Este documento discute a importância da gestão de pessoas e recursos humanos no contexto da saúde pública. Aborda objetivos como refletir sobre planejamento e gestão de pessoas, discutir problemas atuais de RH e tratar o tema de forma estratégica. Apresenta também uma breve revisão histórica da administração e teorias relacionadas à gestão de pessoas.

1. GESTÃO DE SERES HUMANOS MBA EM SAÚDE PÚBLICA

2. Objetivos - Refletir sobre a importância do Planejamento e Gestão de Pessoas - Discutir a problemática de RH e o cenário atual para a Gestão de Seres Humanos - Tratar os RH do ponto de vista estratégico

3. Bibliografia Básica CHIAVENATO, Idalberto - Administração de Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo. Editora Atlas. 1989- CHIAVENATO, Idalberto - Gerenciando Pessoas – O Passo Decisivo para a administração participativa. São Paulo. Ed. Makron Books. 1992 Recursos Humanos: Excelência de Idéias, Prática e Ação. Autores Diversos. ABRH e Quartet Editora. 1990 COOPERS & LYBRAND - Remuneração Estratégica – A Nova Vantagem Competitiva. São Paulo. Ed. Atlas. 1990

4. Bibliografia Complementar OLIVEIRA C., José Roberto - Aspectos Humanos dos 5 Sensos. Rio de Janeiro. 2 ed. Qualitymark. 2003 COSTA PATRÃO, George V. da . - Liderança para a Qualidade. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003 MILLS, Ted. - Recursos Humanos: porque toda essa preocupação agora. São Paulo. Nova Cultura. 1994.

5. A Gestão de Seres Humanos: Antecedentes e Fatos Importantes DE ONDE VIEMOS? AONDE IREMOS?

6. A Administração em Perspectiva Histórica Administração – do latim ad (tendência para, direção) e minister (subordinação ou obediência) AQUELE QUE REALIZA UMA FUNÇÃO ABAIXO DO COMANDO DE OUTREM, QUE PRESTA SERVIÇO A OUTREM. Tarefa da Administração: “ ... Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.” (Idalberto Chiavenato)

7. “Problema” na Definição O conteúdo do estudo de ADM varia conforme a teoria ou escola escolhida ( ênfases) A Administração em Perspectiva Histórica

8. ORGANIZAÇÃO – VISÃO SOCIAL Organização é o conjunto das atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre seus membros e equacionar a utilização de recursos, visando ao atendimento de suas necessidades. ORGANIZAÇÃO – INFORMAL X FORMAL Organização informal : fruto da interação social de seus membros Organização formal : estrutura organizacional, que estabelece formalmente áreas de decisão e define responsabilidades e autoridades, canais de comunicação, comandos e coordenações necessárias aos trabalhos. A Administração em Perspectiva Histórica

9. Conceito do ponto de vista administrativo: Organização, sob o enfoque administrativo é, a sistematização formal das características apresentadas, de forma racional e lógica, de maneira eficiente e eficaz, evitando-se o desperdício de recursos materiais, humanos e financeiros e do tempo. Esta é, portanto, a organização formal, ou Estrutura Organizacional. A Administração em Perspectiva Histórica

10. 1903 ...... Teoria da Administração Científica 1909 ...... Teoria da Burocracia 1916 ...... Teoria Clássica 1932 ...... Teoria das Relações Humanas 1947 ...... Teoria Estruturalista 1951 ...... Teoria dos Sistemas 1953 ...... Teoria dos Sistemas Sociotécnicos 1954 ...... Teoria Neoclássica 1957 ...... Teoria do Comportamento Organizacional 1962 ...... Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1972 ...... Teoria da Contingência A Administração em Perspectiva Histórica

11. A Administração em Perspectiva Histórica “ Para os dias de hoje, o componente estratégico já não é suficiente. O conhecimento e o saber movem as organizações. Quem detiver meios e modos de trabalhar e entender a informação estará a frente em qualquer competição. Essa é a nova meta dos altos níveis organizacionais: conhecer para vencer” Luis César G. de Araújo, “Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional” – São Paulo: Atlas, 2001

12. A Abordagem Atual Estrutura Tarefas Ambiente Pessoas Tecnologia EMPRESA

13. O Homem na Administração Homem Digital Informática Homem Administrativo Teoria Comportamental Homem Organizacional Teoria Estruturalista Homem Econômico e Social Teoria Clássica Homem Social Teoria da Relações Humanas Homem Econômico Administração Cientifica

14. As Influências Revolução Industrial Mecanização da indústria e da agricultura Aplicação da força-motriz à indústria (máquina a vapor) Aceleração dos transportes e comunicações. Substituição do ferro pelo aço (1856) Domínio das indústrias pelos bancos (1901) “ Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação que procura defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e, conseqüentemente, da coletividade, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a ser a preocupação permanente dos seus proprietários”.

15. Abordagem Clássica – Taylorismo e Fordismo É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se inicia no final do século XIX e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início do século XX.

16. Abordagem Clássica – Taylorismo e Fordismo ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO "especificação do conteúdo, métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo" (Davis) “ definição das tarefas e das condições de execução, por instâncias exteriores aos trabalhadores.” (Dejours, 1987) “ resulta de condicionantes políticas, econômicas, tecnológicas e socioculturais. Enfatiza que a adoção e implantação dessa forma específica passa a influenciar essas condicionantes, num processo dinâmico, de acordo com o esquema a seguir (Fleury e Proença, 1993):

17. Abordagem Clássica - Taylor Organização objetiva do trabalho (no Brasil, a partir dos anos 30, conhecida por Organização Científica do Trabalho (OCT) ou Taylorismo); Taylor preocupava-se com o esbanjamento de tempo, que significava, para ele, o tempo morto na produção. Assim sendo, ele iniciou uma análise racional, do tipo cartesiana, por meio da cronometragem, de cada fase do trabalho, eliminando os movimentos muito longos e inúteis, tendo conseguido DOBRAR A PRODUÇÃO.

18. Abordagem Clássica - Taylor O ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes Tornar mais racional a seleção e treinamento do pessoal Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção Distribuir uniformemente o trabalho para não haver períodos de falta Ter base uniforme para salários eqüitativos e prêmios por aumento de produção Calcular com mais precisão o custo unitário Princípio da Exceção OBJETIVOS DA ANÁLISE DO TRABALHO Eliminação do desperdício de esforço humano Adaptação dos operários à própria tarefa Treinamento dos operários para responderem às exigências do trabalho Maior especialização de atividades Estabelecimento de normas detalhadas de atuação

19. Abordagem Clássica Análise do Trabalho Estudo de Tempos e Movimentos ELEVAR EFICIÊNCIA DO OPERÁRIO

20. Abordagem Clássica - Fordismo Retomada do Taylorismo para elevar a intensidade do processo de trabalho, utilizando dois princípios básicos: Integração, por esteiras ou trilhos, dos diversos segmentos do processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matérias-primas em transformação; Fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho. A CADÊNCIA DE TRABALHO PASSA A SER REGULADA DE MANEIRA MECÂNICA E EXTERNA AO TRABALHADOR, OBTENDO-SE A REGULAÇÃO DO TRABALHO COLETIVO.

21. Abordagem Clássica - Fordismo TAYLORISMO E FORDISMO: A COMBINAÇÃO PERFEITA No Fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a segmentação das tarefas, o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o menor número de atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do trabalho que se desenvolverá igualmente no setor administrativo. O sistema taylorista-fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-las significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar, controlar, etc.

22. Abordagem Clássica – Contribuições de Ford 1. Produção em série 2. Padronização de maquinário e matéria-prima 3. Implantação de assistência técnica 4. Implantação do sistema de concessionárias

23. Teorias Transitivas da Administração Teorias surgidas em meio à Teoria Clássica, porém antecipando a Escola de Relações Humanas. Maior Expoente: Mary Parker Follett

24. A Psicologia da Organização Mary Parker Follet (1868-1933) Maior relevância às relações individuais na organização Interesse pelo estudo das organizações como sistemas de controle baseados no reconhecimento das motivações dos indivíduos A organização é dinâmica.

25. A Psicologia da Organização A Organização de Follet A organização é o resultado de uma série de intransigências, é uma força viva, móvel e fluida e representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão. Todos os problemas de uma organização, onde quer que ocorram, são, fundamentalmente, problemas de relações humanas.

26. Origens das Relações Humanas Necessidade de humanizar e democratizar a administração – movimento americano O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente da Psicologia e Sociologia As conclusões da experiência de Hawthorne, conduzida pela Academia Nacional de Ciências dos EUA para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho dentro dos pressupostos básicos de Taylor e Gilbreth.

27. Experiência de Hawthorne Coordenada por Elton Mayo na Western Electric Company. Objetivo Inicial  Determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na produção. Um grupo trabalhou sob intensidade de luz variável e o grupo de controle, sob intensidade constante.

28. Experiência de Hawthorne/fase 1 (1924) 2 grupos de trabalhadores que executavam as mesmas tarefas. Uma com intensidade de luz constante e outra com intensidade de luz variável. Descoberta  preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. Os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições: julgavam que deveriam produzir mais com maior intensidade de luz e menos, com menor.

29. Experiência de Hawthorne/fase 2 (1927) Determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário, etc). Realizada em uma sala de montagem de relés. Resultado  Basicamente o que fazia a produção atingir altos índices eram fatores pessoais, tais como relacionamento e ambiente de trabalho.

30. Experiência de Hawthorne/fase 3 (1928) Entrevista com os funcionários visando à obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho, de forma geral – Fixação nas Relações Humanas no trabalho.

31. Experiência de Hawthorne/fase 3 (1928) - Resultados Existência de uma organização informal dos operários a fim de se protegerem contra o que consideravam ameaças da Administração contra o seu bem-estar. Tal organização se manifestou através de: Os operários produziam o nível que julgavam ser o normal; Os sabotadores do nível normal eram punidos pelo grupo; Expressões de insatisfação quanto ao nível de pagamentos e prêmios; Liderança informal; Contentamentos e descontentamentos exagerados em relação a atitudes dos superiores imediatos. Preocupações fúteis com promoções.

32. Experiência de Hawthorne/fase 4 (1931) Feita em sala de montagem de terminais e objetivava analisar a organização informal entre os funcionários que faziam parte do experimento nessa fase (9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores)

33. Conclusões  Nível da produção é resultante da integração social, não de capacidade física ou fisiológica do empregado (Teoria Clássica)  Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia no grupo (contraponto ao comportamento tipo máquina)  As recompensas e sanções sociais: o Homem social – o comportamento está condicionado a normas e padrões sociais (punição do grupo no caso de produção acima do nível). Cada grupo desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração.  Grupos Informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal estabelecida pela administração.

34. Conclusões  As relações humanas – os indivíduos mantêm intensa interação social na organização.  A importância do conteúdo do cargo – a extrema especialização não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Os operários da montagem de terminais freqüentemente trocavam de posições para evitar a monotonia.  Ênfase nos aspectos emocionais

35. Teorias Recentes Subjacentes aos Sistemas de RH Hierarquia das Necessidades – Maslow Motivação-Higiene – Herzberg Teoria de Campo - Lewin

36. A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

37. Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg Os fatores determinantes da satisfação profissional não são os mesmos que levam à insatisfação profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos são extrínsecos ao trabalho, ou seja, não estão ligados diretamente ao trabalho desenvolvido (condições de trabalho e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações interpessoais). Os fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento psicológico das pessoas e são intrínsicos ao trabalho desenvolvido (interesse, realização, reconhecimento, responsabilidade e promoção). Melhoria nos MOTIVACIONAIS PODE MELHORAR desempenho. Herzberg mostrou que O HOMEM PODE INVESTIR EM SUAS CAPACIDADES E AS DESENVOLVER SE O CONTEÚDO DO TRABALHO QUE É PROPOSTO A ELE O MOTIVAR.

38. Teoria da Motivação A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN “ Todo comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.... O ciclo motivacional pode ser assim explicado: O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (...) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é, basicamente, uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior ”. (Chiavenato)

39. Conseqüência

40. Enriquecimento de Cargos O enriquecimento de cargos é concebido "como uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras". A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de idéias para organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se, fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos (rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo), Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela combinação dessas alternativas (Fleury apud Proença, 1993). Fleury (1985) considera que este método apresenta-se como uma espécie de corretivo para as técnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicação desse último para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não enriquecida ". Ressalta, ainda, que o cargo é enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo, não ocorrendo, assim, grandes modificações na distribuição de poder na empresa (Proença, 1993).

41. Sistema e Subsistemas de RH 1. Pessoas são seres humanos, diferentes, únicos. São pessoas, não recursos. 2. Pessoas são impulsionadoras da organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem. 3. Pessoas são parceiras da organização, capazes de conduzi-la à excelência.

42. Sistema e Subsistemas de RH Administração de Pessoas Conceito deve ser entendido a partir da administração “com pessoas” (não “sobre pessoas)

43. Sistema e Subsistemas de RH Os sistemas de RH são abertos e, portanto, comunicantes. Assim são também as organizações. Assim, a ARH é complexa e mutável. “ Uma organização existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, dispostas a contribuir com ações conjuntas a fim de alcançarem um objetivo comum.” (Chiavenato)

44. Sistema e Subsistemas de RH Estilos de Administração de RH Teoria de McGregor TEORIA X (Concepção Tradicional, base em premissas equivocadas da natureza humana) o homem médio não gosta do trabalho e o evita; ele precisa ser forçado, controlado e dirigido; o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição; ele busca apenas a segurança.

45. A tarefa da ARH é, então, controlar a energia humana em direção aos objetivos da organização.

46. Sistema e Subsistemas de RH TEORIA Y (base na teoria da motivação humana) o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; o controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho; o homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem satisfeitas; a pessoa média busca a responsabilidade; o empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direção e autocontrole

47. A tarefa da ARH é, então, proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam: potencial, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da organização.

48. É tarefa da ARH criar condições e métodos de operação por meio dos quais as pessoas atinjam seus objetivos pessoais.

49. A Teoria Y propõe estilo de administração participativo, pressupõe delegação, descentralização, ampliação do cargo, maior significação do trabalho, administração consultiva e auto-avaliação de desempenho.

50. TEORIA Z (Método Japonês, William Ouchi y Richard Pascale ) Os indivíduos não se desincompatibilizam de sua condição de seres humanos ao serem empregados. A humanização das condições de trabalho aumenta a produtividade e a autoestima.

51. Ouchi, ao analisar as empresas japonesas, concluiu que a produtividade é mais uma questão de administração de pessoas que de tecnologia, de “gerenciamento humano baseado em filosofia e cultura organizacionais adequados que de abordagens tradicionais fundamentadas na organização.”

52. “ Ao contrário de outros países onde há um relacionamento de desconfiança entre o sindicato, o governo e a administração das organizações, a Teoria Z realça o senso de responsabilidade comunitária como base para a cultura organizacional“ [no Japão, a produtividade é uma questão de organização social, de visão cooperativa.]

53. A Administração de RH é contingencial Ambiente Tecnologia Concepção da empresa sobre o homem

54. Modelo de Sistema de Administração de Likert A ação administrativa nunca é igual em todas as empresas. Não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis. Exemplo com 4 variáveis: processo decisorial; sistema de comunicações; relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e de punições.

55. Modelo de Sistema de Administração de Likert Processo Decisorial Descentralizado Dispersão na Base Todos Decidem Centralizado Concentração no Topo Um só Decide

56. Modelo de Sistema de Administração de Likert Comunicações Vertical e Horizontal Todas as informações Conhecimento total Verticalizado descendente Somente ordens e instruções Ignorância

57. Modelo de Sistema de Administração de Likert Relacionamento Interpessoal Solidariedade Grupos e equipes Interação Humana Individualismo Isolamento Confinamento

58. Modelo de Sistema de Administração de Likert Recompensas e Punições Motivação positiva Impulsionamento Liberdade empreendedora Prêmios e incentivos Recompensas Motivação negativa Regras e regulamentos Restrições e limites Punições e castigos Medidas coercitivas

59. Modelo de Sistema de Administração de Likert Sistema 1 – Autoritário-Coercitivo (Teoria X) Sistema 2 – Autoritário-Benevolente Sistema 3 – Consultivo Sistema 4 – Participativo (Teoria Y)

60. Planejar RH é analisar a empresabilidade e a qualidade técnica da empresa no futuro. Uma organização que tem empresabilidade possui profissionais com altas taxas de empregabilidade, capacidade do profissional manter-se empregável no mercado (estão capacitados, seus conhecimentos e experiências estão atualizados).

61. Administração de RH (Técnicas) Aplicadas a Pessoas 1. Recrutamento 2. Seleção (entrevista, métodos seletivos) 3. Integração 4. Avaliação de Desempenho 5. Treinamento 6. Desenvolvimento de Pessoal

62. Administração de RH (Técnicas) Aplicadas Indiretamente a Pessoas Através de Cargos Ocupados 1. Análise e Descrição de Cargos 2. Avaliação e Classificação de Cargos 3. Higiene e Segurança

63. Administração de RH (Técnicas) Aplicadas Indiretamente a Pessoas Através de Planos 1. Planejamento de RH 2. Banco de Dados 3. Plano de Benefícios Sociais 4. Plano de Carreiras 5. Administração de Salários

64. Sistema e Subsistemas de RH Subsistema de Provisão de RH Subsistema de Aplicação de RH Subsistema de Manutenção de RH Subsistema de Desenvolvimento de RH Subsistema de Monitoração de RH

65. Sistema e Subsistemas de RH O Sistema ou a Administração de RH surge a partir do crescimento da complexidade das tarefas organizacionais. Séc. XX (início) – Relações Industriais (diminuir conflitos entre objetivos organizacionais e objetivos pessoais) Década de 50: Administração de Pessoal (administrar de acordo com a legislação trabalhista vigente) Década de 60: Administração de RH

66. Subsistema de Provisão de Recursos Humanos

67. Subsistema de Provisão de RH 1. Mercado de Trabalho ou de Emprego Oferta e demanda Efeitos sobre os mecanismos de seleção Efeitos sobre o comportamento nas empresas 2. Mercado de Recursos Humanos

68. Subsistema de Provisão de RH 3. Rotatividade de Pessoal Medida da interação empresa-mercado Índice de Rotatividade ou Turnover

69. Subsistema de Provisão de RH IR = ((A + D)/2 x 100)/EM EM – efetivo médio no período (início + fim/2) A – admissões; D - demissões Índice para Planejamento de RH

70. Subsistema de Provisão de RH IR = (D x 100)/EM Índice para Análise de Perdas de RH Índice para Análise dos Motivos Perdas de RH IR = ((D x 100)/(N1+N2+...+Nn)/a) D – demissões espontâneas Ni – número de empregados no início de cada mês a – número de meses do período

71. Subsistema de Provisão de RH IR = ((A + D)/2) + R + T)/EM) x 100 Índice para Análise por Setor R = Recebimentos por transferências de outros subsistemas T = Transferências para outros subsistemas

72. Subsistema de Provisão de RH 3. Rotatividade de Pessoal Causas Custos Primários (R&S, registro, integração, desligamento) Custos Secundários (reflexos na produção, atitude do pessoal, horas extras, etc (custos extralaborais), etc) Custos Terciários (relacionados à depreciação, manutenção em função do volume de produção,etc e à imagem)

73. Recrutamento e Seleção

74. Recrutamento e Seleção Recrutamento: Objetivos e Definições “ Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É, basicamente, um sistema de informações através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher”. (Chiavenato) “ É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.” (John Schermerhorn Jr., “Management”, NY, 1996).

75. Os Candidatos Provocam Fortes Impressões... “ Pedi ao candidato que me trouxesse seu currículo e duas referências. Ele chegou com o currículo debaixo do braço – e duas pessoas ao lado.”

76. Os Candidatos Provocam Fortes Impressões... “ Marcamos a entrevista para a hora do almoço. No meio da conversa, minha secretária ligou dizendo que a pizza tinha chegado. Que pizza? “Eu que pedi”, disse o rapaz.”Estou com fome.””

77. Os Candidatos Provocam Fortes Impressões... “ Por que você fez essa faculdade?” A resposta: “Para ir a festas e conhecer gente.”

78. Os Candidatos Provocam Fortes Impressões... “ Quando disse ´fique à vontade´, ele imediatamente pôs os pés em cima da minha mesa.”

79. Os Candidatos Provocam Fortes Impressões... “ A entrevista ia bem até que ele disse que todos os seus amigos usavam as roupas esportivas que fabricávamos. Eu tive de dizer a ele que, lamentavelmente, aquela era uma empresa que fazia produtos para escritório, e nada mais.”

80. Avaliação e Gestão do Desempenho

81. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos

82. Socialização Organizacional - Planejamento do processo seletivo - Conteúdo da tarefa - Papel do gerente - Programas de treinamento (integração)

83. Desenho de Cargos - Tarefa - Atribuição - Função Enriquecimento de Cargos

84. Desenho de Cargos Descreve as tarefas e atribuições do cargo bem como as competências decisórias e o perfil de seu ocupante e as relações do cargo com os demais na organização.

85. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos

86. Subsistema de Manutenção de RH Recompensas e Punições Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais Teoria da Iniqüidade

87. Subsistema de Manutenção de RH Remuneração Estratégica Remunerar o funcionário pelo resultado de seu trabalho. Forma de comprometer o funcionário com a organização. Forma de alinhar os objetivos pessoais aos da organização.

88. Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos

89. Recursos Humanos em um Hospital - Funções de assessoria e executivas, devendo ficar junto a direção geral. - Deve ter poder sobre papéis a serem desempenhados no hospital – Ex.: estabelecimento de regras e normas sobre a política salarial - Uma tarefa: dimensionamento dos RH, qualitativa e quantitativamente - Não pode absorver mais do que 2% do total de pessoal do hospital

90. Planejamento e Gestão do Desempenho

91. Gestão do conhecimento/educação e treinamento

92. Indicador de Treinamento 60 horas-homem/ano treinamento Treinamento consiste na capacitação do funcionário para desempenhar sua função. Desenvolvimento é preparar o funcionário para ocupar funções de maior responsabilidade e complexidade em sua trajetória na organização.

93. Legislação Constituição Federal de 1988 Compete à gestão do Sistema Único de Saúde o ordenamento da formação de recursos humanos da área da saúde , bem como o incremento, na sua área de atuação, do desenvolvimento científico e tecnológico ( Constituição Federal, Art. 200, Incisos III e IV).

94. SUS como um interlocutor nato das escolas na formulação e implementação dos projetos pedagógicos de formação profissional e não mero campo de estágio ou aprendizagem prática.

95. Objeto das Diretrizes (Odonto) Construir perfil acadêmico e profissional com competências, habilidades e conteúdos contemporâneos, bem como, para atuarem, com qualidade e resolutividade no Sistema Único de Saúde

96. Competências e habilidades Quais as competências e habilidades necessárias para o trabalho no SUS?

97. O Cirurgião dentista deve ser capaz de (art. 4o.): Pensar criticamente Tomar decisões Ser líder Atuar em equipes multiprofissionais Planejar estratégicamente para contínuas mudanças Administrar gerenciar serviços de saúde Aprender permanentemente

98. O Cirurgião dentista deve ser capaz de (art.5o.): III-“atuar multiprofissionalmente, interdisplinarmente e transdisciplinarmente com extrema produtividade na promoção da saúde baseado na convicção científica, de cidadania e de ética”.

99. Conceitos Interdisciplinaridade —segundo Piaget, "o nível em que a interação entre várias disciplinas ou setores heterogêneos de uma mesma ciência conduz a interações reais, a uma certa reciprocidade no intercâmbio levando a um enriquecimento mútuo". Transdisciplinaridade — continuando com Piaget, o conceito envolve "não só as interações ou reciprocidade entre projetos especializados de pesquisa, mas a colocação dessas relações dentro de um sistema total, sem quaisquer limites rígidos entre as disciplinas".

100. Currículo como articulação da educação superior com o SUS A formação do cirurgião-dentista deverá contemplar o sistema de saúde vigente no país , a atenção integral da saúde no sistema regionalizado e hierarquizado de referência e contra-referência e o trabalho em equipe (Resolução CES/CNE n o 03* – DCN/Odontologia) 19 de fevereiro de 2002

101. Diagnóstico do MEC- MS “ A formação tradicional em saúde, baseada na organização disciplinar e nas especialidades, conduz ao estudo fragmentado dos problemas de saúde das pessoas e das sociedades, levando à formação de especialistas que não conseguem mais lidar com as totalidades ou com realidades complexas.” Política de Educação e Desenvolvimento para o SUS Comissão Intergestores Tripartite , setembro 2003

102. Para formar profissionais com o perfil que atenda as necessidades do SUS os cursos de saúde precisam: adequar sua abordagem pedagógica favorecer a articulação dos conhecimentos trabalhar em equipes multiprofissionais promover atividades práticas ao longo de todo o curso em todos os tipos de unidades de saúde.

103. Abordagem pedagógica Tradicional Baixa eficácia :conteúdos distantes da realidade e das necessidades de aprendizagem que levam ao desperdício de tempo, de esforços e à necessidade de requalificação .

104. Gestão de SH com foco no cliente interno

105. O Mercado de RH Idade Média da Força de Trabalho Brasileira = 32 anos Tempo Médio de Permanência nas Empresas = 7,4 Anos % com superior completo = 32% 78% com pelo menos ensino médio 34% das mulheres em postos de gerência ou similar Fontes: Deloitte Touche Tohmatsu e Valor Econômico Amostra: 81 empresas de 11 estados, empregando 500 mil trabalhadores e com faturamento anual superior a R$ 200 milhões

106. O Mercado de RH 80% das empresas possuem pelo menos um programa de qualidade de vida formalmente instituído 36% têm programas de aposentadoria 75% possuem plano de participação nos lucros e/ou nos resultados ajustados à Lei 10101/2000 54% oferecem previdência complementar 57% têm programa de responsabilidade social formalmente instituído 24% adotam programa de remuneração por habilidades ou competências em 2003 (em 2002, somente 15% o faziam) 72% usam o sistema formal de avaliação de desempenho

107. Desafios Futuros para os Deptos de RH Fonte dos dados primários: Saratoga Institute Brasil

108. Média de Investimento em T&D por setor (2002, em R$) Fonte dos dados primários: Saratoga Institute Brasil Sistemas de Inofrmação para RH – 114 % Carreira e Sucessão – 39 % Treinamento à Distância – 35% Retenção de Pessoas – 32% RH On Line e Autoatendimento – 28% Projetos que mais cresceram na área de RH

109. Tempo de Treinamento Número de horas de treinamento: Operacionais ------ + 47% Administrativos ..... + 32% Gerentes .............. + 23%

110. Ranking do Espírito Empreendedor (% - Criação de Empresas por Necessidade) Fonte: Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

111. Fonte de Informação sobre a Reputação de Empresas 25% consultaram o jornal para saber se a empresa apóia instituições de caridade e programas sociais 24% consultaram o jornal para saber se a empresa respeita o meio ambiente

112. O que as empresas estão fazendo e está dando certo? Posicionamento definido Vantagem competitiva sustentável Gestão de Talentos Empreendedorismo Responsabilidade Social Comércio Internacional

113. O que as empresas estão fazendo e não está dando certo?* Baixa qualidade no atendimento CRM Gestão inadequada da marca Marketing social Má gestão de pessoas Má gestão financeira As informações dos slides 72 a 80 foram extraídas da apresentação de XXXXXXXXX na ExpoManagement 2004.

114. O que tem muita chance de dar certo no curto prazo? MERCADO EXTERNO GESTÃO DE TALENTOS

115. DEZ Dicas para a Gestão de Talentos

116. 1. Motivar a equipe

117. 2. Comunicar-se da melhor e mais clara forma possível

119. 3. Deixar muito clara a política da empresa

120. 4. Administrar as vaidades 5. Acreditar no talento de cada um 6. Planejar corretamente

121. 7. Dar o feedback de forma completa 8. Mostrar sinergia 9. As diferenças devem ser respeitadas 10. Ser mais do que uma equipe

122. Gestão Empresarial e de RH: Aspectos Recentes

123. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA RH

124. “ O PRESENTE É SÓ O QUE IMPORTA, MAS O PASSADO NÃO PODE SER ESQUECIDO E O FUTURO DEVE SER CONSTRUÍDO” Koan que o Sansei do Zen propõe aos seus discípulos

125. UMA SÉRIE DE MEDIDAS QUE COMANDAM OS EVENTOS E AS AÇÕES FUTURAS UMA DECISÃO ANTECIPADA DO QUE DEVE SER FEITO

126. É UMA TÉCNICA ADMINISTRATIVA QUE PROCURA ORDENAR AS IDÉIAS DAS PESSOAS, DE FORMA QUE SE POSSA CRIAR UMA VISÃO DO CAMINHO QUE SE DEVE SEGUIR (ESTRATÉGIA).

127. ORIENTAR E REORIENTAR OS NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS DA EMPRESA DE MODO QUE GERE LUCRO E CRESCIMENTO SATISFATÓRIOS Philip Kotler

128. CONDUZIR OS ESFORÇOS À REALIZAÇÃO DOS PROPÓSITOS DA EMPRESA BEM DISTRIBUIR OS RECURSOS PREPARAR DIRETRIZES E PROCEDIMENTOS QUE DISCIPLINEM A AÇÃO IMPEDIR A IMPROVISAÇÃO E A IMPULSIVIDADE

129. PROPORCIONAR AOS GESTORES UMA VISÃO GLOBAL, ATRAVÉS DA INTERAÇÃO DOS FATORES DETERMINANTES ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE POSICIONAR O APRIMORAMENTO DOS PROCESSOS

130. A GESTÃO ESTRATÉGICA ENCARA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR INERENTE À COMUNICAÇÃO DOS NEGÓCIOS, E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO O INSTRUMENTO EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS DE CONTROLE PODEM SER INTEGRADOS

131. MISSÃO VISÃO DE FUTURO ANÁLISE AMBIENTAL ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE ORGANIZACIONAL Para onde queremos ir? O que há no ambiente? O que temos na empresa? Oportunidades e ameaças Forças e fraquezas O que devemos fazer?

132. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS AVALIAR OS ATUAIS RECURSOS HUMANOS PREVER AS NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVER E IMPLEMENTAR PLANOS DE RECURSOS HUMANOS CORRIGIR / EVITAR EXCESSO DE PESSOAL CORRIGIR / EVITAR FALTA DE PESSOAL COMPARAÇÃO