Comportamiento organizacional robbins

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Comportamiento
organizacional
Departamento de industria y Negocios
Universidad de Atacama, 2003

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Analizaremos los siguientes tópicos
1.- Que es el comportamiento organizacional
2.- El individuo
■ Fundamentos del comportamiento individual, percepción y
toma de decisiones individual, actitudes y satisfacción en el
trabajo, motivación
3.- El grupo
■ Fundamentos de su comportamiento, comprensión de eqipos
de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y política, conflicto
y negociación.
4.- El Sistema Organizacional
■ Base de la estructura de la organización, diseño del trabajo,
políticas y prácticas del RR.HH., cultura organizacional
5.- Dinámica Organizacional
■ Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

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1.- ¿Que es el comportamiento
organizacional?

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1.-QUE ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Definición del CO: Es el campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito
de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
 Como el centro a estudio es la organización , es importante
recordar que esta es una unidad social (de mínimo dos
persona) coordinada concientemente de manera que logre
continuidad y el logro del sus objetivos. En ella importante rol
cumple el gerente, dado que es el responsable de alcanzar las
metas por medio de las demás personas que trabajan con él.
 Las funciones de la gerencia son básicamente:
planear
organizar
dirigir
controlar.
organización

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¿ Qué involucra cada una de las funciones?
Planear: definir metas, establecer estrategias,
desarrollo de planes y coordinar actividades.
Organizar: determinar que labores deben
realizarse, quien las realizará, agrupar tareas, e
identificar quien tomará las decisiones.
Dirigir: ver como se va a motivar a los
trabajadores, seleccionar los canales de
comunicación y la manera en la cual los conflictos
se resolverán.
Controlar: ir monitoreando el avance de las tareas
y corregir si fuera necesario alguna desviación de
planificado si así fuera necesario

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Es importante reconocer que la gerencia debe cumplir distintos
roles dentro de la organización (papeles interpersonales, de
información y de decisión) , para ello debe poseer habilidades que
son muy importantes para el buen desempeño de su labor
Estas habilidades son la:
 TÉCNICA :habilidad de aplicar el
conocimiento especializado
 HUMANA :habilidad de trabajar, motivar y
entender a la gente con la cual trabaja
 CONCEPTUAL: habilidad de diagnosticar
situaciones globales complejas a través de
la capacidad mental, relacionando e
integrando distintos conceptos.

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¿Que es el comportamiento organizacional?
 El comportamiento organizacional comenzó
analizándose en base a la institución, pero
hoy en día este estudio es sistémico, es
decir se han observado las relaciones,
a las cuales se le han atribuido causas
y efectos, para poder concluir a partir de
bases científicas definidas.
 El avance de nuevas tecnologías, mayor y más rápido flujo de
información y el aumento de la competencia a través de la
apertura de la economía, han transformado en las
organizaciones en empresas con participación mundial,
generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos
como el de “aldea global” y “diversidad de la fuerza laboral” entre
otros
 Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporación
de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la
reingeniería, y uno de los más fuertemente utilizados en la
actualidad: la administración de la calidad total (ACT)

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¿Cuáles son las disciplinas que contribuyen al
CO?
 Psicología: busca medir, explicar y a
veces cambiar el comportamiento de las
personas
 Sociología: estudia a las personas y su
relación con otros
 Psicología Social: área dentro de la
psicología que mezcla conceptos de la
esta y de la sociología, y se preocupa de
la influencia de las personas unas con
otras.
 Antropología: estudia las sociedades
para aprender acerca de sus seres
humanos y sus actividades
 Ciencia política: estudio del
comportamiento de los individuos y
grupos dentro del ambiente político

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¿Que es el comportamiento organizacional?
 Nuevas tendencias han desarrollados modelos para entender de
mejor forma el comportamiento organizacional, para ello
identifica variables dependientes y variables independientes
 Un modelo es una abstracción de la realidad, de manera de
hacer de esta algo más simple y predecible.
 Las variables dependientes son la respuestas a una
variable o situación independiente; entre ellas se
encuentran la productividad, la rotación, el
ausentismo y las satisfacción en el trabajo
 Dentro de las variables independientes se cuentan las variables
a nivel individual (actitudes, personalidad, habilidades, etc.),
variables nivel grupal ( patrones de comunicación , estilo de
liderazgo, etc.), y variables a nivel de organización ( cultura,
política de RRHH)

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2.- EL INDIVIDUO
 El comportamiento individual se rige por patrones biográficos
entre los que se cuentan: la edad, el género, el estado civil y la
antigüedad, pero estos varían de menor o mayor medida en
las distintas personas según las diferentes habilidades que
posea y que quiera potenciar.
 Las habilidades individuales se clasifican en :
 Habilidades intelectuales: requeridas para realizar
una actividad mental
 Habilidades físicas: son las que se requieren para
realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y
destrezas de esta tipo

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Todas las características individuales se
diferencias según la personalidad de ellos; pero
¿Qué es la personalidad?
 La personalidad es la suma de todas la formas en las
cuales un individuo reacciona e interactúa con otros, las
características de la personalidad más notables son las
que describen el comportamiento del individuo
 Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y
situación.
 Determinación de características primarias
 Indicador de tipo Myer –Briggs: detecta 16
características
 Modelo de los 5 grandes:

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diferencias según la personalidad de
ellos; pero ¿Qué es la personalidad?
 1.Extroversión : dimensión que describe a alguien
que es sociable, comunicativo y asertivo
 2.Afabilidad: dimensión que describe a una persona
de buena naturaleza , cooperativa y digna de
confianza.
 3.Escrupulosidad: dimensión que describe a alguien
que es responsable confiable persistente, orientado
al logro
 4.Estabilidad emocional: dimensión que caracteriza
a una persona calmada, entusiasta, segura
(positiva) versus una persona tensa, nerviosa,
deprimida e insegura (negativa).
 Apertura a la experiencia: Dimensión que
caracteriza a alguien en términos de la imaginación,
la imaginación , la sensibilidad artística y el
intelectualismo.

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diferencias según la personalidad de
ellos; pero ¿Qué es la personalidad
 Los atributos de personalidad
más destacables en el CO son:
 Locus de control
 Maquiavelismo
 Autoestima
 Toma de riesgos

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Locus de control:
es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, existen dos tipos:
 locus de control interno: cuando los
individuos piensan que ellos controlan lo
que pasa o lo que puede pasar en su vida
y entorno
 Locus de control externo: cuando los
individuos creen que los que les pasa y lo
que pasa a su alrededor está controlado
por fuerzas externas

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 Maquiavelismo : grado en que un
individuo es pragmático , mantiene
una distancia emocional y cree que
el fin justifica los medios:
 Autoestima: El grado en que el
individuo se gusta o se disgusta a si
mismo
 Automonitoreo : Mide la habilidad de
un individuo de ajustar su
comportamiento a los factores
situacionales externos.

De acuerdo a las características individuales existe
una 2 personalidades:
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 Personalidad del tipo A: es la persona
excesivamente competitiva, es incesante por
lograr más y más en menos tiempo, no estan
de acuerdo con el tiempo libre, miden su éxito
a partie de lo que obtienen de cada cosa, y si
así fuera necesario con el esfuerzo de otras
personas
 Personalidad del tipo B: no sienten sentido de
urgencia y no sienten necesidad de discutir sus
exitos u mostrar sus logros, pueden relajarse
sin culpa y enfrentan las cosas por diversió
más que por competencia

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“Tras todo el análisis de la personalidad se puede decir que hay
personas que por sus características son más eficientes en el
desempeño de un trabajo determinado, esto es lo que explica la
teoría de compatibilidades entre personalidad y el trabajo”
 Según la tipología de Holland de la personalidad y ocupaciones
congruentes, existen 6 tipos de personalidad con identificables,
estas son las que se muestran en el dibujo siguiente
Realista
Convencional Investigador
Emprendedor Artista
Social

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Aprendizaje
 Uno de los tópicos más interesantes al
analizar el comportamiento del individuo es
el aprendizaje, dado que el aprendizaje
involucra cambio.
 Definición: cualquier cambio relativamente permanente en
el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia
 Teorías sobre el aprendizaje
 Condicionamiento clásico
 Condicionamiento operante: un comportamiento
deseado lleva a la recompensa o a la prevención del
castigo
 Aprendizaje social: el individuo aprende a través de
la observación y la experiencia directa

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Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los
gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento
de los empleados de manera de obtener beneficios para la
organización
Tipos de moldeamientos:
 reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es
reforzado cada vez que este ocurre
 Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente
necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita
, pero no necesariamente se exhiba
 Estos moldeamientos pueden realizarse a través de programas
fijos o variables, algunos de estos programas o planes de
reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga
por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento,
programas de mentoría etc.

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Aprendizaje
 Se ha identificado que cualquier cambio observable en el
comportamiento es una evidencia de que se ha producido un
aprendizaje
 Además esta comprobado que el reforzamiento positivo es una
poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es
mucho más efectiva que el castigo, dado que este último si bien
produce un rápido cambio en la actitud, esta no es permanente

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PERCEPCIÓN
 DEFINICIÓN: es un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales , con la finalidad de darle significado a su
entorno
 Factores que influyen en la percepción:
 El perceptor
 El objeto
 La situación

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PERCEPCIÓN
 “Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al
momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en
base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen
de el”
 Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones
para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de
rendimiento, evaluación de desempeño, esfuerzo del empleado,
lealtad del empleado
 Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los
individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando
los individuos perciben el trabajo en términos negativos dará
como resultado un ausentismo, rotación mayores y alto grado de
insatisfacción
 Donde más relevante e influyente es el concepto de la
percepción es en la toma de decisión individual

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Toma de decisiones individual
Modelo del estilo de decisión
Analítico Conceptual
Directivo Comportamiento
alta
Tolerancia
A la
Ambigüedad
baja
Racional irracional
Forma de pensar

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Estilos de decisión
 Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigüedades y busca
racionalidad
 Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo,
dirige hacia mas información
 Comportamiento: es característico d los tomadores de decisiones
que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para
comunicarse, busca el bien común
 Conceptual: tiende s ser amplio en la búsqueda y busca muchas
alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son
creativas

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Restricciones en la toma de decisiones:
 Restricciones organizacionales: Rutinas programadas,
Restricciones de tiempo, otras
 Factores culturales
 Ética: la decisión ética se toma n a favor del utilitarismo,
justicia y derechos
 Factores que afectan la ética al tomar decisiones
Estado de Desarrollo de
La moral
Comportamiento
Ambiente organizacional ético en la
toma de decisión
Locus de control

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Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
 Valores: convicciones básicas que hacen que un modo
específico de conducta o de finalidad de existencia es social
o personalmente preferible, aceptable, o sancionada.
 Tipos de valores:
 Valores terminables: las metas u objetivos que las
personas desearían lograr durante su vida
 Valores instrumentales: modos preferentes de
comportamiento mediante los cuales se pretende
alcanzar los valores terminables.

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Los valores varían según sea la cultura, para poderlos
analizar existen algunos marcos a considerar
 Distancia del poder: medida en
la que se acepta la distribución
del poder
 Individualismo versus
colectivismo
 Materialismo versus calidad de
vida
 Anulación de la incertidumbre
 Orientación a largo plazo
versus orientación a corto plazo

Las actitudes son enunciados o juicio de evaluación, respecto a
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los objetos, a la gente o a los eventos
Componente cognoscitivo
Componente efectivo Actitudes
Componente del comportamiento
 El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las más
importantes son:
 Satisfacción en el trabajo
 Compromiso con el trabajo
 Compromiso organizacional

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Satisfacción en el trabajo
 Este es un concepto muy relevante dado que tiene un
fuerte influencia en el buen desempeño del trabajo,
se puede definir como la actitud general del
empleado frente a su trabajo y esta determinada
básicamente por:
 Trabajo Mentalmente desafiante
 Recompensas justas
 Condiciones favorables de trabajo
 Colegas que brinden apoyo

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Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo interviene en mucho de los
factores claves dentro de la organización, como lo son
 La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo con
mejor, tienden a ser más eficaces y comprometidos
 Ausentismo: existe una relación inversa entre este y la
satisfacción
 Rotación: esta es una variable dependiente de la satisfacción
laboral, de correlación inversa, el caso limite de la
insatisfacción es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

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La insatisfacción se puede expresar de la
siguientes formas:
 Salida: insatisfacción dirigida al abandono del trabajo
 Expresión: Insatisfacción expresada por medio de intento de
mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y
haciendo ver el malestar
 Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la
situación cambio
 Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas
empeoren, incluyendo el ausentismo crónico y la impuntualidad
Activo
Salida Expresión
Destructivo Constructivo
Negligencia Lealtad
Pasivo

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Motivación
 La motivación es la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual.
 La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta
condicionado por la urgencia de una necesidad
 La necesidad es un estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan positivos

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Proceso de Motivación
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Búsqueda del comportamiento
Necesidad satisfecha
Reducción de tensión

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Teorías de la motivación
 probablemente la teoría de la motivación más conocida es
la jerarquía de las necesidades de Maslow, las que dice que
existen cinco categorías de necesidades – fisiolígica,
seguridad social, estima y autorealización- las cuales se
encuentran estructuradas en forma de pirámida, y conforme
se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se
vuelve predominante
Autorrealización
estima
social
seguridad
fisiológica

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Teoría de Maslow
 Fisiológica: incluye lo que se denominaría
pan, techo y abrigo
 Seguridad: ante al daño físico como
emocional
 Social: sentimiento de afecto,
pertenencia y aceptación
 Estima: considera factores de estima
interna hacia el respeto a uno mismo, la
autonomía y el logro de objetivos y
factores externos como el status,
reconocimiento y atención
 Autorrealización: el impulso de
convertirse en lo que se cree capaz de
ser, incluye crecimiento, lograr la
satisfacción con uno mismo, etc.

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Teoría X e Y
 Teoría X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que
son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a
rendir
 Teoría Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son
creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con
su trabajo
 El aporte de esta teoría es poder clasificar al empleado de
acuerdo a un perfil X o Y, para que a través de esas
características generar herramientas y programas de motivación
para los empleados con la finalidad de que aporten mayor
esfuerzo en la consecución de los objetivos

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Teoría Motivación -Higiene
 Esta teoría explica que en la organización hay factores
intrínsecos que se asocian a la satisfacción en el trabajo, y
situaciones extrínsecas que se asocian a la insatisfacción del
mismo, a estos se les llama factores de higiene
 Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la
organización , pasan casi desapercibidos, se toman como algo
normal, pero su inexistencia desmotiva.
 Los factores intrínsecos son aquellos que hay que considerar
como herramientas para fomentar la motivación del empleado

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Teoría Motivación -Higiene
Factores higiénicos Factores motivantes
Supervisión Logro
Relación con el supervisor Reconocimiento
Condiciones de trabajo Trabajo en si mismo
Salario Responsabilidad
Relación con los compañeros Avance
Vida personal Crecimiento
Relación con los subordinados
Estatus
Seguridad

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Teorías modernas acerca la Motivación
Teoría ERG
 Esta teoría dice que existen tres grupos de necesidades que
necesitan ser satisfechas:
 La de existencia: estos necesidades son los requerimientos
básicos que incluyen lo que Maslow clasificó como
necesidades fisiológicas y de seguridad
 La de relación: son las que incluyen el deseo de mantener
relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.
 La de crecimiento: incluye los
deseos de realizarse profesional-mente,
y todos aquellos deseos
intrínsicos de desarrollo en
los distintos ámbitos personales, esta categoría incluye la
necesidad de autorealización de Maslow

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Teoría de las necesidades de McClelland
 Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la
motivación, por lo que supone que a los individuos se le deben
entregar condiciones laborales que satisfagan – según la
persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la
finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificación es la
siguiente:
 Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener
logros en relación a los obtenidos por grupos
estándares
 Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser
influyente, controlar a los demás.
 Necesidad de afiliación: deseo de crear relaciones
interpersonales estables, cercanas y amistosas

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Teoría de las necesidades de McClelland
 A la personas que tienen alta
necesidad de poder disfrutan
estando “a cargo de”, son
personas competitivas, les
gusta el prestigio
 Las personas que tienen
necesidad de logro requieren
que su trabajo les ofrezca:
 Responsabilidad
personal
 Retroalimentación
 Riesgos moderados

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Teoría de la evaluación Cognoscitiva
 Sugiere que cuando las organizaciones
usan premios extrínsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las
recompensas intrínsecas entregadas por la
tarea tales como el logro, la responsabilidad
y la competencia.
 Esto se deriva del hecho que al individuo
hace lo que le gusta, por lo que al
recompensas extrínsecas por desempeñar
una tarea interesante lo que se hace es que
descienda el interés intrínseco por la tarea
desempeñada

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Teoría del establecimiento de Metas
 Esta teoría sostiene que las metas
específicas y difíciles, llevan a un mayor
grado de compromiso , desempeño y
motivación
 Esto se explico porque el empleado
siente que tiene oportunidad de
demostrar su talento y mostrar sus
capacidades, contribuyendo así
activamente en la consecución de los
objetivos
 Esta teoría va a ser efectiva siempre y
cuando existan buenos canales de
comunicación y retroalimentación de
tareas, exista una cultura compatible,
exista un personal que acepte los
compromisos y se sienta autoeficiente (se
crea capaz de desempeñar una tara)

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Teoría del reforzamiento
Sostiene que el comportamiento esta en función
de las consecuencias conductuales
 Sostiene que si las
buenas accione son
reforzadas
positivamente a través
de premios ,
reconocimiento
público, etc., se
estimula la reiteración
de este actuar a futuro
 Por otro lado se puede
reforzar
“negativamente” -
castigar- , con la
finalidad que ciertas
acciones no se repitan

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Teoría de la equidad
 El individuo espera recibir de la organización algo equitativo a
lo que él entrega a ella, de acuerdo a cuatro referentes: el
interno propio, el externo propio, el interno del otro y el externo
del otro
 Esta teoría reconoce que a los individuos no le interesa solo la
cantad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, sino
también la relación existente entre la cantidad y la que reciben
los demás
 A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la
justicia del procedimiento

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Teoría de las Expectativas
Esfuerzo desempeño premios
Individual Individual Organizacionales
1. relación esfuerzo desempeño
2. Relación desempeño – recompenza metas
3. Relación recompensa- metas personales personales

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Dimensiones del Desempeño
Habilidad
Desempeño
Motivación Oportunidad

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Integración de las teorías
modernas de la motivación

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Aplicaciones de las teorías
1. Administración por objetivo
2. Programa de reconocimiento a los empleados
3. Programa de participación de los empleados
4. Programa de pago variable
• Planes de pago basado en capacidades
• Prestaciones flexibles
Otros temas importantes
• Motivación de los profesionales
• Motivación de trabajadores eventuales
• Motivación de fuerza laboral diversificada
• Motivaciones de personal no calificado
• Motivación de personal con trabajo repetitivo

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Administración por Objetivos
 Es un programa que
abarca metas
específicas,
establecidas de manera
participativa, por un
periodo explicito de
tiempo, con
retroalimentación
sobre el progreso de la
meta

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 Existe una jerarquía de objetivos:
 De la organización
 De la división
 Departamentales
 individuales
 Los pasos de la APO son los siguientes:
 Creación de matas en conjunta
 Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y su
periodicidad
 Ejecución de los objetivos
 Revisión periódica del avance del programa
 Revisión final de la consecución de los objetivos
 Reformulación de objetivos para próximos periodos

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 La los objetivos de la APO, deben ser:
 Mensurables
 Flexibles
 Congruentes
 Específicos
 Identificables
 La APO considera programas de reconocimiento,
programas de participación del empleado (gerencia
participativa, participación representativa, círculos de
calidad, plan de propiedad de acciones para el
empleado), programas de paga variable, planes de
pago por habilidades, prestaciones flexibles

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3.- El Grupo
 Definición: dos o más individuos que interactúan y que son
interdependientes y la razón por la que se unen es lograr
objetivos comunes
 Tipos de grupos:
 Grupos formales: son los que están definidos por la
estructura organizacional
 Grupos informales: no está estructurado formalmente, ni
esta determinado por la organización, aparece como
respuesta del contacto social
 Subclasificación de grupos
 Grupo de mando: formado por el gerente y sus
subordinados inmediatos
 Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad
de llevar a cabo una tarea
 Grupos de interés: aquellos que trabajan juntos para
lograr una meta que es de interés común
 Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten
gustos y características comunes

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¿porqué razones los individuos forman grupos?
 Por Seguridad
 Por Estatus
 Por Autoestima
 Por Afiliación
 Por Poder
 Para el Logro de la
Meta

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Etapas de en la formación de grupo
i) Etapa previa I) Etapa de formación
II) Etapa de tormenta III) etapa de Normatividad
IV) Etapa de desempeño V) Etapa de movimiento

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Etapas de en la formación de grupo
1. Etapa previa: es la que se caracteriza por la
incertidumbre
2. Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo
3. Etapa de normatividad: se caracteriza por la relación
estrecha y de cohesión, la estructura se solidifica, y se
define lo que se espera en el comportamiento de cada
miembro.
4. Desempeño: en esta etapa el grupo es totalmente
funcional
5. Movimiento: el desempeño es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el
interés por concluir las actividades, más que por
desempeñar las tareas

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Sociometría: Análisis de la interacción del grupo
 La sociometría es una técnica de análisis para
estudiar las interacciones de los grupos
 Los grupos se relacionan a través de redes sociales,
éstas están formadas por agrupaciones que tiene
ciertas características en común, las que se pueden
clasificar en:
 Agrupación direccional. Grupos formales
como depto ,equipos de trabajo,comites ,etc
 Agrupación emergente: grupos informales ,no
oficiales
 Coalición. Grupo de individuos que se reunen
temporalmente para lograr un propósito
específico
 Camarilla: grupos informales relativamente
permanentes que involucran la amistad.
 Estrella: individuos con el mayor número de
conexiones en la red

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•Vinculos:Individuos de una red social con
quienes se conectandos o más agrupaciones
peroque no son mienbros de ninguna
agrupación
• Puentes: Individuos en una red social que
sirven como eslabones al pertenecer a dos o
más agrupaciones.
•Aislante : Individuos que no están
conectados a una red social.

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Condiciones externas impuestas sobre el grupo
 Estrategia de la organización
 Estructura de autoridad
 Regulaciones formales
 Recursos organizacionales
 Proceso de selección de RRHH
 Evaluación de desempeño y sistema e recompensas
 Cultura organizacional
 Ambiente de trabajo físico
Recursos de los miembros del grupo
•Habilidades: establecen los parámetros de lo que
los miembros pueden hacer y que tan eficazmente
se desempeñarán en el grupo
•Características de la personalidad: definirán los
roles y actitudes que tendrán los miembros del
grupo

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Estructura del grupo
El grupo no es un aglomerado sin organización, posee
variables estructurales entre las que se incluyen
 Liderazgo formal
 Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a
alguien que ocupa una posición dentro del grupo, esta
considera:
 Identidad del papel: ciertas actitudes y
comportamientosconsistentes con un papel
 Percepción del papel: la visión del individuo de cómo se
supone que el debe actuar en una situación dada
 Expectativas del papel. La manera en que los demás
creen que una persona deberia actuar en una situación
dada ( contrato sicológico)
 Conflicto del papel: una situación en la cual un individuo
se confronta con expectativas de papeles divergentes.
 Normas: estándar aceptable del comportamiento dentro del
grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos
patrones de conducta, las clases más comunes de normas
son:
 De desempeño
 De apariencia
Arreglo de otras normas (instauración)

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 Estatus: posición o rango definido
socialmente, otorgado a los grupos por los
demás, considera:
 Estatus de norma
 Estatus de equidad
 Composición: considera la demografía del
grupo, y los diferentes cohortes de éste.
 Cohesión: es el grado de atracción que tienen
los miembros del grupo unos con otros,
sentimiento que los motiva a quedarse en él.

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Relación entre cohesión del grupo, normas de
desempeño y la productividad
alta Cohesión baja
Normas de
Desempeño
Alta productividad Productividad
moderada
Baja productividad Productividad
moderada
a baja
baja

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Proceso del grupo
 Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el
ocurren, dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del
grupo, es necesario analizar los conceptos de holgazanería
social, el efecto de facilitación social (tendencia a que el
desempeño mejore o empeore en respuesta de la presencia de
los demás), y el más destacable la sinergia
 SINERGIA: es la acción de dos o más sustancias que provocan
un resultado u efecto mayor que lo esperado por la suma del
aporte de cada una. Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es
obtener un beneficio al agruparse, este beneficio es mayor que
el posible de obtener trabajando en forma independiente,
normalmente se explica por el hecho que “dos más dos no son
cuatro, sino cinco”

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Toma de decisiones del grupo
 se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo,
quien es el encargado de tomar decisiones , si es mejor
tomarlas en forma individual o por acuerdo del grupo
dependiendo la fortaleza, debilidad, eficiencia y eficacia que
cada estilo considera, esta elección afectará directamente
en la satisfacción y el desempeño del empleado.
 Algunas técnicas comunes de toma de decisiones son:
 Grupos de interacción
 Tormenta de ideas
 Técnicas de grupo nominal
 Reunión electrónica

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Equipos v/s grupos
 Grupo de trabajo:
conjunto de personas
que interactúan
principalmente para
compartir información
y tomar decisiones que
ayuden mutuamente en
el desempeño dentro
de el área que le
compete
 Equipo:
Conjunto de personas,
cuyos esfuerzos
individuales dan como
resultado el
desempeño con
características
sinérgicas

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Equipos v/s grupos
 Grupos de trabajo
Meta
 Compartir información
Sinergia
 Neutral( a veces negativa)
Responsabilidad
 Individual
Habilidades
 Aleatoria y variable
 Equipos de trabajo
 Desempeño colectivo
 Positivo
 Individual y mutuo
 complementario

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Tipos de equipos
 De solución de problemas: de 5 a 12 empleados , los que se
reúnen algunas horas a la semanas con la finalidad de discutir
las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el ambiente de
trabajo
 Autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen la
responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los
programas, planes, control, etc.
 Ínter funcionales: están formados por empleados de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea,
pueden ser por fuerza de tareas (equipos interfuncionales
temporales) o por comités (grupos formados por líneas
interdepartamentales

74
Equipos v/s grupos
 Para formar un buen equipo se debe tener en muy en
cuenta el tamaño óptimo, las habilidades de los
participante, y los papeles que tendrán cada uno de los
participantes
 Papeles claves en los equipos
conector
productor asesor
creador consejero
equipo
defensor promotor
contralor organizador

75
Equipos v/s grupos
 Para lograr transformar a los individuos en
elementos de equipos, este debe ser atractivo
para ellos, para ello es clave el reto
 En el proceso de formación se recomienda que
exista un proceso de:
 Selección
 Entrenamiento
 Recompensa

78
Comunicación
 La comunicación es la transferencia de información y el
entendimiento del significado
mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje
Fuente codificación canal decodificación receptor
retroalimentación
 El proceso de la comunicación es el que se muestra en la
gráfica anterior

79
Comunicación
 La comunicación puede tener una dirección
ascendente, descendente o lateral
 Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
 Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a través del movimiento,
señales, expresiones faciales, etc.
 Los canales pueden ser
riqueza del canal tipo mensaje medio información
Riqueza no rutinario
ambiguo conversación cara a cara
teléfono
correo electrónico
memorandos
pobreza rutinario panfletos y/o boletines
claro

80
Barreras de la comunicación
 Filtración
 Percepción selectiva
 Defensa
 Lenguaje

81
La Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organización
1. Sirve para controlar la conducta de los
miembros
2. Fomenta la motivación
3. Escape para la expresión emocional
de sentimientos y satisfacción de
necesidades sociales .
4. Facilita la toma de decisiones

82
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
 La comunicación organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia el medio ambiente.
 La comunicación organizacional implica mensajes,
su flujo, su propósito, su dirección y el medio
empleado.
 La comunicación organizacional, implica personas,
sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
 La comunicación organizacional es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes

83
Flujos de la Comunicación
 Los flujos de la comunicación en una
organización se producen a través de
redes
 Redes Formales: siguen el camino trazado
por la relación de los roles definidos en el
organigrama
 Redes Informales: surgen al interior de la
organización, sin planificación y al margen
de los conductos oficiales

84
PRESIDENTE
ADMINISTRADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
CONTADOR
JEFE DE
OFICINA
QUIMICO
MEZCLADOR
DE MAT.
VENDEDOR
JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE
DACTILO-GRAFA
OPERADOR
EMPAQUE Y
DESPACHO
DACTILO-GRAFA
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL

85
Flujos de Comunicación Interna en una Organización
Entorno
Entorno
CRUZADA
HORIZONTAL HORIZONTAL
INTERNA
HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO
EXTERNA

86
Comunicación Descendente
 Es la dimensión de canales formales más
frecuentemente estudiada
 La autoridad, la tradición y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones
descendentes
 Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerárquico superior hacia los
empleados de los niveles subordinados

87
Tipos de comunicaciones
descendentes
 Instrucciones laborales (tarea específica)
 Exposición razonada de los trabajos
(relación con otras tareas de la
organización)
 Procedimientos y prácticas (políticas,
reglas, regulaciones, beneficios etc.)
 Feedback (elogio del trabajo individual)
 Adoctrinamiento de objetivos (motivar con
la “misión y visión, relacionándola con
objetivos)

88
Problemas del flujo
comunicacional descendente
 Confianza en métodos de difusión que dependen
de soporte tecnológico en reemplazo de contactos
personales
 Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados
terminan desechando la información
 Oportunidad de la Información. Sopesar las
consecuencias de entregar una determinada
información en un momento dado (problemas
personales o al interior de los equipos)
 Filtración: Exceso de eslabones de la red y
desconfianza entre supervisores y empleados,
tienden a obstaculizar o mal interpretar la
comunicación

89
Comunicación Ascendente
 Fluye desde los subordinados hacia la
jefatura (preguntas, sugerencias, plantear
problemas)
 Su buen funcionamiento hace que los
empleados perciban un real interés de los
superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensión en las
relaciones interpersonales (buzón de
sugerencias, charlas o reuniones de
carácter informal y política de puertas
abiertas)

90
Comunicación Horizontal
 Intercambio lateral de mensajes
 Se da entre personas que se
encuentran a un nivel semejante
dentro de la organización
 Mensajes dicen relación con la
tarea o con factores humanos
(coordinación, participación en
la información, solución de
problemas o arreglo de
conflictos)

92
Redes: Formal- Informal
 Organización es dinámica y debe
reaccionar ante un entorno
cambiante
 Red formal está basada en el
organigrama, suele tener un
funcionamiento relativamente
estático
 Redes informales son flexibles,
rápidas y transmiten la información
con bastante exactitud

93
FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES
INFORMALES
 Sirve para controlar la conducta de
los integrantes del grupo de trabajo
 Es un intento de parte de un grupo
particular dentro del contexto de una
gran organización, para controlar las
condiciones de su existencia
 Actúa como un mecanismo para la
expresión de las relaciones
personales que, generalmente las
organizaciones formales no
proporcionan. P.Selnick

94
CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION
 Canales informales son rápidos
 Poseen un alto grado de selectividad
y discriminación
 En general operan principalmente en
el lugar de trabajo
 Los sistemas de comunicación
formal e informal tienden ambos a
ser activos o inactivos
 Keith Davis

95
REDES INFORMALES
 Enredaderas “grapevine”
 son rápidas
 son exactas (80%)
 contienen mucha información (ej. No te
matricules en este curso, he sabido que los
exámenes son muy difíciles)
 su difusión no sigue una serie en cadena,
sino que cada eslabón tiende a formar un
“racimo”
 como atributo negativo estas redes de
difusión son utilizadas a veces para
propagar rumores falsos

96
EL RUMOR
 “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos,
destinado a ser creído, transmitido de una persona
a otra, normalmente de boca en boca, sin que
existan datos concretos que permitan establecer su
exactitud. (Allport y Postman)
 “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a
la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R.
Knapp)
 un informe o una explicación no verificada que
circula de una per-sona a otra y se refiere a un
objeto, acontecimiento o cuestión de interés
público. (Peterson y Girst)
 “los rumores son noticias improvisadas que resultan
de un proceso de discusión colectiva, en cuyo
origen hay un acontecimiento impor-tante y
ambiguo”. (T. Shibutani)

97
PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN
POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas básicas:
Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma
Paso 2
Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es
decir, acompañar las palabras con actos acordes en forma confiable).
Paso 3
Mantener a su audiencia informada en forma regular a través de una serie de canales de
comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía e-mail, comunicados de prensa, “reuniones
de consejo” con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios)
Paso 4
Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas de información de la audiencia receptora
(por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones serán diferentes que
las de un memo a los empleados).
Establecer una línea directa contínua que abarque publicaciones electrónicas, en papel, y
de preguntas y respuestas en forma regular.
Paso 5
Paso 6
Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios
en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrés en los empleados) y
comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se
pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

98
Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1
Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función, rentabilidad) que guiarán los cambios
venideros.
Paso 2 Explicar los procedimientos a través de los cuales se decidirán los cambios venideros.
Paso 3
Proporcionar una línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo estará disponible cierta información?,
¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del cambio?)
Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana aún si la información es incompleta.
Establecer comités para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de
planificación del cambio abierto y de colaboración.
Paso 5
Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.
Para el tratamiento de los rumores existentes:
Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera
Paso 2
Evitar una respuesta del tipo “sin comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la
postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se
responde de esa manera, explique el motivo.
Paso 3
Refutar un rumor falso a través de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo,
un rumor que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un miembro de alto nivel).
Paso 4
Refutar un rumor falso a través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los
círculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser negados
por líderes religiosos reconocidos).
Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle
Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad.
Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

99
La Comunicación Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicación Oral (discursos,reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentación
desventajas: Distorsión al pasar el mensaje de
una persona a otra.
Comunicación escrita( memos,cartas,correo
electrónico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por
mucho tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desventajas:Consumo de tiempo,falta de
retroalimentación.

100
Comunicación No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonación o énfasis
que damos a las palabras,las expresiones del
rostro y la distancia física entre el emisor y el
receptor
Los mensajes más importante que comunica el
lenguaje corporal son:
•grado en el que un individuo simpatiza con
otro y se interesa en sus opiniones.
•El estatus relativo percibido entre emisor y
receptor

101
Elementos que influyen en la
comunicación
1.- Las experiencias previas
2.-Se escucha lo que se quiere oír
3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluación
quehacemos del emisor
4.-Las mismas palabras pueden significar cosas
distintas para diferentes personas
5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas
como amenazantes por las personas de niveles
inferiores

102
Habilidades necesarias para una
comunicación interpersonal
eficaz
1.-Atención y escucha
2.-Respeto
3.-La concreción
4.-La empatía
5.-La genuinidad
6.-La inmediatez o proximidad
7.-La confrontación

103
Liderazgo
 El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,
para que este logre las metas
 La teoría de las características del liderazgo pretende
buscar características de personalidad, sociales,
físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de
los seguidores
 La teoría del comportamiento propone e identifica
que comportamientos diferencian a los líderes de los
no, los más destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan

104
Liderazgo
 Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

105
Liderazgo
Teoría de las contingencias
 Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la
situación y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situación en la cual se
presenta.
 Los modelos de teorías de las contingencias con más
reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teoría
situacional de Hersey y Blanchard, teoría de
intercambio líder miembro, modelo trayectoria-meta
y participación en el liderazgo.

106
Liderazgo
 Modelo de Fiedler: señala que los grupos eficaces dependen
del ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para
interactuar con los subordinados y la medida con la cual la
situación da el control y la influencia al líder.
 El tipo de liderazgo más adecuado se puede elegir tras el
análisis de algunas de la situación en la cual se presenta el
líder, para esto se debe realizar :
 El cuestionario del compañero menos preferido
 Evaluación de la relación líder miembro
 Identificar las características de la estructura de la tarea.
 Poder del puesto que se desempeña

107
Liderazgo

108
Liderazgo
La teoría situacional de Hersey y Blanchard: es
una teoría de la contingencias que se enfoca en
la disponibilidad de sus seguidores

109
Liderazgo

110
Liderazgo
 Teoría intercambio líder-miembro:
esta dice que los líderes son
creados tanto interna como
externamente al grupo, además se
genera un intercambio entre el
líder y el subordinado, el líder
puede tener distinta afinidad
pueden tener distinta afinidad con
el subordinado, pudiendo este
clasificar en los subordinados “in”
o en los subordinados “out”
 Se evidencia que los subordinados
“in” tienen mejor desempeño,
menor rotación y mejor
satisfacción con su superior.

111
Liderazgo
 Teoría de la Trayectoria Meta: esta dice que el actuar
del líder es aceptado siempre que este
comportamiento sea visualizado como fuente de
satisfacción (a corto o largo plazo)
Factores de contingencia
ambiental
Comportamiento del líder:
Directivo, participativo, de
apoyo, orientado al logro
Factores de contingencia de
subordinados
Resultado
Desempeño
satisfacción

112
Liderazgo
 Modelo Líder – Participación: ést teoría propone una
serie de reglas para determinar la forma y la medida
en la cual las decisiones se pueden tomar
participativamente.
 Es importantísimo reconocer que “En ocaciones el
liderazgo no viene al caso”, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo
depende de la situación.

113
Enfoques más reciente acerca del
liderazgo
 La teoría de la atribución del liderazgo propone que
el liderazgo es una atribución que la gente hace
respecto a otras.
 Liderazgo carismático propone que los seguidores
establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a
su líder.
 Liderazgo transaccional versus liderazgo
transformacional: los lideres transaccional se
esfuerzan por aclarar las metas, motivando y guiando
a sus seguidores para el alcance de éstas mientras
que el líder transformacional pretende “transformar”
el actuar de su seguidores, analizandolos en forma
individualizada y en forma carismática.

114
Enfoques más reciente acerca del
liderazgo

115
Finalmente el liderazgo
 Depende de la cultura
de la organización y la
de su entorno.
 Tiene sólo pequeñas
variaciones entre el
estilo de liderazgo
usado y el sexo de
quien lo ejerce.
 Reciente estudios
evidencian las raíces
biológicas del
liderazgo.

116
El Poder y la Política
 El poder se define como la capacidad que tiene un X
para influir sobre un Y, de manera que Y actúe de
forma que desea X.

117
 Bases del poder:
 Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.
 Poder de recompensa: poder que apoya el logro de
los objetivos a través de distribución de recompensas
que los otros consideran valiosas.
 Poder legítimo: poder que una persona recibe como
resultado de su posición en la jerarquía formal.
 Poder de experto: poder que se basa en la
experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.
 Poder de referencia: poder basado en la posesión
de recursos o características personales deseables
por parte de un individuo.

118
 Para que exista poder tiene que
haber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe
existir una relación de
dependencia.
 Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor será el
poder que tiene B sobre A.
 La dependencia y por lo tanto el
poder, se incrementa cuando
se posee un recurso que es
necesario, este recurso debe
considerarse importante,
escaso e insustituible

119
 Existen diversas tácticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden
traducir las bases del poder en acciones ejecutables.
Cuando los administradores influyen en sus
superiores las tácticas más populares son: razón,
coalición, amistad, negociación, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando los administradores influyen sobre sus
subordinados, las tácticas más populares son: razón,
asertividad, amistad, coalición, negociación, mayor
autoridad, sanciones

120
 La política es el ejercicio del poder.
 El Comportamiento Político son aquellas actividades
que no son exigidas por el papel o rol formal dentro
de la organización, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribución de los beneficios y/o
perjuicios obtenidos por la misma.
 Existe un comportamiento político legítimo el cual
cumple con las reglas y política normales y un
comportamiento político ilegítimo el cual viola las
reglas normales del juego.

121
 Factores que contribuyen al comportamiento
político:
 Factores
individuales
 Factores
organizacionales

123
 El Manejo de la Impresión es el proceso mediante el
cual los individuos manejan y controlan la
percepción que el resto de los individuos tienen de
ellos, el manejo de la impresión se realiza por un
interés político.
 Las técnicas de manejo de la impresión incluyen:
 Conformidad
 Justificaciones
 Disculpas
 Aclamación
 Adulación
 Favores
 asociación

124
Que significan cada una de ellas

125
 La política de la organización en
forma clara da seguridad, dado
que incluye la protección del
interés individual y colectivo, por
ello cuando se enfrentan a una
situación de cambio se generan
los llamados “comportamientos
defensivos”.
 los comportamientos defensivos
son las reacciones protectoras
con el fin de evadir o evitar los
cambios, culpas o acciones.

126
Comportamiento defensivo
 Evasión de acción
 Sobreacatamiento,no cargar con el muerto, hacerse el
mudo, despersonalización, alargamiento o alisamiento,
dar largas.
 Evasión de responsabilidad
 Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificación, chivo
expiatorio, mala representación, escalamiento de
compromisos.
 Evasión al cambio
 Resistencia al cambio, protección del campo.

127
El conflicto
 Conflicto: proceso que comienza cuando una
persona siente que otra a afectado o esta a punto de
afectar negativamente sus intereses.
 El efecto del conflicto varía según el punto de vista
por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto
de vista tradicional el conflicto es algo negativo y
entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de
las relaciones humanas, la cual es una visión más
moderna acepta el conflicto como algo natural e
inevitable en cualquier grupo, el punto de vista
interrelacionalista va más allá y considera el conflicto
como una fuerza positiva y además lo considera
“absolutamente necesario ” para un desempeño
eficiente del grupo

128
El conflicto
Etapas del proceso conflicto

129
El conflicto
“ uno de los grandes
mitos en que la
mayoría de
nosotros creemos
es que la mala
comunicación es la
razón principal de
los conflictos.”

130
El conflicto
En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma
de actuar frente a un conflicto determinado, éstas
decisiones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:

131
El conflicto
 Competencia: deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto.
 Colaboración: Situación en que las partes de un
conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.
 Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de
suprimirlo.
 Complacencia: Disposición de una parte en un
conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios.
 Arreglo con concesiones: Situación en que cada
parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.

132
El conflicto
 El resultado de un conflicto puede ser funcional o
disfuncional.
 Un conflicto disfuncional es aquel en el que el
resultado no trae nada positivo, por el contrario
produce perdidas de recursos, genera problemas y
tensión.
 Conflicto funcional es aquel que produce sinergias,
es necesario poner todos los esfuerzos por resolver
los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr
un resultado funcional.
 La carencia de problemas no es positiva, sino
muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión
del debate, esto no aporta a la organización. Si esto
sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear
conflictos funcionales”.

133
El conflicto
El conflicto y el desempeño unitario

134
La negociación
La negociación (o regateo) es un proceso en que dos
o más partes intercambian bienes o servicios, con un
claro empeño en el acuerdo entre la tasa de
intercambio.
Al negociar se pueden adoptar estratégicas de
regateo, este regateo puede ser distributivo o
integrativo, cuyas características son:

135
La negociación
En el proceso de regateo se deben considerar los
intereses de ambas partes, el delimitar y considerar
estos intereses permite objetivizar el blanco y
lograr una negociación más efectiva.
El acuerdo tras una negociación se logra dentro
de una zona intermedia entre los interes de las
partes.

136
La negociación
 El proceso de negociación considera las siguientes
etapas:
Preparación definición de las aclaración y
Planeación reglas del juego justificación
Cierre e regateo y
implantación solución de
problemas

137
La negociación
 Los prejuicios en la toma de
decisiones, los que afectan
negativamente en la negociación.
 Las características de
personalidad de los negociantes,
lo que hace variar los intereses,
motivaciones y percepciones
frente a la negociación.
 El estilo de negociación varía
según la cultura.
 Si la negociación directa no tiene
solución, ésta puede ser apoyada
por un tercero, el cual puede
cumplir con uno de estos cuatro
papeles:
 Mediador
 Árbitro
 Conciliador
 consultor

138
Comportamiento entre grupos
 Los diversos grupos se relaciones según sus
necesidades, de acuerdo a éstas tendrán
características distintivas en los siguientes aspectos:
 Interdependencia: la interdependencia entre grupos
puede ser adoptada de distintas formas:
 Interdependencia Agrupada
 Interdependencia secuencial
 Interdependencia recíproca
 Incertidumbre de la tarea: a mayor incertidumbre,
las tareas realizadas por los grupos son menos
estructuradas.
 Orientación hacia la meta y el tiempo: el
comportamiento del grupo va a depender de si sus
metas son a corto, mediano o largo plazo.

139
 Se dice que el método más barato y más sencillo para
manejar las relaciones intergrupales es estableciendo
reglas y procedimientos, no obstante a esto, también se
pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la:
 jerarquización que oriente la dependencia de los mismos ,
 la formación de equipos de trabajos para optimizar el
desarrollo de las tareas,
 la generación de fuerzas de trabajos temporales para
resolver problemas específicos,
 o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de
conexión entre los distintos grupos.

140
El sistema organizacional

141
Estructura Organizacional
 La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.
 La estructura organizacional debe
proporcionar información acerca de
la especialización en el trabajo, la
departamentalización, la cadena de
mando, los tramos de control, la
centralización o descentralización y
la formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

142
Estructura Organizacional Estructura
Organizacional
 La especialización en el trabajo es el grado en que las
tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos requerimientos.
 La departamentalización indica la forma en la cual se
agrupan los puestos.
 La cadena de mando indica la línea de autoridad desde
la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta
la inferior de la misma, esta define a quién se debe
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando
 El tramo de control indica cuantos subordinados
dependen de una autoridad

143
 La centralización es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organización.
 La formalización se refiere al grado en que los puestos
están estandarizados o normalizados

144
El tipo de estructuras más comunes son:
 Estructura simple
 Estructura burocrática
 Estructura matricial
 Estructura de equipo
Los requerimientos actuales, han traído nuevos
conceptos de organización, los cuales modifican el
diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de.
 Organización virtual
 Organización sin fronteras
 Organización femenina

145
En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico

Estructura Organizacional Estructura Organizacional
146

147
Elementos de la Estructura
 Autoridad
 Especialización
 Departamentalización
 Cadena de Mando
 Tramo de Control
 Centralización /
Descentralización
 Formalización

148
Autoridad
 Derechos y deberes inherentes
a una posición de jefe para dar
órdenes y esperar que sean
obedecidas.

149
Especialización
 Grado en que las tareas en la
organización se subdividen en
puestos separados

150
Cuatro Piedras Angulares
para Organizar
 División del Trabajo
 Departamentalización
 Jerarquía
 Coordinación

Departamentalización
 Identificación y clasificación de las
152
actividades.
 Agrupación de dichas actividades
para cumplir los objetivos de la
org.
 Asignación de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
 Establecimiento de la coordinación
horizontal y vertical.

153
Departamentalización
 Departamentalización y sus
patrones más usados
 Entender la
Departamentalización moderna
 Entender que no hay un
esquema Universal

154
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
Empresa SAA
Gerencia General
Producción Ventas Finanzas

155
Geográfica
 Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
 Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no
así a Finanzas

156
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos
Bancasa
Gerencia General
Banca PYME Banca Personal Banca Corporativa Banca Agrícola

157
Procesos
Santa Leche
Comercialización
Líquidos
Leche Evaporada Leche Condensada
Gerencia General
Producción Finanzas RRHH
Polvo Planta de Hojalatería
Café Instantáneo Leche En Polvo

158
Por Productos
Limpieza
ProducLever SAA
Gerencia General
Escriba aquí el cargo
Ayudin Esponja Verde
Belleza
Humectantes Maquillaje

159
Matrici
al
Proyecto A
Pry B
Pry C
etc.
Chart Title
Gerencia General
Type title here
Función A Función B Función C Función Z

160
Matricial
La estructura matricial crea líneas
dobles de autoridad;
generalmente combina
departamentalización funcional
con la de producto.

161
Cadena de Mando
 Línea de toma de disiciones:
 Por ejemplo del Gerente
General al Gerente de Finanzas
al Jefe de Tesorería al Contador
de Tesorería.

162
Tramo de Control o
Administrativo
 Es la respuesta a: ¿Cuántos
subordinados tiene un jefe?
 Puede ser grande o breve.

163
 Tramo de Control
 Cadena de Mando

164
Centralización y Descentralización
 Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando
vemos si la toma de
decisiones se concentra o se
reparte.

165
Estructuración de un Puesto
 Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en línea de
ensamblaje.
 Un puesto con tendencia a la
inestructuración es aquel que es
diverso y que no puede ser descrito en
términos de rutinas claramente
definidas. Ejemplo: un investigador.

166
Diseños Organizacionales
más comunes
 Simple Bajo grado de departamentalización,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalización
 Burocracia Operaciones altamente
rutinarias que se alcanza por especialización,
mur formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones.
 Matricial Crea líneas dobles de autoridad,
combina la departamentalización funcional
con la de producto.

167
Nuevas tendencias de
estructura
 Equipos.- El uso de equipos
como base del diseño para
coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
 Virtual.- Organización central,
pequeña, que contrata
externamente sus principales
funciones de
nLeegctoucraio dse. Teletrabajo

168
Nuevas tendencias de
estructura
 Organización sin fronteras.-
Busca eliminar la cadena de
mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los
departamentos con equipos
facultados.
 Facultados.- que tiene poder (en
base a delegación para la toma
de dicisiones, capacitación,
etcétera.)

169
¿Qué tipo de organización
tienen?
 Amazon
 Yahoo
 Napster
 ... en general los nuevos líderes
empresariales de Internet.
Lectura de perfil de negocios
de una de estas empresas

170
Bases de las diferencias
estructurales
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Ambiente

171
Influencia en el
Comportamiento
 Trabajo en Grupo.
 Haga una matriz con las
principales estructuras
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
influencia sobre el
comportamiento de los
miembros.

172
Trabajo de Clase
 Tome el organigrama que ha
traído.
 Describa la organización a partir
del organigrama.
 Mencione las tendencias de
dicha organización. Como por
ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cómo influye
sobre las personas, etcétera.

173
Diseño del trabajo
 El diseño del trabajo dependerá de la tecnología
disponible.
 Nuevas tendencias en el diseño del trabajo:
 Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las áreas de la organización
para ofrecer un servio o producto de calidad
garantizada.
 Reingeniería de procesos: es una reestructuración
profunda, que pretende modificar la organización tras
el análisis exhaustivo de los valores que agregan
cada parte del proceso, con la finalidad de poder
competir en forma distintiva.
 Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar
los recursos disponibles, esto a través de la
integración de diseño, ingeniería y manufactura
apoyado por sistemas computacionales

174
Diseño del trabajo
 El diseño del trabajo es la forma como se combinan
las actividades para crear puestos individuales.
 La “teoría de las características de las tareas” trata
de identificar las características de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivación, satisfacción y desempeño del trabajo, en
general se puede hablar de tres teorías de
características de las tareas:
 Teoría de los atributos necesarios para la tarea,
 Modelo de las características del puesto
 Modelo de procesamiento información social

175
Diseño del trabajo
 Teoría de los atributos necesarios para la
tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta
teoría señala que las distintas tareas
desarrolladas en una organización requieren de
personal que tenga (en mayor o menor medida)
ciertos atributos. Esta teoría señala que la
complejidad de las tareas desarrolladas en cada
puesto varían según estos 6 atributos:
 VARIEDAD
 AUTONOMÍA
 RESPONSABILIDAD
 CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
 INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA
 INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL

176
Diseño del trabajo
 El modelo de las características del puesto: este
modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica
cinco características de los puestos de trabajo y su
relación con los resultados personales y laborales; los
puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada
una de estas características:
 VARIEDAD DE HABILIDADES
 IDENTIDAD DE LA TAREA
 SIGNIFICADO DE LA TAREA
 AUTONOMÍA
 RETROALIMENTACIÓN

177
Diseño del trabajo
Modelo de las características del puesto

178
Diseño del trabajo
 En el modelo de características del puesto, la
clasificación que tengan las tareas desarrolladas por los
distintos puestos indicarán el potencial motivador del
mismo
Retroalimentación

179
Diseño del trabajo
 El modelo de procesamiento de información social
señala que el comportamiento, actitudes, desempeño y
motivación adoptada por el empleado son respuesta a los
indicios sociales proporcionados por quienes él se
relaciona y tiene contacto.

180
Rediseño del trabajo
 El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento
de tareas dentro de la organización y en consecuencia al
cumplimiento de objetivos y metas de ésta, pero cuando
el diseño no es efectivo es conveniente realizar un
rediseño del trabajo.
 Las opciones más comunes para el rediseño de los
puestos de trabajo son.
 La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los
trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y
aumentar la motivación.
 Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que entrega
mayor ámbito de responsabilidad en la tarea desempeñada,
aumentando el compromiso por la calidad.
 Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante la
combinación de tareas, creación de unidades naturales de trabajo,
estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente
ampliados, y apertura de canales de retroalimentación, logrando
aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeñado,
aumentando la calidad del mismo

181
Diseño del trabajo
 Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible
adoptar prácticas al diseño de forma que puedan
favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en
consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de
la organización más amigable y son por ejemplo:
 Semanas comprimidas de trabajo
 Semanas más cortas de trabajo
 Tiempo libre flexible
 Compartir el puesto
 Teleenlace
 Organizaciones amigables con la familia

182
Tensión
 Tensión es una condición dinámica que se presenta
cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo
que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e
importante
 Para que la tensión potencial se transforme en real deben
existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y
que este resultado sea importante.
 La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no
es bien manejada connotaciones negativas, pero en un
rango manejable tiene connotaciones evidentemente
positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta
puede ser un desafío.
 La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan
que los individuos hagan lo que desean y por demandas;
que es el sentimiento de pérdida de algo

183
Tensión
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

184
Tensión
 La tensión se puede manejar a través de un:
 Enfoque Individual: esto mediante el manejo del
tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento.
 Enfoque Organizacional: mediante una correcta
selección y ubicación del personal que se
desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia
a la tensión varía entre una persona y otra),
mediante un claro establecimiento de metas
(especificas, desafiantes y con constante
retroalimentación), con el rediseño de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonomía),
involucramiento del empleado, comunicación
organizacional y preferentemente con programas de
bienestar.

185
Análisis del puesto
 El análisis del puesto es la descripción detallada de las
tareas comprendidas en un puesto, la relación de este
con otros, y los requerimientos de conocimientos para
que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito.
 El análisis del puesto considera la descripción del puesto
que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que
se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo
debe hacer la, también el análisis considera la
especificación del puesto, que es la declaración de las
mínimas calificaciones aceptables para un empleado que
desea ocupar un puesto.
 Para asegurarse que el puesto será ocupado por la
persona más apta, existen dispositivos de selección,
como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las
pruebas de simulación de desempeño

186
Práctica de Recursos Humanos
Capacitación en el trabajo
 Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la
organización, pueden realizarse programas de capacitación y
desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada
puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de
problemas).
 Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de
trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje),
pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo
(conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación,
capacitación vestibular).

187
Desarrollo de carrera
 El desarrollo de carrera es la
evolución que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que han
ocupado durante el curso de
su vida.
 Las necesidades de
capacitación varían según la
etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro pasos
que la mayoría de las
personas atraviesan en sus
carreras:
 Exploración
 Establecimiento de metas
 mitad de carrera
 final de carrera

188
Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

189
Desarrollo de carrera
 El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las
llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
 Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona después de varios años de experiencia y
retroalimentación con el mundo real.
 Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:
 Anca técnica /funcional
 Anca administrativa
 Seguridad
 Autonomía
 creatividad

190
Evaluación de desempeño
 El propósito de la evaluación de
desempeño puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitación y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de selección y
desarrollo, investigación,
promoción, capacitación y
compensación, etc.
 Se debe evaluar: el resultado de las
tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.
 La evaluación la puede realizar el
superior inmediato, los
compañeros, los subordinados
inmediatos, la evaluación en 360° o
se puede realizar una auto
evaluación.

191
 Los métodos más comunes de evaluación de
desempeño son :
 Ensayos escritos
 Incidentes cruciales
 Escala de calificación gráfica
 Escala de calificación ancladas en el
comportamiento
 Clasificación de orden de grupo
 Clasificación individual
 Comparación por pares.

192
 Típicos errores de la evaluación de
desempeño:
 Utilizar un criterio único, error
de lenidad, error de halo, error
de similitud, baja diferenciación.
 Para superar éstos problemas se
puede:
 Utilizar criterios múltiples, dar
mas énfasis al comportamiento
que a los rasgos, documentar
el desempeño diario, utilizar
múltiples evaluadores,
evaluación selectiva

193
Recompensas
 Para que la evaluación de
desempeño sea motivante, su
resultado puede ir acompañado
de recompensas.
 Recompensas intrínsecas:
participación en la toma de
decisiones, mas
responsabilidad, trabajo
interesante, etc.
 Recompensas extrínsecas:
 Compensación directa: bonos de
desempeño, opciones de compra de
acciones, etc.
 Compensaciones indirecta:
programas de protección, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado

194
interrelación sindicato/administración
 Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los
empleados actúan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
 Las normas informales que la cohesión del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
productividad , el compromiso organizacional y la
moral colectiva.

195
Cultura organizacional
 La cultura organizacional es una percepción común,
compartida por todos los miembros de la organización,
que da significado compartido a un sistema.
 La cultura sugiere siete características principales, que
captan la esencia de la cultura:
 Innovación y asunción al riesgo
 Atención al detalle
 Orientación a los resultados
 Orientación hacia las personas
 Orientación al equipo
 Energía
 estabilidad

196
 La cultura de una organización no es uniforme. Aún
cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organización la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geográfica donde se instala
tiene características distintivas.
 Se denomina cultura dominante a aquella que expresa
los valores centrales que se comparten por la mayoría de
los miembros de la organización, en ella se presentan los
valores dominantes
 Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una
organización que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geográficas.

197
 Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán
compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor
consistencia en el comportamiento.
 Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un
conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que “impone las reglas el
juego”

198
 La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeño y la
satisfacción del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generación a
generación a través de:
 Historias
 Rituales
 Símbolos materiales
 lenguaje

199
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeño y la satisfacción

200
El Cambio
Fuerzas para el cambio
• Programas de ACT,
• Programa de Ingeniería
• Mas computadoras y automatización

201
El Cambio
 El cambio es hacer las cosas de
manera diferente, éste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio multidimensional, de
multinivel, radical)
 Para que se realice el cambio se
necesitan agentes de cambio, los
cuales actúan como catalizadores y se
hacen cargo de la administración del
cambio.
 Al cambio planificado se la llama
desarrollo organizacional (DO).

203
El Cambio
 La competencia está cambiando, la economía global significa
que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa también que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeñas compañías que llegan con ofertas
innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.

204
El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:

205
El Cambio
 SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.
 FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los
cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también
pueden despertar temores económicos, si las personas se
preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago está vinculado muy de cerca con la productividad.
 TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la
ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
 HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.
 PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada
persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su
entorno.

206
El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización

207
El Cambio
 Tanto la resistencia individual como organizacional al
cambio se puede vencer mediante:
 Educación y comunicación
 Participación
 Facilitación y apoyo
 Negociación
 Manipulación y cooptación
 coerción

208
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional
 Modelos de tres pasos de Lewin:
 Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
 Recongelamiento: Estabilización de una intervención de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.

209
El Cambio
 El descongelamiento pretende sacar de la organización
del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas
limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras
 fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el
comportamiento del statu quo.
 fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.

210
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:
 El modelo de investigación acción es un proceso de
cambio basado en la captación sistemática de datos
y después en la selección de una acción de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigación-acción son:
 Diagnóstico
 Análisis
 Retroalimentación
 Acción
 Evaluación

211
Desarrollo Organizacional
 El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones
para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado
 Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza
y apoyo, igualdad por el poder, confrontación y participación

212
Desarrollo Organizacional
Las intervenciones más comunes del DO son:
 Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que
buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del
los grupos no estructurados.
 Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
 Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
 Construcción de equipos: una alta interacción entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
 Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los
grupos sobre otros.

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