1. O documento discute a importância do desenvolvimento de gestores para a estratégia de internacionalização de empresas brasileiras, identificando a falta de preparo como um problema. 2. É analisado o referencial teórico sobre internacionalização, cultura, competências organizacionais e pessoais para expatriação. 3. A pesquisa qualitativa entrevistou executivos de empresas multinacionais para identificar desafios e competências necessárias.

1. Internacionalização de empresas brasileiras: Desenvolvimento
de gestores como fator essencial para a estratégia de
negócios
Autor: Hilario de Macedo Oliveira
Trabalho apresentado no 21º Seminário PROFUTURO:
“As perspectivas pós-crise para o Brasil na próxima década”
18/03/2011
IBSN: 978-85-99809-02-0
Contato: Programa de Estudos do Futuro/FIA, profuturo@fia.com.br
(11)3818-4021 – www.fia.com.br/profuturo

2. Fundação Instituto de Administração
MBA Executivo Internacional-Turma 37
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS:
DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA
A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Hilário de Macedo Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Behrens
18 de Março de 2011

3. SUMÁRIO
I. PROBLEMA DE PESQUISA
1. Definição do Problema
2. Objetivos da Pesquisa
II. REFERENCIAL TEÓRICO
1. Internacionalização
2. Cultura
3. Competências Organizacionais
4. Carreira e Competências Pessoais
III. METODOLOGIA DA PESQUISA
IV. RESULTADOS DA PESQUISA
1. A Empresa Internacionalizada
2. Perspectiva dos Expatriados
3. Competências Pessoais
4. Influência dos Aspectos Culturais
5. Limitações da Pesquisa
6. Conclusões

4. I. PROBLEMA DE PESQUISA

5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Empresas brasileiras sem estratégias corporativas de
investimento para desenvolver executivos com mentalidade
global, visando a expansão internacional.
Foco no mercado interno e nas exportações e falta de
empreendedorismo internacional
Predominância da competência técnica como principal
critério de seleção
Compreensão limitada dos desafios da gestão no ambiente
internacional
Tentativa de reproduzir o modus operandi utilizado no
Brasil
Necessidade de mudanças no próprio mindset da
organização

6. OBJETIVOS DA PESQUISA
Identificar a necessidade de desenvolver pessoas para uma
gestão estratégica nos processos de internacionalização.
Entender de fato que são pessoas que mudam as
organizações
Inserir a questão como crucial no processo de definição
das estratégias de expansão internacional
Priorizar o desenvolvimento interno de gestores
alinhados com a cultura organizacional
Aproveitar a “vantagem competitiva” do brasileiro
Formar “executivos globais”

7. II. REFERENCIAL TEÓRICO

8. INTERNACIONALIZAÇÃO
Estudos seguem 2 linhas distintas:
Racionalidade e aspectos econômicos: busca por
recursos, mercado, eficiência ou ativos estratégicos.
(Dunning, 1994)
Abordagem comportamental e gradualista: Escola de
Uppsala ou Escola Nórdica. (Johanson e Vahlne, 1977)
Ênfase na abordagem comportamental decisões
incrementais, aquisição gradual de conhecimentos e
aprendizagem organizacional voltada para a
internacionalização.
A importância do empreendedor como decisor-chave, cuja
visão domina os cálculos racionais (Hemais e Hilal, 2002) e
que possui habilidade para atrair investidores.

9. CULTURA
“Programação coletiva da mente que distingue os
membros de um grupo ou categoria de pessoas em face de
outro.” (Hofstede, 1991)
Diferenças culturais conforme Hofstede símbolos, heróis,
rituais e valores.
Cultura como um modelo dinâmico nas organizações, em
três níveis (Schein, 2001):
Artefatos visíveis
Valores compartilhados
Pressupostos Básicos
Diásporas culturais herança cultural, convivência
multicultural, relativismo cultural e peculiaridades da cultura
organizacional. (Rifkin, 2004)

10. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
2 caminhos clássicos sobre competências na academia:
Competências organizacionais, na visão de
pesquisadores da área estratégica. (Mills et al,
2002; Prahalad e Hamel, 1990, 2005)
Competências individuais, foco dos estudos na
área de gestão de pessoas.
Ponte entre os 2 conceitos, alinhando competências
individuais, organizacionais e estratégia. (Fleury, 2001;
Dutra, 1991)
Internacionalização como um processo evolutivo na
aquisição de conhecimento e experiência coletiva para a
organização (Escola de Uppsala).

11. CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS
O desafio da gestão de recursos humanos em escala
global e a expatriação como ferramenta de desenvolvimento
de executivos globais. (Liu e Lee, 2008)
O “capital de carreira”, acumulação de competências em
três categorias:
Knowing-why motivação, significado pessoal,
identificação
Knowing-how habilidades e conhecimentos
acumulados do trabalho
Knowing-whom networks relevantes da carreira
(pessoais e profissionais)
(DeFillipi e Arthur, 1994)

12. CARREIRA E COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.)
Conceito de inteligência social intercultural (CCSI – “Cross-
Cultural Social Intelligence”) capacidade de atuar
eficazmente através das culturas. (Ascalon et al, 2008)
“Executivo global” cosmopolita, negociador,
comunicador intercultural, capaz de criar sinergia e de liderar
mudanças culturais. (Harris e Moran, 1993)

13. III. METODOLOGIA DA PESQUISA

14. METODOLOGIA DA PESQUISA
Exploratória quanto ao tipo, qualitativa, quanto à
abordagem e baseada em levantamento, quanto ao método
ou procedimento de pesquisa
Instrumento de pesquisa 2 roteiros de entrevista
Estrutura dos roteiros empresa, expatriados,
competências pessoais e aspectos culturais
Público entrevistado 21 pessoas de 8 empresas
multinacionais (5 brasileiras), 8 setores, incluindo expatriados
para 12 países + um coach de executivos

15. IV. RESULTADOS DA PESQUISA

16. A EMPRESA INTERNACIONALIZADA
Mesmo não tendo uma estratégia clara de
internacionalização, as empresas mais internacionalizadas
possuem grande habilidade de ler o mercado e captar
oportunidades.
Empresas nascidas globais já incorporaram em sua
cultura e estrutura a realização de negócios internacionais e
o processo que hoje direciona estratégias foi sendo
desenvolvido com a aprendizagem organizacional.
Em geral as empresas não possuem um sistema de
recursos humanos que contemple a formação de executivos
para atuação internacional.

17. A EMPRESA INTERNACIONALIZADA (cont.)
Competência e experiência técnica, capacidade de
adaptação a costumes locais e liderança são os critérios de
seleção mais freqüentes.
Existem ainda gaps na logística de estabelecimento do
expatriado no país de destino, pois nem todas as empresas
têm um processo maduro e padronizado de mobilidade
global.

18. PERSPECTIVA DOS EXPATRIADOS
Em geral, entrevistados com alta competência técnica,
flexibilidade e experiência internacional prévia.
Dificuldades de retenção de repatriados nas multinacionais
brasileiras, por falta de políticas adequadas de recolocação e
não valorização da experiência adquirida no exterior.
Alto índice de retenção de expatriados numa multinacional
estrangeira (a política é que ser expatriado já pressupõe um
step de uma carreira em crescimento).
Falta de informações prévias sobre mercado local, aspectos
sócio-políticos, econômicos, financeiros, legais e culturais.
Salvo exceções, a maioria recebeu informações adequadas
sobre seu papel e nível de autonomia no exterior.

19. COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Os entrevistados recomendam as seguintes competências
para um expatriado:
Abrangência técnica
Habilidade de lidar com culturas diferentes
Alta flexibilidade
Adaptabilidade
Aprender o idioma local
Liderança
Abertura para mudanças

20. COMPETÊNCIAS PESSOAIS (cont.)
Relacionamento interpessoal
Iniciativa para busca de soluções e alternativas
Conhecer a legislação local
Conhecer formas de relacionamento dentro da cultura
Não ter preconceitos
Estar disposto a aprender e inserir-se na cultura
Evitar a atitude de que “no Brasil é melhor”

21. INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS CULTURAIS
Em praticamente 100% dos casos a maior dificuldade de
adaptação cultural é da família do expatriado.
Não adaptação da família pode resultar no fracasso
profissional do expatriado.
A cultura no ambiente de trabalho é o maior desafio pessoal
do expatriado.
Maior distância cultural = maior dificuldade de adaptação.
Tempo de adaptação varia de 3 meses a 2 anos.
Adaptação cultural depende da atitude do expatriado e sua
família: rejeição cultural pode ser uma barreira.

22. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A continuidade da pesquisa sobre este tema poderia se
estender para:
Empresas com baixo índice de internacionalização
Maior número de multinacionais estrangeiras
Empresas de outros países emergentes
Comportamento de empresas bem internacionalizadas em
outros países, na época em que estavam no estágio em
que o Brasil hoje se encontra

23. CONCLUSÕES
Necessário estabelecer estratégias de desenvolvimento de
gestores com mindset global, em alinhamento com as
demais estratégias corporativas.
Utilizar a expatriação para a estratégia de
internacionalização e para formar gestores que liderem
processos de mudança e transformação cultural.
Fomentar a experiência internacional prévia (missões de
negócios e fóruns de discussão internacionais).
Definir programas de formação de empreendedores
globais com sólido treinamento em questões interculturais.

24. CONCLUSÕES (cont.)
Ter políticas mais consistentes de expatriação, repatriação
e sucessão.
Estruturar (ou sub-contratar) um sistema de mobilidade
global de executivos.
Estabelecer critérios específicos de recrutamento e seleção
com foco em potencial expatriação.
Utilizar como benchmarking multinacionais com processos
maduros de internacionalização.
Definir um pacote “family care” robusto, inclusive como
determinante para a escolha (ou não) do expatriado.
Estabelecer um sistema de coaching dos expatriados.

25. Fundação Instituto de Administração
MBA Executivo Internacional-Turma 37
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS:
DESENVOLVIMENTO DE GESTORES COMO FATOR ESSENCIAL PARA
A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Hilário de Macedo Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Alfredo Behrens
18 de Março de 2011