ITIL é um conjunto de boas práticas para gestão de serviços de TI que promove a gestão focada no cliente. Define papéis como dono de processo, gerente de processo e profissional de processo para assegurar a realização dos processos. O gerenciamento de incidentes busca restaurar serviços rapidamente minimizando impactos, enquanto o gerenciamento de problemas visa identificar causas de incidentes e o gerenciamento de mudanças realiza mudanças de forma planejada e controlada.

2. ITIL

3. #o que é?
Information Technology Infrastructure Library. (ITIL) é um conjunto de boas práticas para
serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da
informação (TI). Foi desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency), hoje OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra.
O modelo ITIL busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços
de tecnologia da informação (TI). O ITIL lida com estruturas de processos para a gestão de
uma organização de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e
procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização
pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico
com os negócios.

5. #o que é?
http://www.itil-officialsite.com/

6. Papéis

7. #papéis
Para um processo tenha sucesso na organização, é preciso definir claramente os papeis e
responsabilidades necessários para realizar as atividades envolvidas nos processos.
Papel: Um conjunto de responsabilidades, atividades e autorizações concedidas a uma
pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo ou função. Uma pessoa ou
equipe pode ter vários papeis, por exemplo, os papeis de gerente da configuração e
gerente de mudança podem ser executados por uma única pessoa.

8. #papéis
A ITIL descreve papeis genéricos que auxiliam no fornecimento de serviços de qualidade:
Papeis genéricos no ciclo de vida do serviço:
- Dono de Processo
- Gerente de Processo
- Profissional de Processo
- Dono de Serviço

9. #papéis
Dono do Processo é responsável por assegurar que um processo está apto para seu
propósito. Este papel é frequentemente atribuído a uma mesma pessoa que exerce o
papel de gerente de processo, mas estes dois papeis podem ser separados em
organizações maiores. O papel de dono do processo é responsável por assegurar que o
processo é realizado de acordo com um padrão acordado e documentado e que atende
aos objetivos do processo definido.
Gerente de Processo é o responsável pelo gerenciamento operacional de um processo.
Podem existir vários gerente de processo para o mesmo processo na organização, por
exemplo: gerente de mudança regional ou gerente de continuidade do serviço de TI para
cada datacenter. Lembrando que este papel pode ser atribuído a quem já assume o papel
de dono de processo.

10. #papéis
Profissional de Processo é responsável pela realização de uma ou mais atividades do
processo. Em algumas organizações e para alguns processo, este papel pode ser
combinado com o papel de gerente de processos: em outras, existem um grande número
de profissionais realizando diferente atividades no processo.
Dono de Serviço é responsável pela entrega de um serviço especifico. Para o cliente, ele é
responsável pela iniciação, transição, manutenção em produção e suporte de um serviço
particular.

11. Gerenciamento de Incidente

12. #gerenciamento de incidente
O Gerenciamento de Incidentes tem como foco principal reestabeler o serviço o mais
rápido possível minimizando o impacto negativo no negócio, uma solução de contorno ou
reparo rápido fazendo com que o cliente volte a trabalhar de modo alternativo.
Garantir que os melhores níveis de disponibilidade e de qualidade dos serviços, sejam
mantidos conforme os acordos de nível de serviço é também uma tarefa da gerência de
incidentes.
É importante que o Gerenciamento de Incidentes conheça e seja informado de quaisquer
mudanças.

13. #gerenciamento de incidente
Algumas Definições:
Incidentes: Qualquer evento que não seja parte da operação padrão de um serviço e que
causa, ou pode causar, uma interrupção ou redução na qualidade daquele serviço;
Requisição de Serviços: É tratada como uma categoria de incidente que não provoca
interrupção ou falha na infraestrutura de TI. Exemplo: Solicitação de informação e/ou
documentação;
Posição no fluxo de trabalho: O status do incidente, reflete sua situação atual no ciclo de
vida;
Carga de Trabalho: Tempo ou esforço gasto em qualquer parte da resolução do incidente.

14. #gerenciamento de incidente
Matriz:
Prioridade: É definido em função do impacto que o incidente terá sobre os negócios da
organização. A razão entre urgência para resolução do incidente mais o impacto do
incidente nos negócios, o efeito provocado pelo incidente nos prazos das atividades,
define a priorização dos incidentes. É uma classificação que varia de empresa para
empresa.
Urgência x Impacto: Matriz de classificação dos incidentes com relação as prioridades para
realização dos serviços de suporte.

15. #gerenciamento de incidente
Matriz:
Código Prioridade Descrição Prazo para Solução
1 Crítico 01 hrs.
2 Alto 08 hrs.
3 Médio 24 hrs.
4 Baixo 48 hrs.
5 Planejado Planejado
Alto 3 2 1
Médio 4 3 2
Baixo 5 4 3
Baixo Médio Alto
Impacto
Urgência

16. Gerenciamento de Problema

17. #gerenciamento de problema
O principal objetivo deste processo é minimizar o impacto de Incidentes e Problemas ao
negócio, o ponto ideal do gerenciamento de problema é quando eles são identificados e
resolvidos de forma proativa sem que o cliente perceba qualquer alteração em seu
ambiente.
O processo de gerenciamento do problema é tanto reativo como proativo.
Proativo: Prevenir incidente e problemas, melhorar a produtividade dos recursos, realizar
análise de tendências, identificar pontos vulneráveis e fraquezas.
Reativo: Eliminar as origens das causas dos incidentes e minimiza as consequências dos
incidentes, soluções de contorno, apresentação de proposta, neste caso o cliente já foi
afetado pelo incidente.

18. #gerenciamento de problema
Podemos definir um problema da seguinte forma: Uma condição identificada a partir de
múltiplos Incidentes que demonstram sintomas comuns, ou a partir de um único Incidente
importante, indicativo de um erro específico, cuja causa é desconhecida.
Podemos definir um erro conhecido da seguinte forma: Uma condição identificada por
meio de um diagnóstico bem sucedido da causa raiz de um Problema, em que se confirma
que um IC está falhando e uma solução provisória tem sido identificada.
Podemos definir uma solução de contorno da seguinte forma: Método de evitar um
incidente ou problema, seja a partir de um reparo temporário ou de uma técnica.

19. #gerenciamento de problema
Incidente
Qualquer evento que não faça parte da operação padrão de um serviço e que cause, ou
possa causar, uma interrupção do serviço ou uma redução de sua qualidade
Problema
Trata-se de uma situação indesejável, sem uma causa claramente definida inicialmente
através da ocorrência de um ou mais incidentes
Erro conhecido
Um problema que tem a sua principal causa conhecida, passar ser um erro conhecido
Solicitação de Mudanças
Através de uma Solicitação de Mudanças (RFC), um erro conhecido é resolvido

20. #gerenciamento de problema
Controle de Problemas: Identifica as causas fundamentais dos incidentes para evitar que o
mesmo incidente volte a acontecer
Controle de Erro: Abrange todos os processos que se envolvem com os erros conhecidos
até que sejam resolvidos por uma mudança sob controle do Gerenciamento de Mudança.
Gerenciamento Proativo de Problemas: Análise de tendências, foco em ação preventiva e
importantes revisões de problemas.
O registro de incidente deve permanecer no mesmo BDGC dos problemas, erros
conhecidos e registros de mudanças.

21. Gerenciamento de Mudança

22. #gerenciamento de mudança
O objetivo da gerência da mudança é realizar mudanças de maneira planejada, pelo
menor custo e com o mínimo de riscos.
A experiência mostra que uma proporção elevada dos problemas com qualidade do
serviço de TI ocorrem após alguma mudança. Mudanças na infraestrutura de TI muitas
vezes resultam em sérios problemas, que custam muito mais para retificar do que o
próprio custo real da mudança. Tais problemas podem causar enormes prejuízos, de modo
que as empresas e os clientes estão cada vez mais relutantes em aceita-los.
Por segurança todo desenvolvimento da infraestrutura de TI, se relacionado à gerência da
capacidade ou à gerência de problema, está associado com o tamanho da mudança que
por sua vez faz o posicionamento em uma graduação de risco. Por esta razão uma
completa e eficaz abordagem à gerência de mudança é inteligente.

23. #gerenciamento de mudança
- Receber e Registrar as Requisições para Mudança (RFC's);
- Avaliar a extensão, os custos, os benefícios e os riscos das mudanças planejadas;
- Atualizar a mudança / plano de liberação;
- A coordenar e controlar a implantação no Conselho Consultivo de Mudança (CAB);
- Monitorar reportar o sucesso da implantação;
- Atualizar o banco de dados da configuração (CMDB);
- Completar e rever as RFC's (após a implantação).

24. #gerenciamento de mudança
Benefícios:
- Mudanças controladas e desse modo menos casos de perda da qualidade causada por
mudanças;
- Risco detectados cedo;
- Poucas mudanças envolvidas em erros ou incidentes;
- Valiosa informação do gerenciamento a respeito das mudanças planejadas e
implantadas e suas ramificações;
- Serviços mais estáveis e desse modo aumento da produtividade dos usuários;

25. #gerenciamento de mudança
Benefícios:
- Melhoria da produtividade dos especialistas de TI envolvidos;
- Melhor habilidade para superação das equipes com altas densidades de mudança;
- Capacidade para voltar ao estado original, no caso de encontrar problemas.

26. Medição de Desempenho e Indicadores

27. KPI

28. #KPI
Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI, ou até mesmo como "Key Success
Indicator" KSI), são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de
uma organização ou de um determinado processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos dessa
empresa estão, permitindo que seus objetivos sejam alcançados. Uma frase que é comumente atribuída a Peter Drucker é
que "o que não é medido não pode ser gerenciado". Esse é o espírito dos indicadores de desempenho: medir o que está
sendo executado e gerenciá-lo de forma adequada para o atingimento das metas organizacionais ou departamentais
propostas. Existem diferentes categorias de indicadores, que podem ser indicadores quantitativos, indicadores
qualitativos, principais indicadores, indicadores de atraso, indicadores de entrada, indicadores de processo, indicadores
direcionais, indicadores acionáveis e indicadores financeiros. KPIs são “veículos de comunicação”, pois permitem que o
corpo de gestores de uma organização comuniquem aos seus liderados o quão eficiente um processo é e como está seu
desempenho ao longo de um período determinado. De posse dessas informações, cabe ao gestor e equipe traçarem
planos de ação para o atingimento de determinadas metas ou até mesmo valer-se dos KPIs para saberem se estão ou
não no caminho certo.

29. #KPI
O passo mais difícil na construção de um KPI talvez seja a definição da meta que se deseja alcançar. Isso porque o
executivo precisa saber exatamente onde quer chegar e o que é relevante ao seu processo. Por exemplo, um executivo
de vendas não precisa controlar todos os indicadores da área de gestão de recursos humanos pois estaria gastando
parte de seu tempo e energia em algo que não é o que gera valor à sua função. Isso pode parecer meio óbvio, mas um
grande erro das organizações como um todo é o emprego de tempo e esforço em atividades que não são relevantes.
Os indicadores-chave de desempenho tiveram sua aplicação estendida às mais diversas áreas de negócios. Com os
recursos disponíveis de tecnologia de informação, hardware e software, pode-se gerar indicadores para qualquer etapa
de um processo e medir o seu resultado. Eles vão além das tradicionais métricas financeiras e passam a medir o sucesso
dos processos nas organizações. A combinação de indicadores pode apontar o sucesso e a conclusão de um objetivo
estratégico em uma empresa.
Time to Market, é um indicador que equivale ao tempo de um produto, que inicia com a concepção do conceito e finda
quando está disponível para comercialização.
Lead Time é um indicador que mede o tempo de duração de um dado processo.

30. #KPI
Indicadores de desempenho, por conceito, devem ser mensuráveis. Nesse sentido, um bom KPI irá indicar, por exemplo,
qual foi (ou deveria) ser o tempo de liberação de uma aeronave em solo depois de um evento de manutenção de linha e
não se foi "rápido ou demorado o atendimento". Indicadores de desempenho qualitativos são também interessantes e
relevantes, mas a forma mais correta e objetiva de se avaliar um desempenho é através da medição realizada
quantitativamente. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles cujo atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a
sua visão e objetivos estratégicos. Um método constantemente aplicado em organizações para a escolha dos indicadores
chaves de desempenho é o Balanced Scorecard (BSC), pois ele engloba diversas das áreas de atuação dessa organização
(operações, finanças, produção, etc). Considerando ainda a natureza mensurável de um indicador, podemos também
dizer que um KPI relevante segue a lógica "SMART", o que, em inglês, é um acrônimo que significa "específico" (sua
medição segue uma lógica clara e objetiva) é "mensurável" (como vimos há pouco), é "alcançável" (deve estar ao alcance
dos executores do processo), deve ser "relevante" (relevante não apenas para o executor das tarefas ligadas ao indicador
mas também para a estratégia da organização) e, por último, deve ser medido em um "tempo" determinado
previamente.
Outro fato importante referente a KPIs, é que quando forem compatíveis e disponibilizados, é possível comparar
desempenhos entre empresas e setores específicos. Nesse sentido, Gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa
alimentícia, por exemplo, pode contribuir em muito às práticas de seus análogos do segmento da aviação. A esse
processo de comparação e busca de melhores práticas no mercado, damos o nome de benchmark.

31. #KPI
Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda.
Lead Time - Tempo de Duração de um processo.
OTIF - Sigla do inglês On time in Full que quer dizer: No tempo e completo. Aplicado à distribuição de produtos e/ou gerenciamento de fornecedores.
Stock Out - Número de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega ao saldo zero.
Market Share - Fatia de mercado que um determinado produto possui em um período.
Produtividade Homem/hora. Número de unidades produzidas por mão de obra escalada na produção.
Ociosidade - % de tempo que uma máquina, equipe, ou planta ficam parados.
Giro de Estoque - Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque.
Custo do pedido - qual é o valor médio que se é pago pela a aquisição de um bem ou consumo. Esse é um custo total, englobando o preço de venda
desse bem ou serviço, custos logísticos agregados, administração das ordens de compra correspondentes, etc
Turnover - Relação entre o número de funcionários admitidos e demitidos (taxa de substituição de funcionários)
Indicadores de rentabilidade - Demonstra quais são as margens operacionais e líquidas que uma empresa opera e qual é o seu nível de retorno sobre seu
investimento

32. SLA

33. #SLA
Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level Agreement) é um acordo firmado geralmente, haja
vista que outras áreas da empresa também podem se beneficiar desse recurso, entre a área de TI e seu cliente interno,
que descreve o serviço de TI, suas metas de nível de serviço, além dos papéis e responsabilidades das partes envolvidas
no acordo.
Segundo a norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 20000-1, esse documento deve ser acordado entre os requisitantes ou
interessados em um determinado serviço de TI e o responsável pelos serviços de TI da organização, e deve ser revisado
periodicamente para certificar-se de que continua adequado ao atendimento das necessidades de negócio da
organização.
Na atual versão da biblioteca ITIL (versão 3), o ANS insere-se no contexto dos processos de Desenho de Serviço (Service
Design), especificamente no processo SLM (Service Level Management, ou Gerenciamento de nível de serviços). O SLM
envolve a negociação, o acordo e a apropriada documentação de níveis de serviço que atendam as necessidade do
negócio, permitindo a entrega de serviços de TI com a qualidade esperada. É exatamente nesse contexto que o ANS/SLA
tem fundamental importância, pois é nele que estarão definidos, aceitos e formalizados os níveis de serviço esperados
pelo cliente de TI.

34. Softwares de Apoio

35. #Softwares de Apoio
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