Lập kế hoạch kinh doanh - Viết báo cáo ý tưởng kinh doanh TOPICA

Dưới đây là đề cương lập kế hoạch kinh doanh trường TOPICA để GV chấm điểm
I. Thông tin học viên
Học viên:..............................................................................................................................................
M học viên: ........................................................................................................................................
Lớp:......................................................................................................................................................
Ngành: Quản trị kinh doanh.................................................................................................................
Email: _____________________@student-topica.edu.vn ..................................................................
II. Báo cáo thực tập tốt nghiệp
1. Tên báo cáo:.....................................................................................................................................
2. Đơn vị thực tập (nếu có): .................................................................................................................
3. Tính cấp thiết của báo cáo:__________________
4. Mục đích nghiên cứu của báo cáo:__________________
5. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu của báo cáo__________________
Nội dung báo cáo (dự kiến) bao gồm các chương mục chính sau:
Chƣơng/Mục Tên chƣơng/mục Số lƣợng trang Ngày hoàn thành
CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.3
1.4
1.5
CHƢƠNG 2 KẾ HOẠCH MARKETING
2.1 Đánh giá công tác Marketing của doanh nghiệp
2.1.1 Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1
2.1.1.2
2.1.2 Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.3 Mục tiêu marketing
2.1.4 Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1
2.1.4.2
2.1.4.3
2.1.4.4
2.1.5 Ngân quỹ Marketing
2.2 Nội dung kế hoạch Marketing
2.2.1 Tổng quan kế hoạch Marketing
2.2.2 Phân tích môi trường
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.3 Chiến lược Marketing
2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.3.3
2.2.3.4
2.2.3.5
2.2.3.6
CHƢƠNG 3 KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1 Đánh giá tài chính của doanh nghiệp
3.1.1 Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1
3.1.1.2
3.1.1.3
3.1.1.4
3.1.2 Phân tích điểm hòa vốn
3.1.3 Các báo cáo tài chính
3.1.3.1
3.1.3.2
3.1.3.3
3.1.4 Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
3.2 Nội dung kế hoạch tài chính
CHƢƠNG 4 KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.1 Giới thiệu về kế hoạch nhân sự
4.2 Nội dung kế hoạch nhân sự
4.2.1 Xác định nhu cầu nhân sự
4.2.2 Xác định cơ cấu tổ chức
4.2.3 Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt
CHƢƠNG 5 DỰ PHÒNG RỦI RO

Hướng dẫn Báo cáo thực tập tốt nghiệp
1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH
Kế hoạch kinh doanh là gì?
Kế hoạch kinh doanh là sự mô tả của doanh nghiệp về
các mục tiêu kinh doanh, các chiến lƣợc và chiến thuật để
đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh đó. Kế hoạch kinh
doanh cũng đƣa ra những phân tích thuyết phục về các
mục tiêu kinh doanh cũng nhƣ
các kế hoạch bộ phận cần triển khai để đạt đƣợc mục tiêu đó nhƣ kế hoạch marketing, tài
chính và nhân sự, sản xuất…
Kế hoạch kinh doanh được lập cho ai?
Kế hoạch kinh doanh có thể đƣợc lập để sử dụng trong nội bộ doanh nghiệp hoặc để thu hút
sự chú ý của các đối tƣợng bên ngoài có liên quan đến doanh nghiệp nhƣ các nhà đầu tƣ,
các đối tác, khách hàng, ngân hàng, …
Kế hoạch kinh doanh dùng trong nội bộ doanh nghiệp thƣờng tập trung vào cách thức đạt
đƣợc mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp hoặc của từng bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp, ví dụ: phát triển một sản phẩm/dịch vụ mới, đƣa vào sử dụng một hệ thống thông tin
quản lý mới, tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc tài chính, ...
Kế hoạch kinh doanh hƣớng đến các đối tƣợng bên ngoài doanh nghiệp thƣờng tập trung
vào giới thiệu doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu) và các phân tích về thị
trƣờng, đối thủ cạnh tranh để thuyết phục các nhà đầu tƣ, các đối tác, khách hàng về tính
khả thi và hấp dẫn của ý tƣởng kinh doanh.
Vai trò của Kế hoạch kinh doanh?
Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp ở giai
đoạn phát triển nào hay quy mô nào cũng cần tiến hành.
Một bản kế hoạch kinh doanh tốt giúp doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào các mục tiêu
chính.
Bản kế hoạch kinh doanh là công cụ quan trọng để thu hút các nhà đầu tƣ hay thuyết
phục ngân hàng và các bên cho vay.
Doanh nghiệp có thể sử dụng kế hoạch kinh doanh để tham khảo ý kiến tƣ vấn của các
chuyên gia hay những ngƣời có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó có thể xác định tính khả thi của ý tƣởng kinh doanh.
Kế hoạch kinh doanh còn giúp doanh nghiệp hình dung cặn kẽ hơn về thị trƣờng và sản
phẩm; về cách thức tổ chức bộ máy và điều hành các lĩnh vực kinh doanh.
Những ƣớc tính về nhu cầu tài chính trong kế hoạch kinh doanh giúp doanh nghiệp quản
lý an toàn các nguồn vốn.
Kế hoạch kinh doanh còn bao gồm dự phòng những rủi ro, trục trặc có thể phát sinh do
vậy sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trƣớc các tình huống bất ngờ.

2. KẾT CẤU, NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH
Kế hoạch kinh doanh đƣợc lập để phục vụ các nhu cầu khác nhau, cho nhiều đối tƣợng
khác nhau nên không có một khung nội dung cố định cho kế hoạch kinh doanh.
Nội dung và hình thức của kế hoạch kinh doanh đƣợc quyết định bởi mục đích của
việc lập kế hoạch kinh doanh và đối tƣợng ngƣời đọc kế hoạch kinh doanh đó. Một số
kế hoạch kinh doanh có thể bao gồm tất cả các khía
cạnh liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp nhƣ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc,
kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch
nhân sự, kế hoạch sản xuất, các vấn đề liên quan
đến pháp lý trong khi một số kế hoạch kinh
doanh khác lại chỉ tập trung vào một số khía cạnh mà ngƣời đọc quan tâm.
Ví dụ: các ngân hàng khi đọc kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thƣờng quan tâm
nhiều đến khả năng trả nợ và do vậy quan tâm nhiều đến tính khả thi của ý tƣởng kinh
doanh và dòng tiền. Các nhà đầu tƣ mạo hiểm ngoài việc xem xét tính khả thi của kế
hoạch kinh doanh còn quan tâm đến ƣớc tính khoản đầu tƣ ban đầu và thời điểm cũng
nhƣ khả năng thoái vốn.
Kế hoạch kinh doanh không chỉ cần thiết khi khởi sự kinh doanh mà trong bất cứ giai
đoạn nào của quá trình phát triển của doanh nghiệp, khi cần triển khai một ý tƣởng
mới, một sự thay đổi hay khi đặt ra một mục tiêu mới, kế hoạch kinh doanh sẽ rất hữu
ích cho những ngƣời có liên quan.
Vì kế hoạch kinh doanh đƣợc lập với nhiều mục đích khác nhau, dành cho các đối
tƣợng ngƣời đọc khác nhau nên không có một kết cấu về nội dung duy nhất dành cho
tất cả các kế hoạch kinh doanh.
Về mặt hình thức:
Kế hoạch kinh doanh thƣờng bao gồm các phần sau:

Về mặt nội dung:
Nội dung cụ thể từng phần của kế hoạch kinh doanh cũng phụ thuộc vào mục đích
của kế hoạch kinh doanh, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh, đối tƣợng ngƣời đọc.
Phần dƣới đây sẽ giới thiệu nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh dành cho
một ý tƣởng kinh doanh mới. Những hƣớng dẫn cũng nhƣ những gợi ý cho các
phần cụ thể trong kế hoạch kinh doanh đƣợc trình bày dƣới đây cũng rất hữu ích
cho các kế hoạch kinh doanh đƣợc lập với các mục tiêu khác. Thứ tự của các phần
của kế hoạch kinh doanh dƣới đây có thể thay đổi tùy theo đối tƣợng ngƣời đọc.
Ví dụ: có những ngân hàng dành mối quan tâm hơn cho kế hoạch tài chính; trong
khi hƣớng dẫn của các ngân hàng dành cho các doanh nghiệp khi lập kế hoạch
kinh doanh là đƣa phần kế hoạch nhân sự lên đầu tiên, vì ngân hàng đặc biệt quan
tâm đến đội ngũ triển khai kế hoạch kinh doanh đó.
Nội dung cụ thể trong hƣớng dẫn lập kế hoạch kinh doanh bao gồm:

3. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
Các chủ đầu tƣ, ngân hàng thƣờng đọc phần tổng
quan kế hoạch kinh doanh trƣớc khi xem xét chi tiết
các phần còn lại trong kế hoạch. Những ngƣời có
liên quan khác cũng muốn đọc nhanh phần tổng
quan kế hoạch kinh doanh. Bởi vậy phần tổng quan
kế hoạch kinh doanh nên viết ngắn gọn, doanh
nghiệp cần mô tả đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh của
doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp và những
yếu tố quyết định thành công.
Ngoài ra, đối với các kế hoạch kinh doanh viết với mục tiêu thu hút các nhà đầu tƣ,
các ngân hàng cho vay vốn, phần giới thiệu tổng quan cần nêu lên đƣợc những cơ hội
thuận lợi cho ý tƣởng kinh doanh, những điểm mạnh của doanh nghiệp về tài chính,
nhân sự, marketing hay sản xuất.
Trong phần giới thiệu tổng quan, doanh nghiệp cũng có thể trình bày tóm lƣợc những
điểm chính về ý tƣởng kinh doanh:
Nguồn gốc hình thành ý tƣởng;
Cơ sở thực hiện ý tƣởng;
Sự độc đáo, mới lạ của ý tƣởng;
Sơ lƣợc về tính khả thi của ý tƣởng kinh doanh.
Gợi ý: khi viết tổng quan kế hoạch kinh doanh
Đây là phần mở đầu thu hút người đọc quyết định xem có xem xét kỹ các phần sau của kế hoạch kinh
doanh hay không nên cần viết ngắn gọn và thú vị. Hãy đưa cho nhiều người đọc và xem cách thức họ
phản ứng để nhận biết được mức độ hấp dẫn cũng như rõ ràng của phần mở đầu này.
Phần này xuất hiện ở đầu tiên, nhưng nên viết phần này sau cùng để doanh nghiệp có thể lựa
chọn những ý quan trọng và/hoặc hấp dẫn nhất vào giới thiệu tổng quan.
Giới thiệu tổng quan nên được viết ngắn gọn và chiếm không quá 1/10 độ dài của kế hoạch kinh
doanh. Ví dụ: một kế hoạch kinh doanh dài 40 trang thì phần giới thiệu tổng quan không nên dài
quá 4 trang.
3.1. Tầm nhìn
Gây dựng một doanh nghiệp hay một công việc kinh
doanh giống nhƣ một cuộc hành trình. Mỗi cuộc
hành trình cần có một điểm đến nhất định, mục đích
nhất định nếu không nó chỉ là một cuộc dạo chơi
không phƣơng hƣớng. Điểm đến đó xuất phát từ tầm
nhìn của ngƣời dẫn đầu cuộc hành trình đó và mục
đích của cuộc hành trình chính là sứ mệnh của đoàn
thám hiểm. Cuộc hành trình vĩ đại của Christopher Columbus có sứ mệnh là chinh
phục những vùng đất mới để mang lại của cải và sự giàu có cho đất nƣớc Tây Ban
Nha và tầm nhìn của Christopher Columbus là đặt chân đến đất nƣớc Ấn độ với chiến
lƣợc là đi thuyền về phía Tây. Chiến lƣợc chính là kim chỉ nam cho cuộc hành trình và
kế hoạch chính là tấm bản đồ giữ cho cuộc hành trình luôn hƣớng tới đích.

Tầm nhìn chính là hình dung của doanh nghiệp về mình trong tương lai.
Khi viết về tầm nhìn, doanh nghiệp cần chú ý “tầm nhìn” cần bao quát và có tính lý
tƣởng. Một “tầm nhìn” đƣợc viết tốt sẽ khuyến khích đƣợc tƣ duy, truyền tải đƣợc
niềm say mê của doanh nghiệp và vẽ nên đƣợc một bức tranh sinh động về doanh
nghiệp trong tƣơng lai.
Gợi ý: có thể sử dụng phác thảo tham khảo dưới đây khi viết tầm nhìn
Trong…(bao nhiêu)... năm tới, phát triển… (tên công ty)… thành một doanh nghiệp thành công tầm
cỡ… địa phương/vùng/quốc gia/quốc tế)… trong lĩnh vực…, cung cấp… (mô tả về sản phẩm/dịch vụ),
cho… (mô tả về khách hàng).
Để hoàn thành bản phác thảo nói trên, doanh nghiệp cần tự trả lời những câu hỏi sau:
Doanh nghiệp muốn đƣợc biết đến nhờ cái gì?
Tại sao ngƣời chủ sở hữu doanh nghiệp muốn tạo ra doanh nghiệp này?
Tại sao khách hàng muốn mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?
Tại sao nhà đầu tƣ sẵn sàng đầu tƣ cho doanh nghiệp hay ngân hàng sẵn sàng cho
doanh nghiệp vay tiền?
Nếu doanh nghiệp cần ý tƣởng chi tiết hơn để giúp trả lời các câu hỏi trên, doanh
nghiệp h y tự trả lời những câu hỏi sau:
Mô tả ba đặc điểm của những Mô tả ba đặc điểm của những
doanh nghiệp thành công mà Doanh nghiệp muốn được doanh nghiệp mà mình không
mình ngưỡng mộ và muốn ngưỡng mộ và không muốnbiết đến nhờ cái gì?
cạnh tranh cạnh tranh
Mô tả ba đặc điểm đáng chú
Tại sao khách hàng muốn
Mô tả ba đặc điểm không được
ý nhất về sản phẩm/dịch vụ phép có trong sản phẩm/dịch
mua sản phẩm/dịch vụ của
của Doanh nghiệp vụ của Doanh nghiệp
doanh nghiệp?
Một số ví dụ về tầm nhìn
Creative Cafe
Tạo ra một hệ thống quán CÀ PHÊ SÁNG TẠO trên toàn thế
giới và các phòng họp kết nối mạng Internet với đặc điểm
nổi bật là hoạt động giải trí mang tính giáo dục và rạp hát
điện tử. Là nơi để mọi người cùng nhau vui chơi và làm việc;
là nơi dành cho những con người sáng tạo, sử dụng hòa
quyện giữa nghệ thuật và công nghệ trình diễn nghệ thuật
để học hỏi lẫn nhau và có một diễn đàn để họ thể hiện tác
phẩm của mình.
(www.creativity.com)
McAniff Consulting
McAniff Consulting sẽ là doanh nghiệp tiến hành hoạt động tư vấn xuất sắc cho những khách hàng
vừa và nhỏ ở miền Tây Bắc và những công ty lớn trên toàn Hoa Kỳ. Công việc tư vấn sẽ chú trọng tới
việc tích hợp ba chữ “P”: Lập kế hoạch (Planning), Quy trình (Process) và Thực hiện (Performance)
để tạo ra kết quả kinh doanh mong đợi. Tầm nhìn của chúng tôi là chia sẻ không gian văn phòng và
tiếp xúc với các nhà tư vấn chuyên nghiệp về quản lý khác để hoàn thành công việc.
MAN410_Huong dan Bao cao thuc tap tot nghiep_v2.0013107201 5

3.2. Sứ mệnh
Tại sao doanh nghiệp này tồn tại? Sứ mệ nh
“Tại sao khách hàng sẽ mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
của doanh nghiệp?”
Sứ mệnh mô tả mục đích khiến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp tồn tại.
Sứ mệnh còn có thể mô tả những “cam kết” của doanh nghiệp với khách hàng. Sứ mệnh
của doanh nghiệp có thể đƣợc viết súc tích trong một vài từ hoặc bằng nhiều câu phức.
Những câu khẩu hiệu của doanh nghiệp có thể phản ánh sứ mệnh của doanh nghiệp.
Ví dụ: câu khẩu hiệu của FEDEX “Thế giới của sự
đúng hẹn – The world on time” của FEDEX phản
ánh lý do tồn tại của FEDEX – chuyển phát hàng
thâu đêm.
Để xây dựng sứ mệnh của mình, doanh nghiệp h y
tự trả lời các câu hỏi sau:
Tại sao khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp?
Doanh nghiệp cam kết sẽ mang lại điều gì cho khách hàng?
Doanh nghiệp có thể hứa hẹn điều gì với khách hàng?
Vì sứ mệnh và tầm nhìn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, doanh nghiệp cần xem xét
xem sứ mệnh này có hỗ trợ cho tầm nhìn không.
Một số ví dụ về sứ mệnh
Video Arts (Công ty chuyên sản xuất băng, đĩa ghi hình)
Sứ mệnh của chúng tôi là chuyển thể những ý tưởng của bạn thành sản phẩm truyền hình.
Teach Search (Công ty chuyên tìm kiếm nhân sự)
Chúng tôi tìm kiếm những nhân viên phù hợp giúp Doanh nghiệp của bạn thành công.
3.3. Mục tiêu
Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các mục tiêu của kế hoạch kinh doanh. Các mục
tiêu kinh doanh là cầu nối giữa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp với các chiến
lƣợc của doanh nghiệp hay nói cách khác tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp đƣợc
thực hiện thông qua các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Ngoài ra mục tiêu kinh doanh
còn giúp tập hợp sức mạnh của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nếu các thành
viên trong doanh nghiệp không biết “đích” hƣớng đến của mình là đâu, mỗi ngƣời có
thể đi theo các con đƣờng khác nhau.
Mục tiêu chính là chất kết dính toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp.
Quá trình thiế t lập mục tiêu kinh doanh giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn mình đang ở
đâu, mình cần đi về đâu, mình cần cải tiến những gì và mình cần có những thay đổi gì
so với hiện tại để đạt đƣợc mục tiêu.
Mục tiêu kinh doanh sẽ phát huy những vai trò trên khi đảm bảo các tiêu chí sau:

Specific – Cụ thể.
Measurable – Đo lƣờng đƣợc.
Achievable – Khả thi.
Realistic – Sát hợp với thực tế.
Time specific - Thời gian thực hiện xác định.
6 MAN410_Huong dan Bao cao thuc tap tot nghiep_v2.0013107201

Mục tiêu kinh doanh cần đƣợc phát biểu dƣới dạng con số (định lƣợng).
Ví dụ:
Mục tiêu “doanh số của doanh nghiệp sẽ tăng lên” sẽ không
phát huy tác dụng làm cơ sở căn cứ cho các ƣớc tính trong
các kế hoạch bộ phận nhƣ kế hoạch marketing, tài chính
hay nhân sự.
Mục tiêu kinh doanh cũng cần mang tính thực tế nếu muốn
thuyết phục các đối tác, các nhà đầu tƣ hay các ngân hàng.
Mục tiêu cần có thời gian thực hiện cụ thể dù là ngắn hạn
hay dài hạn vì doanh nghiệp cần biết đến khi nào cần hoàn thành mục tiêu đó từ đó
xây dựng lên chƣơng trình hành động cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu.
Mục tiêu cũng cần có tính linh động để có thể thích nghi với những biến động của môi
trƣờng nhất là đối với các ngành kinh doanh phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài.
Trong trƣờng hợp các yếu tố của môi trƣờng thay đổi, mục tiêu kinh doanh cần đƣợc
điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi này.
Mục tiêu kinh doanh nên đƣợc viết đơn giản và dễ hiểu để những ngƣời triển khai
(nhân viên) hay những ngƣời quan tâm đến doanh nghiệp (các nhà đầu tƣ, các đối tác)
có thể hiểu đƣợc.
Một số ví dụ về mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:
Mục tiêu tồn tại trên thị trƣờng: trong giai đoạn mới khởi nghiệp hoặc trong thời
kỳ xảy ra khủng hoảng, doanh nghiệp có thể đặt ra mục tiêu này.
Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận: tạo ra càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Các nhà đầu tƣ
và các cổ đông thƣờng quan tâm đến mục tiêu này.
Mục tiêu đạt đƣợc một mức lợi nhuận nhất định: một số doanh nghiệp xác định
mục tiêu kinh doanh theo hƣớng này để cân bằng với các mục tiêu khác.
Mục tiêu tăng trƣởng: tăng trƣởng doanh số, doanh thu. Trong một số giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp hay chu kỳ sống của sản phẩm, doanh nghiệp đặt ra
mục tiêu doanh thu hoặc chiếm lĩnh thị trƣờng.
Mục tiêu trách nhiệm x hội: mục tiêu của doanh nghiệp có thể không chỉ là doanh
thu và lợi nhuận. Nhiều doanh nghiệp còn đặt ra mục tiêu bảo vệ môi trƣờng và
giúp đỡ những ngƣời kém may mắn hơn.
Trong một kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể đặt ra một số mục tiêu nhƣng
cũng cần chú ý một số mục tiêu có thể mâu thuẫn nhau. Ví dụ: mâu thuẫn giữa mục
tiêu tăng trƣởng và lợi nhuận – để đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng doanh số trong ngắn
hạn có thể cần phải hy sinh mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn (ví dụ: cần giảm giá
bán), mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn – đầu tƣ phát triển sản phẩm mới
và cải tiến công nghệ có thể mang lại sự tăng trƣởng và dòng tiền tốt trong dài hạn
nhƣng cần bất lợi về dòng tiền trong ngắn hạn.
Một số ví dụ về mục tiêu
Đạt doanh thu 5 tỷ VNĐ vào năm 2006, 6 tỷ VNĐ vào năm 2007, 7,5 tỷ VNĐ vào năm 2008.
Giới thiệu dòng sản phẩm chăm sóc tóc mới vào đầu năm 2006 với doanh thu năm 2006 cho dòng
sản phẩm này là 500 triệu VNĐ.

3.4. Các yếu tố quyết định thành công
Các yếu tố quyết định thành công có thể đƣợc trình bày một cách ngắn gọn hoặc đƣợc
mô tả chi tiết hơn về các điểm mạnh của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực marketing,
sản xuất, nhân sự, tài chính.
Đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt cũng là một trong những yếu tố quyết định thành
công của doanh nghiệp. Nếu có thể, h y trình bày những thế mạnh và những thành tựu
trong quá khứ của đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt.
3.5. Ví dụ tham khảo
Tổng quan kế hoạch kinh doanh Công ty Kanebo Foods
Kanebo Foods là một công ty chuyên về thực phẩm Nhật Bản có trụ sở tại Vancouver,
British Columbia, Canada. Công ty chuyên nhập khẩu thực phẩm chất lƣợng cao từ Nhật
Bản, đóng gói lại các thực phẩm đó và bán lại cho các cửa hàng bán lẻ thực phẩm.
Ý tƣởng kinh doanh ban đầu của công ty là cung cấp
thực phẩm Nhật Bản cho cộng đồng châu Á đang ngày
càng phát triển tại Vancouver cũng nhƣ phục vụ cho
những ngƣời sành ăn đang ngày càng tăng tại Vancouver
có nhu cầu thƣởng thức những đặc sản lạ miệng.
Các số liệu thống kế cho thấy ngành công nghiệp thực
phẩm nhập khẩu ở Canada có doanh thu hàng năm 180
triệu USD và đang tăng trƣởng với tốc độ trung bình 30% một năm. Thị trƣờng
Vancouver có mức doanh thu khoảng 14 triệu USD. Số lƣợng ngƣời Nhật sinh sống
tại Vancouver, ngƣời tiêu dùng chính các sản phẩm của Kanebo Foods, tăng với tốc
đô khoảng 8% một năm. Ƣớc tính 36% trong số này sẽ mua các thực phẩm Nhật Bản
cao cấp ít nhất 1 tháng 1 lần. Cũng theo con số ƣớc tính, 29% dân số Vancouver sẽ
mua các đặc sản nhập khẩu ít nhất 1 tháng 1 lần. Theo Hiệp hội các nhà phân phối
thực phẩm Canada, nhu cầu thực phẩm nhập khẩu nói chung và thực phẩm Nhật Bản
nói riêng sẽ tăng nhanh ở British Columbia và chỉ trong năm 1996 – 1997 có tới 10
nhà hàng Nhật Bản đƣợc mở ra ở riêng khu vực Vancouver.
Trong năm đầu tiên hoạt động, doanh thu của Kanebo Foods đ lên tới 300.000 USD
và doanh thu năm thứ hai là 450.000 USD.
Ông Lynn, chủ tịch và ngƣời sở hữu duy nhất của Kanebo Foods, đ có kinh nghiệm
10 năm kinh doanh ở Nhật Bản. Ông đ xây dựng đƣợc mối quan hệ làm ăn lâu dài
với ba nhà xuất khẩu thực phẩm Nhật Bản lớn và những nhà cung cấp này luôn đảm
bảo cung cấp thực phẩm cho Kanebo Foods với mức giá rất tốt. Ngoài ra, Kanebo
Foods còn có một đại diện mua hàng cho công ty tại Nhật Bản.
Kanebo Foods có ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Mặc dù cả ba đối thủ cạnh tranh này
đều mạnh, Kanebo Foods vẫn có những lợi thế so sánh nhất định. Giá cả là lợi thế
cạnh tranh mạnh nhất của Kanebo Foods: tất cả ba đối thủ cạnh tranh đều bán với mức
giá cao hơn của Kanebo Foods. Kanebo Foods có thể duy trì đƣợc mức giá bán cạnh
tranh nhƣ vậy nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp Nhật Bản và có
đƣợc giá mua đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, cả ba đối thủ cạnh tranh
đều tập trung vào những khách hàng ngƣời Nhật Bản. Kanebo Foods còn tập trung

vào đối tƣợng khách hàng là những ngƣời sành ăn không phải là ngƣời châu Á thông
qua những chiến dịch xây dựng thƣơng hiệu tại địa phƣơng.
Để hỗ trợ cho các cửa hàng bán lẻ, Kanebo Foods
đ sử dụng nhiều công cụ để truyền thông về sản
phẩm đến ngƣời sử dụng. Các công cụ đó bao gồm:
Tài trợ cho chƣơng trình dạy nấu món ăn Nhật
Bản tại kênh truyền hình địa phƣơng.
Đặt sản phẩm trƣng bày mẫu miễn phí tại các
cửa hàng bán lẻ.
Xây dựng Website của công ty để tăng nhận thức của ngƣời tiêu dùng về sản
phẩm. Đƣa các phiếu giảm giá trên các báo địa phƣơng.
Đặt tờ rơi tại các cửa hàng bán thức ăn đặc sản.
Quan hệ với báo chí.
Về nhân sự, Kanebo Foods có một nhân viên bán hàng, một kế toán và một ngƣời giao hàng.
Ngoài ra, Kanebo Foods còn có một hội đồng các nhà cố vấn có thể đƣa ra những lời khuyên
hữu ích về chiến lƣợc và định hƣớng hoạt động của Công ty. Hội đồng này bao gồm Louis
Marton nhà quản lý cao cấp của công ty phân phối Chesterton, Bryce Anderson giám đốc của
Công ty truyền thông Key Connections, Michelle Denison chủ tịch của Công ty xuất bản
Denison và Ingrid Huxtable luật sƣ và là một trong những ngƣời sáng lập của Công ty luật
Huxtable, Rigby và cộng sự.

CÂU HỎI ÔN TẬP
Câu 1. Khi nào doanh nghiệp cần lập kế hoạch kinh doanh?
Câu 2. Các nhà đầu tƣ sẽ đọc kế hoạch kinh doanh nhƣ thế nào?
Câu 3. Trang bìa của kế hoạch kinh doanh nên đƣợc trình bày nhƣ thế nào?
Câu 4. Phần giới thiệu tổng quan của kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp đang tồn tại và
phát triển có gì khác với một doanh nghiệp khởi nghiệp không?
Câu 5. Trong kế hoạch kinh doanh có cần đƣa vào phần kế hoạch sản xuất không?

4. KẾ HOẠCH MARKETING
Một số doanh nghiệp khởi nghiệp cho rằng chỉ cần đăng quảng cáo về sản phẩm trên
báo, tạp chí hay trên đài phát thanh, truyền hình là khách hàng sẽ tự động mua sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình. Điều này sẽ xảy ra ở một mức độ nhất định vì
luôn luôn có những ngƣời muốn thử sản phẩm/dịch vụ đƣợc quảng cáo vì tò mò.
Nhƣng để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần đạt đƣợc một số lƣợng khách hàng
nhất định để đảm bảo mục tiêu doanh thu, lợi nhuận bởi vậy doanh nghiệp cũng cần
có một kế hoạch marketing rõ ràng để thông tin sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
có thể đủ hấp dẫn để thu hút khách hàng và đến tai một số lƣợng khách hàng tiềm
năng nhất định.
Kế hoạch marketing giúp doanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề quan trọng để từ đó đƣa ra
chiến lƣợc và chiến thuật giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu.
Kế hoạch marketing không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút một số lƣợng khách hàng
mong muốn mà còn giúp doanh nghiệp duy trì sự trung thành của khách hàng, thu hút
khách hàng mới và giảm thiểu rủi ro do sự biến động của thị trƣờng.
Mục đích của kế hoạch marketing là mô tả cách thức doanh nghiệp thu hút khách hàng
mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Kế hoạch marketing tập trung phân tích doanh nghiệp (Company), đối thủ cạnh tranh
(Competition), khách hàng (Customer) – 3C – với các nội dung chính sau:
Phân tích doanh nghiệp: hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh: hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng: hiểu rõ họ là ai và họ mong muốn gì.
Kế hoạch marketing cũng đi sâu vào phân tích sản phẩm (Product), giá (Price), kênh
phân phối (Place) và xúc tiến bán (Promotion) – 4P – với các nội dung chính sau:
Thị trƣờng mục tiêu: khách hàng mục tiêu của
doanh nghiệp là ai?
Chính sách sản phẩm: doanh nghiệp bán sản
phẩm/dịch vụ gì?
Chính sách giá: doanh nghiệp sẽ định mức giá
cho khách hàng nhƣ thế nào?
Chính sách phân phối: doanh nghiệp sẽ bán sản
phẩm/dịch vụ ở đâu?
Chính sách xúc tiến bán (truyền thông marketing):
doanh nghiệp truyền thông về sản phẩm/dịch vụ nhƣ thế nào và khuyến khích
khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ nhƣ thế nào?
Kế hoạch marketing cần xác định rõ mục tiêu marketing và bán hàng của doanh
nghiệp cũng nhƣ ngân sách marketing cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó.

4.1. Các bước xây dựng kế hoạch marketing
4.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
4.1.1.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp
Môi trƣờng marketing của doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh
hƣởng tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các yếu tố này đƣợc chia làm 3 nhóm:
Môi trƣờng vĩ mô
o Môi trƣờng vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
o Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố sau:

Những yếu tố này liên tục thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt để thích
ứng với các thay đổi đó. Ví dụ: quá trình toàn cầu hóa và tự do thƣơng mại làm
xuất hiện nhiều đối thủ mới trên thị trƣờng khiến cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Môi trƣờng vi mô
o Môi trƣờng vi mô bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài nằm ngoài
tầm kiểm soát của doanh nghiệp có ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
o Môi trƣờng vi mô bao gồm các nhóm yếu tố sau:
 Các nhà cung ứng (trực tiếp hoặc gián tiếp).

 Khách hàng và ngƣời tiêu dùng.

 Đối thủ cạnh tranh.

 Các tổ chức/cá nhân có liên quan khác.
Các yếu tố của môi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trực tiếp đến các chiến lƣợc
Marketing và doanh nghiệp có thể tác động ở một mức độ nhất định tùy thuộc vào
vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là các yếu tố
bên trong doanh nghiệp, bao gồm:
o Nhân lực.
o Tài chính.
o Máy móc, công nghệ.
o Nguyên vật liệu.
o Quy trình.
4.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh (Strenghts), điểm yếu (Weaknesses), cơ
hội (Opportunities), thách thức (Threats) của doanh nghiệp.
Điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Cơ hội, thách thức là
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Phân tích SWOT trong kế hoạch marketing là xác định các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức có liên quan đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Ví dụ:

Phân tích PEST
Các yếu tố chính trị: các yếu tố chính trị có ảnh hƣởng lớn đến các quy định có
liên quan đến doanh nghiệp và các đối tƣợng khác. Các câu hỏi đặt ra có thể là:
o Môi trƣờng chính trị có ổn định không?
o Các chính sách của Chính phủ có ảnh hƣởng
đến các quy định liên quan đến doanh nghiệp
không?
o Các chính sách kinh tế của Chính phủ có liên
quan đến doanh nghiệp nhƣ thế nào?
o Chính phủ có quan điểm gì đặc biệt liên
quan đến các vấn đề văn hóa hoặc marketing hay không?
Các yếu tố kinh tế: các yếu tố có liên quan có thể là: l i suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp, tăng trƣởng GDP, …
Các yếu tố văn hóa – x hội: các yếu tố có liên quan có thể là: tôn giáo, quan điểm của
ngƣời dân về hàng ngoại nhập, ngôn ngữ, quan niệm về vai trò của đàn ông và phụ nữ,
quan điểm về giải trí, quan điểm về gia đình, quan điểm về vấn đề môi trƣờng, …
Các yếu tố công nghệ - kỹ thuật: các câu hỏi cần đặt ra có thể là:
o Công nghệ mới có thể làm giảm chi phí sản xuất hoặc tăng chất lƣợng không? o
Công nghệ mới có mang đến những sản phẩm đổi mới sáng tạo cho các tổ chức, cá
nhân không, ví dụ: ngân hàng điện tử, học qua Internet, điện thoại di động?
o Công nghệ mới có làm thay đổi cách thức phân phối sản phẩm/dịch vụ không,
ví dụ: mua bán qua Internet?
o Công nghệ mới có làm thay đổi cách thức giao tiếp với khách hàng không, ví
dụ: phần mềm quản lý khách hàng?
Phân tích 5 yếu tố - Michael Porter
Phân tích 5 yếu tố bao gồm các phân tích về: sự
cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, những ngƣời
gia nhập ngành tiềm năng, quyền lực của ngƣời
mua (sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua),
quyền lực của ngƣời cung cấp (sức mạnh thƣơng
lƣợng của ngƣời cung cấp), sức ép từ các sản phẩm
thay thế.
Phân tích 5 yếu tố giúp doanh nghiệp đánh giá môi
trƣờng cạnh tran và thƣờng đƣợc sử dụng cho phân
tích ngành. Nếu hoạt động của doanh nghiệp bao gồm nhiều ngành, nhiều lĩnh vực,
doanh nghiệp cần tiến hành phân tích 5 yếu tố cho từng ngành, lĩnh vực.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: cạnh tranh trên thị trƣờng sẽ gay gắt khi có nhiều
đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh gay gắt thƣờng hay xảy ra các tình huống sau: thị trƣờng

đang ở trong giai đoạn b o hòa, các đối thủ cạnh tranh có các năng lực tƣơng đƣơng nhau,
chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao, sản phẩm có tính đồng nhất cao,…

Những ngƣời gia nhập ngành tiềm năng (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn): áp lực từ những
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn thƣờng trực đối với
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố
có thể là rào cản gia nhập ngành, ví dụ: rào cản về
tài chính (chi phí để gia nhập), rào cản về hệ thống
phân phối, rào cản về quy mô sản xuất, rào cản về
kỹ thuật – công nghệ (phát minh, sáng chế, công
nghệ tiên tiến, đắt tiền).
Quyền lực của ngƣời mua (sức mạnh thƣơng lƣợng
của ngƣời mua): ngƣời mua có thể có sức mạnh thƣơng lƣợng cao khi họ mua hàng
với số lƣợng rất lớn (Walt-Mart, IKEA) hay họ là một trong số ít ngƣời mua trên thị
trƣờng, sản phẩm của doanh nghiệp ít có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung
cấp không lớn, khả năng liên kết của khách hàng cao.
Quyền lực của nhà cung cấp (sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời cung cấp): các nhà
cung cấp có khả năng tạo ra áp lực trong thƣơng lƣợng khi họ có thƣơng hiệu nổi
tiếng (Cadillac, Roll Royce) hoặc ít có hoặc không có sản phẩm thay thế (năng lƣợng),
sản phẩm cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng với khách hàng (đất hiếm), chi
phí chuyển đổi nhà cung cấp cao. Ngoài ra, các nhà cung cấp có thể liên kết với nhau
để tăng cƣờng sức mạnh thƣơng lƣợng.
Sức ép từ các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế có thể là trực tiếp (các sản phẩm
cùng loại hoặc tƣơng tự) hoặc gián tiếp, ví dụ: kem đánh răng và nƣớc súc miệng,
video và rạp chiếu phim.
Những thông tin thu thập đƣợc trong bƣớc phân tích môi trƣờng marketing của doanh
nghiệp sẽ đƣợc sử dụng trong tất cả các bƣớc sau.
4.1.2. Xác định thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
Mục tiêu của phần này là mô tả thị trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệ p hƣớ ng đến và
định vị sản phẩm trên thị trƣờng. Công việc này đƣợc tiến hành theo 3 bƣớc:
4.1.2.1. Phân đoạn thị trường
Trong bối cảnh nguồn lực có hạn, sức ép cạnh tranh lại rất lớn, doanh nghiệp khó có thể
phục vụ tốt tất cả các khách hàng với các nhu cầu và hành vi rất khác nhau. Bởi vậy, để
tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần chia nhỏ thị trƣờng tổng thể thành những đoạn thị
trƣờng và lựa chọn những đoạn thị trƣờng mà ở đó doanh nghiệp có khả năng đáp ứng
đƣợc nhu cầu và mong muốn của khách hàng tốt hơn hẳn đối thủ cạnh tranh khác. Đoạn
thị trƣờng này đƣợc gọi là đoạn thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trƣờng tổng thể thành các nhóm trên
cơ sở những đặc điểm khác biệt về nhu cầu, ƣớc muốn, các đặc tính hay các hành vi
(thói quen mua hàng, phản ứng trƣớc các kích thích marketing).
Tiêu chí để phân đoạn thị trƣờng:
Theo địa lý: vùng miền, mật độ dân cƣ, khí hậu.
Theo tâm lý: tầng lớp x hội, lối sống, nhân cách.
Theo nhân khẩu học: tuổi, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình,
thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo.
Theo hành vi mua: lý do mua, lợi ích tìm kiếm, tình trạng sử dụng, mức độ trung
thành, giai đoạn sẵn sàng, thái độ.
Ví dụ, thị trƣờng ô tô
dụng, kích cỡ động cơ
có thể đƣợc phân đoạn theo các tiêu chí: độ tuổi của ngƣời sử
máy, giá bán, ...
4.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu
Doanh nghiệp sẽ đánh giá cơ hội kinh doanh thành
công của từng phân đoạ n thị trƣờng để từ đó lựa
chọn thị trƣờng mục tiêu.
Thị trường mục tiêu là thị trƣờng bao gồm các
khách hàng có cùng nhu cầu hoặc cùng mong muốn
mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời
các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể
tạo ra ƣu thế so với đối thủ cạnh tranh giúp doanh
nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh đ đặt ra.
Khi đánh giá các đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:
o Tiềm năng tăng trƣởng của phân đoạn thị trƣờng đó.
o Tình hình cạnh tranh của phân đoạn thị trƣờng đó (áp lực cạnh tranh).
o Khả năng sinh lợi của phân đoạn thị trƣờng đó.
o Quy mô của của phân đoạn thị trƣờng đó.
o Sự phù hợp của phân đoạn thị trƣờng đó với định hƣớng phát triển của doanh
nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai.
Dựa trên các đánh giá này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị
trƣờng và các đoạn thị trƣờng này sẽ là thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong những chiến lƣợc marketing sau:
o Chiến lƣợc marketing tập trung: doanh nghiệp dồn sức tập trung vào một đoạn
thị trƣờng và nỗ lực giành vị trí tốt nhất trên đoạn thị trƣờng đó.

o Chiến lƣợc marketing không phân biệt: doanh nghiệp phục vụ tất cả các đoạn
thị trƣờng (thị trƣờng tổng thể).
o Chiến lƣợc marketing phân biệt: doanh nghiệp phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng
khác nhau và xây dựng các chƣơng trình marketing khác nhau, các sản phẩm
có đặc điểm khác nhau cho từng đoạn thị trƣờng đó.
Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm có thể đến từ:
Sản phẩm được khác biệt hóa.
Sản phẩm có chi phí sản xuất thấp hơn so với các sản phẩm tương tự trên thị trường.
Quy mô sản xuất của sản phẩm (sản xuất hàng loạt dành cho thị trường rộng hay chỉ tập trung vào
thị trường ngách).
Theo Michael Porter dựa trên các lợi thế có thể có của sản phẩm, doanh nghiệp có thể xây dựng các
chiến lược cạnh tranh như sau:
Dẫn đầu về chi phí: các doanh nghiệp này có lợi thế về
quy mô sản xuất lớn khiến các doanh nghiệp có thể giảm
chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Ngoài ra việc
cải tiến quy trình, đổi mới công nghệ cũng có thể làm
giảm chi phí sản xuất và đem lại “lợi thế về chi phí” cho
các doanh nghiệp. Tuy nhiên, chi phí thấp không có nghĩa
là doanh nghiệp phải bán với mức giá thấp. Doanh nghiệp
có thể bán với mức giá cạnh tranh trên thị trường và do
đó sẽ thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ: TOYOTA có thể sản xuất được xe với
chất lượng cao với chi phí thấp, nhưng do uy tín, thương hiệu và làm tốt công tác marketing,
TOYOTA vẫn bán được xe với giá cao.
Khác biệt hóa sản phẩm: khác biệt hóa sản phẩm có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho
doanh nghiệp. Sản phẩm được khác biệt hóa còn giúp các doanh nghiệp tập trung vào gia tăng giá
trị cho sản phẩm vậy, có thể đạt mức giá cao hơn và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Chiến
lược khác biệt hóa đòi hỏi các nhà sản xuất phải phân đoạn thị trường và tập trung vào đoạn thị
trường sẵn sàng trả giá cao. Ví dụ: British Airways đã đưa ra sự khác biệt hóa về dịch vụ trên các
chuyến bay và cung cấp các chuyến bay hạng sang. Việc khác biệt hóa sản phẩm sẽ tốn kém nhiều
chi phí và sản phẩm cần được nâng cấp thường xuyên vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước
những điểm khác biệt của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ mức giá khác biệt hóa.
Thị trường ngách: với các doanh nghiệp không đủ nguồn lực theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí hay
khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “thị trường ngách” bằng cách tập trung nguồn lực

và nỗ lực vào một đoạn thị trường nhất định. Khi chọn được “thị trường ngách”, doanh nghiệp sử dụng
chiến lược dẫn đầu chi phí hay khác biệt hóa chỉ trong phạm vi thị trường nhỏ này.

4.1.2.3. Định vị thị trường
Sau khi phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp cần định
vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu đó.
Định vị thị trường (xác định vị thế của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu) là thiết kế
sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm đƣợc một vị trí đặc biệt và có giá
trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.
Để làm điều này, doanh nghiệp có thể sử dụng phƣơng pháp lập sơ đồ mô tả và từ đó
xác định các tiêu chuẩn chính quyết định sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng và
thƣờng đó là các tiêu chuẩn mà các doanh nghiệp sử dụng để cạnh tranh với nhau. Từ
đó, doanh nghiệp xây dựng bản đồ định vị giúp doanh nghiệp so sánh sản phẩm của
mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Các tiêu chí để so sánh và định vị có thể là chất lƣợng và giá cả, sự tiện nghi và giá cả,
sự tiện nghi và tốc độ, ...
Câu hỏi cần đặt ra:
Vị trí của sản phẩm trong tâm trí của ngƣời tiêu
dùng nhƣ thế nào?
Vị trí của sản phẩm hiện tại nhƣ thế nào?
Ví trí của sản phẩm mong muốn trong tƣơng lai
là nhƣ thế nào?
Đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp
trong bản đồ định vị trong tƣơng lai đó?
Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để đạt đƣợc mục
tiêu định vị đó không?
Doanh nghiệp có đủ quyết tâm để đạt đƣợc mục tiêu định vị không?
Doanh nghiệp có chiến thuật gì để đạt đƣợc mục tiêu định vị không?
Ví dụ: “Bản đồ định vị” của một số loại ô tô trên thị trƣờng.
4.1.3. Mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing có thể là:

o Mục tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận.
o Mục tiêu phi tài chính: doanh số, số lƣợng hợp đồng ký kết, số lƣợng khách
hàng mới, số bài báo đƣợc đăng tải, …

Mục tiêu marketing tốt cần đảm bảo:
o Cụ thể (Specific).
o Đo lƣờng đƣợc (Measurable).
o Khả thi (Achievable).
o Sát hợp với thực tế (Realistic).
o Thời gian thực hiện xác định (Time specific).
Mục tiêu SMART có thể giúp cho doanh nghiệp:
o Kiểm soát đƣợc kế hoạch marketing.
o Tạo động lực cho nhân viên và hƣớng nhân viên đến cùng mục tiêu chung. o
Tạo sự nhất quán cho tất cả các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Mục tiêu marketing
Mục tiêu lợi nhuận Hoàn vốn đầu tư vào tháng 12 năm 2015
Mục tiêu thị phần Đạt 15% thị phần trên toàn quốc vào tháng 09 năm 2014
Mục tiêu tăng trưởng Đạt tổng doanh thu 20 tỷ VND vào năm 2013
Mục tiêu truyền thông marketing
Tăng tỷ lệ có nhận thức về sản phẩm từ mức hiện tại 25%
lên 40% vào tháng 12 năm 2012
Mục tiêu thương hiệu
Nhãn hiệu sản phẩm sẽ được phụ nữ trong khoảng 30 – 40
tuổi ưa thích vào tháng 12 năm 2012
Mục tiêu tồn tại trên thị trường Tồn tại qua giai đoạn suy thoái trong năm 2011
Mục tiêu marketing cần đƣợc đƣa thành văn bản và phổ biến cho những ngƣời có liên
quan. Doanh nghiệp có thể làm cho nhân viên “thấm nhuần” mục tiêu bằng cách thảo
luận về mục tiêu trong những buổi họp bán hàng, dán các poster trong phòng bán hàng
và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu bằng cách trao phần thƣởng cho
các nhân viên hoàn thành mục tiêu.
4.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
4.1.4.1. Chiến lược sản phẩm
Trong bƣớc này, doanh nghiệp cần xác định đƣợc:
Tính độc đáo sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
sẽ mang lại những lợi ích gì cho khách hàng.
Từ các đặc tính khác biệt của sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và các lợi
ích mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể
mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp sẽ xác định
“Vị thế bán hàng” của mình. “Vị thế bán hàng” là

đặc điểm độc đáo của sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp và là trung tâm của kế hoạch marketing.
Khi xác định các đặc điểm của sản phẩm, doanh nghiệp cần chú ý ba cấp độ của sản phẩm:

Sản phẩm theo ý tưởng: Sản phẩm cốt lõi
không phải là sản phẩm “vật chất” mà là “lợi
ích” của sản phẩm mang lại cho khách hàng.
Đó là những đặc điểm lợi ích cốt yếu nhất mà
sản phẩm có khả năng thỏa m n khách hàng, là
những giá trị mà doanh nghiệp bán cho khách
hàng. Ví dụ, sản phẩm cốt lõi của ô tô có thể là
“tốc độ”, “sự tiện lợi”, “sự an toàn”.
Sản phẩm hiện thực: Sản phẩm thực sự bao gồm
các yếu tố phản ánh sự có mặt thực tế của sản
phẩm, khẳng định sự tồn tại của sản phẩm trên
thị trƣờng. Ví dụ: các chỉ tiêu phản ánh chất lƣợng, đặc điểm bên ngoài, nh n hiệu,
đặc trƣng của bao gói.
Sản phẩm bổ sung: Sản phẩm bổ sung là các giá trị phụ thêm mà doanh nghiệp
muốn cung cấp cho khách hàng. Ví dụ: khi mua ô tô khách hàng đƣợc cung cấp
thêm dịch vụ bảo hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng, và dịch vụ sau bán hàng.
Sản phẩm bổ sung đƣợc coi là công cụ cạnh tranh hữu hiệu vì khách hàng có xu
hƣớng chọn mua sản phẩm ở mức độ hoàn chỉnh cao nhất.
4.1.4.2. Chiến lược giá
Trong bƣớc này, doanh nghiệp cần xác định cách thức xác định giá bán và xây dựng
chiến lƣợc giá cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Khi xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp cần tính đến các yếu tố sau:
Khả năng thanh toán của khách hàng.
Các chi phí doanh nghiệp đ bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ.
Dự đoán mức giá khách hàng sẵn sàng trả cho lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang
lại. Mức giá của sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh.
Giá bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cần vừa mang tính cạnh tranh lại vừa
đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Các chiến lƣợc giá doanh nghiệp có thể theo đuổi bao gồm:
Chiến lược giá cao: đặt mức giá cao cho các sản
phẩm/dịch vụ có tính độc đáo. Doanh nghiệp có
thể làm đƣợc điều này khi họ có lợi thế so sánh
đặc biệt. Ví dụ: các sản phẩm/dịch vụ cao cấp
đƣợc đặt mức giá rất cao nhƣ: Khách sạn Savoy,
chuyến bay trên phi cơ Concorde của British
Airways.
Chiến lược giá thâm nhập: doanh nghiệp đặt mức giá thấp trong giai đoạn thâm
nhập thị trƣờng để giành thị phần. Sau khi đ đạt đƣợc mục tiêu này, doanh nghiệp
sẽ tăng giá bán sản phẩm/dịch vụ.
Chiến lược giá thấp: doanh nghiệp đặt mức giá thấp và tìm mọi cách để giảm chi
phí sản xuất và chi phí marketing. Chiến lƣợc giá này thƣờng đƣợc sử dụng cho
hàng tiêu dùng thông thƣờng.

Chiến lược giá hớt váng: doanh nghiệp đặt mức giá cao (hớt váng) trong giai đoạn
đầu khi sản phẩm mới xuất hiện trên thị trƣờng khi doanh nghiệp còn lợi thế so
sánh cao. Tỷ suất lợi nhuận cao sẽ thu hút các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị
trƣờng khiến cung sản phẩm/dịch vụ tăng lên và doanh nghiệp phải điều chỉnh
mức giá thấp xuống.
Chiến lược giá dựa trên cảm nhận của khách hàng: doanh nghiệp đặt mức giá dựa
trên sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ (dựa trên yếu tố tâm lý).
Chiến lược giá áp dụng cho danh mục sản phẩm/dịch vụ: khi sản phẩm/dịch vụ
của doanh nghiệp có thể bán theo “bộ”, doanh nghiệp có nhiều chiến lƣợc giá khác
nhau dành cho danh mục sản phẩm/dịch vụ này, cụ thể là:
o Định giá chủng loại hàng hóa: doanh nghiệp định giá cho những sản phẩm cùng
loại nhƣng khác nhau về kiểu dáng, chất lƣợng, mẫu m .
o Định giá cho các sản phẩm/dịch vụ gia tăng: doanh nghiệp có thể cung cấp các
dịch vụ gia tăng cho khách hàng và định giá cho các dịch vụ này. Ví dụ: h ng
hàng không có thể đặt mức giá cao hơn thông qua việc thu thêm đối với các
khách hàng muốn đặt chỗ ngồi gần cửa sổ hoặc đặt chỗ ngồi theo nhóm.
o Định giá cho các sản phẩm đi kèm bắt buộc (phụ tùng,…): doanh nghiệp có thể
đặt mức giá cao cho các sản phẩm đi kèm một khi đ bán đƣợc sản phẩm chính.
Ví dụ: định giá thấp cho máy cạo râu để thu hút khách hàng mua sản phẩm này
nhƣng định giá cao cho các lƣỡi dao cạo dùng cho máy cạo râu này.
4.1.4.3. Chiến lược phân phối
Trong bƣớc này, doanh nghiệp cần xác định cách
thức đƣa sản phẩm/dịch vụ ra thị trƣờng, cụ thể là
doanh nghiệp sẽ sử dụng kênh phân phối nào, các
quyết định về chính sách chiết khấu, giao hàng, bao
bì đối với từng loại kênh phân phối.
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá
nhân tham gia vào quá trình đƣa hàng hóa từ ngƣời
sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.
Tất cả những ngƣời tham gia vào kênh phân phối đều là các thành viên của kênh,
trong đó có các trung gian thƣơng mại nằm giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng.
Các trung gian thƣơng mại có thể là: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới, nhà
phân phối.
Các quyết định lựa chọn kênh phân phối bao gồm:
Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp.
Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối đơn cấp hay đa cấp.
Loại hình trung gian thƣơng mại.
Chiều dài kênh phân phối (số cấp độ trung gian có mặt trong kênh).
Bề rộng kênh phân phối (số lƣợng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối).
Chiến thuật để ngăn ngừa xung đột trong kênh phân phối.

4.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
Trong bƣớ c này, doanh nghiệp cần xác định cách thức truyền thông về sản phẩm/dịch
vụ và đặc biệ t là “Vị thế bán hàng” của doanh nghiệp tới khách hàng tiềm năng.
Doanh nghiệp cần xác định đƣợc:
Thông điệp mà doanh nghiệp dự định truyền thông tới khách hàng.
Các công cụ truyền thông (công cụ xúc tiến bán): công cụ truyền thông nào đƣợc
sử dụng; trong đó doanh nghiệp sẽ nhấn mạnh sử dụng công cụ nào, ngân sách
dành cho các công cụ đó là bao nhiêu.
Các công cụ truyền thông bao gồm:
o Quảng cáo: bao gồm các hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý
tƣởng, sản phẩm/dịch vụ đƣợc thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và
chủ thể quảng cáo phải thanh toán chi phí.
o Khuyến mại: là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích
việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm/dịch vụ nhờ cung cấp những lợi
ích bổ sung cho khách hàng.
o Quan hệ công chúng: là các hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho
thƣơng hiệu hoặc doanh nghiệp trong cộng đồng.
o Bán hàng cá nhân: là sự giới thiệu bằng miệng về sản phẩm/dịch vụ của ngƣời
bán hàng qua đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục
đích bán hàng.
o Marketing trực tiếp: là việc sử dụng một hoặc nhiều công cụ truyền thông
Marketing để ảnh hƣởng đến quyết định mua trực tiếp của khách hàng và tạo
nên giao dịch kinh doanh ở mọi địa điểm.
4.1.5. Ngân quỹ marketing
Mục tiêu của lên kế hoạch ngân quỹ marketing là giúp cho việc kiểm soát các chi phí
marketing tƣơng ứng với mục tiêu doanh số. Ngoài ra, một ngân quỹ marketing sát
hợp với thực t ế còn giúp doanh nghiệp có chuẩn mốc để so sánh sai lệch giữa việc
triển khai thực tế với kế hoạch marketing đề ra để có thể tiến hành các điều chỉ nh nếu
cần. Ngân quỹ marketing còn giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận có liên
quan trong doanh nghiệp.
Các nguồn thông tin để xây dựng ngân quỹ marketing:
Ƣớc tính trên cơ sở chi phí marketing cho sản phẩm/dịch vụ tƣơng tự trên thị trƣờng.
Ƣớc tính trên cơ sở đơn giá các công cụ marketing, ví dụ: quảng cáo trên truyền
hình (trung ƣơng, địa phƣơng), quảng cáo trên báo, trên đài phát thanh, in ấn, …
Ƣớc tính trên cơ sở các chi phí trong quá khứ.
Một số phƣơng pháp ƣớc tính ngân quỹ marketing bao gồm:
Ƣớc tính dựa trên tổng doanh thu dự đoán trong tƣơng lai.
Ƣớc tính dựa trên tổng doanh thu trong quá khứ.
Ƣớc tính dựa trên doanh số.

Ƣớc tính dựa trên chi phí marketing trung bình của ngành.
Phân bổ ngân quỹ marketing theo mùa vụ.
Phân bổ ngân quỹ marketing theo dòng tiền.

4.2. Nội dung kế hoạch marketing
Kế hoạch marketing tốt cần tránh những điều sau:
Những thông tin chung chung, những thông tin không liên quan đến số liệu, chiến
lƣợc hay chiến thuật. Ví dụ: mô tả thị trƣờng mục tiêu – “tất cả mọi ngƣời”; mô tả
thói quen mua hàng của khách hàng mục tiêu – “tất cả các ngày trong tuần”.
Không có các số liệu tính toán, không có các ƣớc tính chi phí.
Tập trung quá nhiều vào các phƣơng tiện quảng cáo mà coi nhẹ các yếu tố nhƣ: vị thế
của sản phẩm, chiến lƣợc giá, kênh phân phối hay các phƣơng tiện xúc tiến bán khác.
Nội dung cơ bản của kế hoạch marketing bao gồm:
4.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing
Phần này mô tả ngắn gọn mục tiêu của kế hoạch marketing và sơ lƣợc một số nội
dung chính trong kế hoạch marketing và khách hàng mục tiêu.
Ví dụ tham khảo
Quán cà phê Virtualnet
Giới thiệu chung
Mục tiêu của kế hoạch marketing này là xây dựng các chiến lƣợc marketing và
chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu đ đề ra trong kế hoạch kinh doanh của
Virtualnet năm 2000.
Virtualnet là một mô hình quán cà phê đặc biệt, là điểm hẹn cho những ngƣời có nhu
cầu giao tiếp x hội và giải trí thông qua công cụ Internet. Virtualnet ra đời năm 1999

với mong muốn đáp ứng những nhu cầu ngày càng tăng của x hội: (i) nhu cầu có một
nơi để giao tiếp cộng đồng hay chia xẻ những kinh nghiệm với các bạn bè và đồng
nghiệp (ii) nhu cầu sử dụng những công cụ giao tiếp của Internet và tiếp cận những
thông tin và kiến thức mà Internet có thể cung cấp.

Marketing sẽ đóng vai trò quan trọng trong thành công của Virtualnet. Virtualnet sẽ
xây dựng một thƣơng hiệu mạnh thông qua các hoạt động quảng cáo trên truyền hình
địa phƣơng, truyền thanh địa phƣơng và các ấn phẩm quảng cáo. Ngoài ra, việc chăm
sóc khách hàng cũng đƣợc chú trọng thông qua các chƣơng trình chăm sóc khách hàng
nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng và giữ chân khách hàng.
Virtualnet hướng tới các đoạn thị trường là:
Sinh viên.
Doanh nhân.
Ngƣời về hƣu.
4.2.2. Phân tích môi trường
4.2.2.1. Phân tích thị trường
Dựa trên tiêu chí phân đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp càng mô tả rõ đặc điểm của đoạn
thị trƣờng mà doanh nghiệp dự định lựa chọn càng tốt. Các đặc điểm đó có thể là: tuổi,
giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, nơi cƣ trú, động lực mua hàng,
hành vi mua hàng.
Nhu cầu của thị trƣờng:
Xu hƣớng của thị trƣờng: tổng hợp các xu hƣớng chính của thị trƣờng có thể tác
động đến thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp: xu hƣớng ngành, xu hƣớng kinh
tế - x hội, chính sách của Chính phủ và xu hƣớng dịch chuyển nhân chủng học
(cơ cấu tuổi, cơ cấu giới tính, ...).
Dự đoán tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng: Quy mô và tốc độ phát triển của thị
trƣờng, ƣớc tính sản lƣợng tiêu thụ và doanh thu.
Tổng hợp thông tin về cạnh tranh: Các sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trực tiếp
(tƣơng tự với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp) hoặc cạnh tranh gián tiếp (có
thể sử dụng thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp). Doanh nghiệp có
thể ƣớc tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, tình hình tài chính của đối thủ cạnh
tranh, so sánh sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh với sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp về chất lƣợng, giá, dịch vụ, bảo hành, hình ảnh, …
Nhiều nghiên cứu thị trƣờng cần đƣợc tiến hành để phục vụ cho phần này. Doanh
nghiệp cần chú ý mức độ tin cậy của các nguồn thông tin và mức độ xác thực của
các số liệu.
Việc xác định thị trƣờng mục tiêu (khách hàng mục tiêu) rất hữu ích đối với doanh
nghiệp vì nguồn lực của doanh nghiệp có hạn nên doanh nghiệp nên tập trung vào
các khách hàng có tiềm năng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhất
và/hoặc doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhóm khách hàng này tốt hơn đối thủ
cạnh tranh.
4.2.2.2. Phân tích SWOT
Ví dụ tham khảo:
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) liên quan đến hoạt động
marketing của Công ty PEPSICO.

Giới thiệu chung
PepsiCo là một trong những thƣơng hiệu hàng đầu thế giới về thực phẩm và đồ uống
với doanh thu trên 60 tỷ USD và hơn 285.000 nhân viên trên toàn cầu.
Năm 1965, Herman W. Lay của Công ty Frito-Lay Company và Donald Kendall của
công ty Pepsi-Cola đ thành lập nên PepsiCo. Năm 2001, PepsiCo đ sát nhập với
Quaker Oats và tạo nên một công ty trị giá 25 tỷ USD. PepsiCo đ tái cơ cấu vào năm
2007 và công ty đƣợc chia thành 3 bộ phận: Thực phẩm ở thị trƣờng Mỹ, Đồ uống ở
thị trƣờng Mỹ và Thực phẩm và đồ uống ở thị trƣờng nƣớc ngoài.
Nhiệm vụ và tầm nhìn
Nhiệm vụ
“Nhiệm vụ của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới trong lĩnh
vực thực phẩm và đồ uống ăn liền. Chúng tôi nỗ lực mang lại lợi ích về mặt tài chính
cho các nhà đầu tƣ, mang lại cơ hội tăng trƣởng và phát triển cho nhân viên, cho các
đối tác kinh doanh và các cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động. Tất cả những gì chúng
tôi làm đều trên cơ sở công bằng, trung thực và liêm chính”.
Tầm nhìn
"Trách nhiệm của PepsiCo là không ngừng cải thiện mọi mặt của thế giới chúng ta đang
sống – môi trƣờng, kinh tế, x hội – tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn trong tƣơng lai”.
Các giá trị và triết lý của PepsiCo
Các giá trị và triết lý của PepsiCo là nền tảng cho tất cả các quyết định kinh doanh của
công ty. Các giá trị và triết lý của PepsiCo phản ánh trách nhiệm x hội và môi trƣờng
của công ty.
Cam kết
“Chúng tôi cam kết mang đến sự phát triển bền vững thông qua những con ngƣời
đƣợc tự do suy nghĩ và hành động - một cách có trách nhiệm và mang lại niềm tin”.
Các nguyên tắc hướng dẫn
Chúng tôi thực hiện cam kết với những nguyên tắc hƣớng dẫn sau:
Chăm sóc khách hàng của chúng tôi, ngƣời tiêu dùng của chúng tôi và thế giới mà
chúng ta đang sống.
Chỉ bán những sản phẩm mà chúng tôi có thể tự hào.
Luôn trung thực.
Cân bằng giữa lợi ích, rủi ro ngắn hạn và dài hạn cho sự phát triển bền vững lâu
dài. Tôn trọng sự đa dạng và đổi mới.
Tôn trọng mọi ngƣời và cùng thành công.
Phân tích SWOT của PepsiCo
Điểm mạnh (Strengths)

Thƣơng hiệu: một trong những thƣơng hiệu hàng đầu của PepsiCo là Pepsi – một
trong những thƣơng hiệu hàng đầu thế giới (theo xếp hạng của Interbrand). Năm
2008, Pepsi xếp thứ 26 trong 100 thƣơng hiệu toàn cầu hàng đầu. Doanh thu hàng
năm của Pepsi là 15 tỷ USD. Các sản phẩm nổi tiếng của PepsiCo là Diet Pepsi,
Gatorade Mountain Dew, Thirst Quencher, Lay’s Potato Chips, Lipton Teas (sản

phẩm hợp tác giữa PepsiCo và Unilever), Tropicana Beverages, Fritos Corn,
Tostitos Tortilla Chips, Doritos Tortilla Chips, nƣớc uống đóng chai Aquafina,
Cheetos Cheese Flavored Snacks, Quaker Foods và Snacks, Ruffles Potato Chips,
Mirinda, Tostitos Tortilla Chips, và Sierra Mist. Bằng chứng của điểm mạnh này
là sự hiện diện của PepsiCo ở hơn 200 quốc gia. Công ty chiếm khoảng 39% thị
phần đồ uống của Mỹ và 25% thị phần các loại snack.
Sự đa dạng: sự đa dạng của PepsiCo thể hiện ở việc 18 nh n hiệu hàng đầu của
PepsiCo đều tạo ra doanh thu cao.
Kênh phân phối: công ty sử dụng kênh phân phối đa cấp và đảm nhận việc giao
hàng từ các nhà máy sản xuất và kho hàng của công ty đến các kho hàng của
khách hàng và cửa hàng của các nhà bán lẻ.
Điểm yếu (Weaknesses)
Quá phụ thuộc vào Wal-Mart: doanh thu bán hàng cho Wal-Mart chiếm xấp xỉ 12%
tổng doanh thu của PepsiCo. Wal-Mart là khách hàng lớn nhất của PepsiCo. Do
vậy kết quả kinh doanh của PepsiCo bị ảnh hƣởng bởi chiến lƣợc kinh doanh của
Wal-Mart. Ngoài ra, chính sách giá thấp của Wal-Mart tạo áp lực về giá cho
PepsiCo.
Quá phụ thuộc vào thị trƣờng Mỹ: 52% doanh thu của PepsiCo là từ thị trƣờng Mỹ.
Tỷ lệ này khiến kết quả kinh doanh của PepsiCo phụ thuộc nhiều vào những biến
động về kinh tế và đình công ở thị trƣờng Mỹ. Ngoài ra, những khách hàng Mỹ
lớn có ƣu thế về quyền lực mặc cả hơn so với PepsiCo và điều này ảnh hƣởng tiêu
cực đến doanh thu của công ty.
Năng suất thấp: năm 2008, PepsiCo có khoảng 198.000 nhân viên. Doanh thu
trung bình trên một nhân viên là $219.439, thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Hình ảnh bị ảnh hƣởng do thu hồi sản phẩm: năm 2008, sản phẩm Aunt Jemima bị
thu hồi do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, tiếp sau vụ tai tiếng về Diet Pepsi lon
năm 2007. Những sự cố này đ ảnh hƣởng đến hình ảnh của công ty và làm giảm
sự tin tƣởng của ngƣời tiêu dùng vào sản phẩm của PepsiCo.
Cơ hội (Opportunities)
Mở rộng danh mục sản phẩm: PepsiCo đ tìm cách giải quyết một trong những
điểm yếu của công ty là quá phụ thuộc vào thị trƣờng Mỹ bằng cách mua lại công
ty nƣớc hoa quả đóng chai hàng đầu của Nga – Lebedyansky – và mua lại công ty
V Wwater của Anh. PepsiCo cũng mở rộng danh mục sản phẩm với sản phẩm
TrueNorth Nut Snacks và đẩy mạnh liên doanh chè Lipton với Unilever. Những
sáng kiến gần đây này đ giúp PepsiCo thích ứng với những thay đổi trong phong
cách sống của ngƣời tiêu dùng.
Mở rộng thị trƣờng quốc tế: PepsiCo đang đầu tƣ 1 tỷ USD ở Trung Quốc và 500
triệu USD ở Ấn độ. Các khoản đầu tƣ này năm trong chiến lƣợc mở rộng thị
trƣờng quốc tế và giảm việc quá phụ thuộc vào thị trƣờng mỹ. Công ty cũng đang
có kế hoạch đầu tƣ lớn vào Brazil và Mexico.
Phát triển thị trƣờng sản phẩm Savory Snack và nƣớc uống đóng chai ở thị trƣờng
Mỹ: PepsiCo đƣợc định vị tốt để có thể tận dụng cơ hội tăng trƣởng của

thị trƣờng nƣớc uống đóng chai – thị trƣờng đƣợc dự đoán là quy mô lên tới 24
triệu USD vào năm 2012. Những sản phẩm nhƣ Aquafina và Propel đ đƣợc định
vị tốt trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. Các sản phẩm khác của PepsiCo nhƣ Doritos
tortilla chips, Cheetos cheese flavored snacks, Tostitos tortilla chips, Fritos corn
chips, Ruffles potato chips, Sun Chips multigrain snacks, Rold Gold pretzels,
Santitas cũng đƣợc hƣởng lợi từ sự tăng trƣởng của thị trƣờng snack, thị trƣờng
đƣợc dự đoán là sẽ tăng trƣởng 27% vào năm 2013, tƣơng đƣơng mức tăng trƣởng
28 triệu USD.
Thách thức (Threats)
Sự sụt giảm của thị trƣờng nƣớc uống có ga: thị trƣờng nƣớc giải khát đƣợc dự
đoán sẽ giảm khoảng 2.7% vào năm 2012, tƣơng đƣơng mức giảm 63.459 triệu
USD về mặt giá trị.
Ảnh hƣởng tiêu cực tiềm năng từ các quy định của Chính phủ: các quy định mới
của Chính phủ liên quan đến môi trƣờng, sức khỏe và an toàn có thể có ảnh hƣởng
tiêu cực đến PepsiCo. Ví dụ, việc sản xuất, marketing và phân phối các sản phẩm
thực phẩm của công ty có thể thay đổi do các quy định của chính quyền liên bang,
bang và địa phƣơng.
Cạnh tranh gay gắt hơn: công ty Coca-Cola là đối thủ cạnh tranh chính của
PepsiCo. Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh mạnh khác nhƣ Nestlé, Groupe
Danone và Kraft Foods. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt này sẽ ảnh hƣởng đến
các quyết định về giá, phân phối và xúc tiến bán của PepsiCo. Gần đây Coca-Cola
đ vƣợt qua PepsiCo về doanh thu bán nƣớc hoa quả.
Đình công: lịch sử gần đây cho thấy PepsiCo có thể bị ảnh hƣởng bởi các cuộc
đình công và những căng thẳng về lao động khác. Năm 2008, một cuộc đình công
ở Ấn độ đ làm sản xuất ngừng trệ trong gần 1 tháng. Các cuộc đình công ảnh
hƣởng tới cả việc sản xuất và phân phối.
4.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
Doanh nghiệp có thể phân tích các rủi ro đến từ các yếu tố chính trị, các yếu tố kinh tế,
các yếu tố văn hóa – x hội, sự tiến bộ của khoa học – công nghệ cũng nhƣ các rủi ro
đến từ sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh
mới, nhu cầu gia tăng của các sản phẩm/dịch vụ thay thế.
Các rủi ro từ môi trường bên ngoài có thể là:
Các nhu cầu trên có tiếp tục là xu hƣớng trong tƣơng lai không?
Chi phí sử dụng Internet tại nhà có giảm xuống đến mức mà đa số ngƣời dân có
thể chi trả đƣợc hay không?
Sự tiến bộ của công nghệ thông tin có tạo ra những dịch vụ mới làm giảm nhu cầu
sử dụng Internet cà phê hay không?
Quán Internet cà phê mới ra đời có cung cấp các sản phẩm/dịch vụ sáng tạo hơn
không?

4.2.3. Chiến lược Marketing
4.2.3.1. Thị trường mục tiêu
Câu hỏi 1. Khi lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố nào?
Gợi ý: khi lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:
Thị trƣờng đó đ đƣợc phục vụ thích đáng chƣa?
Thị trƣờng đó có đủ lớn để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp không?
Mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng đó có lớn không?
Doanh nghiệp cần chiếm lĩnh đƣợc bao nhiêu phần trăm thị phần?
Đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng có điểm yếu nào mà doanh nghiệp có thể tận dụng?
Thị trƣờng có mong muốn và đánh giá cao những sản phẩm/dịch vụ mà doanh
nghiệp sẽ đƣa ra hay không?
Câu hỏi 2. Động lực mua hàng của khách hàng của doanh nghiệp là gì?
Gợi ý: tại sao khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp: để cải thiện vóc
dáng, để phòng chống bệnh tật, để trở nên nổi tiếng hơn, để trở nên giàu có hơn, để
cuộc sống thoải mái hơn.
Câu hỏi 3. Hành vi mua hàng của khách hàng của doanh nghiệp là gì?
Gợi ý: hành vi mua hàng của khách hàng là gì:
Các khách hàng thƣờng mua sản phẩm/dịch vụ tƣơng tự ở đâu: tại các siêu thị, trên
website, qua điện thoại giao hàng tại nhà?
Ai là ngƣời ra quyết định mua hàng (vợ, chồng hay con, các đại lý bán hàng, các
giám đốc, thƣ ký hay những ngƣời phụ trách thu mua,…)
Các khách hàng hay tìm hiểu thông tin từ đâu: trên báo, tạp chí, truyền hình,
truyền thanh hay ngƣời quen giới thiệu.
Khách hàng mục tiêu của Virtualnet là cả những ngƣời chƣa biết sử dụng Internet
nhƣng mong muốn đƣợc sử dụng và những ngƣời đ thành thạo và thƣờng xuyên
sử dụng Internet sinh sống hoặc làm việc tại các khu vực lân cận Virtualnet.
Sinh viên ở các khu vực lân cận Virtualnet.
Doanh nhân đến làm việc tại các trung tâm thƣơng mại hay các tòa cao ốc văn
phòng ở các khu vực lân cận Virtualnet.
Ngƣời về hƣu ở các trung tâm hƣu trí ở các khu vực lân cận Virtualnet.
4.2.3.2. Định vị thị trường
Để định vị sản phẩm trên thị trƣờng, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Trong các đặc
tính đó, điều gì khiến cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trở nên độc đáo?”
Gợi ý: mô tả các thuộc tính chính của sản phẩm/dịch vụ (ví dụ: màu sắc, trọng lƣợng,
bao bì, chất lƣợng, giá cả, dịch vụ …) và nhấn mạnh sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp có gì khác so với đối thủ cạnh tranh.

Câu hỏi 2. Việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi
ích gì cho khách hàng?
Gợi ý:
Các lợi ích mang lại cho khách hàng có thể là hữu hình hoặc vô hình. Ví dụ: Dịch
vụ vệ sinh nhà cửa mang lại sự sạch sẽ cho ngôi nhà (hữu hình) đồng thời giúp bảo
vệ sức khỏe cho khách hàng (vô hình).
Đầu tiên h y liệt kê càng nhiều lợi ích có thể mang lại cho khách hàng càng tốt.
Sau đó, h y chọn để nhấn mạnh các lợi ích mà khách hàng tiềm năng của doanh
nghiệp chú ý nhất.
Virtualnet tự định vị mình là một quán cà phê cao cấp cung cấp các dịch vụ liên quan
đến Internet. Những yếu tố phục vụ cho việc định vị thị trƣờng của Virtualnet đƣợc
xác định là:
Điểm khác biệt của Virtualnet với các quán cà phê hiện tại ở các khu vực lân cận
và các quán cà phê Internet trong tƣơng lai là Virtualnet sẽ tạo ra một bầu không
khí sang trọng nhƣng vẫn ấm áp, độc đáo và sáng tạo.
Virtualnet tạo ra một môi trƣờng thân thiện cho cả những ngƣời mới sử dụng máy
tính và Internet. Virtualnet sẵn sàng cung cấp dịch vụ đào tạo cho những cá nhân
muốn học sử dụng máy tính và các ứng dụng của máy tính và Internet.
Virtualnet cung cấp cà phê và bánh ngọt hảo hạng.
Virtualnet là một cộng đồng giao tiếp x hội và giải trí.
4.2.3.3. Chiến lược sản phẩm
Doanh nghiệp mô tả rõ các đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ và nhấn mạnh những
điểm độc đáo của sản phẩm/dịch vụ: những lợi ích chính của sả n phẩm, dịch vụ và
những yếu tố t ạo nên “vị thế bán hàng” của doanh nghiệ p và tạo ra sự khác biệt của
sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Virtualnet sẽ cung cấp cho khách hàng dịch vụ truy cập Internet, máy tính và nh ững
chƣơng trình phần mềm thông dụng. Một số dịch vụ Internet và máy tính do
Virtualnet cung cấp cụ thể là:
Truy cập bằng tài khoản email của Virtualnet. Tài khoản này sẽ đƣợc quản lý bằng
hệ thống máy chủ của Virtualnet và có thể đƣợc tiếp cận từ các hệ thống máy tính
khác không thuộc mạng lƣới của Virtualnet.
Tất cả các ứng dụng thông dụng của Internet đều sẵn sàng để sử dụng.
Tất cả các phần mềm thông dụng đều sẵn sàng để sử dụng.
Kết nối máy in màu và máy scan.
Virtualnet còn cung cấp dịch vụ đào tạo các kiến thức cơ bản về máy tính và
Internet. Những lớp học này sẽ đƣợc tổ chức vào buổi chiều tối và buổi tối. Thông

qua những lớp học này, Virtualnet sẽ tạo ra đƣợc một nhóm các khách hàng đ
quen thuộc với dịch vụ của Virtualnet.

Ngoài những dịch vụ trên, Virtualnet còn cung cấp cà phê ngon, đồ uống đặc biệt,
bánh ngọt chất lƣợng cao và một không gian ấm áp, tiện nghi cho khách hàng. Tất
cả những sản phẩm và dịch vụ này sẽ tạo cho khách hàng cảm giác tiện nghi nhƣ ở
nhà mình và một nơi để thƣ gi n bên cạnh chiếc máy tính.
4.2.3.4. Chiến lược giá
Để xây dựng chiến lƣợc giá, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1. Các chi phí doanh nghiệp đ bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ?
Gợi ý: khi ƣớc tính chi phí, doanh nghiệp cần chú ý tính toán đủ các chi phí cố định và
biến đổi và tính toán đủ các khoản chi phí nhƣ chi phí nhân sự, chi phí nguyên vật liệu,
chi phí vận tải, chi phí hành chính và chi phí bán hàng, …
Câu hỏi 2. Giá bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp so với giá sản phẩm/dịch vụ
tƣơng tự trên thị trƣờng là nhƣ thế nào? doanh nghiệp sẽ trở nên cạnh tranh hơn nếu
doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn, thấp hơn hoặc bằng đối thủ cạnh tranh không, tại sao?
Gợi ý: doanh nghiệp cần xác định mức giá bán mang tính cạnh tranh. Nếu Doanh
nghiêp dự định đặt mức giá thấp hơn, câu hỏi đặt ra là tại sao doanh nghiệp có thể làm
đƣợc điều – doanh nghiệp sản xuất với một sản lƣợng lớn hơn hay quy trình sản xuất
của doanh nghiệp hiệu quả hơn? Nếu doanh nghiệp dự định đặt mức giá cao hơn, câu
hỏi đặt ra là khách hàng có sẵn sàng trả cao hơn hay không – sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp có chất lƣợng tốt hơn hoặc dịch vụ hoàn hảo hơn không?
Câu hỏi 3. Với mức giá bán sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp dự định đặt ra, sau
bao nhiêu lâu thì doanh nghiệp có thể thu hồi đƣợc vốn đầu tƣ ban đầu.
Gợi ý: tham khảo thêm phần hƣớng dẫn kế hoạch tài chính.
Câu hỏi 4. Doanh nghiệp có dự định sử dụng việc điều chỉnh mức giá cơ bản để
khuyến khích khách hàng mua và thanh toán không?
Gợi ý: doanh nghiệp có thể đƣa ra các hình thức chiết khấu cho số lƣợng lớn, chiết
khấu thƣơng mại, chiết khấu thời vụ, chiết khấu thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán
nhanh hay đƣa ra các mức bớt giá để khuyến khích mua hàng.
Virtualnet định giá sản phẩm cà phê và đồ uống dựa trên thông tin về “Phân tích
lợi nhuận bán lẻ” do Công ty Allann Brothers Coffee cung cấp. Allann Brothers
Coffee đ hoạt động trong ngành kinh doanh cà phê hơn 22 năm nay và đ phát
giúp Virtualnet xây dựng chiến lƣợc giá đối với cà phê và đồ uống tại quán.
Việc xác định giá dịch vụ Internet đối với ngƣời sử dụng tại quán thì khó khăn hơn
vì dịch vụ này là tƣơng đối mới trên thị trƣờng và không có các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp tại các khu vực lân cận. Bởi vậy, khi xác định mức giá Virtualnet đ xem
xét ba nguồn thông tin sau:
o Chi phí Virtualnet phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ Internet và chi phí sử
dụng các dịch vụ Internet cá nhân. Nhà cung cấp các dịch vụ Internet sử dụng
nhiều chiến lƣợc giá khác nhau – xác định mức giá theo tháng hoặc theo giờ
hoặc xác định theo cả tháng và giờ.
o Mức giá mà các quán cà phê Internet tại các khu vực khác đặt cho dịch vụ truy
cập Internet tại quán.

o Điều tra thị trƣờng vào năm 1998.
Ba nguồn thông tin trên đ giúp cho Virtualnet xác định mức giá truy cập Internet
tại quán cho ngƣời sử dụng. Mức giá trung bình cho từng dòng sản phẩm của
Virtualnet sẽ đƣợc cung cấp trong ví dụ về ngân quỹ marketing.
4.2.3.5. Chiến lược phân phối
Để xây dựng đƣợc chiến lƣợc phân phối, doanh nghiệp cần tự trả lời đƣợc các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1. Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối nào?
Gợi ý: doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp (trực tiếp từ doanh nghiệp đến
ngƣời tiêu dùng) hay gián tiếp. Doanh nghiệp sử dụng kênh một cấp (từ doanh nghiệp
đến ngƣời bán lẻ, từ ngƣời bán lẻ đến ngƣời tiêu dùng) hoặc kênh hai cấp (từ doanh
nghiệp đến ngƣời bán buôn, từ ngƣời bán buôn đến ngƣời bán l ẻ, t ừ ngƣờ i bán lẻ
đến ngƣờ i tiêu dùng), v.v… Vẽ sơ đồ kênh phân phối và ghi chú rõ những tổ chức, cá
nhân sẽ tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
Câu hỏi 2. các quyết định về chính sách chiết khấu, giao hàng, bao bì đối với từng
loại kênh phân phối là nhƣ thế nào?
Gợi ý: đối với từng loại kênh phân phối, doanh nghiệp c ần xác định: chính sách chiết
khấu, thời gian giao hàng, thời gian dự trữ hàng, các yêu cầu đối với việ c đóng gói
sản phẩm và bao bì của sản phẩm. Doanh nghiệp cần xác định các chi phí phát sinh
liên quan đến tất cả các vấn đề này.
Câu hỏi 3. Các quyết định liên quan đến quy trình giao dịch giữa doanh nghiệp và
khách hàng là nhƣ thế nào?
Gợi ý: doanh nghiệp cần xác định cụ thể các vấn đề phát sinh trong quy trình giao dịch
giữa doanh nghiệp và khách hàng, ví dụ:
Khách hàng có thể thanh toán theo các phƣơng thức nào?
Các điều kiện tín dụng liên quan đến việc thanh toán, ví dụ: chiết khấu trả tiền sớm
hoặc phạt trả chậm?
Khách hàng có thể trả lại hàng không và với điều kiện nào?
Sản phẩm có đƣợc bảo hành không. Nếu có, mô tả rõ?
Các dịch vụ sau bán hàng là nhƣ thế nào và mức phí của các dịch vụ sau bán hàng
này là nhƣ thế nào?
Hệ thống tiếp nhận thông tin phản hồi của khách hàng là nhƣ thế nào?
4.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán
Để xây dựng chiến lƣợc xúc tiến bán, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1. Thông điệp marketing mà doanh nghiệp dự định truyền thông cho khách
hàng là gì?
Gợi ý:
Thông điệp marketing hấp dẫn, thuyết phục cần có các yếu tố sau:

o Nhấn mạnh hoặc khơi gợi những nhu cầu hiện có hoặc tiềm ẩn của khách hàng
mục tiêu.
o Minh chứng rằng nhu cầu đó cần đƣợc thỏa m n ngay.
o Giải thích tại sao doanh nghiệp là tổ chức có thể thỏa m n nhu cầu đó một cách
hiệu quả nhất.

o Giải thích những lợi ích khách hàng sẽ nhận đƣợc từ việc sử dụng sản
phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.
o Lấy ví dụ hoặc chứng thực từ khách hàng đ sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp cho thấy doanh nghiệp đ thỏa m n thành công nhu cầu của khách hàng.
o Mô tả mức giá, các chính sách khác đi kèm và điều kiện thanh toán.
o Mô tả chính sách bảo hành.
Thông điệp Marketing tốt cần đạt đƣợc các yếu tố sau:
o Lôi cuốn sự chú ý (Attention).
o Làm cho thích thú (Hold Interest).
o Tạo sự ham muốn (Create Desire).
o Dẫn đến hành động mua hàng (Lead to Action).
Câu hỏi 2. Doanh nghiệp sử dụng các phƣơng tiện truyền thông nào, ngân sách dành
cho các phƣơng tiện đó là bao nhiêu?
Gợi ý:
Doanh nghiệp tổng hợp các thông tin vào bảng sau:
STT Công cụ Ngân sách Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc
triển khai triển khai
1. Quảng cáo
1.1. Internet
1.2. Truyền hình
1.3. Truyền thanh (Radio)
1.4. Báo
1.5. Tạp chí
1.6. Niên giám điện thoại
1.7. Biển lớn
1.8. Bảng hiệu
1.9. Xe buýt/trạm chờ xe
1.10. Tờ rơi, catalogue
1.11. Tư liệu nghe nhìn
1.12. Phim ảnh
1.13. Bưu thiếp
1.14. Biểu tượng
1.15. Thư tin tức (newsletter)
1.16. Danh thiếp
1.17. Lô gô
1.18. QC liên kết với các đối tác khác
2. Khuyến mại
2.1. Cuộc thi
2.2. Trò chơi
2.3. Xổ số
2.4. Thưởng
2.5. Tặng quà

2.6. Mẫu chào hàng

STT Công cụ Ngân sách Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc
triển khai triển khai
2.7. Trưng bày
2.8. Trình diễn
2.9. Phiếu thưởng
2.10. Giảm giá
2.11. Phiếu mua hàng
2.12. Bán kèm
2.13. Hội chợ
2.14. Triển lãm thương mại
2.15. Tài trợ lãi suất thấp
3. Quan hệ công chúng
3.1. Tổ chức sự kiện
3.2. Bài viết, bài báo
3.3. Nhân chứng
3.4. Họp báo
3.5. Nói chuyện
3.6. Hội thảo
3.7. Đóng góp từ thiện
3.8. Bảo trợ
3.9. Tuyên truyền
3.10. Vận động hành lang
3.11. Tạp chí doanh nghiệp
3.12. Quan hệ cộng đồng
4. Bán hàng cá nhân
4.1. Trình diễn bán hàng
4.2. Hội nghị bán hàng
4.3. Mẫu chào hàng
4.4. Hội chợ và triển lãm thương mại
5. Marketing trực tiếp
5.1. Thư trực tiếp
5.2. Marketing qua điện thoại
5.3. Marketing qua fax, tin nhắn
5.4. Marketing qua truyền hình
Trong năm đầu tiên hoạt động, Virtualnet đ dành khoảng 50.000 USD cho các hoạt
động xây dựng thƣơng hiệu và tạo dựng khách hàng quen. Các công cụ xúc tiến bán
mà Virtualnet dự định sử dụng bao gồm:
Quảng cáo trên truyền hình địa phƣơng: quảng cáo trên truyền hình giúp hình ảnh
của doanh nghiệp đƣợc nhiều ngƣời biết đến.
In ấn các tài liệu marketing.
Tài liệu marketing có thể là: tờ rơi, phiếu khuyến mại, …

Quảng cáo trên báo địa phƣơng: quảng cáo trên báo địa phƣơng giúp xây dựng
thƣơng hiệu và truyền bá thông điệp một cách nhất quán đến một lƣợng lớn khách

hàng tiềm năng. Khách hàng mục tiêu của Virtualnet là sinh viên, doanh nhân,
ngƣời về hƣu là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp cận công cụ này nên Virtualnet sẽ
lựa chọn các đầu báo thích hợp với từng đối tƣợng để đăng quảng cáo.
Quảng cáo trên đài phát thanh địa phƣơng: quảng cáo trên phƣơng tiện này có ƣu
điểm là chi phí ít hơn truyền hình và báo chí và có thể tiếp cận với khách hàng
tiềm năng hàng ngày.
Tổ chức các sự kiện của Virtualnet: Virtualnet sẽ tổ chức các sự kiện mang tính
cộng đồng hoặc các buổi đào tạo miễn phí để thu hút khách hàng tiềm năng.
Chuyên gia chăm sóc khách hàng: Một nhân viên sẽ đƣợc phân công chuyên trách
phát triển các chƣơng trình làm hài lòng khách hàng, kiểm tra mức độ hài lòng của
khách hàng, phản hồi các câu hỏi của khách hàng, v.v…
4.2.4. Ngân quỹ marketing
Dƣới đây là ví dụ tham khảo một cách lập ngân quỹ marketing dựa trên ƣớc tính về
doanh thu và doanh số trong tƣơng lai và đơn giá cho từng công cụ marketing (quảng
cáo trên truyền hình, truyền thanh, báo, v.v)
Virtualnet dự định dành cho ngân quỹ marketing một khoản tƣơng đƣơng 20%
tổng doanh thu bán hàng.
Dự đoán doanh thu bán hàng từ năm 2000 đến năm 2004 đƣợc xây dựng theo
nguyên tắc sau:
o Dự đoán doanh số năm 2000 – năm đầu tiên đi vào hoạt động dựa trên nghiên
cứu thị trƣờng.
o Dự đoán tốc độ tăng doanh số hàng năm là 10%.
o Mức giá để ƣớc tính doanh thu trong 5 năm đầu tiên giữ nguyên.
Dựa trên những nguyên tắc trên, Virtualnet đƣa ra bảng ƣớc tính doanh thu và phân
bổ ngân quỹ marketing nhƣ sau:
Sản phẩm
Đơn
2000 2001 2002 2003 2004
Số Thành Số Thành Số Thành Số Thành Số Thànhgiá
lượng tiền lượng tiền lượng tiền lượng tiền lượng tiền
Cà phê 1.00 16,230 16,230 17,853 17,853 19,638 19,638 21,602 21,602 23,762 23,762
Đồ uống 2.00 9,129 18,258 10,042 20,084 11,046 22,092 12,151 24,301 13,366 26,732
Thẻ thành
1.25 54,777 68,471 60,255 75,318 66,280 82,850 72,908 91,135 80,199 100,249
viên
Phí dịch vụ
10.00 12,173 121,730 13,390 133,903 14,729 147,293 16,202 162,023 17,822 178,225
Internet
Tổng
150,638 165,701 182,271 200,499 220,548
doanh thu
Ngân sách
375,327 412,859 454,145 499,560 549,516
marketing
Quảng cáo
trên truyền 75,065 82,572 90,829 99,912 109,903
hình
In ấn tài liệu
23,000 25,300 27,830 30,613 33,674
marketing

Lập kế hoạch kinh doanh - Viết báo cáo ý tưởng kinh doanh TOPICA

Lập kế hoạch kinh doanh - Viết báo cáo ý tưởng kinh doanh TOPICA

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais de Nhận Viết Đề Tài Điểm Cao ZALO 0917193864 - LUANVANTRUST.COM

Mais de Nhận Viết Đề Tài Điểm Cao ZALO 0917193864 - LUANVANTRUST.COM (20)

Último

Último (20)

Lập kế hoạch kinh doanh - Viết báo cáo ý tưởng kinh doanh TOPICA