1. MAKALAH
MANAJEMEN BIAYA
Bab 9 : Pembuatan Keputusan dengan Biaya Relevan
& Penekanan Strategis
NAMA KELOMPOK 5:
1. WA ODE ANI C 301 09 002
2. TRIAN SASNITA C 301 09 009
3. JIANTARI C 301 09 013
4. SANTI SUSANTI C 301 09 014
5. NI KETUT WYANTI C 301 09 019
6. GINA MARDIANA PUTRI C 301 09 023
7. RIDHA PURNAMA SARI C 301 09 027
8. NURHASANAH C 301 09 030
JURUSAN AKUNTANSI S1
UNIVERSITAS TADULAKO
2011

2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah mengaruniakan segalanya
sehingga kami bisa menyelesaikan tugas ini dengan baik dan tepat.
Kami menulis tugas ini berdasarkan pokok bahasan yang telah diberikan oleh Dosen
Pembimbing Mata Kuliah MANAJEMEN BIAYA. Dengan maksud agar lebih meningkatkan
pengetahuan dasar dalam bidang BIAYA khususnya PENEKANAN STRATEGIS.
Tugas ini kami selesaikan dalam waktu yang dapat dibilang singkat karena kami
berusaha sekuat tenaga agar tugas yang lainnya tidak menumpuk. Karena kami memiliki
banyak kegiatan diluar jam kuliah. Sebelum menyusun makalah ini, terlebih dahulu kami kaji
berupa konsep naskah, selanjutnya setelah beberapa kali dilakukan perubahan/perbaikan oleh
kami akhirnya dicapai hasil final berupa makalah ini.
Akhirnya, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang membantu kami
dari pertama pengkajian berupa konsep naskah sampai pada penyusunan Makalah ini
terutama pada Dosen Pembimbing Mata Kuliah MANAJEMEN BIAYA yang telah
memberikan arahan dan dorongan sehingga makalah ini dapat terselesaikan dengan baik.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih terdapat kekurangan dan ketidaksempurnaan, oleh
karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari teman-teman dan Dosen Pembimbing
Mata Kuliah MANAJEMEN BIAYA yang bersifat membangun untuk perbaikan makalah ini.
Palu, 4 Agustus 2011
Kelompok 5
MANAJEMEN BIAYA Page 2

3. DAFTAR ISI
JUDUL HALAMAN..................................................................................................................1
KATA PENGANTAR................................................................................................................2
DAFTAR ISI..............................................................................................................................3
BAB 9 PEMBUATAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN
DAN PENEKANAN STRATEGIS
Proses Pembuatan Keputusan.....................................................................................5
Analisis Biaya Relevan..................................................................................................7
Informasi Biaya Relevan....................................................................................7
Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas...........................8
Biaya Tetap dan Depresiasi...............................................................................8
Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang......................................................8
Analisis Biaya Strategis.................................................................................................9
Keputusan atas Pesanan Khusus..............................................................................10
Analisis Biaya..............................................................................................................10
Analisis Strategis..........................................................................................................10
Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli
Analisis Biaya
Analisis Strategis
Menjual Sebelum atau Sesudah Pemrosesan Tambahan
Analisis Biaya
Analisis Strategis
Analisis Profitabilitas
MANAJEMEN BIAYA Page 3

4. Analisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini Produk
Analisis Profitabilitas: Evaluasi Program
Berbagai Produk dan Sumber Daya yang Terbatas
Isu Perilaku dan Implementasi
Pertimbangan atas Sasaran-sasaran Strategis
Harga Pemangsa
Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap
Penentuan Faktor-faktor Relevan yang Tepat
KESIMPULAN
MANAJEMEN BIAYA Page 4

5. BAB 9 PEMBUATAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN PENEKANAN
STRATEGIS
Proses Pembuatan Keputusan
Dalam mengambil keputusan di antara alternatif pilihan yang ada pada suatu
situasi, manajer melakukan proses lima langkah. Langkah pertama, biasanya yang paling
penting, adalah mempertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan. Hal ini
membantu pembuat keputusan berfokus untuk menjawab pertanyaan yang tepat, dilakukan
dengan membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan keputusan. Pemikiran strategis
adalah penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya dalam jangka pendek.
Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan.
Seringkali tujuan utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah,
bersifat jangka pendek, dan mudah dicapai, seperti pengurangan biaya, peningkatan
keuntungan, atau memaksimalkan tingkat imbal hasil atas investasi. Pihak-pihak yang
berkepentingan lainnya (seperti pemegang saham atau pemilik) memiliki kriteria sendiri
untuk keputusan-keputusan tersebut. Karena itu, seorang manajer sering kali harus
memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka pendek yang dapat diukur maupun tujuan
lebih strategis yang sulit untuk diukur.
Pada langkah yang ketiga, manajer melakukan analisis di mana informasi yang
relevan dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis. Langkah ini melibatkan tiga aktivitas secara berurutan. Manajer (1)
mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan atas keputusan tersebut, (2)
membuat dugaan mengenai informasi yang relevan, dan (3) me alternatif terbaik dan
mempertimbangkan isu strategis yang mempengaruhi keputusan tersebut.
MANAJEMEN BIAYA Page 5

6. Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer
memilih alternatif terbaik dan menerapkannya. Pada langkah terakhir, yaitu yang kelima,
manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan balik
pertimbangan ulang yang memungkinkan dari keputusan tersebut dalam hubungannya
dengan keputusan dimasa depan. Maka, proses pengambilan keputusan merupakan sistem
yang berdasarkan umpan balik (feedback-based system) di mana manajer secara terus
menerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan terdahulu untuk menemukan peluang
perbaikan dalam pengambilan keputusan.
Proses Pengambilan Keputusan
Pertama: Tentukan Isu
Strategis
Ketiga: Analisis Biaya Relevan
dan Analisis Biaya Strategis
Kedua: Tentukan 1.Identifkasi dan
Kriteria dan Kumpulkan Informasi
identifikasi Langkah- yang Relevan
langkah Alternatif
2.Prediksi Nilai Masa
Depan dari Biaya dan
Pendapatan yang Relevan
Keempat: Pilih dan
Terapkan Langkah-
langkah Alternatif
3.Pertimbangkan Isu-isu
Strategis
Kelima: Evaluasi Hasil
MANAJEMEN BIAYA Page 6

7. Analisis Biaya Relevan
Informasi Biaya Relevan
Biaya relevan (relevant cost) adalah biaya dikeluarkan pada masa yang akan
datang; berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan. Biaya yang
tidak berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan merupakan biaya
yang tidak relevan karena pilihan tersebut tidak memengaruhi biaya. Contohnya, dalam
pemilihan tentang mobil mana yang akan dibeli, konsumen dapat mengabaikan biaya
perizinan dan pengeluaran lain jika biaya tersebut besarnya sama untuk semua mobil.
Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yang
tidak relevan; keputusan tersebut tidak akan memengaruhi biaya-biaya ini. Jadi, biaya dari
mobil yang dimiliki oleh pembeli sekarang tidak relevan. Biaya yabg relevan untuk mobil
lama hanyalah biaya yang akan datang—nilai tukar potensial mobil lama. Aturan bagi
pengambil keputusan adalah hanya biaya-biaya yang akan datang dan berbeda di antara
berbagai pilihan yang relevan untuk keputusan.
Klasifikasi Biaya dan Relevansi Biaya
(dengan contoh untuk keputusan membeli mobil)
Pasti terjadi atau “tertanam” Belum pasti terjadi, bisa
(umumnya telah lalu) ditentukan (umumnya di
masa yang akan datang)
Biaya yang berbeda di antara Contoh yang tidak relevan: Contoh Biaya yang relevan:
berbagai pilihan Pembelian pedoman pembeli Harga mobil baru
untuk mobil baru
Biaya yang tidak berbeda di Contoh yang tidak relevan: Contoh yang tidak relevan:
antara berbagai pilihan Harga mobil lama Keanggotaan American Auto
Club
MANAJEMEN BIAYA Page 7

8. Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas
Biaya variabel merupakan biaya yang berubah secara langsung sesuai dengan
perubahan penggerak biaya, baik berupa jumlah produk yang dihasilkan, jumlah batch, atau
jumlah desain untuk setiap produk. Contohnya, biaya tertentu yang tetap pada tingkat output,
misalnya biaya persiapan (setup) mesin, tetapi merupakan biaya variabel pada tingkat batch
karena biaya persiapan terjadi setiap kali batch penambahan produksi satu batch yang baru.
Biaya Tetap dan Depresiasi
Persepsi keliru yang umumnya terjadi adalah bahwa depresiasi fasilitas dan
peralatan merupakan biaya yang rlevan. Pada kenyataannya, depresiasi adalah bagian dari
biaya yang pasti akan terjadi (alokasi biaya pembelian selama umur aktiva); demikian
merupakan biaya tertanam dan tidak relevan. Pengecualian terhadap aturan ini adalah: ketika
pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini,
depresiasi mempunyai nilai positif, sebagai beban, mengurangi laba kena pajak dan beban
pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi mempunyai peran untuk mengurangi utang
pajak. Pengambil keputusan seringkali harud mempertimbangkan dampak perbedaan-
perbedaan pajak lokal, federal, dan terkadang internasional terhadap situasi dalam
pengambilan keputusan.
Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang
Dalam proses keputusannya, manajer seharusnya memasukkan informasi tentang
kapasitas pemanfaatan pabrik. Informasi pemanfaatan kapasitas menjadi sinyal yang penting
mengenai potensi relevansi dari biaya peluang (opportunity cost), manfaat akan hilang jika
pilihan yang dipilih menghalangi manfaat yang dapat diperoleh dari alternatif pilihan lainnya.
Jika pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan yang
penting karena keputusan untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produk
MANAJEMEN BIAYA Page 8

9. yang baru dapat menyebabkan penurunan, penundaan, atau kehilangan penjualan produk dan
jasa yang ada sekarang.
Menentukan Biaya Relevan versus Analisis Biaya Strategis
Menentukan Biaya Relevan Analisis Biaya Strategis
Berfokus jangka pendek Berfokus jangka panjang
Tidak dikaitkan dengan strategi Dikaitkan dengan strategi perusahaan
Berfokus pada biaya produk Berfokus pada pelanggan
Berfokus pada produk individu atau situasi Integratif; mempertimbangkan semua faktor
keputusan yang berkaitan dengan pelanggan
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang (time value of money) yang
relevan ketika mengambil keputusan di antara berbagai alternatif pilihan dalam arus kas
selama dua tahun atau lebih.
Analisis Biaya Strategis
Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuan
perusahaan pada tujuan perusahaan yang penting dan bersifat strategis. Keputusan
manajemen biasanya menyentuh beberapa isu strategis.
Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan informasi biaya yang harus
digunakan. Informasi biaya ini meliputi informasi biaya relevan maupun informasi biaya
strategis. Keempat keputusan adalah sebagai berikut: (1) keputusan atas pesanan khusus, (2)
keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli, (3) keputusan untuk menjual sebelum
atau setelah pemrosesan tambahan, dan (4) analisis profitabilitas.
MANAJEMEN BIAYA Page 9

10. Keputusan atas Pesanan Khusus
Analisis Biaya
Keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan hanya memiliki satu
kesempatan untuk menjual sejumlah tertentu produk atau jasanya. Disebut pesanan khusus
(special order) karena biasanya terjadi tanpa diharapkan. Pesanan tersebut seringkali muncul
langsung dari pelanggan dan bukan dari saluran-saluran penjualan dan distribusi normal
perusahaan. Pesanan khusus jarang terjadi dan merupakan bagian kecil dari keseluruhan
bisnis perusahaan. Untuk membuat keputusan atas pesanan khusus, manajer membutuhkan
informasi penting tentang biaya relevan, pendapatan, dan biaya peluang.
Tiga kelompok elemen biayanya adalah sebagai berikut:
1. Biaya tingkat unit
2. Biaya tingkat batch
3. Biaya tingkat pabrik
Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan pada TTS memberikan jawaban yang
bermanfaat berkaitan dengan tingkat keuntungan pesanan. Meskipun demikian, untuk analisis
keputusan penuh, TTS juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari pemakaian
kapasitas, penetapan harga jual jangka pendek dan jangka panjang, tren biaya variabel, dan
penggunaan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC).
Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli
Analisis Biaya
MANAJEMEN BIAYA Page 10

11. Informasi biaya yang relevan untuk keputusan membuat atau membeli
dikembangkan dengan cara yang sama seperti pada keputusan atas pesanan khusus. Informasi
biaya relevan yang untuk keputusan membuat komponen terdiri atas biaya jangka pendek
untuk memproduksinya, biasanya biaya produksi variabel yang dapat dihemat jika komponen
itu dibeli. Biaya tersebut akan dibandingkan dengan harga beli komponen untuk mendapatkan
keputusan yang tepat. Biaya yang tidak berubah ketika perusahaan membuat atau tidak
membuat komponen tersebut akan diabaikan.
Analisis Strategis
Keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli sering kali memunculkan
isu-isu strategis. Contohnya, dari penggunaan analisis rantai nilai (value chain), perusahaan
bisa saja menemukan bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai akan lebih menguntungkan
jika dilakukan oleh perusahaan lain. Praktik perusahaan yang memilih perusahaan lain untuk
memberikan fungsi jasanya yang utama disebut dengan mengontrakkan keluar (outsourcing).
Analisis membuat, menyewa, atau membeli mempunyai peran utama dalam mengambil
keputusan untuk mengontrakkan keluar melalui analisis biaya relevannya.
Menjual Sebelum atau Sesudah Pemrosesan Tambahan
Analisis Biaya
Keputusan lain yang lazim adalah mengenai pilihan untuk menjual produk atau
jasa sebelum tahap pemrosesan menengah atau melakukan pemrosesan lebih lanjut dan baru
kemudian menjual dengan harga yang lebih tinggi. Pemrosesan tambahan bisa saja
menambah fitur atau fungsionalitas produk, atau menambah fleksibilitas atau kualitas jasa.
Analisis Strategis
MANAJEMEN BIAYA Page 11

12. Perhatian terhadap isu strategis muncul ketika mempertimbangkan akan menjual ke toko-toko
diskon. Akankah hal ini memengaruhi penjualan kaos pada toko-toko ritel? Akankah biaya
pengemasan, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda untuk kedua jenis penjualan ini?
manajemen TTS harus benar-benar mempertimbangkan isu yang lebih luas ini selain
informasi utama. Contoh Analisis terhadap 400 kaos cacat yang disablon ulang:
Disablon Ulang Dijual ke Toko
Diskon
Pendapatan (400@$9;$4,5) $3,600 $1.800
Biaya Relevan
Perlengkapan dan tinta ($0,95) 380
Tenaga kerja ($0,85) 340
Persiapan 130
Inspeksi 30
Penanganan bahan baku 40
Total biaya relevan $ 920
Margin kontribusi $2.680 $1.800
Keuntungan bersih dengan menyablon ulang $2.680-$1.800=$880
Analisis Profitabilitas
Analisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini Produk
Aspek penting dari manajemen adalah penelaahan profitabilitas produk secara rutin.
Penelaahan ini seharusnya diarahkan pada isu-isu berikut:
Produk mana yang paling menguntungkan?
Apakah harga jual ditentukan dengan tepat?
Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar?
Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?
MANAJEMEN BIAYA Page 12

13. Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk meneruskan atau menghentikan
lini produk harus memasukkan faktor-faktor strategis yang relevan, misalnya apakah
hilangnya satu lini produk akan memengaruhi penjualan lini produk lainnya.
Faktor-faktor penting lainnya meliputi pengaruh potensial terhadap moral
karyawan secara keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk dihentikan.
Manajer juga harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan dari setiap produk.
Apakah produk yang dihentikan produksinya dapat membuat perusahaan berada pada posisi
kompetitif waktu yang akan datang? Pertimbangan penting terutama adalah kapasitas
produksi yang tersedia.
Analisis Profitabilitas: Evaluasi Program
Para manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk mengukur
efektivitas keuangan suatu program atau proyek. Contoh yang bagus untuk analisis tersebut
adalah evaluasi terhadap Progaram Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, komponen utama
program manajemen kesehatan pada perusahaan Kimberley-Clark Corporation di Neenah,
Wisconsin. Kimberley-Clark telah menelusuri biaya dari program ini dan mengukur
keuntungan dolar dari program tersebut dalam tiga kategori: (1) penghematan dana perawatan
kesehatan, (2) penurunan cuti sakit dan ketidakhadiran, dan (3) iuran dari pekerja yang
mengikuti program tersebut.
Berbagai Produk dan Sumber Daya yang Terbatas
Analisis biaya relevan sebelumnya disederhanakan dengan menggunakan produk
tunggal dan mengasumsikan sumber daya yang ada cukup umtuk memenuhi semua
permintaan. Analisis akan berubah secara signifikan jika ada dua macam produk atau lebih
dan sumber daya terbatas.
MANAJEMEN BIAYA Page 13

14. Isu Perilaku dan Implementasi
Pertimbangan atas Sasaran-sasaran Strategis
Masalah yang populer dalam lingkungan bisnis saat ini adalah kecenderungan
para manajer untuk berfokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan
strategis jangka panjang, karena kompesansi untuk mereka didasarkan pada ukuran-ukuran
akuntansi jangka pendek, seperti laba bersih. Isu seperti ini muncul karena banyaknya kritik
terhadap analisis biaya relevan. Analisis biaya relevan harus dilengkapi dengan pertimbangan
yang hati-hati atas tujuan-tujuan jangka panjang dan strategis perusahaan. Tanpa
pertimbangan strategis, manajemen bisa saja secara tidak tepat menggunakan analisis biaya
relevan hanya untuk memperoleh manfaat jangka pendek dan bahkan bisa menyebabkan
kerugian yang besar dalam jangka panjang.
Harga Pemangsa
Harga pemangsa sebagai situasi di mana suatu perusahaan menetapkan harga di
bawah biaya variabel rata-rata dan berencana menaikkan harga di kemudian hari untuk
menutupi kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk penetapan harga
jangka pendek dan jangka panjang karena bisa mengharuskan perusahaan untuk mengurangi
potongan harga yang terlalu besar.
Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap
Insentif potensial lain yang berkaitan dengan analisis biaya relevan mendorong
manajer untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi jika manajer
tingkat menengah dan bawah menyadari bahwa karena mereka menggunakan analisis biaya
relevan, maka manajemen di tingkat yang lebih tinggi cenderung untuk tidak memerhatikan
biaya tetap. Para manajer tingkat bahwa mungkin memilih untuk mengganti aktiva dan
MANAJEMEN BIAYA Page 14

15. sumber daya produktif lainnya sehingga menurunkan biaya variabel, meskipun meningkatkan
biaya tetap secara signifikan.
Penentuan Faktor-faktor Relevan yang Tepat
Masalah lain yang mungkin timbul dari analisis biaya adalah bahwa manajer
mungkin tidak dapat menentukan biaya relevan secara tepat. Khususnya, manajer yang tidak
terlatih biasanya memasukkan biaya-biaya tertanam (sunk cost) yang tidak relevan dalam
pengambilan keputusan mereka. Demikian pula, banyak manajer yang tidak dapat melihat
bahwa biaya tetap yang dialokasikan merupakan biaya yang tidak relevan. Jika biaya tetap
dibebankan dengan cara alokasi, banyak manajer yang cenderung untuk menganggap biaya
tersebut merupakan biaya yang relevan.
MANAJEMEN BIAYA Page 15

16. KESIMPULAN
Analisis biaya yang relevan menggunakan biaya masa depan (yang belum terjadi) yang
berbeda di antara berbagai pilihan bagi pengambil keputusan. Analisis biaya strategis
melengkapi analisis biaya yang relevan dengan membuat para pengambil keputusan untuk
memerhatikan isu-isu strategis yang terlibat dalam situasi tersebut.
Jika berhubungan dengan dua atau lebih produk, harus dibuat jenis keputusan lain:
menentukan bauran produk yang tepat. Solusinya tergantung pada jumlah aktivitas produksi
pada kapasitas penuh. Jika ada satu kendala produksi, maka jawabannya adalah memproduksi
dan menjual sebanyak mungkin produk yang mempunyai margin kontribusi per unit tertinggi.
Jika ada dua kendala produksi atau lebih, analisis dapat dilakukan dengan menggunakan
metode grafik dan metode kuantitatif untuk menentukan bauran produk yang tepat.
Sejumlah isu perilaku, I,plementasi, dan hokum merupakan hal utama yang harus
diperhatikan dalam menggunakan analisis biaya relevan. banyak dari penggunaan pendekatan
ini tidak memberikan perhatian yang cukup atas sasaran-sasaran jangka panjang dan dtrategis
perusahaan. Isu lain adalah kecenderungan manajer untuk mengganti biaya variable dengan
biaya tetap ketika analisis biaya relevan digunakan dalam evaluasikinerja, dan kecenderungan
orang adalah tidak memandang biaya tetap secara benar sebagai biaya tertanam, tetapi
memandang biaya tersebut sebagai biaya yang dapat dikendalikan dan relevan.
MANAJEMEN BIAYA Page 16