bán ngoại tệ…;Thu hộ tiền mặt tại
Doanh nghiệp, chi trả hộ tiền lƣơng qua tài khoản; Phát hành thẻ ATM, thẻ tín dụng
quốc tế, dịch vụ thấu chi qua thẻ ATM; Thanh toán hóa đơn tại quầy giao dịch;
Dịch vụ Mobile Banking, Home Banking, Gói dịch vụ Smart@ccount; Nhắn tin tài
khoản tự động - BSMS; Dịch vụ Nạp tiền điện thoại VnTopup, điện tử VnMart…
2.1.2. KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG BIDV
- CN ĐỒNG NAI GIAI ĐOẠN 2010 – 2012
2.1.2.1. CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN
Bảng 2.1: Kết quả huy động vốn BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.1 Kết quả huy động vốn của Chi nhánh
1.254.043
1.811.009
2.882.768
930.520 768.106 878.556
338.485 357.326 550.967
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
2010 2011 2012
Kết quả huy động vốn
Tiền gửi
dân cƣ
Tiền gửi
TCKT
Tiền gửi
TCTD +
khác
Huy động vốn
Năm Tốc độ tăng trƣởng (%)
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Tiền gửi dân cƣ 1.254.043 1.811.009 2.882.768 44,41 59,18
Tiền gửi TCKT 930.520 768.106 878.556 - 17,45 14,38
Tiền gửi TCTD + khác 338.485 357.326 550.967 5,57 54,14
Tổng huy động vốn 2.523.048 2.936.441 4.312.291 16,38 46,85

23. 23
Nhận xét:
Cụ thể số liệu bảng trên ta thấy Tiền gửi dân cƣ năm 2011 tỉ trọng tăng
44,41% tƣơng ứng với 556.966 triệu đồng so với năm 2010, năm 2012 tốc độ tăng
trƣởng 59,18% tƣơng ứng với 1.071.759 triệu đồng so với năm 2011. Đối với tiền
gửi tổ chức kinh tế năm 2011 thì giảm 17,45% so với năm 2010, còn năm 2012 tăng
14,38 % so với năm 2011. Đối với tiền gửi của tổ chức tín dụng và khác thì vẫn
tăng nhƣng chậm, năm 2011 đạt 5,57% so với 2010, năm 2012 tăng trƣởng khá
mạnh đạt 54,14% so với năm 2011.
Chỉ tiêu cụ thể năm 2011 tăng 413.393 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng
ứng 16,38% so năm 2010, năm 2012 tăng trƣởng khá mạnh đạt 1.375.850 triệu
đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 46,85% của tổng nguồn vốn huy động.
Công tác huy động vốn luôn đƣợc BGĐ quan tâm hết sức chặt chẽ và là công
tác quan trọng luôn đi đầu nhằm phục vụ cho việc đầu tƣ phát triển cũng nhƣ góp
phần tích cực trong việc phát triển kinh tế.
Nhìn chung công tác huy động vốn của CN hoạt động khá ổn định thể hiện
rằng sự nhạy bén của ban lãnh đạo theo kịp thị trƣờng đã điều chỉnh lãi suất phù
hợp, nhiều sản phẩm huy động vốn, tiếp thị hỗ trợ huy động vốn đã đƣợc áp dụng
triển khai kịp thời đã làm hạn chế rất nhiều dòng vốn bị hút sang nơi khác.
2.1.2.2. HOẠT ĐỘNG CHO VAY
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động cho vay tại BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012
Đơn vị tính: Triệu đồng
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Hoạt động cho vay
Năm
Tốc độ tăng trƣởng
(%)
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Dƣ nợ ngắn hạn 1.738.878 1.782.716 2.131.258 2,52 19,55
Dƣ nợ trung và dài
hạn
758.315 684.685 693.530 - 9,71 1,29
Tổng dƣ nợ 2.497.193 2.467.401 2.824.788 - 1,19 14,48

24. 24
Đồ thị 2.2 Kết quả hoạt động cho vay của Chi nhánh
Nhận xét:
Cụ thể năm 2011 dƣ nợ ngắn hạn tăng với tốc độ tăng trƣởng 2,52% tƣơng
ứng 43.838 triệu đồng, dƣ nợ trung và dài hạn lại giảm 9,71% tƣơng ứng 73.630
triệu đồng nhƣ vậy tổng dƣ nợ trong năm 2011 giảm 29.792 triệu đồng so với năm
2010 bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh
hƣởng trực tiếp không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ nhu cầu
vốn kinh doanh của các doanh nghiệp.
Sang năm 2012 có sự tăng trƣởng khá tốt và rõ rệt với dƣ nợ ngắn hạn tăng
348.542 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 19,55% và dƣ nợ trung và dài hạn
tăng 8.845 triệu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 1,29% nhƣ vậy tổng dƣ nợ
357.387 triêu đồng tốc độ tăng trƣởng tƣơng ứng 14,48%.
Đây là HĐKD chính của NH, bù đắp đƣợc chi phí tiền gửi, chi phí dự trữ, chi
phí kinh doanh và quản lý, thuế các loại chi phí rủi ro đầu tƣ từ hoạt động cho vay
của NH. Hiệu quả kinh doanh mặc dù không ổn định nhƣng cho thấy rằng sự nỗ lực
phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng đã cố gắng hoàn thành
cũng nhƣ vƣợt khó trong giai đoạn nền kinh tế đang hết sức khó khăn đang dần tìm
đà hồi phục.
1.738.878 1.782.716
2.131.258
758.315 684.685 693.530
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
2010 2011 2012
Kết quả hoạt động cho vay
Dƣ nợ ngắn hạn
Dƣ nợ trung và
dài hạn

25. 25
2.1.2.3. LỢI NHUẬN
Bảng 2.3: Kết quả lợi nhuận kinh doanh BIDV – CN Đồng Nai 2010 – 2012:
Đơn vị tính: Triệu đồng
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.3 Kết quả lợi nhuận của Chi nhánh
Nhận xét:
Năm 2011 lợi nhuận tăng so với năm 2010 tƣơng ứng với 16.438 triệu đồng
chiếm 21,09%.
Nhƣng trong năm 2012 có sự sụt giảm so với năm 2011, mức lợi nhuận tăng
từ 16.438 triệu đồng chỉ còn 6.656 triệu đồng tƣơng và giảm 7,05 % tốc độ tăng
trƣởng tƣơng ứng là do NH đầu tƣ cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ
tầng, đầu tƣ vào việc trang bị hệ thống máy móc ở các Phòng giao dịch trên địa bàn
trong quá trình chuyển sang cổ phần hóa, sự suy giảm cũng nhƣ làm ăn thua lỗ của
cá công ty nhƣ nhà máy giấy Tân Mai, công ty Nông sản....dẫn đến tình trạng nợ
xấu rất nhiều khả năng chi trả bị động và vô cùng khó khăn.
77.960
94.398 87.742
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
2010 2011 2012
Kết quả lợi nhuận
Lợi nhuận
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
Tốc độ tăng trƣởng (%)
2011/2010 2012/2011
Lợi nhuận 77.960 94.398 87.742 21,09 - 7,05

26. 26
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN - CN ĐỒNG NAI 2010 -2012
2.2.1. ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU, QUY MÔ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.1.1. CƠ CẤU THEO ĐỘ TUỔI
Bảng 2.4: Nhân lực lao động theo độ tuổi qua các năm 2010-2012
Đvt: Người
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Nhận xét:
Nhìn vào bảng và biểu đồ 3 năm qua ta thấy số lƣợng nhân viên có độ tuổi từ
20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá cao điều này cho thấy nhân viên ở đây có
sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây là sự kết hợp giữa nguồn nhân
lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt và là tiền
47%
45%
8%
2010
Từ 20 đến 35 Từ 36 đến 50
Trên 50
43%
50%
7%
2011
Từ 20 đến 35 Từ 36 đến 50
Trên 50
48%
48%
4%
2012
Từ 20 đến 35 Từ 36 đến 50
Trên 50
Nhóm
tuổi
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Nam Nữ Tổng
Tỉ lệ
(%)
Nam Nữ Tổng
Tỉ lệ
(%)
Nam Nữ Tổng
Tỉ lệ
(%)
Từ 20
đến 35
17 28 56 47 21 37 58 43 22 43 65 48
Từ 36
đến 50
29 35 53 45 31 35 66 50 31 35 66 48
Trên
50
6 3 9 8 6 3 9 7 6 0 6 4
Tổng
cộng
52 66 118 100 58 75 133 100 59 78 137 100

27. 27
đề cho những thành công và cơ hội cho sự phát triển của ngân hàng. Số lƣợng nhân
viên có độ tuổi trên 50 tƣơng đối ít và có xu hƣớng giảm dần những năm sau.
2.2.1.2. CƠ CẤU THEO GIỚI TÍNH
Bảng 2.5: Số lao động theo giới tính qua các năm 2010-2012
Đvt: Người
(Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính
Nhận xét:
Số lƣợng nhân viên nam và nữ tăng nhẹ qua từng năm. Tính đến ngày
31/12/2012 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 137 ngƣời. Trong đó Số
lƣợng NV nữ tăng cao hơn số lƣợng NV nam đôi chút.
Năm 2012, số lƣợng NV Nữ là 78 chiếm tỷ lệ 57%, số lƣợng nam 59 NV
chiếm tỷ lệ 43%, trên tổng số nhân sự.
Đây cũng có thể nói rằng cơ cấu giới tính nữ phù hợp với Ngành Ngân hàng
trong thời điểm hiện nay.
Nam
44%
Nữ
56%
2010
Nam
44%
Nữ
56%
2011
Nam
43%
Nữ
57%
2012
Năm 2010 2011 2012
Nam 52 58 59
Nữ 66 75 78
Tổng số lao động 118 133 137

28. 28
2.2.1.3. CƠ CẤU THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC VÀ TRÌNH ĐỘ
CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ
 Theo thâm niên công tác
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực để ngân hàng có nguồn nhân lực tối ƣu
trong hoạt động kinh doanh thể hiện kinh nghiệm trong công việc chuyên môn. Sự
hiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực gắn liền với công tác thâm niên của
ngƣời nhân viên. Bảng số liệu thâm niên làm việc của nhân viên tại CN đƣợc tính
đến hết ngày 31/12/2012.
Bảng 2.6: Nhân lực theo thâm niên công tác
Đvt: Người
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.6: Cơ cấu nguồn lao động theo thâm niên công tác
Nhận xét:
Số nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên là 43 ngƣời chiếm 31%.
Nhân viên công tác dƣới 1 năm là 4 ngƣời chiếm 4%, từ 1 đến 2 năm là 15 ngƣời
chiếm 11%, từ 2 đến 3 năm có 21 ngƣời chiếm 15 %, từ 3 đến 4 năm là 34 chiếm
25%, từ 4 đến 5 năm là 20 chiếm 15% và số lƣợng nhân viên có thâm niên từ 2 năm
trở đi chiếm số lƣơng khá cao và khá ổn định chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực
nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển bền vững
trong thời gian qua.
4
15
21
34
20
43
0
10
20
30
40
50
< 1 1-2 năm 2-3 năm 3-4 năm 4-5 năm > 5
Thâm niên công tác
Ngƣời lao
động
Thâm niên (năm) < 1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 > 5 Tổng cộng
Ngƣời lao động 4 15 21 34 20 43 137
Tỉ lệ (%) 3 11 15 25 15 31 100

29. 29
 Theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 2.7: Nhân lực theo trình độ học vấn
Đvt: Người
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.7: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn
Nhận xét:
Về trình độ Sau đại học chiếm tỉ lệ tƣơng đối thấp tuy nhiên cũng có sự tăng
trƣởng nhẹ từ 1% lên 4%. Với sự nỗ lực vƣơn lên để phù hợp và theo kịp trình độ
nên số lƣợng nhân viên có trình độ Cao đẳng và Trung cấp đã cố gắng học bổ xung
và điều đó thể hiện rõ từ 10% xuống còn 5% từ năm 2010 đến 2012. Số lƣợng 8%
của trình độ khác là thành phần các nhân viên bảo vệ và lái xe thì số lƣợng ổn định
không thay đổi trong mấy năm vừa qua.
Trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực và là lƣợng
nòng cốt trong NH chiếm trên 80% từng năm trong đó năm 2010 là 82%, năm 2011
là 83% và năm 2012 chiếm 85% so với tổng số lao động tại NH.
1%
82%
10%
7%
2010
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng và trung cấp
Khác
3%
83%
8%
6%
2011
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng và trung cấp
Khác
4%
85%
5%
6%
2012
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng và trung cấp
Khác
Trình độ 2010 Tỷ lệ (%) 2011 Tỷ lệ (%) 2012 Tỷ lệ (%)
Sau đại học 2 1 4 3 5 4
Đại học 98 82 111 83 117 85
Cao đẳng và trung cấp 12 10 10 8 7 5
Khác 8 7 8 6 8 6
Tổng 118 100 133 100 137 100

30. 30
2.2.1.4. QUY MÔ, BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC
Bảng 2.8: Biến động nhân sự
Đvt: người
( Nguồn: Ngân hàng TMCP Đầu tư & phát triển - Chi nhánh Đồng Nai )
Đồ thị 2.8: Quy mô biến động nhân sự
Nhận xét:
Trong 2 năm 2010 và 2011 có sự duy trì và phát triển khá tƣơng đối về tuyển
dụng mới cụ thể là 12 ngƣời mới đƣợc tuyển dụng vào trong năm 2010 và 15 ngƣời
so với năm 2011 do CN thành lập thêm Phòng giao dịch đã không có nhân viên nào
nghỉ việc. Năm 2012 có 3 trƣờng hợp nghỉ hƣu theo chế độ tuy nhiên với nhu cầu
của chi nhánh cần phải đáp ứng đủ số lƣợng để phù hợp và hoàn thành tốt công việc
nên đã tuyển thêm 4 nhân viên theo yêu cầu của đơn vị phòng ban bị thiếu hụt.
Tóm lại:
Về đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực BIDV – CN Đồng Nai theo cơ cấu độ
tuổi thì số lượng nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 35 và từ 36 đến 50 chiếm tỉ lệ khá
cao cho thấy nhân viên ở đây có sự gắn bó lâu dài với công việc có thể nói rằng đây
là sự kết hợp giữa nguồn nhân lực trẻ năng động nhiệt huyết với kinh nghiệm và
trình độ chuyên môn tốt, nữ giới có phần trội hơn nam giới đây cũng là đặc điểm
phù hợp với ngành NH.
12
15
4
0 0
30
5
10
15
20
2010 2011 2012
Biến động nhân sự
Nhân viên mới tuyển vào
Nhân viên nghỉ việc
Năm 2010 2011 2012
Nhân viên mới tuyển vào 12 15 4
Nhân viên nghỉ việc 0 0 3
Tổng nhân sự cuối năm 118 133 137

31. 31
Số lượng nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở đi chiếm số lượng khá cao và
khá ổn định, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu nguồn nhân lực của NH
chứng tỏ rằng đây là nguồn nhân lực nòng cốt, trung thành giúp hoạt động kinh
doanh của ngân hàng phát triển bền vững trong thời gian qua.
Với sự phát triển mạng lưới của NH thì sự biến động về nhân sự tuyển dụng
mới là khá ổn định chỉ có 3 trường hợp nghỉ do chế độ.
2.2.2. THỰC TRẠNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV – CN
ĐỒNG NAI
2.2.2.1. CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
Về quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Ngân hàng nhìn chung thực hiện tốt quy trình về hoạch định nguồn nhân lục tuy
nhiên vẫn chƣa xây dựng đƣợc lộ trình hoạch định và phát triển nguồn nhân lực cụ thể
từng phòng ban trong từng giai đoạn. Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực đƣợc đƣa ra
cho hàng năm mà không có các chiến lƣợc, mục tiêu dự báo lâu dài.
Về nhu cầu tuyển dụng của CN thường dựa vào các trường hợp sau :
- Bổ sung nhân sự theo nhu cầu phát sinh và mục tiêu chiến lƣợc phát
triển của từng đơn vị và từng phòng ban.
- Mở rộng thị trƣờng, thành lập thêm các phòng giao dịch.
- Thay thế nhân sự do chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hƣu theo chế
độ.
Các phòng ban cũng nhƣ đơn vị sau khi đánh giá lại lực lƣợng lao động hiện
có của các bộ phận và lập bảng báo cáo nhu cầu nhân lực cho phòng hành chính tổ
chức. Tuy nhiên những vị trí quan trọng thì giám đốc có thể đƣa ra quyết định tuyển
dụng hoặc đề bạt, thuyên chuyển tại thời điểm có nhu cầu trong trƣờng hợp khẩn
cấp.
Phòng hành chính tổ chức có nhiệm vụ dự đoán nhu cầu nhân lực dựa trên số
nhân viên sắp nghỉ hƣu, lên kế hoạch ngắn hạn bù đắp sự thiếu hụt nguồn nhân lực
nếu có và lập bảng báo cáo nhân lực trong năm và lên kế hoạch năm tiếp theo.
Về nguồn tuyển dụng:
Để đáp ứng đúng nhu cầu của các đơn vị và các phòng ban thì công tác quy
hoạch nguồn nhân lực là chủ trƣơng hàng đầu và hết sức quan trọng của CN, ƣu tiên

32. 32
nhiều trong nội bộ nhằm chuẩn bị và tạo nguồn nhân lực kế thừa, bồi dƣỡng, nâng
cao trình độ chính trị, trình độ chuyên môn, nhất là năng lực chuyên môn đáp ứng
đƣợc nhu cầu và nhiệm vụ đề ra. Về chuyên môn, nếu tuyển mới các ứng viên bên
ngoài, thu hút những sinh viên mới ra trƣờng có học lực tốt và ƣu tiên có kinh
nghiệm và thâm niên công tác.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.9: Kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trong mẫu khảo sát, có khoảng 60% đồng ý rằng công tác hoạch định nguồn
nhân lực có mục tiêu dài hạn và 5% không đồng ý (điểm trung bình là 3.64 điểm).
Trên 80% lãnh đạo và nhân viên cho rằng NH có chủ động nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu công việc (điểm trung bình là 3.92 điểm) và công tác hoạch định nguồn
nhân lực đƣợc lãnh đạo quan tâm đúng mức (điểm trung bình là 3.94 điểm). Trong
3 yếu tố thì Công tác hoạch định NNL có mục tiêu dài hạn nhận đƣợc đánh giá
không cao.
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Chi nhánh xác định chính xác nhu cầu NNL trong ngắn hạn.
- Ƣu tiên sử dụng lao động từ nội bộ để CBNV phát huy hết năng lực.
Hạn chế:
- Kế hoạch trung và dài hạn còn sơ sài.
3,64
3,92 3,94
3,00
3,20
3,40
3,60
3,80
4,00
4,20
4,40
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Công tác hoạch định
nguồn nhân lực có
mục tiêu dài hạn
NH có chủ động
nguồn nhân lực đủ
đáp ứng với yêu cầu
công việc
Công tác hoạch định
nguồn nhân lực đƣợc
Lãnh đạo quan tâm
đúng mức
Công tác hoạch định
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung
bình

33. 33
- Chƣa thật sự hoạch định đƣợc lộ trình phát triển NNL cụ thể trong từng giai
đoạn.
- Sự phối hợp giữa các phòng ban của Chi nhánh và Phòng TC - HC chƣa tốt,
chƣa kết hợp với nhau để nghiên cứu hoạch định nguồn nhân lực.
- Phòng TC - HC không thể hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong tƣơng
lai vì các dự báo hàng năm của NH cũng nhƣ các phòng ban không phân tích,
xác định môi trƣờng kinh doanh.
- Chƣa thực hiện khâu kiểm tra đánh giá kết quả quá trình thực hiện công tác
hoạch định NNL.
2.2.2.2. HOẠT ĐỘNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Về quy trình phân tích công việc:
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển
chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV
trong NH vẫn đƣợc thực hiện đầy đủ tuy nhiên mang nặng tính chất hình thức.
Về bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc:
Bảng mô tả phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn công việc còn khá sơ sài
và đơn điệu rất chung chung, chỉ xây dựng cho từng phòng ban vẫn chƣa xây dựng
đƣợc bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí công việc. NH mà cụ thể là giám
đốc chỉ dự báo khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên công việc
mở rộng qui mô hoạt động kinh doanh cũng nhƣ chỉ tiêu kinh doanh đăng ký với
Trung Ƣơng.
Do vậy, nhân viên phụ trách những công việc khác nhau khó tìm hiểu đƣợc
công việc của những ngƣời khác. Khó để đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ năng,
kiến thức của cán bộ công nhân viên để hoàn thành một công việc.
Dẫn đến việc đánh giá khả năng thực hiện công việc của CBNV thƣờng theo
cảm tính và tình cảm riêng chƣa có thang điểm cụ thể đánh giá quá trình thực hiện
và làm việc của nhân viên.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động

34. 34
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.10: Kết quả công tác phân tích công việc
Hơn 40% ý kiến đánh giá không tốt Bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc
đƣợc thể hiện rõ ràng, CBNV hiểu rõ vai trò của việc phân tích công việc, với mức
điểm trung bình thấp (mean = 2.47 và mean = 2.72).
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Là cơ sở của các công tác nhƣ: Tuyển dụng, bố trí, đào tạo công việc.
- Cơ sở để thực hiện trong công việc.
Hạn chế:
- Bảng mô tả phân tích, bảng tiêu chuẩn công việc còn khá sơ sài và đơn điệu.
- Bảng tiêu chuẩn công việc chƣa thật sự chi tiết của từng phòng ban và từng vị
trí của các phòng ban ấy. Dẫn đến khó để đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ
năng, kiến thức của cán bộ công nhân viên để hoàn thành một công việc.
- Nhân viên khác hỗ trợ khó tìm hiểu đƣợc công việc của những ngƣời bàn giao.
2.2.2.3. CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
Về quy trình:
Khi có nhu cầu về nhân sự thì CN sẽ kiến nghị với Trung Ƣơng để xin chỉ
tiêu tuyển dụng nhân sự hàng năm và thƣờng là đầu năm hoặc có thể giữa năm tùy
theo nhu cầu thực tế của CN.
Công tác tuyển dụng thƣờng đƣợc thực hiện với các bƣớc sau:
2,47
2,72
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NV hiểu rõ vai trò của việc
phân tích công việc
Bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc đƣợc thể
hiện cụ thể rõ ràng
Công tác phân tích công việc
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung bình

35. 35
Phòng ban liên quan Quy trình Mô tả
1. Các bộ phận, Phòng NV tại
CN, Phòng giao dịch
Trƣởng các phòng NV, CN căn
cứ khối lƣợng công việc để đề
xuất bổ sung nhân sự.
2. Phòng TC - HC Phòng TC - HC căn cứ đề xuất
nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng.
3. Phòng TC - HC
Căn cứ vị trí chức danh nhân sự
cần bổ sung, HC – TC xác định
nguồn cung ứng nhân sự.
4. Phòng TC - HC
Phòng TC - HC trình ban giám
đốc duyệt kế hoạch tuyển dụng
và đăng thông báo tuyển dụng.
5. Phòng TC - HC
Phòng TC - HC nhận hồ sơ và
lập danh sách ứng viên đăng ký
thi tuyển báo cáo Trung Ƣơng.
6. Ban Giám Đốc , Trƣởng
phòng NV và Phòng TC -
HC
Phòng TC - HC nhận danh sách
trúng tuyển từ TW sau đó cùng
với BGĐ, Trƣởng phòng NV
phỏng vấn áp dụng vị trí công
việc.
7. Phòng TC - HC
Phòng TC - HC tổ chức thẩm tra
lý lịch, thông tin và lƣu hồ sơ.
8. Ban Giám Đốc, Trƣởng
phòng NV và Tp TC - HC
Phòng NV, Chi nhánh, phòng
nghiệp vụ tiếp nhận và thử việc,
thời gian tùy vào vị trí ứng tuyển.
9. Ban Giám Đốc, trƣởng
phòng NV, Phòng TC - HC
Trƣởng phòng NV, CN đánh giá
và đề xuất tuyển dụng
(Nguồn:Tổng hợp của tác giả từ Phòng TC -HC.)
Hình 2.2: Sơ đồ tuyển dụng tại BIDV – CN Đồng Nai
Đánh giá nhu cầu nhân sự
Lập kế hoạch tuyển dụng
Xác định nguồn cung
Thông báo tuyển dụng
Lập danh sách thi tuyển
Nhận danh sách trúng tuyển
Tổ chức phỏng vấn vị trí
Xác thực thông tin ứng viên
Tiếp nhận thử việc
Bố trí công việc

36. 36
Về phƣơng pháp thực hiện:
Sau khi đƣợc chấp thuận chỉ tiêu thì Phòng TC – HC Hội sở kết hợp phòng
Marketing Hội sở sẽ đăng thông báo tuyển dụng trên trang web của Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ & Phát triển Việt Nam, các trang báo đài trên toàn quốc cũng nhƣ
các trang báo đài địa phƣơng cần tuyển dụng.
Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thƣờng đƣợc BIDV áp dụng trong thời gian
qua nhƣ sau: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ
tin học, giới tính, sức khỏe, nơi thƣờng trú, kinh nghiệm làm việc, có khả năng làm
việc nhóm, làm việc độc lập,...
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo : 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.11: Kết quả công tác tuyển dụng và bố trí công việc
Gần 80% mẫu khảo sát cho rằng quá trình tuyển dụng công khai, minh bạch
và có 5% ý kiến không đồng tình. Các thông tin tuyển dụng đƣợc thông báo rộng rãi
có mức điểm trung bình khá tốt 4.19, cao hơn Quá trình tuyển dụng công khai, minh
bạch (mean=4.08).
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Với quy trình tuyển dụng rõ ràng, nghiêm ngặt và chuyên nghiệp.
- Những ứng viên trúng tuyển hầu hết là những ngƣời có năng lực, đạo đức.
- Đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu tuyển nhân sự.
4,19 4,08
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Thông tin tuyển dụng
đƣợc thông báo rộng rãi
Quá trình tuyển dụng
công khai, minh bạch
Công tác tuyển dụng và bố trí công việc
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung bình

37. 37
Hạn chế:
- Có nhiều trƣờng hợp đƣợc tuyển dụng do gửi gắm không thể hiện sự khách quan
và bình đẳng rất khó cho việc tuyển dụng đƣợc ngƣời thực sự có năng lực.
- Các môn thi điều kiện đã vô tình loại bỏ những ứng viên có nhiều tiềm năng
cho những công việc không yêu cầu cao và ngƣợc lại.
- Nhân viên có kinh nghiệm từ NH khác rất khó có cơ hội vì kiến thức mới
không cập nhật kịp trong thi tuyển.
2.2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
2.2.3.1. HOẠT ĐỘNG ĐỊNH HƢỚNG VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ
NGHIỆP CHO NHÂN VIÊN
Mục tiêu chính:
Là dựa trên cơ sở phát triển cho CBNV và luôn đƣợc sự quan tâm, động viên thi
chuyển ngạch và chuyển vị trí vào các phòng ban có khả năng phát triển hết năng lực của
mình. Luôn có sự hỗ trợ nhiệt tình từ phía trƣởng bộ phận. Các nhân viên cũ tạo một bầu
không khí hết sức thân thiện cũng nhƣ tạo mọi điều kiện để NV mới tiếp xúc nhau một
cách thân mật, cung cấp mọi thông tin cần thiết khi nhân viên mới bƣớc chân vào cơ
quan trong ngày đầu tiên làm việc để cho nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi
trƣờng làm việc, nắm bắt đƣợc quy trình nghiệp vụ nhằm phục vụ tốt cho công việc.
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- NV luôn có sự hỗ trợ nhiệt tình từ phía trƣởng bộ phận.
- Đƣợc sự quan tâm, động viên thi chuyển ngạch và chuyển vị trí vào các phòng ban
có khả năng phát triển hết năng lực của mình tạo động lực cho sự phát triển của cá
nhân.
Hạn chế:
- CN vẫn chƣa có kế hoạch, chƣơng trình hoạt động về định hƣớng nghề nghiệp
rõ ràng cho NV.
- Còn nhiều trƣờng hợp còn bố trí việc chƣa phù hợp.
- Chƣa tạo điều kiện để NV định hƣớng đƣợc vị trí một cách chính xác, phù hợp với sở
trƣờng và phát huy hết năng lực của bản thân.

38. 38
2.2.3.2. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
Mục tiêu chính:
Là dựa trên cơ sở hiệu quả qua công tác đào tạo qua đó thay đổi mục tiêu cuối
cùng của các chƣơng trình đào tạo là nâng cao trình độ và kỹ năng xử lý công việc
giúp nhân viên phát huy hết năng lực của CBNV trong từng vị trí.
Về quy trình:
Công việc này đƣợc Phòng TC - HC tiến hành nhƣng rất hình thức ngoài
việc thực hiện dựa trên hồ sơ và đánh giá công việc từ các phòng ban khác, thu thập
thông tin, phân tích để lập danh sách nhân viên cần đào tạo trình lên BGĐ ký duyệt.
Sau đó xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả sau khi đào tạo.
Công tác đào tạo đƣợc Trƣờng đào tạo nghiệp vụ của Ngân hàng BIDV ở TP
Hồ Chí Minh và Vũng Tàu đào tạo xuyên suốt định kỳ hàng quý, hàng năm đối với
công tác đào tạo tập trung và hàng tháng đối với công tác đào tạo Online tùy thuộc
vào từng phòng ban tƣơng ứng với từng lĩnh vực chuyên môn, ngoài ra phƣơng
pháp đào tạo tại chỗ cũng luôn đƣợc các phòng ban cũng nhƣ ban Giám đốc đề nghị
quan tâm thực hiện để phát huy thuần thục kỹ năng thực hiên công việc.
Nhƣng chất lƣợng của hoạt động đào tạo không thể chỉ xem xét trên khía
cạnh số lƣợt ngƣời tham gia mà phải dựa vào chất lƣợng của đội ngũ CBNV thể
hiện qua kết quả hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn và sự thành công của CN trong
HĐKD.
Về đối tƣợng và tiêu chí:
Thƣờng đƣợc đề xuất đi đào tạo nghiệp vụ là có sự thay đổi vị trí này sang vị
trí khác, NV mới vào hay có sự thuyên chuyển vị trí của các chức danh trong Ngân
hàng. Nhìn chung với chính sách đào tạo chung của Ngân hàng BIDV thì CN vẫn
thực hiên đúng chính sách chú trọng đến việc đào tạo và đào tạo lại, nâng cao cho
đội ngũ quản lý giúp phát triển các kỹ năng, năng lực quản lý, điều hành công việc
trong hoạt động đào tạo.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.

39. 39
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.12: Kết quả công tác đào tạo nhân viên
Đa số tất cả các nhân viên đƣợc tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cho công
việc và có đƣợc hỗ trợ kinh phí khi muốn tự nâng cao trình độ (mean lần lƣợt là
4.03 và 3.81).
Tuy nhiên, khoảng 10% ý kiến cho rằng nội dung đào tạo chƣa phù hợp với
công việc hiện tại và không giúp cho công việc đạt chất lƣợng cao hơn (mean gần
bằng 3.5).
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Các hình thức đào tạo thƣờng là tập trung xuyên suốt.
- Đƣợc những giảng viên tốt có chất lƣợng cao thực hiện đào tạo với nhiều hình
thức đào tạo hết sức đa dạng và phong phú.
- Các nhân viên mới hầu hết đƣợc đƣa đi đào tạo tập trung.
- Có đƣợc sự quan tâm của lãnh đạo tạo nhiều điều kiện trong khi đi đào tạo cũng
nhƣ thực hiên đúng cơ chế hỗ trợ đến việc đào tạo cho nhân viên
Hạn chế:
- CN vẫn chƣa xác định cụ thể đƣợc nhu cầu đào tạo của các phòng ban.
- Chƣa có sự phối hợp với phòng TC – HC đề xuất để thu thập thông tin để lên
danh sách các CBNV cần cử đi đào tạo.
- Kiến thức thì nặng về tính lý thuyết chƣa sát nhiều với công việc thực tế.
- Đôi khi đào tạo tràn lan dẫn đến khả năng hoàn thành chỉ tiêu công việc của nhân
viên gặp nhiều khó khăn.
4,03
3,47 3,58
3,81
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NV đƣợc
tham gia đầy
đủ các khoá
đào tạo cho
công việc
Nội dung đào
tạo của NH
thực tế và phù
hợp với công
việc hiên tại
Sau quá trình
đào tạo công
việc đạt chất
lƣợng cao
NV có đƣợc
hỗ trợ kinh
phí khi tự
nângcao trình
độ
Công tác đào tạo
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung bình

40. 40
2.2.4. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.4.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN
Về quy trình đánh giá công tác thực hiện công việc của nhân viên:
Vẫn đƣợc đánh giá hàng tháng, quý, năm tuy nhiên mang tính chất hình thức
cho nên việc đánh giá vẫn chƣa mang đƣợc kết quả xác thực nhất.
Việc đánh giá đƣợc thái độ làm việc của nhân viên, cấp trên biết đƣợc thái độ
làm việc của từng nhân viên cấp dƣới để đƣa ra cách quản lý và điều chỉnh công
việc cho phù hợp. Cấp dƣới biết đƣợc kết quả đánh giá thái độ làm việc của cấp trên
đối với mình để khắc phục những điểm không tốt, phát huy những điểm tốt nhằm
hoàn thiện hơn trong công việc.
Với các tiêu chí đánh giá nhƣ:
Khi thực hiện công việc, chất lƣợng công việc, đạo đức, tác phong, hành vi
v.v…của NV. Mỗi CBNV sẽ đƣợc đánh giá theo từng yêu cầu cụ thể để đi đến đánh
giá tổng hợp chung về tình hình thực hiện công việc.
Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV thì họ thường nhận thấy:
- Cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.
- Giả sử kết quả đánh giá có nhƣ thế nào đi nữa thì họ cũng không hy vọng gì
nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn. Đối với họ,
kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hƣởng đến thu nhập từ thƣởng.
- Có trƣờng hợp trƣởng phòng ban, đơn vị đánh giá tất cả nhân viên chỉ đạt ở
mức hoàn thành, không sát với mục tiêu đánh giá.
Đây là một sai lầm vì thường không phản ánh đúng thực tế, họ làm điều này có thể
do:
- Nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các cấp dƣới thấp có thể ảnh
hƣởng không tốt đến mối quan hệ của họ và NV.
- CBNV có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều
hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Việc đo lƣờng kết quả thực hiện công việc của
nhân viên nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó, nên tốt nhất cho mọi ngƣời
cùng đạt mức là hoàn thành.

41. 41
- Lãnh đạo chƣa thảo luận với nhân viên cũng nhƣ tiêu chí chuẩn về kết quả
đánh giá, chƣa vạch ra đƣợc các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công
việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.13: Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hơn 50% ý kiến nhận thấy việc đánh giá thực sự giúp ích cho họ nâng cao
hiệu quả công việc và họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm của lãnh đạo từ việc Đánh giá
kết quả thực hiện công việc.
Tuy nhiên, 30% ngƣời đƣợc khảo sát đánh giá kết quả công việc chƣa đƣợc
hợp lý và công bằng (mức điểm trung bình thấp mean=2.89). Về các phƣơng pháp
đánh giá kết quả hoạt động, thực hiện công việc thì chỉ đạt đƣợc mức bình thƣờng.
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Kết quả đánh giá là cơ sở để chọn lựa cán bộ NV giỏi, xuất sắc.
- Nếu đánh giá đúng sẽ thuận lợi cho BGĐ sử dụng đúng ngƣời, đúng việc tạo sự
thúc đẩy phát huy hết năng lực và sở trƣờng cho cá nhân.
Hạn chế:
- Hoạt động đánh giá đôi khi không công bằng, thiên vị và định kiến.
- Dễ phát sinh mâu thuẫn cũng nhƣ bức xúc giữa các NV khi đánh giá kết quả
cảm tính, tình cảm riêng tƣ.
2,89
3,78 3,43
3,19
3,92
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Việc đánh giá
kết quả công
việc là công
bằng, chính
xác
Việc đánh giá
thực sự giúp
ích cho bạn
nâng cao hiệu
quả công việc
Phƣơng pháp
đánh giá
CBCNV tại
NH hiện nay
hợp lý
Phƣơng pháp
đánh giá hiện
nay hợp lý có
logic
Đƣợc lãnh đạo
quan tâm và
thực hiện tốt
việc đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung
bình

42. 42
2.2.4.2. KÍCH THÍCH QUA HỆ THỐNG LƢƠNG, THƢỞNG VÀ PHÚC
LỢI
Về thù lao:
Việc trả công lao động thực hiện đúng nhƣ qui định của Nhà nƣớc, chế độ
chung của Ngân hàng còn đƣa ra nhiều khoản phụ cấp, thƣởng và phúc lợi khác cho
nhân viên. Thù lao của CBNV tại Ngân hàng gồm hai khoản thù lao trực tiếp và thù
lao gián tiếp.
Thù lao trực tiếp:
Tiền lƣơng cơ bản tháng đƣợc xác định theo hệ số lƣơng, mức lƣơng tối
thiểu theo quy định chung của NH và của Nhà nƣớc. Thù lao trực tiếp bao gồm tiền
lƣơng cơ bản và các khoản phụ cấp theo lƣơng, mỗi CBNV có mã nghạch, bậc
lƣơng, hệ số lƣơng tùy theo vị trí công việc, trình độ đào tạo chuyên môn của mình.
Tiền lƣơng của cán bộ nhân viên tại CN đƣợc tính theo công thức:
Tiền lƣơng hàng tháng = hệ số lƣơng cơ bản * mức lƣơng tối thiểu + phụ cấp
Đa số nhân viên của BIDV – CN Đồng Nai là các chuyên viên nghiệp vụ
trình độ cử nhân, hệ số lƣơng cơ bản là 1,78
Các khoản phụ cấp:
Tính chất công việc và đƣợc tính theo tỷ lệ với mức lƣơng tối thiểu tại NH
nhƣ: Độc hại bằng tiền, đôc hại bằng hiện vật, chức vụ, trách nhiệm, khu vực chi
nhánh các cấp, trợ cấp đồng phục: năm 01 lần. Trợ cấp thôi việc, trợ cấp tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp tử tuất, phụ cấp nặng nhọc, độc hại... Các khoản
phụ cấp này phụ thuộc chức danh và từng vị trí tƣơng ứng của các phòng ban.
Thù lao gián tiếp:
Đƣợc thực hiện theo đúng chế độ của Pháp luật. Đối với các ngày nghỉ lễ,
tết, phép năm, ốm thai sản, cƣới hỏi, song thân phụ mẫu đau ốm…cán bộ nhân viên
trong Ngân hàng đƣợc hƣởng trọn lƣơng.
Thƣởng:
Mức thƣởng đầu tiên là tập thể rồi đến cá nhân của Chi nhánh hoàn thành
xuất sắc kế hoạch đƣợc giao sẽ đƣợc khen thƣởng. Dựa vào mức độ hoàn thành kế
hoạch đƣợc giao, ngân hàng còn thƣởng cho CBNV các khoản tiền thƣởng nhƣ
thƣởng quý, thƣởng nửa năm, thƣởng những ngày lễ tết, 30/4 và ngày Quốc khánh
2/9, thƣởng theo doanh số từ quỹ tiền thƣởng cho CBNV.. Ngoài ra, các cán bộ

43. 43
nhân viên trong CN còn có thể đƣợc hƣởng các khoản tiền thƣởng của CN nếu họ
hoàn thành xuất sắc các công việc đƣợc giao.
Phúc lợi:
Các hoạt động tổ chức cho CBNV đi tham quan nghỉ mát hằng năm, đối với
CBNV có sức khỏe yếu đƣợc đƣa đi an dƣỡng, xây dựng và sửa chữa các công trình
phúc lợi ( nhà ăn, nhà nghỉ, trồng cây xanh,...) cho ngƣời lao động mƣợn một khoản
tiền nhất định để sửa chữa nhà, mua xe...v..v. về chế độ lƣơng, thƣởng, khám sức
khoẻ định kỳ hàng năm cho 100% nhân viên chăm sóc sức khỏe CBNV để đáp ứng
tốt hơn trong công việc.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.14: Lƣơng và chế độ đãi ngộ nhân viên
Về lƣơng và chế độ đãi ngộ đƣợc đánh giá ở mức tốt (mean gần bằng 4).
Hơn 70% các ý kiến đánh giá mức lƣơng xứng đáng với công việc họ đang làm, các
chế độ phụ cấp, khen thƣởng, điều kiện thăng tiến đều tốt trong đó đa số CBNV
đƣợc các lãnh đạo quan tâm tâm tƣ và nguyện vọng (mean=4.08).
Khoảng 50% mẫu khảo sát là CBNV sống dựa hoàn toàn vào thu nhập từ
lƣơng của nhân viên. Có 5% CBNV có công việc làm thêm và không sống dựa hoàn
toàn vào thu nhập làm việc tại đơn vị.
Đánh giá chung
Ưu điểm:
3,81 3,81 4,22
3,53
3,86 4,08
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NV trả lƣơng
xứng đáng cho
trách nhiệm và
chất lƣợng công
việc
NV hài lòng với
chế độ phụ cấp
của NH
Chế độ khen
thƣởng đƣợc NH
thực hiện hợp lý
công khai
Cán bộ, NV hoàn
toàn sống dựa vào
thu nhập từ lƣơng
của NH
Chính sách thăng
tiến công
khai, dân
chủ, công
bằng, biết rõ các
điều kiện để
thăng tiến trong
công việc
Cán bộ, NV đƣợc
sự quan tâm về
tâm tƣ, nguyện
vọng từ lãnh đạo
Lƣơng, chế độ đãi ngộ
Rất không tốt Không tốt Bình thƣờng Tốt Rất tốt Điểm trung bình

44. 44
- Ngoài lƣơng, chế độ NH còn đƣa ra nhiều khoản phụ cấp, thƣởng và phúc lợi
khác tƣơng đối tốt.
- Là nguồn thu nhập chính của CBNV trong NH.
Hạn chế:
- Chƣa có chính sách khen thƣởng cụ thể đối với những cá nhân sáng kiến trong
công việc.
- Kể từ ngày Cổ phần hóa đến nay thì mức lƣơng và thƣởng có sự sụt giảm do cơ
chế và chính sách trả lƣơng và thƣởng đối với nhân viên.
2.2.4.3. QUAN HỆ LAO ĐỘNG
Tất cả các CBNV trong NH hiện nay đều đã ký thỏa ƣớc lao động tập thể.
Thỏa ƣớc lao động tập thể do Ban giám đốc và Bộ phận TC - HC soạn ra theo
khuôn mẫu trên cơ sở tuân thủ các quy định của TW và Luật lao động
Tổ chức Công đoàn là chiếc cầu nối giữa Đảng và ngƣời lao động và là chỗ
dựa vững chắc cho ngƣời lao động, chăm lo đời sống văn hoá, vật chất nhƣ: Quà
tặng Công đoàn nhƣ những sản phẩm thiết yếu hàng ngày vào các dịp lễ, tết, tổ
chức các buổi giao lƣu vào các ngày lễ 8/3, 20/10…
Phó Giám đốc hiện đang là ngƣời kiêm nhiệm chức danh Chủ tịch công
đoàn, không phải là cán bộ chuyên trách về công đoàn và chỉ dành thời gian cho
công tác chuyên môn chứ không dành nhiều thời gian phục vụ cho các hoạt động
của tổ chức công đoàn. Bên cạnh đó, Ban giám đốc chƣa coi trọng vai trò của tổ
chức công đoàn và chƣa coi đây là cầu nối giữa nhân viên với Ban giám đốc. Do
vậy tổ chức Công đoàn chỉ tìm hiểu về nhân viên một cách chung chung, chƣa cụ
thể bằng hình thức thăm dò qua các bảng khảo sát giữa nhà quản lý và công đoàn
viên chức để nắm rỏ hơn tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên.
Mặt khác bộ phận nhân sự có vai trò rất mờ nhạt trong quá trình giải quyết
tranh chấp, chỉ dừng lại ở việc giải thích các nội quy, quy định của NH và các quy
định, luật lệ của Nhà nƣớc cho nhân viên khi xảy ra tranh chấp. Nên thiếu quyết
đoán, không mạnh mẽ trong giải quyết tranh chấp và không tạo đƣợc sự tin tƣởng
cho các bên tranh chấp.
Và nếu có sảy ra tranh chấp lao động thƣờng ƣu tiên giải quyết bằng tình cảm
trƣớc, trƣờng hợp không thể giải quyết bằng tình cảm thì mới giải quyết bằng pháp

45. 45
luật. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chƣa có trƣờng hợp giải quyết tranh chấp nào sử
dụng pháp luật để giải quyết.
Phòng TC – HC không phải là cán bộ chuyên trách về công đoàn và chỉ dành
thời gian cho công tác chuyên môn chứ không dành thời gian phục vụ cho các hoạt
động của tổ chức công đoàn.
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.15: Quan hệ lao động nhân viên
Kết quả khảo sát ngƣời lao động:
Thang đo: 1: Rất không tốt; 2: Không tốt; 3: Tạm; 4: Tốt ; 5: Rất tốt.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Đồ thị 2.16: Môi trƣờng làm việc và văn hóa trong Chi nhánh
3,86
4,44
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ban lãnh đạo NH luôn quan
tâm, chăm lo đến đời sống
của NV
NH thực hiện nghĩa vụ đóng
bảo hiểm và các quyền lợi
khác của NV theo đúng quy
định pháp luật
Quan hệ lao động
Rất tốt
Tốt
Bình thƣờng
Không tốt
Rất không tốt
Điểm trung bình
4,11
3,89
4,08
4,22 4,31
4,64
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NV đƣợc tạo
điều kiện và
hỗ trợ từ lãnh
đạo để hoàn
thành công
việc
NH tạo môi
trƣờng cạnh
tranh lành
mạnh để NV
phát huy năng
lực, sở trƣờng
NV đƣợc đối
xử công
bằng, không
phân biệt
Văn hóa tại
NH đƣợc thực
hiện rất có ý
thức
Lãnh đạo có
tác phong lịch
sự, hòa nhã
Công NV
đoàn kết tôn
trọng lẫn nhau
Môi trƣờng làm việc và văn hóa
Rất không tốt Không tốt Bình thƣờng Tốt Rất tốt Điểm trung bình

46. 46
Hầu hết các CBNV đƣợc ban lãnh đạo quan tâm, chăm lo đến đời sống và
đƣợc thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm và quyền lợi theo đúng quy định
pháp luật với mức điểm trung bình đánh giá nhận đƣợc lần lƣợt là 3.86 điểm và 4.44
điểm.
Nhìn chung môi trƣờng làm việc và văn hóa của CN đều tốt (mức điểm trung
bình đều trên 4). Đa số các nhân viên và cán bộ đƣợc hỗ trợ hoàn thành công việc,
môi trƣờng làm việc giúp phát huy năng lực và đƣợc đối xử công bằng, nhân viên
tôn trọng và đoàn kết với nhau.
Đánh giá chung
Ưu điểm:
- Thực hiện đúng mục đích và đảm bảo đúng luật Lao động.
- Tạo sự an tâm cho CBNV làm việc.
- Chƣa có trƣờng hợp tranh chấp nào xảy ra trong CN.
- Tạo điều kiện, ƣu tiên sử dụng nguồn nhân lực nội bộ phát huy năng lực.
Hạn chế:
- Tổ chức Công đoàn chỉ tìm hiểu về nhân viên một cách chung chung.
- Việc đánh giá khen thƣởng và tiền lƣơng tuy vẫn theo quy định, quy trình, mang
nhiều tính chất hình thức, thực hiện theo yêu cầu, do chƣa xây dựng có hệ thống
thang điểm đánh giá rõ ràng.
- Việc giám sát không thƣờng xuyên, không sát thực tế sẽ dẫn đến sự mất công
bằng, gây ức chế trong nội bộ.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ &
PHÁT TRIỂN - CHI NHÁNH ĐỒNG NAI
2.3.1. ẢNH HƢỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
Lãnh đạo:
Sự phát triển của Chi nhánh thể hiện rõ đội ngũ lãnh đạo có nhiều kinh
nghiệm và uy tín trong địa bàn. Văn hóa trong Chi nhánh thể hiện hết sức tích cực
và rõ rệt từ đội ngũ lãnh đạo này thông qua công tác quản trị nguồn nhân lực trong
thời gian qua.

47. 47
Tài chính:
Hiện nay BIDV đã là một trong những DN hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh
vực kinh doanh NH có nguồn tài chính lớn. Nguồn lực tài chính mạnh sẽ tạo điều
kiện tốt về chế độ cho nhân viên thông qua cơ chế tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp,
trợ cấp, phúc lợi....
Nghiên cứu và phát triển:
BIDV cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ cho các nhu cầu sử dụng khác nhau
nhƣ nhu cầu của Cá nhân, nhu cầu của các Doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất
kinh doanh với hình thức hết sức đa dạng: Giao dịch trực tuyến hoặc liên hệ CN
BIDV để thực hiện. BIDV luôn đa dạng về sản phẩm luôn cải tiến chất lƣợng dịch
vụ, đa dạng hóa sản phẩm làm tăng chất lƣợng, giữ vị thế vững mạnh trong HĐKD
của Ngân hàng.
Công đoàn:
Công đoàn cũng có ảnh hƣởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực
cũng nhƣ môi trƣờng văn hóa trong Chi nhánh. Vai trò của công đoàn kết hợp với
chính quyền để chăm lo đời sống CBNV trong Ngân hàng tạo động lực cũng nhƣ
vững niềm tin cho anh chị em trong Chi nhánh.
Cơ cấu tổ chức:
Có sự liên kết chặt chẽ, giao thoa giữa các phòng ban tạo điều kiện thuận lơi
cho việc trao đổi thông tin, nhiệm vụ. Từng phòng ban đƣợc thiết lập công việc cho
từng cá nhân, vị trí tạo sự giao thoa liền mạch cho hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng. Tuy nhiên vẫn có sự không hài lòng giữa các phòng ban có chức năng liên
qua do có sự không thống nhất về mặt pháp lý của công viêc dẫn đến mất đi tính
linh hoạt trong tổ chức và sợ bị liên quan.
2.3.2. ẢNH HƢỞNG CỦA NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
2.3.2.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
Kinh tế:
Sự tăng trƣởng kinh tế và tốc độ lạm phát có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời
sống và công ăn việc làm cho ngƣời lao động.Trong những năm qua, tình hình kinh
tế của đất nƣớc và thế giới thay đổi nhanh chóng, tình hình hội nhâp kinh tế quốc tế

48. 48
đã tạo ra môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt từ thị trƣờng trong nƣớc và trong khu
vực.Tình hình kinh tế và tỷ lệ lạm phát tăng cao trong các năm qua ảnh hƣởng lớn
nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên trong Ngân hàng.
Tự nhiên:
Đồng Nai là Tỉnh đƣợc xem là một tỉnh cửa ngõ đi vào vùng kinh tế Đông
Nam Bộ - vùng kinh tế phát triển và năng động nhất cả nƣớc nên có cơ hội lớn để
phát triển hoạt động kinh doanh của BIDV – CN Đồng Nai từ đó ảnh hƣởng trực
tiếp đến đời sống và sinh hoạt của anh em nhân viên trong Ngân hàng.
Chính trị - pháp luật:
Môi trƣờng pháp luật, chính trị ổn định đã tạo điều kiện cho các cơ chế quản
lý nhân sự, ràng buộc các đơn vị trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động,
quan hệ về lao động và thị trƣờng lao động với pháp luật và ngƣợc lại môi trƣờng
chính trị có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhƣ là sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều
kiện cho hoạt động của CN ổn định, phát triển bền vững.
Dân số, lực lƣợng lao động:
Dân số đƣợc coi là yếu tố cơ bản quyết định số lƣợng lao động. Quy mô và
cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến quy mô và cơ cấu của ngƣời lao động.
Tính đến năm 2011, dân số toàn tỉnh Đồng Nai đạt gần 2.665.100 ngƣời, mật độ dân
số đạt 451 ngƣời/km. Trong đó dân số sống tại thành thị đạt gần 897.600 ngƣời đây
là cơ hội thuận lợi cho Ngân hàng sàng lọc, lựa chon cho mình một nguồn nhân lực
có chất lƣợng thật tốt.
Văn hóa – xã hội:
Đồng Nai là địa phƣơng có nhiều phong tục tập quán ở nhiều vùng miền do
là nơi có ngành công nghiệp phát triển mạnh nên thu hút nhiều nhân lực về làm
việc. Có những nét văn hóa riêng biệt ở từng vùng miền và lãnh thổ, sự phân cấp
trong cộng đồng nên dẫn đến ảnh hƣởng đến quá trình hoạt dộng kinh doanh. Vì
vậy đòi hỏi có sự thích ứng trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng cũng nhƣ
cách quản lý điều hành từ đội ngũ lãnh đạo.
Công nghệ:
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh
có chất lƣợng đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc đào tạo và trang bị những kỹ năng
cần thiết. BIDV luôn củng cố và tiếp nhận khoa học kỹ thuật hiện đại là một trong