5w

1. 5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo
5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo
Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)
- Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định cách thức thực hiện 1H (how)
- Xác định phương pháp kiểmsoát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểmtra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M
1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)
Khi phải làmmột công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâmlà:
- Tại sao bạn phải làmcông việc này?
- Nó có ý nghĩa nhưthế nào với tổ chức, bộ phận củabạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?
Why (tại sao?) là1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên xemxét đó chính làwhy với nội dung nhưtrên.
Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâmcác công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.
2. Xác định nội dung công việc (What?)
1W = what? Nội dung công việc đó là gi?
Hãy chỉ ra các bướcđể thực hiện công việc được giao.
Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.
3. Xác định 3W

2. Where: ở đâu, có thể bao gồmcác câu hỏi sau:
- Công việcđó thực hiện tại đâu?
- Giao hàng tại địa điểmnào?
- Kiểmtra tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…
When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…
- Để xác định được thời hạn phải làmcông việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp vàmức độ quan trọng củatừng công việc.
- Có 4 loại công việckhác nhau:
+ Công việcquan trọng và khẩn cấp,
+ Công việckhông quan trọng nhưng khẩn cấp,
+ Công việcquan trọng nhưng không khẩn cấp,
+ Công việckhông quan trọng và không khẩn cấp.
Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.
Who: Ai, bao gồmcác khíacạnh sau:
- Ai làmviệc đó
- Ai kiểmtra
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu trách nhiệm…
4. Xác định phương pháp 1H
H là how, nghĩalà nhưthế nào? Nó bao gồmcác nội dung:
- tài liệu hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thựchiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?
5. Xác định phương pháp kiểmsoát (Control)

3. Cách thức kiểmsoát (control)sẽ liên quan đến:
- Công việcđó có đặc tính gì?
- Làmthế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng dụng cụ, máy móc như thế nào?
- Có bao nhiêu điểmkiểmsoát và điểmkiểmsoát trọng yếu
(Xem chi tiết quatài liệu về MBP – phương pháp quản lý theo quá trình)
6. Xác định phương pháp kiểmtra (check)
Phương pháp kiểmtra (check) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bước công việc nào cần phải kiểmtra. Thông thường thì có bao nhiêu công việc thì cũng cần số lượng tương tựcác bước phải kiểmtra.
- Tần suất kiểmtra như thế nào? Việc kiểmtra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểmtra?
- Những điểmkiểmtra nào làtrọng yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực đểtiến hành kiểmtra hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểmtrọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểmkiểmtra trọng yếu tuân theo nguyên tắcPareto (20/80), tức là những điểmkiểmtra này chỉ chiếm20 % số lượng nhưng chiếmđến 80 % khối lượng sai sót.
7. Xác định nguồn lực (5M)
Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lựcmới đảmbảo cho kế hoạch được khảthi.
Nguồn lực bao gồmcác yếu tố:
- Man = nguồn nhân lực.
- Money = Tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phương pháp làmviệc.
A. Man, bao gồmcác nội dung:

4. - Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩmchất, tính cách phù hợp?
- Ai hỗ trợ?
- Ai kiểmtra?
- Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?
B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồmcác yếu tố:
- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn tất công việc.
Nguồn Internet
Quản trị nhân sự theo phong cách Nhật
Một trong những yếu tố thành công củabất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự . Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩmdịch vụ nhưng nó có vai
trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường nhưhiểu rõ nhất tầmquan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đãdiễn ratại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của cácdoanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế
ngày nay.
Công việclàmtrọn đời
Tại Nhật Bản,“công việclàmtrọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được cácdoanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân
viên Nhật Bản, nhất là những namcông nhân viên có tay nghề, thường thích làmmột công việcsuốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân
viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạmthời, thường chiếmkhoảng 6% lực lượng lao độ ng, ngay cảở những công ty lớn như
TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làmviệckhông trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sửdụng các kỹ thu ật tiết kiệmlao động, các công ty giữlại số
công nhân viên làmviệc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạmthời, giảmtiền thưởng thất thường cho số công nhân làmviệc suốt đời và thuyên chuyển
công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Sự thamgia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tácgiữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chiaquyền lãnh đạo.

5. Nhân viên được thamgia vào hoạt động quản trị của công ty, đây làquá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị tron g việc raquyết định và các chính sách kinh doanh.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những v ấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động
của Isuzu được cung cấp thông tin vàđược thamkhảo ý kiến vào việcra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông vànhân viên có số
người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhómkiểmtra chất lượng
Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệmnhiều phương pháp khác nhau để đềnghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến đểnâng cao sản
lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.
Nhómkiểmtra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhómnày bao gồmnhiều nhómcông nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện vàđể giải quyết các khó khăn
của họ. Đây là một hoạt động có sự thamgia củanhiều cá nhân để họ thamkhảo ý kiến giữacác đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp
với nhà quản trị.
Làmviệc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tưcủa Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làmviệc theo nhómđể thúc đẩy sựliên kết chặt chẽ trong nhómvà các công nhân quan
tâmnhiều nhiệmvụ hơn là chỉ quan tâmđến một số nhiệmvụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhómthì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy
nhómsẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệmvụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làmcác
công việctrong nhómđể giảmsự nhàmchán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhómvắng mặt. Ngoài ra, các nhómcông nhân viên còn kiểmsoát chất
lượng và tự sửa chữa máy móc củamình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước lànhà quản trị quốc tếphải biết tìmcách làmcho các hoạt động tại
nước nhà phù hợp với các địa phương ởnước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệmvụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà
quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty vàchi nhánh.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệmcác nhà quản trị địa phương hơn lànhững người xa xứ vì cácnhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động
ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằmphục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền
đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nướcnhà, để kiểmsoát các hoạt động ởnước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nướcngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp
để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

6. Và cuối cùng,“Làn sóng văn minh thứ tư"đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡchương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào
sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người
dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với cáchệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữvai trò hàng đầu của cuộccách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong n hững nămcuối cùng của thế kỷ 20.