COMUNIDADES PARTICIPANTES EN LOS PROYECTOS DE GERENCIA EDUCATIVA

1. Programa de Maestría en arte en Educación con Especialidad en Administración y Supervisión
Prof. Efraín Suárez Arce 015894
EDUC 632-50
Principalía en las Escuelas Elementales y Secundarias
Dra. Migdalia Rosado Rosado

2. UNA REFLEXION
DIFERENTE….

3. ÉRASE UNA VEZ EN LA CIUDAD DE
SAVATTHI EN LA ANTIGUA INDIA HABÍA UN
INDIGENTE LLAMADO SUNITA.
Sunita vestía de harapos y dormía a orillas de la carretera
porque no se le permitía tener hogar.

4. Todos los días Sunita observaba que otras personas se divierten y eran felices,
pero no podía mezclarse con ellos, porque esa gente lo llamaba un “Chandala” o
“intocable”. Mahatma Gandhi los llamaba Harijans, “Hijos de Dios”. Estos
pertenecían a la clase social más baja y en la antigua India eran tratados como
poco más que animales. La posición de Sunita en la sociedad era tan baja que el
único empleo que podía conseguir era buscar flores desechadas entre la basura
para de vez en cuando encontrar uno que pudiera vender a orillas de la carretera
para comprar comida. Sunita no podía entrar a los templos ni a las escuelas. No
podía acercarse a miembros de clases más altas ni mirar directamente a sus
rostros. No podía acercarse ni bañarse ni tomar agua de los pozos ya que estos
eran para las clases sociales más altas.

5. Siempre que una persona de una casta
superior se acercaba Sunita tenía que
correr y esconderse para que su sombra
no cayera sobre ellas. Si no era lo
suficientemente rápido era regañado y
golpeado severamente. Sunita vivía una
vida miserable.

6. Un día mientras estaba buscando flores
entre la basura Sunita vio al Buda con
miles de sus seguidores que iban de
camino a su templo. Su corazón se llenó
de alegría y a la vez de temor, siendo un
Intocable y al no encontrar lugar para
esconderse él solo pudo colocarse de
espalda a una pared de rodillas y tapando
su rostro con sus manos temblorosas
juntadas en saludo. _/|_

7. El Buda se detuvo y hablando con una
voz suave y gentil dijo:
"¿Porque te escondes? Por favor,
levántate y déjame verte."

8. Avergonzado, Sunita
lentamente se puso de pie, con
la cabeza inclinada y las manos
presionadas juntas en oración
delante de su rostro.
"¿Por qué usted se agachó allí
entre la basura?" el Buda
preguntó.
"Bendecido", dijo Sunita, "Yo no
quería dejarme ver para no
ofender los ojos. Soy indigno de
tu mirada".

9. Mucha de la gente que
acompañaban al Buda estuvo
de acuerdo. Se tiraban de su
manga, tratando de que se
alejara de este marginado. "No
es más que un recolector de
basura, ¡un intocable!", decían.
"¿Lo es?" dijo el Buda mientras
se abría paso entre ellos para
poner su brazo alrededor del
hombro de Sunita. "Miren, yo lo
he tocado, y aún sigo con vida."

10. Y entonces el Buda
dijo;
"Querido Hermano,
¿Que es para ti este
modo tan desgraciado
de vivir? ¿Sera posible
para ti dejar atrás este
mundo?"

11. Y entonces Sunita, parado entre
la basura sintió lagrimas bajar
por su rostro y con sus manos
aun juntadas dijo;
"Venerable Señor, siempre he
recibido órdenes, pero jamás
una palabra amable o de
aliento. Si un Chandala, un
recolector de basura como yo
puede convertirse en monje de
su Orden, ¡entonces que el
Bendecido me pida que dé un
paso al frente!”

12. Así que el Buda ordenó a
Sunita y se lo llevo junto
con los otros monjes.
Desde ese día en adelante,
nadie sabía de qué clase
social era Sunita, y nadie lo
volvió a tratar con
desprecio y crueldad.
Todos, incluso reyes,
ministros y militares, lo
buscaban para escucharlo
predicar.

13. LA LEY NÚM. 18
DE 16 DE JUNIO DE 1993
Crea las Escuelas de la Comunidad, define sus funciones, les da
autonomía académica, fiscal y administrativa y estableció para estas un
“régimen de gobierno sin acentos autocráticos”. A través de esta Ley el
poder decisiónal en el Sistema se transfirió a las propias escuelas.
La Ley Núm. 18 pone en manos de las escuelas la implantación del nuevo
modelo escolar a un Instituto de Reforma Educativa. Esta ley disena los
sistemas administrativos, fiscales y académicos de las Escuelas de la
Comunidad, adiestró al personal docente y no docente sobre los aspectos
técnicos de su manejo y desarrolló procedimientos para integrar mil
quinientas escuelas con autonomía dentro de un sistema educativo
coherente. En cinco años, el Instituto concluyó una labor de
reorganización, de transformación, que la Ley Núm.18 había estimado que
tomaría seis.
Esta Ley estableció que, completadas la implantación de las Escuelas de
la Comunidad, Puerto Rico tendría "un nuevo sistema de educación
pública..." para el cual se precisaría una nueva ley orgánica.

14. LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE
EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO
LEY #149 DE 1999
Esta Ley cumple este mandato y culmina el proceso de reforma
estructural y funcional del Sistema de Educación Pública de Puerto
Rico.

15. LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE
EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO
LEY #149 DE 1999
Artículo 1.02. - Declaración de Propósitos
b. (3) 3. Las escuelas pertenecen a las comunidades que sirven y
éstas deben participar en su gobierno.
¿“pertenecen” o “son reflejo de”?

16. LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE
EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO
LEY #149 DE 1999
Artículo 1.02. - Declaración de Propósitos
En relación con la comunidad a la que sirve, la escuela debe:
1.Colaborar en el análisis y ofrecer alternativas que puedan utilizarse en la
solución de los problemas de la comunidad escolar.
2.Alentar la participación de los padres en la gestión educativa de la
escuela.
3.Proporcionar auxilios en situaciones de emergencia.
4.Promover actividades que enriquezcan la vida de la comunidad; ayudar
a entender sus problemas y ofrecer soluciones a los mismos.
5.Identificar situaciones y/o necesidades de la comunidad que afecten la
escuela.

17. LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE
EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO
LEY #149 DE 1999
Artículo 2.04 - Autonomía de las Escuelas.“ Las escuelas funcionarán con la autonomía que esta Ley les
otorga en las áreas académicas, fiscal y administrativa.”

18. Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro,
“PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE
LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS
EDUCATIVOS”
La apropiación del diseño de las estructuras educativas por
parte de culturas y esferas de alto poder es el producto de
la apatía en los hogares.
“Resulta mucho más gratificante poner toda la
responsabilidad colectiva de la educación de nuestros hijos
en los gobiernos… Esta actitud del colectivo mantiene el
gobierno en búsqueda de panaceas rápidas y temporeras
para calmar las ansiedades del público…”

19. Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro,
“PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE
LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS
EDUCATIVOS”
THINK ABOUT THIS…
“Los hogares constituyen la primera institución con responsabilidad
social y moral en apoyar las escuelas. Las escuelas no pueden seguir
absorbiendo el incumplimiento de los hogares porque esto afecta la
calidad del producto escolar que eventual y gradualmente va
revirtiéndose a cada hogar. Los hogares son los verdaderos
responsables de iniciar y desarrollar los sistemas de valores de
conducta social con los cuales sus descendientes transitaran por la
vida… Parece que los padres se han auto relevado de esta
responsabilidad… Le corresponde a cada hogar mantener la mecha de
las motivaciones encendida. Le corresponde a la cada escuela ofrecer
las opciones educativas para que las aspiraciones lleguen a ser
realidades.”

20. Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro,
“PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE
LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS
EDUCATIVOS”
La participación comunitaria ha resultado ser “remisa y
apática” en su deber y apoyo para el el desarrollo de los
niños y jóvenes en las escuelas.
“Ya es tiempo que entre ambos, escuela y comunidad,
comiencen a diseñar e implantar un proceso
colaboracionista de participación compartida en el
desarrollo de nuestros centros educativos.”

21. Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro,
“PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE
LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS
EDUCATIVOS”
 Miembros de la comunidad como tutores
Maestros cooperadores
Maestros sustitutos
Artistas y artesanos poder colaborar para desarrollar las
artes
Distintos profesionales pueden apoyar la escuela en el
diseño del enriquecimiento de sus currículos, la
implantación de los mismos, el montaje de ferias y
exhibiciones…
Organizaciones gremiales

22. el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro,
“PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE
LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS
EDUCATIVOS”
NOS PLANTEA ESTA SIMPLE PREGUNTA…
“¿Esta la escuela preparada
emocional y profesionalmente para
recibir el insumo de estos
ciudadanos?”

23. En su articulo, “PERT y CPM”, Alfredo Santiago Ortega,
Subdirector del Programa Upward Bound del Recinto de Rio
Piedras de la Universidad de Puerto Rico nos dice que ha
surgido una nueva idea de implantar procesos y tareas a la
administración educativa. “Site-Based Management”, “Critical
Path Method” y “Program Evaluation Review Technique”.
Ante esta avalancha de métodos para planificar y
organizar y evaluar me viene un nombre a la mente:
Reuben Goldberg, creador de máquinas excesivamente
sofisticadas que realizan tareas simples de manera muy
indirecta y elaborada.

24. ¿Porque Suarez dice esto?

25. SITE-BASED MANAGEMENT
Aunque tiene varios nombres como Site Based Budgeting
y Site Based Decision Making, SBM es en su esencia una
iniciativa para transformar escuelas en comunidades
donde las personas apropiadas participan en la toma de
decisiones.
…Y ya esta integrado a la Ley 149

26. SITE-BASED MANAGEMENT
A pesar de que SPM es considerado una reforma ponderosa para empoderar a
educadores y a comunidades, muchos tienen visiones distintas sobre que es CPM,
como hacerlo y porque.
El estado de Kentucky requiere a cada escuela tenga un consejo escolar con tres
maestros, dos padres y el director y les da una autonomía considerable.
Maryland y Texas requieren a las escuelas tener consejos, pero no especifican su
composición ni transfieren autoridad del distrito a la escuela.
En la ciudad de Chicago, la ley estatal transfiere bastante autoridad al consejo escolar
y definen su estructura como 6 padres, 2 representantes de la comunidad, 2 maestros
y el Director.
En Cincinnati, las reformas educativas han transferido mucha responsabilidad a sus
Directores escolares pero sin autoridad legal.
El Gobernador de Colorado inicio el SBM en Denver como parte del tranque en las
negociaciones entre el distrito escolar y la unión de maestros
En Memphis, SPM nunca prospero mas allá de un proyecto piloto.
En Dade County, Florida, el proyecto piloto fue expandido pero en forma muy débil.

27. CRITICAL PATH METHOD
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un
algoritmo utilizado para el calculo de tiempos y plazos en
la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América,
por un centro de investigación de operaciones para las
firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y
la optimización de los costos mediante la planificación y
programación adecuadas de las actividades componentes
del proyecto.

28. CRITICAL PATH METHOD
CPM es una tecnica para planificar actividades o tareas en
una sequencia de pasos para lograr propositos de manera
eficiente…

29. CRITICAL PATH METHOD
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la
ruta crítica usa espacios de tiempo, ya sean reales o estimados.
Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
1. Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
2. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
3. Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como el tiempo máximo que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se
denominan tiempos de holgura.

30. PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE
La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos
comúnmente abreviada en ingles como PERT, es un
modelo para la administración y gestión de proyectos
inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales
de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de
los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil
balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto
fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

31. PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE
PERT es una herramienta para analizar y representar las
tareas requeridas para completar un projecto en
particular. Fue creado por la marina de los EU en la
decada de los 50 y es frecuentemente usado en conjunto
con CPM