4. Сравнение ЛФ C и дивизиональных структур Линейно-функциональная структура (ЛФС) Дивизиональная структура Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) Экономия на управленческих расходах Оперативность принятия решений Быстрое решение простых проблем, в пределах одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок Ориентация на новые рынки Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на конкуренцию качества

5. Дивизиональная структура управления по продукту Отделение 1 (продукт А1) Производство Высший руководящий орган фирмы Продуктовая группа «А» Продуктовая группа «Б» Продуктовая группа «В» Отделение 2 (продукт А2) Маркетинг Исследования и разработки Исследования и разработки Производство Маркетинг

6. Региональная дивизиональная структура управления Высший руководящий орган фирмы Регион 2 Регион 1 Регион 3 Страна 1 Страна 2 Отделение по продукту А Отделение по продукту Б

7. Формирование программно-целевой структуры управления Традиционное линейно-функциональное построение Органы управления высшего уровня ОУ среднего уровня ОУ среднего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня Решение проблемных задач можно эффективно осуществить в рамках особой структуры, дополняющей ЛФС, но не идентичной ей. Комплекс работ и мероприятий, в котором заранее определены объем, сроки и качество их выполнения – называют программой.

9. На руководителя программы возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения работ. На руководителя программы возлагается вся полнота функционального руководства, но он не имеет права непосредственного распорядительства работниками. Механизм взаимодействия ЛФС и ПЦС Руководитель программы и его аппарат выполняют координирующую функцию и служат для обеспечения сбалансированного взаимодействия между соисполнителями программы. Особенности: Руководитель программы практически не наделяется правами принятия решений и несет частичную ответственность за выполнение программы. Используется: В условиях большого количества программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигаются вопросы повышения оперативности и комплексности их выполнения (научные институты и центры, крупные лаборатории). Особенности: Руководитель программы наделяется всеми правами распорядительства. Исполнители переходят в его полное подчинение. Внутри ПЦС формируется традиционная ЛФС. Используется: В условиях выполнения ограниченного количества сложных, трудоемких, требующих высокого качества и существенно отличающихся друг от друга программ . Особенности: Все решения, касающиеся существа, качества и сроков выполнения работ, принимает руководитель программы, а организацию и реализацию этих решений обеспечивают непосредственные руководители исполнителей в ЛФС. Используется: В условиях одновременного выполнения небольшого количества сложных, ответственных и дорогостоящих программ долгосрочного характера и множества менее сложных и длительных работ, имеющих большой удельный вес в годовой производственной программе. взаимодействие ПЦС создаются с целью разгрузить высшее руководство от оперативного руководства программами , и наделяются соответствующими полномочиями. В связи с этим возникает необходимость создания специального механизма взаимодействия ЛФС и ПЦС. Линейно-функциональная структура Программно-целевая структура ПЦС координационного типа ПЦС проектного (продуктового) типа ПЦС смешанного типа

12. Проблемно-целевые формы управления Промышленные предприятия могут создавать (с учетом специфики производства) проблемно-целевые структуры управления на постоянной и временной основе. Временные проблемно-целевые группы Постоянные проблемно-целевые группы Создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации Формируются из специалистов функциональных подразделений Решают проблемы: повышения эффективности производства; роста производительности труда; снижения издержек производства; повышения качества продукции. Формируются из ведущих экономистов, инженеров, ученых разных направлений и специальностей Решаются проблемы: планирование работ по сооружению крупных промышленных объектов; разработка и уточнение главных направлений развития фирмы и т.д. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

15. Концепция организационной (корпоративной) культуры Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации Организационная (корпоративная) культура складывается в результате объединения людей со сходными жизненными стилями и существует за счет возможности согласованного взаимодействия стилей в процессе совместной деятельности Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации Система идей, значений , ценностей . Стиль, как особый способ ведения жизни Организационная (корпоративная) культура Базовые редположения Символика Ценностные ориентиры Субъективная организационная культура Объективная организационная культура Субкультуры Контркультуры

19. Субкультуры и контркультуры в организации Субкультура Центральный аппарат управления Территориальные органы управления Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Контркультура Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры Оппозиция структуре власти Оппозиция к образцам отношений доминирующей культуры

21. Типология организационной культуры У. Оучи Рыночная организационная культура базируется на господстве стоимостных отношений . Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется, главным образом, на рентабельность. . Бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Клановая культура – дополнение первым двум. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системе ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией. Рыночная Бюрократическая Клановая

23. Типология организационной культуры Ч. Хэнди 1. «Культура власти» – это, прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации с такого типа организационной культурой, как правило, имеют иерархическую «жесткую» структуру. 2. «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

24. Типология организационной культуры Ч. Хэнди 3. «Культура задачи» - ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание в организациях с данным типом культуры уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Основным источником власти является профессионализм и обладание информационными ресурсами. 4. «Культура личности» - основу организации с данным типом культуры составляют творческие личности . Подобная организация объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии достижению целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в ней носят координирующий характер . Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

30. Модель Дэниэля Дэнисона

31. ROI ROA ROS Инновационность Совершенствование продуктов/услуг Качество, удовлетворенность, ROI Доля рынка, темпы роста, объемы продаж Индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников.

33. Полярная диаграмма вовлеченности

35. Культура и стратегия по Ричарду Барретту

36. Культура и бренд по Ричарду Баррету