Sparraava esimies 2013
•
0 gostou•1,348 visualizações
Sparraava esimies Kuinka motivoida nuoria työssä? Kymmenen teesiä hyvään johtamiseen Nuorten odotukset työelämältä ovat muuttuneet, esimiehiltä edellytetään yhä enemmän. Hyvä esimies on roolimalli, kannustaja ja innostaja. Sparraava esimies – Kuinka motivoida nuoria työssä? -pamfletti kertoo, millainen pomo pärjää tulevaisuudessa ja saa nuoret työntekijät kukoistamaan. Pamfletilla herätellään esimiehiä sekä nuorten kanssa työskenteleviä motivoimaan ja johtamaan nuoria paremmin työpaikoilla. Esitellyt teesit perustuvat T-Median ja TATin vuosina 2011–2013 toteuttamien Työnantajakuva- sekä Nuoret ja johtaminen -tutkimusten tuloksiin. 1. Hyvä esimies luottaa. 58 prosenttia nuorista pitää tärkeänä työtehtävien räätälöimistä oman osaamisen ja kiinnostuksen mukaan. Hyvä pomo antaa vastuuta sitä haluaville ja huomioi nuoren yksilönä. 2. Ei minuutit, vaan tulokset. Fiksu työnantaja ymmärtää, että työntekijöiden oma elämä ja toiveet eivät ole työn vihollisia. Kun on yhdessä määritelty selkeät tavoitteet, työntekijä voi keskittyä työsuorituksiin parhaaksi katsomallaan tavalla. 3. Paras palaute kulkee molempiin suuntiin. Palaute toimii parhaiten, kun sitä saa välittömästi ja töiden ohessa, hyvin perusteltuna. Kannattaa luoda ilmapiiri, jossa myös nuori uskaltaa antaa palautetta. 4. Palkitse nuorta tämän arvojen mukaisesti. Hyvä esimies tietää, mikä motivoi työntekijöitä, ja innostaa antamaan parastaan. Hyvästä työstä pitää myös maksaa; palkka on nuorille yksi tärkeimmistä työpaikan valintakriteereistä. 5. Sparraa nuoresta taituri. Sparraaminen on kaikessa yksinkertaisuudessaan kannustamista, innostamista ja vastuun antamista. Jopa 95 % nuorista pitää tärkeänä, että esimies auttaa heitä kehittymään työssään. 6. Avaa mieli ideoille. Älä tapa intoa torppaamalla ideoita heti, typerästäkin ideasta voi jalostua jotain innovatiivista. Kannattaa pitää korvat herkkinä sille, miten oman talon tulokkaat voisivat opettaa organisaatiota. 7. Jäykistelyn aika on ohi. Nuoret toivovat työpaikalle rentoa ilmapiiriä. Se, että työpaikalla on kivaa, ei tarkoita sitä, että töitä ei hoidettaisi hyvin. 8. Jaa tietoa avoimesti. Tehokkaasti johdetussa yrityksessä työntekijät tietävät, missä mennään. Tieto liikkuu ja sitä tarjoillaan ymmärrettävästi. Nuoret haluavat oppia jatkuvasti uutta, hyvä tiedonkulku palvelee myös tätä tarkoitusta. 9. Perustele ohjeesi paremmin. Nuoret eivät lämpene ajatukselle, että jotakin tehdään vain siksi, että niin on tehty ennenkin. Perustele ja valmistaudu myös kuulemaan kritiikkiä. Nuoret haluavat vaikuttaa työtään koskeviin päätöksiin. 10. Anna hyvän kiertää. Auttaminen lisää tutkitusti onnellisuutta. Jaa anteliaasti asiantuntijuuttasi nuoremmille, voitte oppia molemmat jotakin uutta.
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Mais procurados
Mais procurados (8)
Destaque
Destaque (11)
Semelhante a Sparraava esimies 2013
Semelhante a Sparraava esimies 2013 (20)
Mais de Millennial Board
Mais de Millennial Board (16)
Sparraava esimies 2013
- 1. Sparraava esimies Kuinka motivoida nuoria työssä?
- 2. Pamfletti pohjautuu T-Median ja TATin tekemien tutkimusten tuloksiin (Nuoret ja johtaminen, Työnantajakuva). Teesien koostaminen: Maria Vesanen, Päivi Salminen-Kultanen, Harri Leinikka, Liisa Tenhunen-Ruotsalainen. Toimitustyö ja taitto: Kaskas Media Kustantaja: Taloudellinen tiedotustoimisto TAT. Helsinki 2013.
- 3. Sparraava esimies Kuinka motivoida nuoria työssä?
- 5. Sisällysluettelo Avoin kirje Esimiehelle 1. Hyvä esimies luottaa 2. Ei minuutit vaan tulokset Case Fondia 3. Paras palaute kulkee molempiin suuntiin Case Stylehunter 4. Palkitse nuorta tämän arvojen mukaisesti 5. Sparraa nuoresta taituri 6. Avaa mieli ideoille (hölmöillekin) 7. Jäykistelyn aika on ohi Case Estime 8. Jaa tietoa avoimesti Case Futurice 9. Perustele ohjeesi paremmin 10. Anna hyvän kiertää 11. Esimies, sinun vuorosi 2 6 10 14 18 22 26 30 34 38 42 46 50 54 58 62
- 6. AVOIN KIRJE ESIMIEHELLE SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 7. Hyvä esimies, Nuoret odottavat esimiestyöskentelyltäsi paljon. Olet roolimalli, sparraaja, kannustaja, innostaja. Sinulla on suuri vaikutus nuoren elämään ja tulevaisuuteen. Vaikutat merkittävästi nuoren opiskeluvalintoihin, millaiset työtehtävät häntä kiinnostavat tulevaisuudessa, haluaako nuori yritykseenne tai toimialallenne jatkossakin töihin, haluaako hän itse toimia esimiehenä, sekä hänen käsityksiinsä koko työelämästä yleensä. Nuorten työelämäodotukset ovat muuttuneet. He arvioivat esimiestyöskentelyäsi uusin kriteerein. Läsnäolo on kaiken a ja o. Olemme itsekin esimiehiä. Tiedämme, että haastavinta on olla läsnä kaiken kiireen keskellä. Siitäkin huolimatta satsaa läsnäoloon, anna aikaasi nuorelle, kuuntele ja kommunikoi. Anna palautetta – virallisesti ja epävirallisesti. Kohtaa nuori aidosti. Ole kiinnostunut nuoren tekemisistä. Nuori odottaa, että autat häntä kehittymään työssään, rohkaiset yksilölliseen työskentelyyn ja ideointiin. Luota nuoreen. Anna hänen kokeilla ja näyttää kyntensä: anna vastuuta ja haasteita. Nuoret ovat tutkimustemme perusteella selvästi kiinnostuneempia esimies- ja johtotehtävistä kuin yleisesti ajatellaan. Ratkaisevassa asemassa olet sinä. Nuorten mielestä hyvät kokemukset oman esimiehen tavasta toimia inspiroivat itse ryhtymään esimieheksi jossain vaiheessa uraa. Millaisen kuvan annat esimiehenä työskentelystä? Näytätkö nuorille, mihin 3
- 8. esimiehenä pääset vaikuttamaan, millaista työtä esimiestyö käytännössä on? Viihdytkö itse esimiehenä? Maine on tekoja. Hyvä ja paha leviävät puskaradion välityksellä nopeasti ja tehokkaasti laajalle kuulijakunnalle. Esimiehenä kannat suuren vastuun yrityksen työnantajamaineesta. Jos nuoret alaisesi eivät ole tyytyväisiä esimiestyöskentelyysi, heistä 84 prosenttia kertoo kehnosta johtamisestasi eteenpäin tuttavilleen. 94 prosenttia näistä tuttavista ilmoittaa, että eipä oikein kiinnosta hakeutua töihin tuollaiseen yritykseen. Olemme koostaneet tähän pamflettiin kymmenen pääteesiä nuorten odottamasta esimiestyöskentelystä kolmen viime vuoden aikana toteuttamistamme Nuoret ja johtaminen -tutkimuksista. Niissä on joka vuosi käsitelty esimiestyöskentelyä eri teemoin. Pääroolissa ovat nuoret ja heidän odotuksensa. Julkaisumme inspiraation lähteenä toimivat eri yritysten esimiehet, jotka jo toteuttavat näitä teesejä menestyksekkäästi omissa organisaatioissaan. Kiitos Teille kaikille! Työn iloa tsemppiä! Päivi Salminen-Kultanen toimii liiketoimintajohtajana ja T-Median partnerina vastuullaan työnantajakuvaan liittyvä tutkimustoiminta. Liisa Tenhunen-Ruotsalainen johtaja, Taloudellinen tiedotustoimisto. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 9. 5
- 10. teesi 1 Hyvä esimies luottaa SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 11. H yvä esimies ei kyttää eikä kuumota. Hyvä esimies ei vedä herneitä nenään turhasta eikä pyri tekemään kaikkea itse. Sen sijaan hyvä esimies pyrkii rakentamaan luottamuksellisen ja avoimen suhteen alaistensa kanssa ja uskaltaa jakaa vastuuta myös alaisilleen. Nuoret tajuavat, että vapaus päättää työn sisällöstä tietää myös aikaisempaa suurempaa vastuuta työn sujuvuudesta ja tuloksista. T-Median tutkimukseen vastanneista 77 prosenttia kertoo työskentelevänsä tehokkaasti ja tarkkailevansa omaa aikaansaamistaan. Nuoret ymmärtävät, että etätyöpäivät loppuvat ja koulutusreissut päättyvät, jos työ takkuaa. Iän ja kokemuksen karttuessa yhä useampi vastaaja pitää vastuuta ja haasteiden selättämistä kehittymistä tukevina tekijöinä. Monet nykypäivän nuorista edustavat tee se itse -kulttuuria. T-Median tutkimukseen vastanneista jopa 58 prosenttia pitää tärkeänä työtehtävien räätälöimistä oman osaamisen ja kiinnostuksen mukaan. Nuoret kyseenalaistavat jatkuvasti vanhaa ja keksivät uutta. He eivät ota edeltäjänsä hommia kontolleen vain sen takia, että se on talon tapa. 7
- 12. Miten esimies sitten voi valvoa, että työt tulevat kunnolla hoidetuiksi, eikä deadlinen koittaessa tule hätä käteen? Jollekin voi helposti antaa tehtävän ja vapaat kädet kahdeksi viikoksi, mutta useimmiten työntekijää ei kannata jättää kokonaan oman onnensa nojaan. Hommat kannattaa pilkkoa osatavoitteisiin ja sopia ison projektin varrelle välikeskusteluita. Kannattaa miettiä, milloin työnteon etenemisestä kertominen muuttuu itsetarkoitukseksi, johon tuhrautuu enemmän aikaa kuin itse työn tekemiseen. Nuoriinkin työntekijöihin on uskallettava luottaa, ja jokaisen pienen askeleen raportoiminen pomolle on ajanhukkaa. Jos työpaikalla on toimiva ja keskusteleva palautekulttuuri, pomo pysyy kyllä kärryillä siitä, miten työt etenevät. Hyvä pomo ei tarkastele nuoria sukupolven kokoisena möykkynä. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 13. Nuoret haluavat kokemuksia eri työnantajista, mutta sitoutumista voi kasvattaa muun muassa antamalla tulokkaalle mahdollisuuden vaikuttaa työn sisältöön. Hieman useampi kuin joka kolmas (37 prosenttia) korkeakoulutettu vastaaja piti oman työn sisältöön vaikuttamista yhtenä kolmesta keskeisimmästä seikasta työpaikkaa valitessa. Ammattiin opiskelleiden joukossa vastaava luku oli 28 prosenttia. On silti muistettava, että sekä korkeakoulutettujen että ammattiin opiskelleiden keskuudessa on edelleen monia, jotka haluavat, että työtehtävät määritellään selkeästi ylhäältä. Hyvä pomo ei tarkastele nuoria sukupolven kokoisena möykkynä vaan havaitsee yksilölliset erot ja toimii niitä kunnioittaen. Luottamuksellinen suhde pomon ja alaisten välille ei synny hetkessä. Ensimmäiseksi työyhteisöstä pitää kitkeä nuorten vähättely. T-Median tutkimukseen vastanneiden mukaan heitä ei aina oteta vakavasti. Vähättelyn ja kyttäämisen sijaan hyvä esimies luo työlle raamit jo ennakkoon. Kun työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan, syntyy yleensä hyvää jälkeä. Lopputuloksia on helpompi arvioida, kun työnantajalla ja -tekijällä on sama käsitys tehtävistä ja vastuista. Työntekijään uskomisella ja rakentavalla palautteella on ihmeitä tekevä vaikutus. Esimieheltä vaaditaan herkkyyttä aistia, kuka osaa mitäkin ja mikä kiinnostaa ketäkin. Luottamus kumpuaa yhteisistä keskusteluista puolin ja toisin. 9
- 14. teesi 2 Ei minuutit vaan tulokset SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 15. M illoin tulit ja milloin lähdit? Mitä jos kysyttäisiin mitä teit, miten teit ja miksi teit? Työpaikoilla kytätään edelleen enemmän minuutteja kuin tuloksia. Tietysti joissain työnkuvissa se on edelleen perusteltua: esimerkiksi vahtimestarin tai lastenhoitajan työsuoritus perustuu läsnäoloon. Tietoyhteiskunnassa yleistyvät nopeiten työt, joissa työkuormaa on järkevämpää tarkastella minuuttien sijaan tulosten valossa. Pomoilta ajattelutapa vaatii kykyä oppia ilmaisemaan työn tavoitteet selkeästi ja pilkkomaan niitä napakoihin osaprojekteihin. Vähän yli puolet vastaajista toivoi liukuvaa työaikaa. Valintaa perustellaan mahdollisuudella sovittaa työ ja muu elämä joustavasti yhteen. Samalla liukuva työaika pitää kuitenkin työnteon tiettyjen ydintyötuntien ympärillä. Toive vapaista työajoista kasvaa vastaajien iän karttuessa. Ylitöihin on helpompaa suhtautua, kun tietää, että työnantaja joustaa ja ymmärtää tarvittaessa. Jopa 77 prosenttia vastaajista sanoo, että mielekkäässä työssä ylitöiden tekeminen ei haittaa. Fiksu työnantaja ymmärtää, että työntekijöiden oma elämä ja toiveet eivät ole työn vihollisia. Usein vapaa-aikaansa intohimoisesti suojeleva nuori haluaa tehdä myös työnsä tehokkaasti. 11
- 16. 50 % vastaajista toivoi liukuvaa työaikaa. 77 % vastaajista sanoo, että mielekkäässä työssä ylitöiden tekeminen ei haittaa. 80 % nuorista haluaa pitää työ- ja vapaa- ajan erillään. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 17. Monet tietotyöläiset työstävät projektejaan huomaamattaan vapaa-ajallaan, ja mitä yllättävimmät tilanteet ja kohtaamiset synnyttävät ideoita seuraaviin palavereihin. Luovuus ei katso aikaa ja paikkaa. Kaikki eivät kuitenkaan halua miettiä seuraavan kvartaalin avauksia mökkisaunan lauteilla. Suurin osa, eli noin 80 prosenttia nuorista, haluaa pitää työ- ja vapaa-ajan erillään. Naisille se on hieman tärkeämpää kuin miehille. Myös koulutustausta vaikuttaa siihen, miten ihminen suhtautuu työn ja vapaa-ajan sekoittumiseen. Korkeakoulutetut suhtautuvat siihen ammatillisesti kouluttautuneita suopeammin, kun taas moni ammattiosaaja haluaa tehdä töitä ainoastaan arkisin ja päiväsaikaan. Vastaajat perustelevat työn ja vapaa-ajan selkeää erottamista palautumisella ja jaksamisella: työn ei haluta valtaavan koko elämää. Monet nuoret katsovat liiallisen joustavuuden työpaikalla johtavan siihen, että työ vähitellen vuotaa vapaa-ajalle. Tämä on haaste tulevaisuuden työnantajille: Monet työelämätrendit viittaavat siihen, että työ ja muu elämä tulevat sekoittumaan entisestään. Annetaan siis myös vapaa-ajan läikkyä työajalle. Silloin myyntipäällikköisän ei tarvitse tuntea huonoa omatuntoa, jos hän lähtee hiljaisena torstai-iltapäivänä terottamaan lapsensa luistimia, koska hänen tiedetään purkavan sähköpostisumaa jäähallin kahviossa sunnuntai-iltaisin. 13
- 18. Lakifirma, jossa töistä pääsee ajoissa kotiin SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 19. Case fondia Päivi Malinen, 41, juristi, Fondia Viisi alaista, tiimin keski-ikä 32 vuotta ”F ondiassa työnantaja ei ole hirveän kiinnostunut siitä mihin aikaan teet töitä ja teetkö niitä kotona vai etänä. Tulokset ovat ne, jotka kiinnostavat. Meillä on käytössä työaikapankki, jonka kautta myös vahdimme, ettei ihmisillä ole liikaa töitä. Kaikki ylityöt on pakko pitää vapaana. Se on positiivinen pakko, koska uskomme, ettei ihminen ole kone. Juristi, joka ei ole nukkunut öitään tai on tehnyt hirveästi ylitöitä ei ole parhaimmillaan eikä tehokkaimmillaan. Asiakkaalle on parempi, että meillä on töissä reippaita ihmisiä, joilla on myös vapaa-aikaa. Meillä on paljon vapaa-aikaa arvostavia työntekijöitä, joilla on kunnianhimoisia urheiluharrastuksia tai muita mielenkiinnon kohteita. Tietysti on myös ihmisiä, jotka tekevät töitä säännöllisinä virka-aikoina, kuten perheenisät ja -äidit. Mutta sitten on näitä, jotka tekevät välillä enemmän töitä ja ovat sitten joskus vaikka harjoitusleireillä. Tiimissäni on hiihtäjä, joka tarvitsee vapaata kun on kelejä ja kisoja. Toinen harrastaa ja valmentaa taekwondoa, ja Fondiasta löytyy myös saksofonis- 15
- 20. Nuorikin työntekijä pääsee meillä päättämään ajankäytöstään. ti, joka tekee nelipäiväistä viikkoa. Meillä on töissä värikästä porukkaa. Liputamme asiakkaille, että tämä on meidän tapamme toimia. Uskomme, että juristilla, joka ei tee yökausia töitä, on parempi mieli ja kirkkaammat aivot. Harrastaminen tekee ihmiselle hyvää: meillä on aika terveitä ja virkeitä työntekijöitä. Olemme lakialalla harvinainen tapaus. Tämä on meille kilpailuvaltti rekrytoinnissa: jos haluat olla juristi, sen ei tarvitse tarkoittaa hirveästi ylitöitä. Toki meilläkin saattaa jonakin iltana mennä pidempään, mutta se ei harmita, kun tietää että kaikki tulee takaisin vapaa-aikana. Jos tiistaina menee töissä pitkään, voi yleensä perjantaina lähteä aikaisemmin viikonlopun viettoon. Nuorikin työntekijä pääsee meillä päättämään ajankäytöstään. Myös ruuhkavuosia elävät arvostavat tätä, sillä jos molemmat vanhemmat tekevät pitkää päivää ja matkustavat paljon, perhe-elämä on aika mahdoton yhtälö. Poikkeamme myös siinä muista alan toimijoista, ettei meillä ole korkeaa hierarkiaa. Ihmiset ottavat täällä tehtävät pääsääntöisesti itse vastaan: esimies ei tule kysymättä ilmoittamaan työntekijälle, että tämän jutun pitää olla aamulla kahdeksalta SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 21. asiakkaalla. Jos sovin jotain, minä myös teen sen. Jaamme työtä paljon tiimeissä. Kun asiakas ottaa yhteyttä, sähköpostin saa koko tiimi. Tieto kulkee kaikille, ja homman ottaa hoitaakseen se, jolla on aikaa. Meillä on myös hyvä yhteishenki. Kun itse pystyy joustamaan, tietää, että joku toinen joustaa vuorostaan silloin, kun sinä sitä tarvitset. Kaikki perustuu luottamukseen, ja vapaus tuo paljon vastuuta. Fondiassa ei ole vahtimiskulttuuria, vaan jokainen kantaa vastuunsa asioista, jotka on luvannut hoitaa. Työn ja muun elämän tasapainottaminen on iso kysymys. Totta kai töissä joskus miettii, että pitäisi olla enemmän perheen kanssa. Kotona huomaa, että työjutut pyörivät päässä. Tässä työpaikassa kuitenkin tuntuu tulevan vähemmän noita hetkiä. Ajanhallinta onnistuu parhaiten, kun ennakoi mahdollisimman paljon. Mitä aikaisemmin tietää, että projektissa tulee kiireinen vaihe, sitä paremmin voi varautua. Ajanhallinta on todellinen viisasten kivi, jota ei oikeustieteellisessä opeteta. Jos se on hallussa, pääsee todella pitkälle.” Ajanhallinta on todellinen viisasten kivi, jota ei oikeustieteellisessä opeteta. 17
- 22. teesi 3 Paras palaute kulkee molempiin suuntiin SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 23. K ehityskeskustelurumba pyörii. Alaiset laukkaavat vuorollaan esimiehen pakeilla. Palautetta ja suunvuoroa on mietitty puolin ja toisin. Kun esimies valmistautuu jo ottamaan seuraavaa sisään, edellinen palaa työpisteelleen sulattelemaan pomon sanoja. Ehkä vastaus tai kysymys tulee mieleen viisi minuuttia kohtaamisen jälkeen. Onneksi puolen vuoden päässä häämöttävässä seuraavassa kehityskeskustelussa voi taas palata pomon kanssa aiheeseen. Eihän tämä ole tilanne työpaikallasi? On aika keventää työpaikan patoutumia ja väärinkäsityksiä ja tuoda palaute arkeen. Palautteen tehtävä on auttaa työntekijää ymmärtämään paitsi omaa työroolia myös yrityksen tavoitteita. Tavoitteellinen työntekijä parantaa yrityksen tulosta. Etenkin nuorten kohdalla palautteeseen täytyy laittaa paukkuja. Usein nuorimmat työntekijät palkataan lyhyisiin pätkiin, jolloin kehityskeskusteluja ei edes ehditä käydä. Miten nuori voi parantaa suoritusta, jos kuulee vasta kesätyön lopussa, että esimerkiksi omia ideoita olisi voinut ehdottaa rohkeammin? Palaute toimii parhaiten, kun sitä saa välittömästi ja töiden ohessa. Kun työ sujuu, siitä kannattaa kiittää. Hyvä esimies perustelee, mikä suorituksessa oli kiitoksen arvoista. Sama 19
- 24. Miten nuori voi parantaa suoritusta, jos kuulee vasta kesätyön lopussa, että esimerkiksi omia ideoita olisi voinut ehdottaa rohkeammin? pätee epäonnistumisiin. Aktiivisessa palautekulttuurissa negatiivinenkin palaute on helpompi ottaa vastaan, eivätkä haukut kasva nuoren työntekijän mielessä suhteettoman suureksi. Säännöllinen ja runsas palaute luo työntekijän mielessä kuvan, että työllä on väliä. Liian usein työnsä hyvin hoitavalle nuorelle työntekijälle käy kuin koululuokan hiljaiselle puurtajalle. Koska työ sujuu, palautetta, edes sitä hyvää, ei muisteta antaa. Nuorella ymmärrys oman työn jäljestä vasta kehittyy, siksi esimiehen pitää osoittaa työssä vaadittava taso. Ensimmäisen työpaikan tai harjoittelupaikan saaminen tuntuu jo itsessään saavutukselta. Hyvällä työpaikalla pidetään huoli, että nuoresta tuntuu voittajalta myös ensimmäisen työpäivän jälkeen. Fiksu pomo helpottaa omaa ja tuoreen työntekijän elämää perehdyttämällä tulokkaan talon tavoille. Kalvosulkeisten sijaan nuorelle kannattaa osoittaa tiimistä perehdyttäjä, SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 25. joka ottaa uuden työntekijän vastaan. Perehdyttäjän puoleen voi kääntyä, kun kysymyksiä tulee. Hyvässä työyhteisössä huolehditaan myös, että uusi työntekijä pääsee mukaan työpaikan sähköpostilistoille ja lounasporukkaan. Oli työpaikka millä alalla hyvänsä, 97 prosenttia nuorista kertoo haluavansa oppia alastaan mahdollisimman paljon uutta. Käytetäänkö tämä into työpaikallasi hyväksi? Pomolla on paitsi vastuu nuoren ensimmäisestä työelämäkokemuksesta, myös valta kehittää nuoresta erinomainen työntekijä. Samalla esimiehen kannattaa hyödyntää mahdollisuus saada itse palautetta. Luo ilmapiiri, jossa nuori, tuorein silmin työelämää katsova työntekijä uskaltaa antaa palautetta ylöspäin ja kehity itsekin paremmaksi. Luo ilmapiiri, jossa nuori, tuorein silmin työelämää katsova työntekijä uskaltaa antaa palautetta ylöspäin, ja kehity itsekin paremmaksi. 21
- 26. Kymmenen huutomerkkiä ja miljoona hymiötä SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 27. Case STYLEHUNTER Suvi Widgren, 30, Stylehunter Oy:n perustaja, viiden Vila-myymälän johtaja 30 alaista, työntekijöiden keski-ikä 24 ”T yöntekijöiden vaihtuvuus on vaatekaupoissa suurta. Meille tullaan opintojen alkuvaiheessa ja lähdetään oman alan töihin valmistumisen kynnyksellä. Nuorimmat työntekijät ovat 18-vuotiaita. Vilassa myynti tehdään palvelun kautta. Siksi uudet myyjät tekevät ensimmäisen viikon asiakkaiden seassa pelkkää myyntityötä ennen kuin he oppivat kassakoneen käyttöä. Myyjät oppivat heti alussa asenteen, että he ovat kaupan emäntiä. Päivän aikana ja sen jälkeen palautekanavat ovat jatkuvasti aktiivisina. Meillä on oma sisäinen Facebook-ryhmä, johon päivän myyntiä päivitetään ja kommentoidaan. Vaihdamme myös tekstareita ja sähköposteja päivän kulusta. Jokainen myyjä pysyy kartalla myymälän ja koko firman tuloksesta. Persoonat saavat näkyä. Olen kova hehkuttamaan ja pidän viestit aina kannustavina. Viestini sisältävät usein kymmenen huutomerkkiä ja miljoona hymiöitä. Kun menee huonosti, saatan viestittää, että nyt tytöt meni penkin alle, mutta ei se mitään, huomenna uusiksi! 23
- 28. Vaikka myynti ja tulokset ovat arkipäivässä koko ajan läsnä, meillä ei tarvitse pelätä. Kun ei ole pelkoa, syntyy parhaita tuloksia. Pelko syntyy, kun palaute on murskaavaa. Meillä murskapalautetta ei käytetä. Käymme palautekeskusteluja arjessa koko ajan. Kun menee huonosti, puhun aina me-muodossa. Otan vastuun virheistä. Jos alainen mokaa, se kertoo siitä, että johtaja ei ole antanut tarpeeksi selkeitä ohjeita tai tehtävänanto on mennyt sinnepäin. Johtaja mene vikaan, jos hän jää hakkaamaan päätä seinään ja manaamaan alaisen laiskuutta. Johtamiseen kuuluu se, että pystyy seisomaan alaisen rinnalla. Kun myyjän tulokset ovat yllättäen tai pitkään huonot, kysymme yleensä ensimmäisenä, ovatko asiat elämässä muuten ok. Usein taustalta löytyy jokin ihan muu ongelma. Työ ja koti kulkevat käsi kädessä. Jos voin auttaa alaisiani kukoistamaan, se säteilee usein myös kotiin. Kun pomo antaa positiivista kipinää, ihmiset haluavat kehittyä ja kehittyvätkin. Johtajuus ei ole mitään maagista vaan inhimillistä. Koska meillä palautetta saa tosi paljon ihan joka päivä, harkitsimme myymäläpäälliköidemme kanssa jossain vaiheessa kehi- Kun menee huonosti, puhun aina me-muodossa. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 29. tyskeskusteluista luopumista. Totesin kuitenkin, että kehityskeskustelut ovat sittenkin tosi tärkeitä, minulle. Kun saan pari kertaa istua alaisten kanssa rauhassa alas, syntyy uusia ideoita. Lisäksi saan palautetta myös omasta toiminnastani. Käytän värikästä kieltä ja olen aika rempseä. Mielestäni olen onnistunut silloin, kun saan vasta-argumentin. Se kertoo siitä, että alaisen oma pää raksuttaa, ja olen onnistunut tekemään itseni tarpeettomaksi. Alainen osaa ja ottaa itse hommasta vastuun. Johtaja ei voi kuitenkaan ikinä ulkoistaa välittämistä, palautteen antoa tai läsnäoloa omassa yrityksessä. Meillä on käytäntö lähettää toisillemme joulukirjeet, jotka saa avata vasta jouluna. Ne sisältävät palautetta, mutta luonnollisesti vain positiivista ja lämmöllä kirjoitettua. Lisäksi palkitsemme joka vuosi Vila Girl of the Yearin. Kiertopalkintona kulkee Bratz-nukke. Myymäläpäälliköt saavat ehdottaa suosikkejaan, mutta lopullisen päätöksen teen minä. Koko firma saa kuulla perustelut valinnasta. Ongelmatilanteista puhutaan heti suoraan. Istumme alas, ja käymme tilanteen yhdessä läpi. Yleensä siitä seuraa syyttelyä puolin ja toisin, mutta sitten tilanne raukeaa, kun kaikki saavat kertoa kantansa. Välittömyys on johtanut myös siihen, että naisvaltaisesta työpaikasta huolimatta meillä ei jauheta selän takana sontaa. Kun on tekemisissä nuorten kanssa, pitää ymmärtää nuorten elämää. Meillä porukka kehittyy, koska heitä kuunnellaan. Ai sä oot vaan joku pikkumyyjä, ei kiinnosta sun mielipiteet –asennetta ei meillä tarvitse kohdata. Siksi meillä tehdään tulosta. 25
- 30. teesi 4 Palkitse nuorta tämän arvojen mukaisesti SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 31. K aikkia nuoria ei motivoida samalla tavalla. Varsinkin pari-kolmekymppisten elämäntilanteissa on isoja eroja. Yksi perustaa nuorena perheen ja ottaa asuntolainan. Tälle tyypille hyvä palkka ja säännölliset työajat ovat tärkeitä. Toinen haluaa viettää sydäntalven hiihtopummina Alpeilla. Hänelle mahdollisuus pitkään palkattomaan lomaan on houkutteleva työsuhde-etu. Kolmas ei laske ylityötunteja, koska saa kovimmat kicksit siitä, että tekee mielekästä työtä, jossa pääsee toteuttamaan itseään. Siksi hyvä esimies tutustuu alaisiaan motivoiviin tekijöihin ja selvittää, mikä saa juuri tämän ihmisen innostumaan ja antamaan parastaan. Hyvästä työstä täytyy palkita. Halvin palkkio on kiitos, eikä se maksa mitään. Työnteon tärkein motivaattori on silti yhä palkka. Nuorikaan ei halua tehdä töitä ilmaiseksi tai edes alehintaan. Hänenkin täytyy maksaa laskut ja suunnitella omaa talouttaan. Omaa alaa etsiessä miehet pitävät alan palkkatasoa hieman tärkeämpänä kuin naiset. 44 prosenttia T-Median Nuoret ja johtaminen -tutkimuksen vastaajista ilmoittaa voivansa tehdä mitä tahansa työtä saadakseen rahaa, nuoremmat vastaajat vanhempia useammin. 27
- 32. Raha ei yksin ohjaa oman alan valintaa. 86 prosenttia ilmoittaa olevansa valmis tekemään pienemmälläkin palkalla sellaisia töitä, jotka tukevat heidän ammatillista kehittymistään valitsemallaan alalla. Työkokemuksen hankkiminen on siis aivan työuransa alussa olevien mielestä tärkeää, mutta pelkät cv-merkinnät eivät enää motivoi ensimmäisten oman alan työpaikkojen jälkeen. Ehkä hieman yllättäen bonukset eivät ole työntekijöille kovinkaan tärkeitä: työntekijälle suunnattua bonusjärjestelmää piti tärkeänä työsuhde-etuna kohtalaisen harva. Eniten sitä arvostivat korkeakoulutetut työntekijät, mutta hekin pitivät terveyspalveluita ja virkistysmahdollisuuksia tärkeämpänä kuin bonuksia. Palkitessa kannattaa siis käyttää luovuutta. Ylimääräinen pitkä viikonloppu tai lomaviikko lämmittää kenen tahansa mieltä. Raha ei yksin määrää oman alan valintaa, vaan opiskelupolulle ja työtehtäviin ohjaa vahvasti kiinnostus toimialaa kohtaan. 61 prosentille vastaajista mahdollisuus toteuttaa omia arvojaan vaikuttaa opiskelualan valintaan. Yliopisto- ja korkeakouluopiskelijat välittävät myös siitä, millainen koko toimialan maine on. Nuoret eivät halua tehdä työtä, joka on ristiriidassa SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 33. heidän arvojensa kanssa. Kavereille täytyy kehdata kertoa, mitä tekee työkseen. Myös kehittyminen työssä ja haastavampiin tehtäviin pääseminen motivoi suurta osaa nuorista, vaikka esimiestehtäviin liitetty vastuu ja stressi saattavat arveluttaa. Pomon kannattaa puhua avoimesti myös esimiestyön positiivisista puolista, jotta nuorten kiinnostus kasvaa, ja uralla eteneminen kannustaa yhä parempiin suorituksiin. Tärkeä ero aiempiin sukupolviin on siinä, etteivät edes asiantuntijatehtäviin tähtäävät korkeakoulutetut halua tehdä kohtuuttoman pitkiä päiviä. He ovat kenties nähneet uravanhempien menestyksen hinnan: avioeroja, loppuun palamista ja omista lapsista vieraantumista. Perhe-elämän lisäksi halutaan harrastaa ja toteuttaa itseä. Työn ja elämän järkevä tasapaino, maailmalla puhuttava work-life-balance, on tälle sukupolvelle tärkeämpää kuin edellisille. Kavereille täytyy kehdata kertoa, mitä tekee työkseen. 29
- 34. teesi 5 Sparraa nuoresta taituri SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 35. A siakas pakkaa jo laukkuaan ja kertoo menevänsä kilpailijalle. Miten aloitteleva myyjä saisi silti myytyä hänelle vakuutuksen? Hyvällä perehdytyksellä pääsee alkuun, mutta nuoren virittäminen toistuviin huippusuorituksiin vaatii työnantajalta jatkuvaa sparraamista. Sitä, että tuupataan hetkellisesti epämukavuusalueelle ja toimitaan harjoitusvastustajana. Neuvotaan, perustellaan ja harjoitellaan yhdessä. Sparraus on arkista auttamista ja innostamista päämäärän saavuttamiseksi. Alku-uran inspiroiva ja tsemppaava pomo voi viitoittaa nuoren koko työuraa. Lannistava työpaikka saattaa saada hylkäämään koko alan. Lyhyidenkin pätkien esimiehet ovat nuorille merkityksellisiä tyyppejä. Onnistumisia kokevasta aloittelijasta kasvaa ammattilainen, joka muistaa ensimmäisiä työpaikkojaan hyvällä. Ensimmäisten pomojen karisma tai sen puute muistetaan pitkään. Tutkimuksen vastaajat kuvaavat hyvää esimiestä joustavaksi ja kannustavaksi. Hän osaa organisoida, antaa vastuuta ja muistaa, mitä kukakin on tekemässä. Pidetty pomo kuuntelee tarkasti alaistensa ideoita ja tuntoja ja antaa säännöllisesti palautetta tehdystä työstä. Se tulee tarpeeseen, sillä nuoret 31
- 36. suorastaan hinkuvat lisäoppia. Jopa 95 prosenttia vastaajista pitää tärkeänä, että esimies auttaa heitä kehittymään työssään. Hyvä esimies näkee tuurauspestiä pidemmälle. Tämän päivän kesähessut ovat työpaikkojen huomisen tukipilareita. Hiomattomille timanteille kannattaa antaa mahdollisuus. Hyvä esimies haistaa, ketkä tykkäävät, kun heitetään valvotusti syvään päähän, ja ketkä tarvitsevat verkkaisempaa tahtia ja tarkkoja ohjeita. Työntekijöiden mieltymykset oppii tunnistamaan tutustumalla alaisiin ja varmistamalla henkilökohtaisesti, että työtahti ja vaatimukset ovat tasapainossa. Tätä voi selvittää kysymällä yksinkertaisesti: miten menee? T-Median tutkimuksessa kävi ilmi, että nuoret ovat selvästi kiinnostuneempia esimies- ja johtotehtävistä kuin usein ajatellaan. Tutkimuksen vastaajat ovat sitä mieltä, että hyvät kokemukset työelämästä ja inspiroivat johtajat tuttavapiirissä parantavat esimies- ja johtotehtävien kiinnostavuutta kaikkein eniten. Moni nuori toivoi avoimissa vastauksissa enemmän tietoa esimiestehtävistä. On vaikea haluta jotakin, jonka sisältö on epäselvä. Nuoret odottavat johtamiselta paljon. Kokematonkin erottaa hapuilun ja linjattomuuden jämptistä ja innostavasta meiningistä. Sana huonosta esimiestyöstä kiertää nopeasti. Tutkimuksen vastaajista 84 prosenttia arvioi kertovansa kehnosta johtamisesta eteenpäin tuttavilleen. Negatiiviset viestit menevät perille: 94 prosenttia vastaajista ilmoittaa, että tuttavalta kuultu tieto huonosta johtamisesta vähentää kiinnostusta hakea töihin työnantajalle. Noin viidesosa katsoo, että koko toimialan työnantajamaine saa kolauksen ikävistä puheista. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 37. 95 % vastaajista pitää tärkeänä, että esimies auttaa heitä kehittymään työssään alku-ura
- 38. teesi 6 Avaa mieli ideoille (hölmöillekin!) SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 39. M iten voi olla mahdollista? Pöydän ympärillä on kymmenen alan ammattilaista, eikä keneltäkään löydy kysyt- täessä uusia ideoita. Porukan tuorein kasvo katsoo tilaisuutensa koittaneen ja ehdottaa ratkaisua. Vanhemmat kollegat torppaavat idean heti. “Vähän samantyyppinen juttu tehtiin just viisi vuotta sitten.” Ideaköyhässä työyhteisössä oivalluksia ei synny yksinkertaisista syistä. Ideointia ei harrasteta tai sitä tehdään väärissä tilanteissa: kiireessä, nälkäisenä tai liian suurella porukalla. Kenties ideointiin lähdetään ilman selkeää visioita siitä, mitä ideoidaan ja miten ajatuksia voisi jalostaa eteenpäin. Ideointipalaverit kannattaa erottaa työyhteisön käytännön asioita käsittelevistä kokouksista. Eräässä lehdessä jokaiselta toimittajalta vaaditaan viikkokokoukseen ylöskirjattu juttuidea seuraavaan lehteen. Palaverissa ideapaperit rypistetään ja heitetään hattuun. Ideoita käsitellään anonyymisti. Työntekijät pitävät käytännöstä: työtehtävät jakautuvat tasaisemmin ja ideoihin suhtaudutaan neutraalisti. Ajatusten panttaaminen vähenee, kun esimies jakaa vastuun idean jatkokehittelystä ja onnistumisesta. 35
- 40. Ideavirta tyrehtyy nopeasti, jos oman idean esittäminen tarkoittaa aina välitöntä nakitusta. Yrityksissä käytetään valtavasti resursseja uusien trendien ja kulutustottumusten haisteluun. Ennen kuin rahasäkkejä siirretään markkinatutkijoiden ja konsulttien taskuihin, kannattaa pitää korvat herkkinä sille, miten oman talon tulokkaat voivat opettaa organisaatiota. Menestyvät yritykset hahmottavat maailmaa laajasti. Innovaatioihin liitetään usein mystiikkaa. Hienot ideat vain tupsahtavat keksijälleen onnenkantamoisena kuin lottovoitto. Todellisuudessa ideointi on usein kestävyysurheilua, jossa menestyminen vaatii paljon treeniä, sitoutuneen joukkueen ja kärsivällisen valmentajan. Pyhä sääntö kuuluu: Älä missään tapauksessa tapa intoa torppaamalla ideoita heti. Jos ideoinnin-ilmapiiri pysyy rentona ja avoimena, voi keskinkertainen idea jalostua porukassa huippuoivallukseksi. Tyrmäys taas halvaannuttaa koko porukan aivonystyrät pitkäksi aikaa. Ideointimyrskyissä syntyy aina myös hävettävän typeriä ideoita. Niitä pitää vain oppia sietämään. Ideointi perustuu siihen, että opittua tietoa sovelletaan tai yhdistellään uudella tavalla. Yrityksen kannalta relevanttien ideoiden syntyyn auttaa työntekijöiden perusteellinen perehdytys. Kulkulupien ja matkalaskuohjelmien lisäksi nuorelle kannattaa avata yrityksen arvoja ja tavoitteita. Parhaisiin tuloksiin ylletään, kun aihe rajataan ja taustoihin ja muiden tekemiin ratkaisuihin perehdytään. Ideoiden esittäminen vaatii pokkaa. Siihen kannattaa kannustaa silläkin hinnalla, että palaverista hukkuu minuutti tai kaksi. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 41. Ennen kuin rahasäkkejä siirretään markkinatutkijoiden ja konsulttien taskuihin, kannattaa pitää korvat herkkinä sille, miten oman talon tulokkaat voivat opettaa organisaatiota.
- 42. teesi 7 Jäykistelyn aika on ohi SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 43. T öissä pitää olla kivaa. Voi kuulostaa lapselliselta, mutta näin ajattelee huimat 83 prosenttia T-Median Työnantajakuva 2013 -tutkimuksen vastaajista. Ei ihme. Keskivertoihminen kuluttaa arjestaan enemmän aikaa työpaikalla kuin perheen tai ystävien parissa, eikä kukaan halua kärsiä kahdeksaa tuntia päivässä. Työyhteisön ilmapiiri on herkkä kokonaisuus, joka muodostuu ihmisten persoonallisuuksista ja lukemattomista suurista sekä pienistä asioista. Esimies voi kuitenkin vaikuttaa ilmapiirin laatuun. Yhdysvalloissa mobiilimarkkinointiyrityksessä työskentelevä tuttu kummastelee työpaikkansa menoa: firman keittiössä on aina tarjolla välipalaa ja tuoreita hedelmiä, ja aulassa seisoo ahkerassa käytössä oleva biljardipöytä. Kaikki hyvät tyypit vain tuntuvat irtisanoutuvan yrityksestä, yksi toisensa jälkeen. Työntekijöitä tuskastuttaa firman jäykkä komentoketju, jossa on aivan liian monta pikkupomoa. Esimiehen ja alaisten välillä on syvä kuilu. Jäykässä ja hierarkioita korostavassa työyhteisössä tulokas ei kehtaa avata suutaan, kun taas avoimessa ja virkeässä ilmapiirissä yksilön on helppo loistaa. Hyvää työpaikkailmapiiriä ei lavasteta kivoilla pikkueduilla, vaan se syntyy työpaikan ihmisistä ja toimintakulttuurista. 39
- 44. Tärkeitä rakennuspalikoita ovat hyvä viestintä ja esimiehen ihmissuhdetaidot. Nuoret ja johtaminen -tutkimuksen vastaajien mukaan esimiehen tulisi luoda työpaikalle ennen kaikkea kannustava ja rento ilmapiiri. 41 prosenttia kaikista vastaajista valitsee kannustavan ilmapiirin kahden tärkeimmän työskentelyilmapiiriä kuvaavan ominaisuuden joukkoon. Miehet toivovat hieman naisia useammin työskentelyilmapiirin olevan rento, luova, päämäärähakuinen, vaativa ja tuloshakuinen. Naiset taas toivovat miehiä useammin kannustavaa, yhteistyötä tekevää, tasapuolista ja keskustelevaa työskentelyilmapiiriä. Näissä asioissa onnistuakseen esimiehen kannattaa muistaa pari perusasiaa. Kun ihmisiin tutustuu kunnolla, heitä ymmärtää paremmin. Uuden ajan pomo kyselee kuulumisia ja välittää alaisistaan. Nuoret kokevat usein, ettei heitä oteta tarpeeksi vakavasti. Tytöttely tai pojittelu on mennyttä maailmaa. Alentuva asenne nuorta kohtaan pilaa koko yhteisön kemiat. Myös kaksimielisistä vitseistä on enemmän haittaa kuin hyötyä: mikään ei ole kamalampaa kuin pomo, joka yrittää olla rento tyyppi, mutta jonka heitot koetaan ahdisteluksi. Hyvä työilmapiiri ei tarkoita, että kaikkien pitäisi aina lähteä työpäivän jälkeen yhdessä kaljalle. Tärkeintä on pitää huolta yksinkertaisista asioista: että työyhteisön sisäinen viestintä toimii, turhaan pönöttämiseen ei hukata aikaa, eikä kenenkään tarvitse pelätä työpaikalla ketään. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 46. Pomo saa kunnioituksen puhumalla suoraan SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 47. Case ESTIME Simo Ahonen, 29, Estimen talouspäällikkö 25 työntekijää, työntekijöiden keski-ikä 30 vuotta ”E stime on monelle ensimmäinen oikeiden töiden työpaikka. Työntekijät ovat nuoria, internet-alan huippuosaajia, jotka ovat hankkineet tietonsa oman kiinnostuksensa pohjalta. Hyvän työilmapiirin luominen on tärkeää, sillä työntekijöillämme on valinnanvapautta. Henkilökriittisessä bisneksessä hyvät työntekijät ovat rajallinen resurssi. Jotta saamme pidettyä työntekijät tyytyväisenä, pitää luoda yrityskulttuuri, jossa nuoret tyypit viihtyvät. Puhumme Estimen onnenpyörästä: tyytyväinen työntekijä tuottaa taloudellista hyvää, jota voidaan taas jakaa eteenpäin. Nuori väki keskustelee keskenään, siksi meillä korostuu avoimuus ja rehellisyys. Pimittämisen sijaan tieto on avoimesti jaossa talousluvuista alkaen. Suuremman viisauden löytäminen arkeen tapahtuu yksittäisten pienten juttujen kautta. Toimitusjohtaja ei istu omassa linnakkeessaan, vaan olemme kaikki samassa avokonttorissa ilman sermejä. Pomot käyvät työntekijöiden kanssa lounaalla. Toimitusjohtaja järjestää aikaa 43
- 48. Jos pomo on avoin, myös alaiset ymmärtävät pomon vastuun. jokaiselle työntekijälle. Koska olemme pieni työyhteisö, vaatisi todennäköisesti enemmän energiaa olla olematta tekemisissä. Auktoriteettia on vaikea rakentaa keinotekoisesti. Se lähtee molemminpuolisesta kunnioituksesta. Avoin tiedonkulku kasvattaa luottamusta. Henkilökunnallamme on pääsy kaikkiin tietokanaviin, ainoastaan palkkatiedot ovat rajatut. Vaikka meininki on rentoa, meillä on työtä jäsentäviä viikkorutiineja. Deadlinet ovat pyhiä, viikkopalaverit pakollisia ja työaika yhdeksästä viiteen. Ihmiset arvostavat kalabaliikin sijaan järjestystä, myös nuoret. Kun perusasiat ovat kunnossa, voi olla muuten rennommin. Pomo johtaa oman esimerkkinsä kautta. Jos pomo on avoin, myös alaiset ymmärtävät pomon vastuun. Vaikka olen itsekin aika nuori, en ole koskaan pitänyt ikääni ongelmana johtotehtävässä. En myöskään koe ongelmaksi olla kaveri alaisten kanssa. Pidän vain mielessä, että olen enemmän suurennuslasin alla kuin muut. Täytyy vain olla oma itsensä. Jos tulee aiheita, joista en voi asemassani puhua, sanon sen suoraan. Minusta vaikenemista vaativissa asioissa kannattaa olla avoin ja suora. Ihmiset kyllä SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 49. ymmärtävät. Nuoret ovat älykästä ja nokkelaa porukkaa ja he tajuavat, jos jotain asiaa yritetään pimittää. Olemme saaneet jo parina vuona peräkkäin Great Place to Work -tunnustuksen. Välillä vitsailemme, olemmeko vähän liiankin upea paikka työskennellä. Työpaikka on kuitenkin työpaikka, eikä sen tarvitse tarjota kaikkia maailman elämyksiä. Tyytyväisen henkilökunnan arvon tajuaa varsinkin tiukkoina aikoina. Silloinkaan työtyytyväisyys ei meillä näyttänyt laskevan. Nuorten työntekijöiden johtamisessa yhtä asiaa itkemme usein johdon kesken: monelle nuorelle materiaalinen palkitseminen ei näytä tuntuvan missään. Esimerkiksi bonuksia pidetään lähes itsestäänselvinä. Tämä vain vahvistaa sitä, että hyvää meininkiä ei voi rakentaa palkitsemisen päälle. Sen pitää olla arjessa. Jos tulee aiheita, joista en voi asemassani puhua, sanon sen suoraan. 45
- 50. teesi 8 Jaa tietoa avoimesti SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 51. T ehokkaasti johdetussa yrityksessä työntekijät tietävät, mitä yritykselle kuuluu. Kuiskuttelukulttuuri herättää epäilyksiä, avoin ja selkeä viestintälinja taas rakentaa me-henkeä. Viestinnän valtatie kulkee johtoryhmästä apulaisiin ja tuuraajiin. Tietoa tarjoillaan kaikille ymmärrettävästi. On parempi, että dataa on tarjolla liikaa kuin liian vähän. Työuraansa aloittelevalle on tärkeää, että hän kokee alusta asti olevansa vahvasti osa työyhteisöä. Pitkään samassa firmassa työskennelleen on vaikea kuvitella, miten jännittävältä tuntuu päästä ensimmäistä kertaa työpaikan intranettiin ja sähköpostirinkeihin. Vaikka asiat eivät koskisi nuorta suoraan, hän oppii yrityksen sisäistä viestintää seuratessaan ymmärtämään yrityksen tavoitteita ja toimintaa laajemmin. Siksi kannattaa olla avoin, eikä pihdata tietoa. Aloittelijakin aistii, jos ilmapiiri on ristiriitainen ja isoja ja oleellisia asioita jää jatkuvasti pimentoon. Avoimuus synnyttää luottamusta johdon ja alaisten välille. Nuoret ovat seikkailleet virtuaalitiloissa vaippaikäisestä, mutta he eivät silti halua tulla johdetuksi sähköpostitse tai chätitse. Vain kolmannes nuorista katsoo, että verkkoympäristö voi korvata esimiehen ja työkavereiden fyysistä läsnäoloa. On tärkeää löytää tasapaino virtuaalimaailman ja fyysisen todelli- 47
- 52. 1/3 Vain kolmannes nuorista katsoo, että verkkoympäristö voi korvata esimiehen ja työkavereiden fyysistä läsnäoloa. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 53. On parempi, että dataa on tarjolla liikaa kuin liian vähän. suuden välille. Reilusti yli puolet vastaajista nimittäin näkee, että chättityökalut helpottavat viestintää työasioissa, ja että nettialustojen käyttö voi korvata kokousten tarvetta tiimityöskentelyssä. Nuoret haluavat oppia jatkuvasti uutta. Jano kannattaa hyödyntää. Tiedonvaihtamisen puitteet on oltava kunnossa. Minne nuori voi kirjata ylös työstä nousevia ideoitaan? Entä mistä hän voi halutessaan etsiä tietoa yrityksen toimintatavoista? Keneltä hän voi turvallisesti kysyä apua, kenen kanssa vaihtaa kokemuksiaan? Monissa yrityksissä on hyviä kokemuksia mentoriohjelmista. Niitä kannattaa soveltaa lyhyissäkin pätkissä. Mentorointi tarjoaa kokeneelle konkarille näköalapaikan nuorten maailmaan ja nuori taas voi ammentaa varttuneemman kollegan hiljaista tietoa yrityksestä ja alasta ylipäätänsä. Nuoren on helpompi sitoutua työpaikkaan ja koko alaan, kun hän kokee olevansa osa yhteisöä ja ymmärtää itse työtä ja työpaikan kulttuuria syvällisesti. Siihen tarvitaan hyvää sisäistä viestintää. 49
- 54. Ohjelmistopalveluyrityksessä kuka tahansa voi vilkaista avainnumeroita SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 55. Case Futurice Risto Sarvas, 37, palvelumuotoilutiimin vetäjä, Futurice 170 työntekijää, työntekijöiden keski-ikä 29 vuotta ”M eillä ohjelmistopalveluyritys Futuricessä on sisäinen avointen ovien päivä joka päivä. Jos käytävällä bongattu palaveri näyttää kiinnostavalta, ei muuta kuin sisään vain! Futuricessä lähes kaikki tieto on avointa kaikille. Kuka tahansa voi käydä esimerkiksi milloin vain tarkistamasta intranetistä, miten firmalla menee numeroiden valossa. Kaikilla työntekijöillä on yrityksessä myös päätösvaltaa. Jos Teemu haluaa perustaa Futuricelle oman radiokanavan, antaa mennä vain. Monesti meidän meininki saattaa kuulostaa jos ei tuhoon niin sekavuuteen tuomitulta, mutta meillä se on toiminut. Vuonna 2000 perustettu firmamme on kasvanut viime vuosina huimaa vauhtia. Meillä työskentelee jo lähes kaksisataa tyyppiä. Omintakeinen yrityskulttuurimme on huomattu myös muualla: Futurice on palkittu kaksi kertaa peräkkäin Suomen ja Euroopan parhaana työpaikkana. Menestyksemme salaisuus on johdon täydellinen luottamus työntekijöihin. Ajattelemme, että vastuu lisää motivaatiota, ja 51
- 56. innostuneet työntekijät tekevät parempaa tulosta. Futuricen perustajat päättivät heti aluksi, että yrityskulttuurista karsitaan hölmöydet pois ja käytetään maalaisjärkeä. Se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että kaikilla vakinaisilla työntekijöillä on firman luottokortti, eikä asiakkaalle tarjottua kahvikupposta tarvitse hyväksyttää viidellä eri esimiehellä. Futuricessä pärjääminen vaatii nuorelta oma-aloitteisuutta ja itseohjautuvuutta. Työntekijät hoitelevat omia projektejaan hyvin itsenäisesti. Joskus saattaa mennä viikkoja, etten näe jotain alaisistani, koska työskentelemme paljon asiakkaidemme luona. Moni nauttii työn itsenäisyydestä, mutta on myös niitä, jotka kokevat tarvitsevansa työuransa alussa esimiehen ohjaavaa katsetta. Yksilöllistä linjaa haetaan kaksi kertaa vuodessa kehityskeskustelussa, johon osallistuu tiimiesimiehen lisäksi työntekijän halutessa myös hänen mentorinsa, joka voi olla joku vanhempi kollega Futuricestä tai kokonaan yrityksen ulkopuolelta. Tiedon avoimuus tarkoittaa sitä, että sitä on paljon ja monissa paikoissa: intranetissä, sähköpostissa ja seinillä. Suuri osa työajastani meneekin huolehtimiseen siitä, että kaikki tiimiläiset ovat kartalla tärkeistä asioista. Tiedotan pienistä asioista usein sähköisesti, mutta isommista jutuista pyrin puhumaan kasvokkain. Jos tiimiläiseni on pitkään asiakkaalla, saatan polkaista sinne lounaalle vaihtamaan kuulumisia hänen kanssaan. Ei ole aina aivan yksinkertaista saada tiimeistä koostuvaa Futurice-armadaa seilaamaan samaan suuntaan. Hiljattain vetäydyimme koko firman voimin Kirkkonummelle pohtimaan SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 57. strategiaamme. Sessio oli vapaaehtoinen, mutta lähes kaikki halusivat osallistua siihen. Keskusteluja visiosta pitää käydä paljon ja jatkuvasti, jotta tiimien kurssi säilyy yhtenäisenä. Kun työntekijät tuntevat omistajuutta työstään, kiinnostaa yritys heitä myös laajemmin. Esimiehenä minulla on kolme pääperiaatetta. Tärkein on täydellinen luottamus työntekijöihin. Sen lisäksi pyrin parhaani mukaan tarjoamaan alaisilleni mahdollisimman mielenkiintoisia ja haastavia työtehtäviä. Kolmantena, mutta ei vähäisimpinä, tulee välittäminen. Luova ilmapiiri syntyy siitä, että työntekijä tietää, että hänestä välitetään. Välittämisen pitää olla kokonaisvaltaista. Sanon aina, että elämä on tärkeämpää kuin työ.” Luova ilmapiiri syntyy siitä, että työntekijä tietää, että hänestä välitetään. 53
- 58. teesi 9 Perustele ohjeesi paremmin SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 59. K ukaan fiksu työntekijä ei tottele esimiestään sokeasti, vaan haluaa kuulla syyt käskyjen ja ohjeiden takana. 52 prosenttia korkeakouluopiskelijoista pitää erittäin tärkeänä, että esimies huomioi heidän näkemyksensä työtä koskevien päätösten teossa. Pomon on siis parasta osata perustella oma näkemyksensä todella hyvin, jos se eroaa nuoren käsityksestä. Yrityksessä pitkään olleen pomon mielestä voi tuntua siltä, että nuoret työntekijät ovat ikuisessa kyselyiässä. Organisaatiota tuorein silmin katseleva nuori ei tee asioita siksi, että näin on aina ennenkin tehty, vaan kaipaa selkeitä perusteluja. Siksi pomon kannattaa mennä itseensä: annanko alaisilleni mielivaltaisia käskyjä vai oikeasti tarkoituksenmukaisia ohjeita? Tämän päivän nuoret ovat kasvaneet avoimen tiedon maailmassa. He arvostavat läpinäkyvää johtamista, eivätkä ymmärrä tietoa panttaavaa pomoa. Esimies ei saa enää auktoriteettia annettuna, vaan alaisten kunnioitus on ansaittava. Toiminnalla pitää olla järkevä suunta. Jos pomo käskee vain käskemisen ilosta, alaiset saavat pian tarpeekseen työpaikan meiningistä. Simputtava esimies voi 55
- 60. 52 % korkeakouluopiskelijoista pitää erittäin tärkeänä, että esimies huomioi heidän näkemyksensä työtä koskevien päätösten teossa. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 61. olla varma siitä, että hänestä puhutaan kahvihuoneessa pahaa. Jos nuori pyytää saada tehdä töitä joskus etänä, on parasta varautua perustelemaan, jos se ei onnistu. Pelkkä ei ilman keskustelua on nuorelle märkä rätti vasten kasvoja. Esimiestyö on nykyään yhä enemmän palveluammatti, jossa vaaditaan hyviä ihmissuhdetaitoja. Se tarkoittaa avointa ja läpinäkyvää johtamista. Kukaan alainen ei halua tarttua vaativaan tai ikävään työtehtävään sokkona. Miksi kukaan viitsisi poistua omalta mukavuusalueelta, jos ei näe sille kunnon syytä? Kun työntekijä ymmärtää, miksi hankalan homman hoitaminen on tärkeää, hän myös todennäköisesti hoitaa sen paremmin. Kun pomo ajattelee ohjeensa kunnolla läpi ja uskaltaa kyseenalaistaa työn vanhat rutiinit, saattaa syntyä mahtavia oivalluksia. Kun työntekijä ymmärtää, miksi hankalan homman hoitaminen on tärkeää, hän myös todennäköisesti hoitaa sen paremmin. 57
- 62. teesi 10 Anna hyvän kiertää SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 63. E simies, tiedät ihan älyttömän paljon. Olet hankkinut asiantuntijuutesi todennäköisesti sitkeällä päättäväisyydellä, kunnianhimolla ja ahkeralla opiskelulla. Ehkä olet oppinut jotain myös vanhemmilta kollegoilta, kantapäiden kautta ja kylmässä vedessä räpiköimällä. Olet varmasti kokenut urasi alussa hetkiä, kun vanhemman kollegan apu säästi jollei selkänahkasi, niin vähintään pitkältä illalta ylitöissä. Miksi luulet, että sait tuolloin apua? Auttaminen lisää tutkitusti onnellisuutta. Ala kehittyy, kun hiljaista tietoa jaetaan eteenpäin. Organisaatioissa tehokkuus kasvaa, kun jokaisen uuden työntekijän ei tarvitse toistaa samoja virheitä kuin muut. Tärkein vaikutus on kuitenkin henkinen. Työpaikalla ihmisten väliset siteet ja arvostus kasvavat, kun toista autetaan. Sekä auttaja että avun tarvitsija jäävät saamapuolelle. Pomo, joka jakaa oppejaan nuoremmille, kehittää paitsi alaisiaan myös omia esimiestaitojaan. Keskustelu ja toisen tilanteeseen sukeltaminen synnyttää konkarinkin mielessä uusia ideoita. Omien oppien ja kokemusten jakaminen jäsentää omaa työuraa ja kirkastaa asenteita. Sana mentorointi tulee Kreikan jumaltarinoista: sotapäällikkö Odysseus pyysi ystäväänsä Mentoria opettamaan poikaansa. 59
- 64. Uralla jo edennyt esimies on työn paras asiantuntija. Nykypäivän mentorit toimivat etenkin asiantuntija-aloilla valmentajina uraansa aloittaville ammattilaisille. Mentorointi perustuu vapaaehtoisuuteen ja molemminpuoliseen luottamukseen. Parhaimmillaan mentori ei vain latele valmiita ratkaisuja, vaan kyseenalaistaa ja haastaa. Usein mentorit kertovat ylpeyden tunteista, kun mentoroitavat ovat onnistuneet projekteissaan. Sanonta ”työ opettaa” ei ole tuulesta temmattu. Uralla jo edennyt esimies on työn paras asiantuntija. Ei ole kenenkään etu haaskata kerrytettyä viisautta. Siksi voisi olla hyvä idea luoda mentoriverkosto organisaation sisälle. SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 65. Pomo, joka jakaa oppejaan nuoremmille, kehittää paitsi alaisiaan myös omia esimiestaitojaan. Keskustelu ja toisen tilanteeseen sukeltaminen synnyttää konkarinkin mielessä uusia ideoita. 61
- 66. teesi 11 Esimies, sinun vuorosi SPARRAAVA ESIMIES — kuinka motivoida nuoria työssä?
- 67. K uten hyvä pomo, tiedostamme, ettemme osaa kaikkea itse. Mikä kirjasta puuttui? Mitä ajatuksia heräsi? 11. teesi on sinun. Käy jakamassa teesisi osoitteessa: http://www.t-media.fi/sparraavaesimies/ 63
- 68. Esimies, olet merkityksellinen tyyppi. Haluatko pysyä sellaisena tai ehkä kehittyä vielä paremmaksi? Tämä pamfletti kertoo, millainen pomo pärjää tulevaisuudessa ja saa alaisensa kukoistamaan. Keräsimme tutkimustuloksista kymmenen teesiä hyvään johtamiseen. Terveisiä nuorilta, kuunnelkaa tarkalla korvalla!