About Agile Coach

1. If I sleep now I will have a dream, but if I study now I will make my dream com true …
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Software Engineering Lab
김영기책임
resious@gmail.com
애자일코치(What is Agile Coach ?)

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This Slide based on following book …

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코칭을위한준비

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코치(Coach)란?
“Coach”의의미
Person at the first reporting level (above the working team) in a team based organization where leadership is shared among team members. A coach (unlike traditional supervisors) leads more through collaborating than through “directing”. Also, called coordinator, facilitator, or mentor
–Business Dictionary.com

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코칭(Coaching)이란?
“Coaching”의의미
Coaching, when referring to getting coached by a professional coach, is a teaching, training or development process in which an individual gets support while learning to achieve a specific personal or professional result or goal. -Wikipedia
A process that enables learning and development to occur and thus performance to improve. To be a successful a Coach requires a knowledge and understanding of process as well as the variety of styles, skills and techniques that are appropriate to the context in which the coaching takes place
-The Manager as Coach and Mentor
현재상태
원하는상태
Coaching
코칭이란현재상태에서
원하는상태로인도해주는리더십기법

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1.1 애자일코치가하는일
알아내다(Notice)
팀이어떻게일하고, 왜그렇게하는지알아낸다.
피드백(Feedback)
팀에대해알아낸사항에대해피드백한다.
팀이알아낸문제에집중하도록한다.
교육하다(Educate)
팀의교육을장려하기위한방법을찾는다.
어떻게애자일을적용하는지보여준다.
촉진하다(Facilitate)
건설적인의사소통과협력을위한통로를만든다.
지원하다(Support)
팀이힘든상황이라면, 그들이작업을계속할수있도록격려한다.
항상활력적인상태로머무르게한다.
이모든것을한번에할필요는없다.
변화를촉진시키는것에집중해야한다.

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[참고] 애자일코치의역할
Agile Coach
Agile방법론을사용하는사람/조직이더욱효과적이될수있도록도와주는Coach
Why Agile Coach ?
Agile Coach
조직내Agile 방법론전파및활성화
Agile 방법적용시
Trainer
•방법론소개
•Tailoring
Consultant
•방법론가이드
조직間Communicator
Issue 조정
BP 사례전파
다양한Agile 방법론
Extreme Programming
Scrum
Feature Driven Development
...
조직別Tailoring
Simple Design
Small Release, CI
Pair Programming
Collective Ownership …
Agile Experience
Agile에대한소개無
AgileProcess 경험자가없음
Agile에대한잘못된이해
…
어떤방법론을
선택할것인가?
조직에적용가능한
Agile 기법은?
Agile 기법적용時
가이드와지원필요

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1.2 코칭을위한자세
긍정적인태도는코칭의기본
변화를만들기전에변화의가능성을믿어야한다.
애자일코치가가져야자세
항목
설명
예제를통해리드하라
(Leadby example)
스스로애자일원칙들을따름으로써, 팀에게실제사례를보여주어야한다.
. 팀에보여주고자하는원칙의리스트를만들고, 스스로사례로보여주라
. Ex) E-mail보다는face-to-face 대화를통한커뮤니케이션
균형을지켜라
(Keep your balance)
절대로개인적인비평을해서는안된다.
. 변화에대한부정적인반응은자연적인것이다.
. 긍정적인자세를보여주어야한다.
현실적인속도를설정하라
(Set a realistic pace)
인내심은코치의가장중요한자격조건중하나이다.
. 변화에는시간이필요하다.팀에빠른시간내의완벽을요구해서는안된다.
. 인내심이안주함과같은것은아니다. 절대포기하지말아야한다.
말조심하라
(Mindyour language)
팀과대화시항상주의가필요하다
.I/You/They 보다는Our/We/Us로…
. 지나친일반화는피해야한다. (Never/Always/Right/Wrong)
. 팀원에대한명칭으로특정역할을강제해서는않된다. (개발자, 관리자…)
계속해서배워라
(Learn as you go)
가장강력한교훈은실패로부터배우는것이다.
. 실패로부터팀을보호하기보단, 팀이실패로부터배울수있도록해야한다.
. 항상새로운아이디어를얻기위해노력해야한다.

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1.3 코칭준비하기
애자일코칭에대한질문들
애자일팀에코치의역할을이해시키는것은반드시필요하다.
적절한역할의소개를통해팀원들의신뢰를얻을수있다.
팀에게코치로서제공할수있는것과, 지원받을수있는것을알고있어야한다.
아래의질문들은애자일팀을코칭하기전에스스로답을찾아봐야한다.
분류
질문
동기
(Motivation)
왜나는이팀을코칭하려하는가?
내가만들고자하는차이점은무엇인가?
내가배우고자하는것은무엇인가?
기술
(Skill)
내가제공해야하는것은어떤것인가?
팀원들이나에게알고싶어하는것은무엇인가?
어떻게팀에게유용한만들것인가?
책임
(Responsibilities)
코칭을시작하기전누군가의동의를얻는것이필요한가?
나의공식적인역할에대한책임은무엇인가?
애자일코치가갖는역할상의충돌사항은무엇인가?
어떻게나의진행사항을리뷰할수있는가?
어떻게내가할일이끝났는지알수있는나?
지원
(Support)
다른사람들로부터지원받을수있는것은무엇인가?
어떻게팀에나를소개할것인가?
함께작업할다른애자일코치가있는가?
후원자와코칭의진행사항에대한커뮤니케이션이필요한가?
코칭에대한소개는상황에영향을받는다
-팀외부에서코치로활동
-팀내부에서코치로활동
-코치의역할을겸하는경우

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1.4 코칭시작하기
PrOpERcoaching Cycle 적용
Problems
Options
Experiment
Review
일을하는데있어서의문제점파악
팀이어떤방식으로일하는지관찰
개선이필요한것은무엇인가?
개선을위한조건들을정리
상황개선을위해시도해야할것은?
최소한3가지이상을리스트
시도할옵션을선택하고적용
결과를리뷰
어떤것이개선되었는가?
어떤것이개선되지않았는가?
배운것은무엇인가?
Agile

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1.5 속도유지하기
어떻게동기를유지할것인가?
애자일팀을구성하는것은시간이걸리고, 때때로진전이없어보일수있다.
계속진행할경우잘못될것같다는것은포기하고싶은느낌이들게한다.
대부분의사람들은변화를일으키는일은처음에하지않는다.
따라서팀의일이비가시적이며, 일의진행이되지않는다고느껴질수있다.
일의진행이느리다고, 나쁘다고느끼면안된다.
조직적인변화는대부분코치의통제하에있지않다.
매일코치가할수있는, 만족감을줄수있는작은것들을찾아야한다.
새로운코칭기법을확장해야한다.
•다른코치가동일한상황에서어떻게일을처리하는지를보고, 레퍼토리를늘려야한다.
관찰자로써, 프로세스개선과팀워크에중점을두어야한다.
•팀을최적화하기위한큰그림을볼수있다.
계속변화해야한다.
피클되기(Getting pickled)
방안의코끼리(The elephants in the room)

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1.6 코칭의장애요소
코칭시간부족
(No Time to Coach)
경험부족
(No Experience)
애자일훼방꾼
(Blockers to Agile)
난반대일세!!!
모르는문제에대하여허세보단
해당사항을팀과공유하라
애자일코치가모든답을가지고
있을필요는없다. ‘
코치란역할에연연하면안된다.
모든사람들이의존하는것에대한
정확한계획을고려해야한다.
코칭을시작하기전에방해요소에
대한고민이필요하다.
개발에대한기본을다시설정하라

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팀과함께일하기

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2.1 경청하기
경청은상호적인프로세스이다.
경청을위한몇가지Tip
상대방에게말할대화의기회를주어야지, 자신의이야기만하면안된다.
편안하고, 열린표현으로상대방을평가한다는느낌을주면안된다.
눈과표정을이용하여계속적으로상대방이말하는것에대한관심을표현하라.
고개를끄덕이는것은상대를이해한다는긍정의표시다.
행간을읽어라(숨겨진본뜻을알아내려노력해야한다)
충고를하기전에들어야한다.
신뢰를유지하고, 배신감을주지않는것은중요하다.
배경읽기
제스처, 억양등을활용
의사선생..
팔을머리위로들때면,
두통이심해져요
그러면, 절대로
팔을머리위로
올리지마세요

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2.2 피드백하기
팀의변화를유도하기위해서는…
학습과성장과변화를통해목표를달성하도록돕는과정이피드백이다.
코치로서팀에대한관찰결과를공유할필요가있다.
피드백을위해서는
상황에대한본인의평가와감정을기본정보와구분할필요가있다.
코치로써수집된데이터와함께실례를함께보여주어야한다.
자신의판단으로칭찬해서도안되고, 성취의비율을따져서도안된다.
필요이상의피드백은비평으로느낄수있으므로주의해야한다.
피드백을위한적절한시점을골라야한다.
[ 잘못된피드백]
좋은피드백을위해서는..
-구체적으로이야기하고,
-상대의인격을비하하면안되고,
-부정적인피드백을피하고,
-단순한언어를사용해야한다.

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2.3 충돌해결하기
코치로써때때로팀내의충돌상황을중재해야한다.
충돌은외부적으로들어날수도있고, 들어나지않을수도있다.
팀의갈등을해소하면, 하나의목표를가지고일을하는데도움이된다.
비폭력대화(Nonviolent Communication)는중재에도움이된다.
비폭력대화의목적은상대의감정가필요사항을묻는것이다.
비폭력대화의4단계
I.관찰(Observation) : 상황을있는그대로관찰한다. (평가는하지않는다.)
II.느낌(Feeling) : 관찰한상황과행동에대한느낌을이야기한다.
III.필요(Need) : 느낌이어떤요구와연결되는지이야기한다.
IV.요청(Request) : 상대방이해주길바라는것을표현한다. (긍정표현으로)
중재자로써행동할때, 한쪽으로치우치면안된다.
중요한결정을내릴경우, 항상여러옵션을고려토록해야한다.
"네가어제'어머니얘는암것도못해요'라고말했을때(관찰) 엄청화가났어(느낌).
시댁에가면안그래도긴장하고불편한데네가그말하니까완전당황스럽더라(느낌again).
난시댁에서너랑도시어머니랑도즐겁고재미있게잘지내고싶어. 너랑시어머니한테사랑받고싶기도하고(필요/욕구).
그러니까다음부터는시댁에서는가벼운말이라도한번만더생각하고말해주었으면좋겠어(요청/부탁)"
대화로부처가
될수있다.

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2.4 합의도출하기
언제나팀원의반응은일치할수없다.
합의란팀원들이어떤행위에대하여동의하지않을때필요한것이다.
Yes 또는No를요구하기보단, 여러옵션을제공하라
반응의구분(Gradient Scale)
반응을구분하면합의가부족한것을쉽게파악이가능하다.
부정적인의견이많은경우새로운해법을찾도록노력해야한다.
합의를이끌어내지못하는경우…
합의를막는요소가무엇인지심각하게고려해야한다.
사람마다생각하는
합의의수준이다르다

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2.5 장애요소
감정폭발
(Emotional Outburst)
대인관계기술부족
(Lackof People Skills)
문화적인차이
(CulturalDifferences)
일부S/W 개발자는사람들과
상호작용보다는혼자작업을원한다.
사람들이선호하는대화방법이
있다는사실을기억하자.
때때로직접적인지시가필요하다.
회의시감정적인충돌이일어나면,
잠시휴식을갖는다.
회의를재개하기전에감정이
고조된원인을먼저제거한다.
문화적인차이로인하여같은행동도
다른의미를가질수있다.
팀원들이서로다른문화적배경을
가지고있음을이해하자.
집에나가자구!!!
우쒸…이게모꼬???

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변화를선도하기

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3.1 변화를소개하기(1/2)
천천히시작하라
팀에변화에대한부담을주기보단, 변화에대한생각을할시간을주라.
사람들은변화에열정을쏟기전에, 어떻게변화를이끄는지이해해야한다.
애자일팀이변화할수있는능력이있다는확신을보여주어야한다.
팀에너무빠른변화를만들도록종용하지마라.
팀스스로새로운아이디어를만들고, 실행할수있도록해야한다.
어떻게변화를시도하는지보여주라.
PrOpErcycle 적용
새로운것을배울수있도록팀을교육
데모
진행상태를가시적으로만든다.
자, 따라해보세요.
아주쉽죠?

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3.1 변화를소개하기(2/2)
문제를공유하라
코치로서보이는많은개선의기회를공유하라.
예상되는결과를이야기하는것도도움이된다.
변화가극복하지어려운것이아니라는것을함께이야기해야한다.
이야기를뒷받침하는사례나근거를마련해야한다.
개인적인성과보다, 프로세스개선에초점을두어야한다.
변화의주체설정하기
문제를공유한후, 해결책에초점을맞추어야한다.
팀과함께변화의장점과단점에대하여이야기하고, 변화에대한주도권을팀모두가공유하게한다.
여러옵션팀과함께검토하고, 팀원들의아이디어를공유한다. (회고를활용)
시도하는방법을변경하기
변화에대한저항이있는경우
변화를위한다른방법이없는지생각하고, 제안하라
빠른변화에적응을위해변화의범위를작게유지하는것도좋다.

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3.2 질문하기(1/2)
진지하게생각하게(thought-provoking)하는질문하기
팀원에게질문을함으로써, 변화를리드할수있다.
질문의답을찾기위해노력하는순간, 팀원은변화에참여하게된다.
해답에대한관심보다, 의견에존중하는태도를보여주며동기를유발하라.
올바른질문이올바른해답을이끈다는것을기억하라
가정에도전하라
대부분의팀원은개인적인생각에기반한신념을가지고있다.
질문시생각의근거가무엇인지파악하려고노력하라.
질문을통해팀원이가진조직이일하는방법이나도전가능한일/불가능한일을파악할있다.
열린질문하기
예/아니오(Yes/No)를요구하는질문보다는어떻게(How)를묻는다.
왜(Why)를사용하는질문시주의가필요상대방이비판으로오해할수있다.
실제로상대방의답변에관심이있는경우에만질문하는것이좋다.

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3.2 질문하기(2/2)
무엇을요청할것인가?
도움이요청하라
팀이직면하는문제를공유하고, 그들의도움을요청하라.
도움의요청은공식적(회의)/비공식적(Coffee Break)인상황모두가능하다.
사고질문(Thinking Question) : ~에대하여생각했는가?
코치가아닌팀이생각해야하는이슈들은질문을통해팀에전달이가능하다.
사고질문을통해팀원들의문제점에대한사고를촉진할수있다.
성찰적질문(Reflective Question) : ~에말한것이맞는가?
팀원의이야기를들었다는것을표현하기위한질문
팀원의말한바를확인함과동시에자신의관점을명시적으로표현
5 Why (양파까기)
무언가잘못된것이있으면왜그렇게되었는지다섯번질문하자
문제의근본원인을찾기위한반복된질문법
질문을하지말아야할때
실제로지침을주기를원하는경우
팀원과의신뢰가형성되지않은경우

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3.3 학습장려하기
팀의계획시학습을위한시간을할당토록한다.
조직내학습을위한기회를만들기
팀원들이애자일학습을위한다양한방법에접근하기쉽도록하라.
코치스스로가다른사람의모델로행동해야한다.
스타디그룹, 기술강의
조직밖에서의학습
컨퍼런스는새로운아이디어를팀에소개하는기회이자방법
사용자그룹의활용
애자일팀은실천방안(Practices)적용전,애자일에대하여배워야한다.

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3.4 회의를촉진하기
회고나애자일계획과같은회의는처음시도할때…
팀에진행절차와기본규칙은미리알려주어야한다.
그외진행을위한몇가지팁
모두가모일수있는시간으로정한다.
목적에맞는공간을구한다.
미팅시작후안건에대하여간단히설명하고, 안건에집중토록해야한다.
부드럽고, 생산적인분위기를조성하고, 이를유지한다.
참가자모두의참여를유도한다.
핵심을요약한다.
회의종료시결과를공유하고, 기록한다.
회의에대한피드백을요청한다.

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3.5 장애요소
변화하지않는팀원
(SomePeople don’t Change)
회사내정치
(Bumpinginto Company Politics)
충돌하는안건
(ConflictingAgenda)
애자일에대하여일부는위협을
느끼고, 저항한다.
그들의관점을이해하려노력하고
애자일에대한오해를풀어주라.
일부지각수용자를포기하지마라.
그들은마지막에변화를수용한다.
중립을지켜야한다.
현재의문제를해결을위한
올바른방법이무엇인지설명하고,
당사자에도움을요청하라.
논쟁은도움이되지않는다.
어떻게사람이변하니?

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애자일팀으로만들기

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피해야하는애자일팀은…
From agileworld.blogspot.com

29. 29
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4.1 유연한팀으로만들기
사회적유대감결속하기(Social Glue)
팀이하나로일하기위해서는서로를이해하는것이필요하다.
팀원이서로를알아갈수있는기회를제공해야한다.
개인적인경험을공유토록노력해야한다.
일일미팅이나회고를활용
신뢰구축하기(Build Trust)
협력은신뢰를요구한다.
개방적인활동이문제가되지않는다는확신을주어야한다.
•안전에대한확신없이는사람들이개방적으로되지않는다.
•잘못을비난하는문화는도움이되지않는다.
잘못은인정하고, 정기적으로도움을요청하라.
역할간차이를매우기(Bridge the Gap)
서로다른역할간의관점의차이가존재
역할에알맞은조언과훈련은시간을단축시킨다.
상호간의존중없이는팀이제대로동작하지않는다.

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4.2 팀을위한공간만들기
작업공간(Work Space)
공통의작업공간은팀원간의의사소통을증가시킨다.
회의실이작업공간근처에있다면, 일에대한중단없이토론이가능하다.
일부팀원은공동의작업공간에부정적일수있다.
일부인원은자신이노출을싫어하고, 비인격적이라고생각할수있다.
팀이작업공간을적절히최적화시키도록권장하라.
물리적인작업공간외에가상의작업공간에대한고려도필요하다.
•위키, 공유저장서등
휴식공간(Break-out Area)
팀원들이휴식을취할수있는공간을작업공간근처에마련한다.
휴식공간을통하여팀원들사이의휴식과인간관계를증진시킬수있다.
팀원들의사적인대화를위한공간도필요하다.

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4.3 역할간균형잡기
팀전체에대하여역할에대한책임을명확히하라
애자일팀의역할은많지만, 모호하거나, 중복된경우가많다.
대규모개발의경우한사람이감당하기어려운역할도존재한다.
Near-Customer(비즈니스분석가)
Far-Customer(제품관리자)
역할간균형이무너지면, 어느한쪽은과도하게일을해야하는경우가생긴다.
불균형이가져오는부작용을가시화한다.
관리자가해당문제에대한더많은고려를하도록유도해야한다.
모든사람이팀의일원으로느끼도록하는것이중요하다.
나만
아니면돼!!!

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4.4 팀에활력넣기
성공적인팀은스스로동기를만든다.
동기는큰기회를주지만, 전체를보지못하게할수도있다.
동기를유지하기위해서는…
너무쉽지도, 어렵지도않도록한다.
가능하지만, 도전적인목표를설정한다.
설득력있는목표를설정하라.
팀의완수해야하는미션과큰그림을팀이이해하도록한다.
팀의목표와개인들이가지는목표를일치시키도록노력해야한다.
개선을위한시간이필요하다.
혁신을위한새로운기술과생각을찾지않으면, 동기가쉽게약해진다.
새로운아이디어와배움을장려하라
성공을축하하라.
인센티브를통하여사람에게동기를주는것에대해서는주의하라.
동기를감소시키는요인을제거하라.
상황적인문제는종종업무에대한스트레스와회사의문화와연관된다.

33. 33
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4.5 장애요소
협업하지않는팀
(Teams Aren’t Cross-Functional)
고객의부재
(No On-SiteCustomer)
팀의규모
(Teamis Too Big)
여러과제를담당하는팀원
(Teamis a Resource Pool)
팀원들간따돌림
(TeamMembers Ostracize Someone)
안주하는팀
(TeamBecomes Complacent)
교차가능팀이애자일의
주요특징임을모두에게알려라
관련된사람들간관계를
개선토록노력하라
같은공간에서함께할수없는경우,
지속적인대화방법을찾아라.
-정기적인방문, 미팅
-컨퍼런스콜
적절한규모의소규모팀으로
팀구조를재조정하는것을고려하라
-Feature Team
애자일에서는한시점에하나의
프로젝트에헌신할것을권고한다.
불가피한경우과제의우선순위를
고려하라.
팀원들과현재상황에대하여논의하고,
따돌림의원인을파악하라.
-팀원모두가상황을인지하는지여부
-인사부서를포함하여진행하라
목표를다시설정한다.
팀의결과를가시화하여보여준다.
팀에활동에대한피드백을강화한다.

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