Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten （duo’s)
Kaizenteams （teams）
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
3. 1 KLEINE STAPJES
Yokoten
2 PDCA - DEMING
8 YouTube filmpjes over KAIZEN:
4 KAIZENTEAMS
5 5W2H & IS – IS NIET
8 5 x WAAROM
7 HET BOB-MODEL
6 BRAINSTORMEN
3 VORMEN
5. Soms bereik je een flinke verbetering in
prestaties door één gebeurtenis. Zoals een
technologische innovatie, de uitkomsten
van een project of de aanschaf van nieuwe
software of machines.
6. • Een project
• Technologische innovatie
• Nieuwe software/machines
Yokoten
EEN GROTE VERBETERING
8. Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover
geweest.
Of is er na verloop van tijd een terugval in
de bereikte prestatie te zien
Yokoten
10. En daarnaast is er maar een klein deel van
de mensen in de organisatie bij die grote
verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan
verbeteren?
Met verbeter ideeën zou komen?
Yokoten
19. Hij rekent uit:
Als je elke dag 1% beter doet dan de
vorige dag, presteer je aan het einde van
het jaar 38 keer beter dan dag 1
20. Tijd (1 jaar)
Verbetering
of
Achteruitgang
1
Elke dag 1% beter = 1,01 = 37,7 keer
365
Elke dag 1% minder = 0,99 = 0,03 keer
365
DE KRACHT VAN KLEINE STAPJES
Bron: vrij naar Atomic Habits - James Clear
21. Het principe van de gestapelde
kleine opbrengsten:
Een jaar lang elk dag 1% beter
leidt tot 38 keer beter dan toen
het jaar startte.
Yokoten
Bron: vrij naar Atomic Habits - James Clear
23. Als er geen samenhang is tussen al die
kleine verbeteringen, zou de som van dat
alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost
veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed
gevoel, maar leidt misschien is de optelsom
geen prestatieverhoging zoals in de grafiek.
29. Eerst maar eens individueel
Vanuit de gedachte dat iedere medewerker
op elk moment van de dag een
verbeteridee of oplossing kan uitdenken en
die inleveren.
32. De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel
nadelen. En doorgaans weinig
opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee
dat met een verbeteridee komen iets heel
bijzonders is. Waar zelfs een aparte
beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon
bij ieders dagelijkse werk hoort.
33. 1. Bureaucratisch
2. Besluitvorming is niet in het team zelf
3. Oude verbetervoorstellen recyclen
4. Onvoldoende analyse en onderbouwing
5. Belonen van ideeën is ongewenst
IDEEËNBUS – NIET DOEN
36. Een kort gesprek met het hele team
op een vast tijdstip over:
• de voortgang van het werk,
• de prestaties,
• de obstakels en
• verbeterideeën.
KENMERKEN DAGSTARTS
Even de koppen bij elkaar
37. Meestal heeft het team de handen vol aan
het beheersen van het werk
En is er onvoldoende tijd om een
verbetervoorstel in een dagstart eens goed
uit te diepen.
Wat wel zou kunnen is een dagstart van de
5 per week reserveren voor het bespreken
van een verbetervoorstel
38. Kaizen, welk vorm dan ook kan gaan over
het oplossen van (soms hardnekkige)
problemen.
Maar kan ook gaan over verbeteringen richting
een doelstelling.
44. •Voor welk probleem is het verbeteridee een
oplossing?
•Hoe ziet je oplossing / idee er concreet uit?
VERBETERVOORSTELLEN
45. Om opstopping in het behandelen van
verbetervoorstellen te voorkomen is het handig
om een verbeterbord te gebruiken met een
kanbansysteem.
Dat werkt als bij de febo. Een leeg vakje is het
signaal (letterlijk: de kanban) om weer een
nieuwe kroket te bakken. Eentje maar, niet
meer.
46. Kanban = uithangbord
of signaal.
Een leeg vak is het
signaal, de kanban, om
weer aan te vullen.
KANBAN-SYSTEEM
47. Dit is het verbeterbord.
Er kunnen maar 9 verbeterideeen tegelijk in
behandeling zijn.
Een nieuwe komt pas in behandeling als er
eentje van de negen afgehandeld is.
48.
49. Gebruik een verbeterbord
met een kanban-systeem
om de flow in het verwerken
van verbeterideeën te
beheersen
Yokoten
50. Een belangrijk nadeel van alle eerder
genoemde vormen is dat de PDCA niet
helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
52. Een oplossing die is
ontstaan zonder de
huidige situatie goed te
begrijpen is slechts een
mening of een hypothese
Yokoten
53. Waarin de Plan-fase is verdeeld in drieën.
Van het begrijpen van de huidige situatie, het
vinden van de bronoorzaken
En dan het bedenken van een oplossing die
de bronoorzaken wegneemt
54. 1. Het probleem beschrijven en begrijpen
2. Het probleem verklaren
3. Het probleem oplossen
PLAN-FASE IN DRIEËN
56. In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop
het te gebruiken format is afgedrukt.
Digitaal is natuurlijk ook prima.
Een A3-rapport is best wel diepgravend en
grondig.
57. Plan Check
1. Probleembeschrijving wat is er aan de hand?
4. Doelstelling SMART wat is het nu? Wat wil je bereiken?
2. Beeldvorming waar, wanneer, hoe vaak, hoeveel (grafieken, plaatjes, schetsen)
6. Actieplan Wie doet Wat Wanneer?
7. Resultaten Wat is er bereikt?
8. Borgingsplan en verdere opvolging Volhouden en expanderen
5. Oorzaken en Maatregelen (5 x Waarom: zie achterzijde van dit A3-blad)
Wie Wat Wanneer gereed Gereed?
Naam Datum opgesteld:
Datum afgerond:
.../.../….
.../.../….
Bronoorzaken Maatregelen
4M’s
3. Check de basiscondities:
□Iedereen is voldoende opgeleid.
□De werkinstructies worden nageleefd.
Wie Wat Wanneer gereed Gereed?
We betalen de facturen van onze leveranciers veel te laat. Dat resulteert in ontevreden
leveranciers en veel extra werk door het afhandelen van aanmaningen.
De gemiddelde betaaltermijn is 31
dagen. Ongeveer 18% van alle
facturen betalen we te laat. De
termijn die we beloven is maximaal
30 dagen vanaf het moment van
binnenkomst. De grafiek laat zien
dat met name de meervoudige
facturen te laat betaald worden. Dat
geldt voor zowel de papieren als de
digitale meervoudige.
0 20 40 60 80
enkelvoudige facturen
bonnetjes
digitale facturen
meervoudige facturen
aantal te laat betaalde facturen
(1e kwartaal)
Het percentage te laat betaalde facturen in het eerste kwartaal is 18,2%.
We willen bereiken dat in het nieuwe jaar maximaal nog maar 3% te laat
wordt betaald.
Budgethouders laten de facturen te
lang op hun bureau liggen (geen
prioriteit)
Meervoudige facturen krijgen de
paraaf van meerdere budgethouders
Budgethouders moeten volgens de
huidige afspraken de facturen in
plaats van de bestellingen
controleren
Binnenkomende facturen niet meer
naar budgethouders sturen.
Facturen voortaan door
administratie laten controleren. Zij
controleren de bedragen en of er
geleverd is.
Budgethouders controleren
voortaan bestellingen van € 25.000,-
of meer. Facturen voor geleverde
spullen moet je nu eenmaal betalen,
bestellingen kun je nog tegen-
houden als dat nodig is.
Mens
Methode
Methode
Martin
Sylvia
Martin
ICT (Jasper)
Processchema maken
Budgethouders trainen in de nieuwe werkwijze
Het verwerken van bestellingen door de
budgethouders in de software borgen
Medewerkers van de crediteurenadministratie
opleiden in de nieuwe werkwijze
7 nov
21 nov
22 nov
7 nov
Percentage te laat betaalde facturen meenemen
in de maandrapportage
Nieuwe processchema toevoegen aan het audit-
schema van het kwaliteitssysteem
Vanaf
november
14 nov
Martin
Roelof
Martin en Sylvia
0%
5%
10%
15%
20%
25%
jan
feb
mrt
apr
mei
jun
jul
aug
sep
okt
nov
dec
jan
feb
mrt
apr
% te laat betaalde facturen
2,7%
18,2%
√
x
√
√
√
12 10
59. Een A3 kan je in je eentje doen, maar beter is
met een klein groepje. Voor de discussie en
om het werk dat het vraagt te verdelen.
60. Een A3 kan je niet voor alle te analyseren en
op te lossen problemen gebruiken.
Bedenk goed voor welke problemen je dit
precisie-instrument wilt gebruiken.
61. Er zijn organisaties die een beslisboom
gebruiken bij het bepalen of en op welke
manier (met welke vorm) een probleem
aangepakt zal worden. Zoals deze.
Beetje kleine letters, maar als je het beeld
stilzet is het wel leesbaar. Het begint links
onderin bij de dagstart. Daar wordt de route
bepaald.
62.
63.
64. In ons boek Continu verbeteren staat het nog
gedetailleerder uitgewerkt.
65. Zorg dat de vorm van Kaizen bij
het soort en de omvang van
het probleem past
Yokoten
70. Als je een cultuur wilt creeren waarbij iedereen, elke dag aan het
verbeteren is, dan zal je die eerder bereiken met individuele
kaizenmethoden dan met kaizenteams en A3—rapporten.
Omdat die laatste nogal een impact hebben op de capaciteit van de
organisatie en omdat het voor veel medewerkers te ingewikkeld is
Aan de andere kant: de uitkomsten van A3’s en kaizenteams zijn
vaak veel groter en bovendien beter geborgd.
En dat terwijl veel van de door individuele medewerkers ingediende
ideeën gerecyclede oude ideeen zijn of onvoldoende doordacht en
geanalyseerd.
71. Een cultuur van continu,
collectief, gericht
verbeteren realiseer je
eerder met alle vormen
van kaizen samen
Yokoten
