Este documento presenta un taller sobre el desarrollo de habilidades gerenciales para ayudar a las empresas a dar el salto de buenas a sobresalientes. El taller tiene como objetivos identificar el tipo de personas y mentalidad necesarios para este salto, así como las acciones estratégicas para lograrlo. Se basa en los conceptos y estudios de casos de libros como "Good to Great" y "Built to Last" que analizan las características de las empresas sobresalientes.
El Pensamiento Coherente con la Actuación son los factores que consolidan y hacen crecer una organización, las personas y el liderazgo sustentado en valores crean y captan valor.
El documento describe el liderazgo, incluyendo que es la habilidad de influir en otros para trabajar con entusiasmo y motivación. Explica dos tipos de liderazgo, positivo que usa recompensas y negativo que usa castigos. También enumera cualidades clave de un líder como saber convencer, ser flexible, comunicador, creativo y crítico.
Diferencias individuales y comportamiento en el trabajojheynersaucedo
Este documento describe las diferencias individuales y cómo afectan el comportamiento en el trabajo. Explica que los gerentes deben reconocer que los empleados no son iguales y pueden reaccionar de manera diferente a situaciones similares. Las habilidades y cualidades individuales determinan la capacidad de cada empleado para contribuir a la organización. Los rasgos de personalidad, necesidades y motivaciones individuales también influyen en el comportamiento laboral.
Cuadro comparativo de las tecnicas motivacionalesdamari
Este documento compara varias teorías clásicas y contemporáneas sobre la motivación en el trabajo. Describe la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y de McGregor, y la teoría de los factores de higiene y motivadores de Herzberg. También resume enfoques más recientes como la teoría de las tres necesidades, la teoría de fijación de metas, el reforzamiento, la equidad y la expectativa. En general, explora cómo diferentes teorías conceptualizan las fuentes internas y externas de motiv
The 10 stategies of leadership. Shackleton has inspired the new way of understanding how to be an effective leader with a democratic way of action. It's a revolution in a group dynamic.
Infografia Libro La Meta Grupo 8 INTEC Octubre 2014Leticia Medina
La teoría de restricciones (TOC) propone cinco pasos para explotar las limitaciones de un sistema y mejorar el flujo y la productividad: 1) identificar la(s) restricción(es), 2) decidir cómo explotarla(s), 3) subordinar todo lo demás a esa decisión, 4) elevar la(s) restricción(es), y 5) regresar al paso uno si se rompe alguna restricción. La TOC fue creada por Eli Goldratt para ayudar a las organizaciones manufactureras a maximizar sus gananc
Atributos del líder efectivo:
Visionario y con alto sentido de dirección al logro de los objetivos corporativos.
Generador de relaciones personales.
Vitalidad y actitud de compromiso.
Servicial y generador de cambios.
Ético y manejo efectivo del stress.
Ensayo Película el diablo viste a la moda y libro los cuatro acuerdosmarlyyessenia
El documento analiza la película "El diablo viste a la moda" y el libro "Los cuatro acuerdos". Describe el proceso de selección de Andrea para un trabajo con Miranda, una jefa autoritaria que no se preocupa por sus empleados. Aunque Andrea comete errores al inicio, mejora con consejos pero descuida su vida personal. El libro explica cuatro acuerdos que pueden llevar a un equilibrio personal: ser impecable con las palabras, no tomarse nada personal, no hacer suposiciones y siempre dar el máximo esfuerzo.
El Pensamiento Coherente con la Actuación son los factores que consolidan y hacen crecer una organización, las personas y el liderazgo sustentado en valores crean y captan valor.
El documento describe el liderazgo, incluyendo que es la habilidad de influir en otros para trabajar con entusiasmo y motivación. Explica dos tipos de liderazgo, positivo que usa recompensas y negativo que usa castigos. También enumera cualidades clave de un líder como saber convencer, ser flexible, comunicador, creativo y crítico.
Diferencias individuales y comportamiento en el trabajojheynersaucedo
Este documento describe las diferencias individuales y cómo afectan el comportamiento en el trabajo. Explica que los gerentes deben reconocer que los empleados no son iguales y pueden reaccionar de manera diferente a situaciones similares. Las habilidades y cualidades individuales determinan la capacidad de cada empleado para contribuir a la organización. Los rasgos de personalidad, necesidades y motivaciones individuales también influyen en el comportamiento laboral.
Cuadro comparativo de las tecnicas motivacionalesdamari
Este documento compara varias teorías clásicas y contemporáneas sobre la motivación en el trabajo. Describe la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y de McGregor, y la teoría de los factores de higiene y motivadores de Herzberg. También resume enfoques más recientes como la teoría de las tres necesidades, la teoría de fijación de metas, el reforzamiento, la equidad y la expectativa. En general, explora cómo diferentes teorías conceptualizan las fuentes internas y externas de motiv
The 10 stategies of leadership. Shackleton has inspired the new way of understanding how to be an effective leader with a democratic way of action. It's a revolution in a group dynamic.
Infografia Libro La Meta Grupo 8 INTEC Octubre 2014Leticia Medina
La teoría de restricciones (TOC) propone cinco pasos para explotar las limitaciones de un sistema y mejorar el flujo y la productividad: 1) identificar la(s) restricción(es), 2) decidir cómo explotarla(s), 3) subordinar todo lo demás a esa decisión, 4) elevar la(s) restricción(es), y 5) regresar al paso uno si se rompe alguna restricción. La TOC fue creada por Eli Goldratt para ayudar a las organizaciones manufactureras a maximizar sus gananc
Atributos del líder efectivo:
Visionario y con alto sentido de dirección al logro de los objetivos corporativos.
Generador de relaciones personales.
Vitalidad y actitud de compromiso.
Servicial y generador de cambios.
Ético y manejo efectivo del stress.
Ensayo Película el diablo viste a la moda y libro los cuatro acuerdosmarlyyessenia
El documento analiza la película "El diablo viste a la moda" y el libro "Los cuatro acuerdos". Describe el proceso de selección de Andrea para un trabajo con Miranda, una jefa autoritaria que no se preocupa por sus empleados. Aunque Andrea comete errores al inicio, mejora con consejos pero descuida su vida personal. El libro explica cuatro acuerdos que pueden llevar a un equilibrio personal: ser impecable con las palabras, no tomarse nada personal, no hacer suposiciones y siempre dar el máximo esfuerzo.
Este documento resume los hallazgos de un estudio de cinco años realizado por Jim Collins y su equipo sobre las claves del éxito de empresas que pasaron de tener buenos resultados a resultados extraordinarios. Identificaron siete factores clave, incluyendo tener líderes de nivel 5, contratar a las personas adecuadas antes de definir la estrategia, mantener una cultura de disciplina y no perder la fe durante las adversidades. Las empresas exitosas se enfocan en un concepto principal simple de tres círculos interconectados sobre lo que pueden ser los mejores,
Empresas que-sobresalen-cap-06-una-cultura-de-disciplinaEdwin Angeles
Este documento describe los elementos clave para crear una cultura de disciplina en las empresas que sobresalen. Explica que esta cultura se basa en la libertad y responsabilidad individual dentro de un marco, contratando personas autodisciplinadas y enfocándose en gestionar el sistema en lugar de las personas. También enfatiza la adhesión fanática al concepto del "erizo" para simplificar el negocio, y tener la disciplina para desechar oportunidades que no encajan.
El documento presenta las conclusiones de una investigación sobre 11 empresas sobresalientes. Explica que una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y rendimiento varias veces superior al mercado durante 15 años. Señala que para pasar de buena a sobresaliente se requiere trascender la competencia mediante un liderazgo humilde y una cultura de disciplina. También destaca el caso de Zara como ejemplo de empresa sobresaliente por lograr la integración y flexibilidad en su cadena de suministro que le permite ofrecer moda rápida
This document summarizes a presentation about Jim Collins' book "Good to Great".
The presentation discusses Collins' research analyzing what separated good companies that became great, sustained great results, and compared them to good companies that did not become great. Key findings included the importance of Level 5 Leadership, focusing on the right people and opportunities rather than problems, confronting brutal facts rather than hiding from them, and developing a simple "Hedgehog Concept" to guide strategy. The presentation provides examples of companies that demonstrated these principles and became great performers.
El documento describe factores clave de empresas sobresalientes como liderazgo de alto nivel, contratar a las personas adecuadas primero, afrontar la realidad, enfocarse en un concepto principal simple, cultivar una cultura de disciplina, usar la tecnología para acelerar el progreso, y lograr transformaciones graduales en lugar de repentinas. Analiza ejemplos como General Motors, Toyota y Volkswagen para ilustrar estos puntos.
Este documento resume un libro que estudia 11 empresas sobresalientes. Explica que una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y rendimiento varias veces mayor que el mercado durante 15 años. Describe algunas de las empresas estudiadas y sus comparaciones directas. Explica conceptos como el liderazgo de nivel 5, la importancia de contratar a las personas adecuadas antes de definir la estrategia, y el uso de la tecnología como acelerador para cumplir la visión en lugar de ser el motor del cambio.
Este documento resume 10 capítulos sobre empresas que perduran. 1) Analiza 18 empresas visionarias como 3M, GE y Disney que han existido por más de 100 años. 2) Explica que empresas como HP tuvieron éxito construyendo "relojes" u ofreciendo valor, no solo una visión. 3) Argumenta que empresas visionarias como Merck y Boeing se enfocan en más que solo utilidades, buscando mejorar vidas y aceptar grandes retos.
Traducción del resumen good to-great v 2omadrigalh
El documento resume el libro "Good to Great" de Jim Collins, el cual estudia 11 compañías que lograron pasar de ser buenas a ser excelentes. Collins descubrió que este salto no se debió a líderes famosos, sino a líderes con humildad y determinación. También encontró que estas compañías comenzaron con excelentes empleados antes que una estrategia, y que lograron la excelencia a través de la disciplina y el emprendimiento, no de modas.
Aplicación del libro empresas que sobresalen de Jim Collins. Los 7 determinantes que permiten a las empresas destacarse de las otras de la misma industria, aplicando cada uno de estos paso a paso con persistencia, el éxito vendrá.
Este documento resume las empresas sobresalientes en Japón y los factores que las hacen sobresalir. Explica que para pasar de buena a sobresaliente, una empresa necesita un líder de nivel 5. Compara las empresas Toshiba y Sharp, siendo Toshiba más sobresaliente debido a su liderazgo y capacidad de innovación para adaptarse a los cambios. Finalmente, explica que para mantenerse sobresaliente, una empresa debe innovar y mantener sus principios básicos flexibles ante un mundo cambiante.
Este documento resume conceptos clave del libro "Empresas que sobresalen" de Jim Collins. Describe los cinco niveles de liderazgo, desde el nivel 1 individual hasta el nivel 5 líder. Explica que los líderes de nivel 5 se enfocan primero en "quién" y luego en "qué", mientras que los líderes de nivel 4 se enfocan primero en "qué" y luego en "quién". También describe la importancia de enfocarse en lo que apasiona profundamente y en qué se puede ser el mejor del mundo. Finalmente, resal
El documento describe las diferencias entre empresas buenas y sobresalientes. Indica que las empresas sobresalientes se enfocan no solo en lo que deben hacer sino también en lo que no deben hacer. Además, destaca la importancia del liderazgo de Nivel 5, el cual se caracteriza por una humildad personal combinada con una fuerte voluntad de lograr resultados. Finalmente, sugiere que el potencial para este tipo de liderazgo existe internamente en las propias empresas.
Este documento presenta los principios clave del marco de referencia G2G de Jim Collins para construir organizaciones exitosas de largo plazo. El marco incluye cuatro fases: 1) Personas disciplinadas con liderazgo de nivel 5 y enfoque en el talento adecuado. 2) Pensamiento disciplinado mediante el enfrentamiento de hechos y un enfoque simple. 3) Acción disciplinada a través de cultura, alineación y constancia. 4) Construir grandeza duradera preservando el núcleo y estimul
John Rawls fue un filósofo político estadounidense del siglo XX. Es conocido por su libro Teoría de la Justicia, en el cual propuso dos principios de justicia basados en una posición original contractual. Posteriormente, en su obra Liberalismo Político introdujo las ideas del consenso superpuesto y la razón pública para explorar cómo puede mantenerse una sociedad justa compuesta por personas con diferentes visiones del mundo.
El documento describe los componentes clave para construir una visión de empresa, incluyendo la ideología esencial (valores fundamentales y propósito) y el futuro imaginado (objetivos audaces). Explica que la ideología esencial no cambia con el tiempo y guía a la organización, mientras que el futuro imaginado se enfoca en logros a largo plazo. También enfatiza la importancia de descubrir la ideología auténtica de una empresa y establecer objetivos creativos pero alcanzables para dirigir el progreso continuo
El documento presenta una introducción al estudio del derecho que incluye definiciones de conceptos clave como justicia, derecho, igualdad y libertad según diferentes autores y escuelas de pensamiento. Explica las visiones aristotélicas de justicia distributiva y conmutativa, y analiza nociones de igualdad, libertad, seguridad jurídica y concepciones cognitivistas y no cognitivistas de justicia. También resume las teorías iusnaturalista, deontológica, utilitarista e historicista de justicia, así como la teor
Este documento describe las reacciones al iusnaturalismo en tres escuelas: la Escuela Historicista en Alemania, la Escuela de la Exégesis en Francia, y la Jurisprudencia Analítica en Inglaterra. Todas estas escuelas parten del positivismo jurídico y rechazan el iusnaturalismo. La Escuela Historicista enfatiza que el derecho es un producto histórico del espíritu del pueblo. La Escuela de la Exégesis en Francia se enfoca en el texto legal y niega la existencia de lagunas.
1) El documento describe la teoría de la justicia de John Rawls, incluyendo las circunstancias de la justicia, el rol de la justicia, y los principios de la justicia. 2) Rawls propone que en una posición original detrás de un velo de ignorancia, personas racionales elegirían dos principios de justicia: a) igualdad de libertades básicas, y b) desigualdades sociales y económicas solo si benefician a los menos favorecidos. 3) Estos principios regirían la estructura básica de una soc
Este documento resume la teoría de la justicia de John Rawls. Rawls propone que los principios de justicia para la estructura básica de una sociedad deberían ser acordados por personas libres e iguales desde una "posición original" detrás de un "velo de ignorancia", de modo que no conocen sus posiciones o habilidades particulares. Bajo estas condiciones, elegirían principios que maximicen las libertades básicas y beneficien a los miembros menos favorecidos de la sociedad.
Este documento resume el libro Good to Great de Jim Collins. Describe que Collins investigó durante más de 5 años compañías que pasaron de buenas a sobresalientes y mantuvieron ese nivel por al menos 15 años, comparándolas con compañías que no lograron ese salto. Entre los hallazgos clave se encuentran que las compañías sobresalientes tienen líderes de nivel 5 con voluntad profesional y humildad personal, contratan personas competentes antes que conocimientos específicos, fomentan una cultura de disciplina, y enfrentan los hech
El Mayor Reto Para Los Ejecutivos En Ejercicio Y Para Los Candidatos A Ocupar...luisrafael4595
El documento presenta cuatro "fórmulas triunfadoras" para mejorar las relaciones interpersonales en el trabajo propuestas por Dick Lyles. Estas fórmulas son enseñadas a Albert, un ingeniero recién graduado con problemas para relacionarse, por medio de una parábola. Las fórmulas son: no tener miedo de compartir el poder, favorecer la colaboración sobre la competencia, considerar múltiples perspectivas, y enfocarse en el futuro más que en el pasado o presente.
Este documento resume los hallazgos de un estudio de cinco años realizado por Jim Collins y su equipo sobre las claves del éxito de empresas que pasaron de tener buenos resultados a resultados extraordinarios. Identificaron siete factores clave, incluyendo tener líderes de nivel 5, contratar a las personas adecuadas antes de definir la estrategia, mantener una cultura de disciplina y no perder la fe durante las adversidades. Las empresas exitosas se enfocan en un concepto principal simple de tres círculos interconectados sobre lo que pueden ser los mejores,
Empresas que-sobresalen-cap-06-una-cultura-de-disciplinaEdwin Angeles
Este documento describe los elementos clave para crear una cultura de disciplina en las empresas que sobresalen. Explica que esta cultura se basa en la libertad y responsabilidad individual dentro de un marco, contratando personas autodisciplinadas y enfocándose en gestionar el sistema en lugar de las personas. También enfatiza la adhesión fanática al concepto del "erizo" para simplificar el negocio, y tener la disciplina para desechar oportunidades que no encajan.
El documento presenta las conclusiones de una investigación sobre 11 empresas sobresalientes. Explica que una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y rendimiento varias veces superior al mercado durante 15 años. Señala que para pasar de buena a sobresaliente se requiere trascender la competencia mediante un liderazgo humilde y una cultura de disciplina. También destaca el caso de Zara como ejemplo de empresa sobresaliente por lograr la integración y flexibilidad en su cadena de suministro que le permite ofrecer moda rápida
This document summarizes a presentation about Jim Collins' book "Good to Great".
The presentation discusses Collins' research analyzing what separated good companies that became great, sustained great results, and compared them to good companies that did not become great. Key findings included the importance of Level 5 Leadership, focusing on the right people and opportunities rather than problems, confronting brutal facts rather than hiding from them, and developing a simple "Hedgehog Concept" to guide strategy. The presentation provides examples of companies that demonstrated these principles and became great performers.
El documento describe factores clave de empresas sobresalientes como liderazgo de alto nivel, contratar a las personas adecuadas primero, afrontar la realidad, enfocarse en un concepto principal simple, cultivar una cultura de disciplina, usar la tecnología para acelerar el progreso, y lograr transformaciones graduales en lugar de repentinas. Analiza ejemplos como General Motors, Toyota y Volkswagen para ilustrar estos puntos.
Este documento resume un libro que estudia 11 empresas sobresalientes. Explica que una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y rendimiento varias veces mayor que el mercado durante 15 años. Describe algunas de las empresas estudiadas y sus comparaciones directas. Explica conceptos como el liderazgo de nivel 5, la importancia de contratar a las personas adecuadas antes de definir la estrategia, y el uso de la tecnología como acelerador para cumplir la visión en lugar de ser el motor del cambio.
Este documento resume 10 capítulos sobre empresas que perduran. 1) Analiza 18 empresas visionarias como 3M, GE y Disney que han existido por más de 100 años. 2) Explica que empresas como HP tuvieron éxito construyendo "relojes" u ofreciendo valor, no solo una visión. 3) Argumenta que empresas visionarias como Merck y Boeing se enfocan en más que solo utilidades, buscando mejorar vidas y aceptar grandes retos.
Traducción del resumen good to-great v 2omadrigalh
El documento resume el libro "Good to Great" de Jim Collins, el cual estudia 11 compañías que lograron pasar de ser buenas a ser excelentes. Collins descubrió que este salto no se debió a líderes famosos, sino a líderes con humildad y determinación. También encontró que estas compañías comenzaron con excelentes empleados antes que una estrategia, y que lograron la excelencia a través de la disciplina y el emprendimiento, no de modas.
Aplicación del libro empresas que sobresalen de Jim Collins. Los 7 determinantes que permiten a las empresas destacarse de las otras de la misma industria, aplicando cada uno de estos paso a paso con persistencia, el éxito vendrá.
Este documento resume las empresas sobresalientes en Japón y los factores que las hacen sobresalir. Explica que para pasar de buena a sobresaliente, una empresa necesita un líder de nivel 5. Compara las empresas Toshiba y Sharp, siendo Toshiba más sobresaliente debido a su liderazgo y capacidad de innovación para adaptarse a los cambios. Finalmente, explica que para mantenerse sobresaliente, una empresa debe innovar y mantener sus principios básicos flexibles ante un mundo cambiante.
Este documento resume conceptos clave del libro "Empresas que sobresalen" de Jim Collins. Describe los cinco niveles de liderazgo, desde el nivel 1 individual hasta el nivel 5 líder. Explica que los líderes de nivel 5 se enfocan primero en "quién" y luego en "qué", mientras que los líderes de nivel 4 se enfocan primero en "qué" y luego en "quién". También describe la importancia de enfocarse en lo que apasiona profundamente y en qué se puede ser el mejor del mundo. Finalmente, resal
El documento describe las diferencias entre empresas buenas y sobresalientes. Indica que las empresas sobresalientes se enfocan no solo en lo que deben hacer sino también en lo que no deben hacer. Además, destaca la importancia del liderazgo de Nivel 5, el cual se caracteriza por una humildad personal combinada con una fuerte voluntad de lograr resultados. Finalmente, sugiere que el potencial para este tipo de liderazgo existe internamente en las propias empresas.
Este documento presenta los principios clave del marco de referencia G2G de Jim Collins para construir organizaciones exitosas de largo plazo. El marco incluye cuatro fases: 1) Personas disciplinadas con liderazgo de nivel 5 y enfoque en el talento adecuado. 2) Pensamiento disciplinado mediante el enfrentamiento de hechos y un enfoque simple. 3) Acción disciplinada a través de cultura, alineación y constancia. 4) Construir grandeza duradera preservando el núcleo y estimul
John Rawls fue un filósofo político estadounidense del siglo XX. Es conocido por su libro Teoría de la Justicia, en el cual propuso dos principios de justicia basados en una posición original contractual. Posteriormente, en su obra Liberalismo Político introdujo las ideas del consenso superpuesto y la razón pública para explorar cómo puede mantenerse una sociedad justa compuesta por personas con diferentes visiones del mundo.
El documento describe los componentes clave para construir una visión de empresa, incluyendo la ideología esencial (valores fundamentales y propósito) y el futuro imaginado (objetivos audaces). Explica que la ideología esencial no cambia con el tiempo y guía a la organización, mientras que el futuro imaginado se enfoca en logros a largo plazo. También enfatiza la importancia de descubrir la ideología auténtica de una empresa y establecer objetivos creativos pero alcanzables para dirigir el progreso continuo
El documento presenta una introducción al estudio del derecho que incluye definiciones de conceptos clave como justicia, derecho, igualdad y libertad según diferentes autores y escuelas de pensamiento. Explica las visiones aristotélicas de justicia distributiva y conmutativa, y analiza nociones de igualdad, libertad, seguridad jurídica y concepciones cognitivistas y no cognitivistas de justicia. También resume las teorías iusnaturalista, deontológica, utilitarista e historicista de justicia, así como la teor
Este documento describe las reacciones al iusnaturalismo en tres escuelas: la Escuela Historicista en Alemania, la Escuela de la Exégesis en Francia, y la Jurisprudencia Analítica en Inglaterra. Todas estas escuelas parten del positivismo jurídico y rechazan el iusnaturalismo. La Escuela Historicista enfatiza que el derecho es un producto histórico del espíritu del pueblo. La Escuela de la Exégesis en Francia se enfoca en el texto legal y niega la existencia de lagunas.
1) El documento describe la teoría de la justicia de John Rawls, incluyendo las circunstancias de la justicia, el rol de la justicia, y los principios de la justicia. 2) Rawls propone que en una posición original detrás de un velo de ignorancia, personas racionales elegirían dos principios de justicia: a) igualdad de libertades básicas, y b) desigualdades sociales y económicas solo si benefician a los menos favorecidos. 3) Estos principios regirían la estructura básica de una soc
Este documento resume la teoría de la justicia de John Rawls. Rawls propone que los principios de justicia para la estructura básica de una sociedad deberían ser acordados por personas libres e iguales desde una "posición original" detrás de un "velo de ignorancia", de modo que no conocen sus posiciones o habilidades particulares. Bajo estas condiciones, elegirían principios que maximicen las libertades básicas y beneficien a los miembros menos favorecidos de la sociedad.
Este documento resume el libro Good to Great de Jim Collins. Describe que Collins investigó durante más de 5 años compañías que pasaron de buenas a sobresalientes y mantuvieron ese nivel por al menos 15 años, comparándolas con compañías que no lograron ese salto. Entre los hallazgos clave se encuentran que las compañías sobresalientes tienen líderes de nivel 5 con voluntad profesional y humildad personal, contratan personas competentes antes que conocimientos específicos, fomentan una cultura de disciplina, y enfrentan los hech
El Mayor Reto Para Los Ejecutivos En Ejercicio Y Para Los Candidatos A Ocupar...luisrafael4595
El documento presenta cuatro "fórmulas triunfadoras" para mejorar las relaciones interpersonales en el trabajo propuestas por Dick Lyles. Estas fórmulas son enseñadas a Albert, un ingeniero recién graduado con problemas para relacionarse, por medio de una parábola. Las fórmulas son: no tener miedo de compartir el poder, favorecer la colaboración sobre la competencia, considerar múltiples perspectivas, y enfocarse en el futuro más que en el pasado o presente.
El documento habla sobre el liderazgo y la gestión de personal. Explica que un mal liderazgo puede ser costoso para una organización y que el líder debe buscar que su personal use su inteligencia, esté motivado y se desempeñe con pasión. También describe la importancia de contratar a personas íntegras, inteligentes y maduras y de gestionar el personal de manera que mejore continuamente y esté motivado.
Este documento trata sobre el liderazgo positivo y la calidad. Presenta conceptos clave como los fundamentos del liderazgo, las competencias del liderazgo, la orientación al cliente y los resultados, y la gestión del cambio y el liderazgo adaptativo. También discute problemas de aprendizaje en las organizaciones y falacias sobre el trabajo, y enfatiza que el liderazgo requiere aprendizaje continuo para guiar a las organizaciones de manera efectiva.
Este documento describe los tipos de líderes buenos y malos. Un buen líder muestra seguridad, empatía, responsabilidad, optimismo, honestidad, determinación e inspiración. Los líderes malos generan desconfianza, miedo y estrés en los demás. La mayoría de empleados renuncian por sus jefes, no por el trabajo. Un buen líder guía a su equipo y reconoce los logros.
El documento describe 8 claves del liderazgo efectivo. La primera clave es establecer rituales para enfocarse en actividades esenciales que unan los objetivos personales de los seguidores con la visión del líder. La segunda clave es establecer rituales para fortalecer las relaciones humanas a través de la confianza, la escucha y la honestidad. La tercera clave es establecer rituales para promover la unidad del equipo a través del reconocimiento y las alabanzas.
La Planificación Estratégica, Enrique ClarósTrendtail
En este capítulo, a modo de ensayo, os propongo un puñado de reflexiones sobre la importancia de la planificación estratégica en el éxito de los negocios de retail. La perspectiva no será financiera, ni organizativa; no os hablaré de metodologías ni de procedimientos. Me interesan más los criterios y aprendizajes básicos, sin sofisticaciones; a veces incluso laberínticos para poder remachar conceptos, otras inacabados para que vosotros mismos –o vosotras- sigáis el desarrollo. Se trata de un enfoque a ventajas competitivas, a innovación. Un tratamiento que en retail sólo puede ser marquetiniano. Y esto ya es una primera declaración de principios.
Andy Freire fundó Office Net con un amigo y luego vendió la empresa, lo que le permitió comprender que la felicidad está más relacionada con lo que uno hace. Sostiene que el concepto de emprendedor es un estilo de vida aplicable a toda la vida, no solo a los negocios. Propone repensar cómo tomamos decisiones a partir de cinco dilemas: abundancia vs escasez, inocente vs poderoso, héroe vs equipo, ideas vs implementaciones, y aprendiz vs sabelotodo.
Reinventar las organizaciones (modelo teal)David Cuadrado
Este documento describe un nuevo paradigma organizacional llamado TEAL. Resume que las organizaciones actuales ya no funcionan bien y la humanidad está evolucionando hacia un nuevo salto. Explica que el paradigma TEAL se basa en la autogestión, la plenitud de los empleados y tener un propósito evolutivo en lugar de objetivos a corto plazo. Finalmente, ofrece algunas recomendaciones para transformar una organización tradicional en una organización TEAL.
Este documento presenta las 4 Disciplinas de la Ejecución como un marco para ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de ejecución. Explica que la ejecución efectiva es más difícil de lograr que desarrollar una estrategia, y que las 4 Disciplinas proporcionan principios y herramientas concretas para traducir los planes estratégicos en resultados reales. También incluye ejemplos de cómo esta metodología ha ayudado a diferentes empresas en Latinoamérica a mejorar sus resultados operativos y financieros
Este documento presenta las 4 Disciplinas de la Ejecución como un marco para ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de ejecución. Explica que la ejecución efectiva es más difícil de lograr que desarrollar una estrategia, y que las 4 Disciplinas proporcionan principios y herramientas concretas para traducir las estrategias y el potencial de una organización en resultados reales. También incluye ejemplos de cómo las 4 Disciplinas han ayudado a diferentes organizaciones a mejorar drásticamente sus resultados.
Este documento presenta las 4 Disciplinas de la Ejecución como un marco para ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de ejecución. Explica que la ejecución efectiva es más difícil de lograr que desarrollar una estrategia, y que las 4 Disciplinas proporcionan principios y herramientas concretas para traducir el potencial y la visión en resultados reales. También incluye ejemplos de cómo las 4 Disciplinas han ayudado a diferentes organizaciones a mejorar sus resultados de manera significativa.
Las 4 disciplinas de la ejecucion ( pdf drive )LolaBynn
Este documento presenta las 4 Disciplinas de la Ejecución como un marco para ayudar a las organizaciones a mejorar su capacidad de ejecución. Explica que la ejecución efectiva es más difícil de lograr que desarrollar una estrategia, y que las organizaciones a menudo no capitalizan todo su potencial. Las 4 Disciplinas ofrecen principios y herramientas para ayudar a los líderes a orientar la energía y el compromiso de su gente hacia la consecución de metas extraordinarias.
El documento resume 8 errores comunes que pueden llevar al fracaso de iniciativas de cambio organizacional. 1) Permitir demasiada complacencia y no crear un sentido de urgencia. 2) No formar una coalición lo suficientemente poderosa para impulsar el cambio. 3) Subestimar la importancia de una visión clara que guíe el cambio. 4) Fallar en comunicar efectivamente la visión. 5) Permitir que obstáculos bloqueen la nueva visión. 6) No lograr victorias a corto plazo para mantener el impulso. 7
El documento discute la naturaleza del liderazgo y diferentes estilos de liderazgo. Explora si el liderazgo es algo con lo que se nace o se desarrolla con el tiempo, y describe cuatro tipos de líderes. También analiza la diferencia entre un jefe y un líder, y las cualidades de un buen líder inspirador.
Este documento discute el tema del emprendimiento. Define al emprendedor como alguien que detecta una oportunidad y crea una organización para aprovecharla. Explora algunos mitos sobre los emprendedores y destaca 11 condiciones clave como la pasión, los resultados, la espiritualidad y la determinación. También distingue entre emprendedores por necesidad, moda u vocación. Finalmente, propone actividades para que los lectores evalúen su potencial emprendedor.
Lalo Huber - Seminario: Estrategias para el éxitoLalo Huber
El documento presenta las actitudes y estrategias que favorecen el éxito profesional, social y económico. Entre ellas se encuentran el poder de las relaciones interpersonales, el autodominio emocional, la responsabilidad personal, la perseverancia, la orientación a la acción y el reconocimiento de los demás. También destaca la importancia de la imagen personal, las percepciones de los demás, y la necesidad de especializarse en un área.
El documento presenta seis consejos de profesores de la London Business School para líderes en tiempos de incertidumbre y cambio. Los consejos incluyen: 1) implicarse constructivamente con ideas diversas, 2) confiar en el equipo para tomar mejores decisiones, 3) liderar con responsabilidad considerando a todas las partes interesadas, 4) combinar claridad estratégica con iniciativas desde abajo hacia arriba, 5) crear seguridad psicológica y dar significado al trabajo, y 6) comunicar esperanza y propósito.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
1. Taller: Desarrollo de habilidades gerenciales. Guía de EstudioEmpresas que sobresalen¿Por qué algunas compañías dan el salto y otras no? G2G B2L
2. “El éxito viene por la repetición disciplinada de procesos probados, que permiten el logro gradual de la meta final.” 2
3. ¡Bienvenidos! Objetivo general: Desarrollo de las habilidades gerenciales que han permitido a buenas empresas ser mejores. Objetivos específicos: Identificar y desarrollar el tipo de personas que se requieren para dar este salto. Promover el marco mental que propicia dar este salto. Provocar las acciones estratégicas que nos mueven a dar el salto. 3
4. Historia del concepto. Good to Great (G2G) Empresas que sobresalen. ¿Por qué unas dan el salto y otras no? Built to Last (B2L) Empresas que perduran. Hábitos exitosos de compañías visionarias. 4
5. Estructura del libro G2G. Punto de Quiebre Cap. 9 Empresas que sobresalen Cap. 8 Cap. 1 Bien, no mejor Bien, no mejor ¿Qué principios explicanla diferencia? Casos comparados Liderazgo Nivel 5 Primero Quién… Afrontar los hechos… El Concepto del Erizo Una Cultura de Disciplina Aceleradores de Tecnología Personas Disciplinadas Pensamiento Disciplinado Acción Disciplinada Cap. 2 Cap. 3 Cap. 4 Cap. 5 Cap. 6 Cap. 7 5
6. LIDERAZGO DE NIVEL 5 PUNTOS CLAVE Toda compañía sobresaliente tuvo liderazgo de nivel 5 durante los años decisivos de la transición de buena a sobresaliente. El nivel 5 es el más alto de una jerarquía de 5 niveles de capacidades ejecutivas. Los líderes de nivel 5 incorporan una paradójica combinación de humildad personas y voluntad profesional. Son ambiciosos, sí, pero para su compañía, no para sí mismos. Los líderes de nivel 5 escogen sucesores capaces de tener aun más éxito en la siguiente generación, mientras que los líderes egocéntricos de nivel 4 escogen sucesores que fracasan. Los líderes de nivel 5 muestra una notable modestia. En cambio, dos terceras partes de las compañías de comparación tenían líderes de egos gigantescos que contribuyeron a la desaparición o continua mediocridad de la compañía. Liderazgo de nivel 5 no es lo mismo que “líderes servidores”. Los líderes de nivel 5 son fanáticamente impulsados, infectados con una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Están resueltos a hacer lo que sea necesario con tal de hacer grande su compañía, por penosas que sean las decisiones. Los líderes de nivel 5 se muestran prácticos y diligentes: el caballo de trabajo más bien que el caballo de exhibición. Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir los éxitos a factores que están fuera de sí mismos. En cambio, si las cosas van mal, se miran al espejo y se culpan a sí mismos asumiendo toda la responsabilidad. Los líderes de comparación hacen lo contrario: miran al espejo para atribuirse a sí mismos el mérito del éxito pero miran por la ventana para asignar la culpa de los malos resultados. Una de las tendencias más perjudiciales en la historia reciente ha sido la de las juntas directivas, especialmente, de escoger destacadas personalidad y pasar por alto a los líderes potenciales de nivel 5. Yo creo que líderes de nivel 5 existen, en potencia, en todas partes, pero hay que saberlos buscar; y que muchas personas tienen en sí el potencial de llegar a dicho nivel. 6
7. LIDERAZGO DE NIVEL 5 RESULTADOS INESPERADOS Los líderes que son grandes celebridades y vienen de fuera de la compañía se correlacionan negativamente con pasar de lo bueno a lo sobresaliente. E los 11 líderes de empresas sobresalientes, 10 provenían de las filas de la misma compañía, mientras que las compañías de comparación apelaron a líderes de fuera, seis veces más frecuentemente. Los líderes de nivel 5 atribuyen su éxito en gran parte a buena suerte y no a grandeza personal. En nuestra investigación no buscábamos líderes de nivel 5 ni nada parecido; pero lo que encontramos fue abrumador y convincente. Es un resultado empírico, no ideológico. 7
8. PRIMERO QUIÉN, DESPUÉS QUÉ PUNTOS CLAVE Los líderes de las empresas sobresalientes iniciaron la transformación llevando primero al autobús a persona idóneas (y sacando del autobús a los ineptos), y después pensaron adónde debían dirigirse. El punto clave de este capítulo no es simplemente llevar al equipo personas idóneas. El punto clave es que la cuestión de “quién” precede a las decisiones de “qué” – a la visión, la estrategia, la estructura, la táctica. Primero quién, después qué—como una disciplina rigurosa, aplicada continuamente. Las compañías de comparación seguían con frecuencia el modelo del “genio con mil ayudantes”, un líder genio que fija una visión y consigue individuos muy capaces como “ayudantes” para ejecutarla. Ese modelo fracasa cuando el genio se retira. Los líderes de las compañías sobresalientes son rigurosos, no despiadados, en sus decisiones sobre personal. No se valían de despidos ni de reestructuraciones como estrategia primaria para mejorar el rendimiento. Las compañías de comparación apelaban a despidos muchos más frecuentemente. Descubrimos tres reglas prácticas para ser rigurosos en las decisiones sobre personal: Cuando haya duda, no contratar; seguir buscando. (Corolario: la mayor restricción al crecimiento es no poder atraer suficientes personas idóneas.) Cuando se necesita hacer un cambio de personal, actuar. (Corolario: Primero asegurarse de que no es que se haya colocado a un individuo en un puesto que no es para él.) Dedicar a los mejores a las grandes oportunidades, no a los grandes problemas. (Corolario: Si se venden los problemas, no vender con ellos a su mejor gente.) Los equipos administrativos de las empresas sobresalientes se componen de personas que discuten con ardor en busca de las mejores soluciones pero se unen para sostener las decisiones, sin hacer caso de intereses mezquinos. 8
9. PRIMERO QUIÉN, DESPUÉS QUÉ RESULTADOS INESPERADOS No encontramos ningún patrón sistemático que vinculara la compensación de los ejecutivos con la transición de empresas buenas a empresas sobresalientes. El propósito de la compensación no es “motivar” a los ineptos para que lo hagan mejor sino conseguir y conservar personas capaces. El viejo dicho de que las personas son su mejor activo está equivocado. No todas las personas son su mejor activo; sólo lo son las más aptas. Si una persona es o no idónea tiene más que ver con sus dotes de carácter y sus capacidades innatas que con conocimientos específicos, antecedentes o destrezas. 9
10. AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS (Y NO PERDER LA FE) PUNTOS CLAVE Todas las compañías sobresalientes inician el proceso de encontrar el camino hacia la grandeza afrontando los hechos desnudos de la realidad. Cuando se empieza con un esfuerzo honrado y diligente por descubrir la verdad de la situación, la decisión acertada suele hacerse evidente. No es posible tomar buenas decisiones sin infundir en todo el proceso un honrado enfrentamiento a los hechos. Una tarea prioritaria para llevar una compañía de buena a sobresaliente es crear un ambiente en que todos tengan la oportunidad de ser oídos y en el cual finalmente se puede oír la verdad. Crear un clima en el cual se oiga la verdad tiene cuatro elementos básicos: Dirigir con preguntas, no con respuestas. Valerse de diálogo y discusión, no de coerción. Realizar autopistas, sin culpar a nadie. Instalar mecanismos de bandera roja para que no se pueda desatender la información. Las compañías sobresalientes sufren tanta adversidad como las de comparación, pero responden de una manera distinta. Hacen frente resueltamente a la realidad de la situación, y en consecuencia salen de la adversidad más fuertes que antes. Una psicología clave para pasar de buenas a sobresalientes es la paradoja de Stockdale: conservar una fe inquebrantable en que sí se puede prevalecer y se tiene la voluntad para ellos, cualesquiera sean las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos más crueles de la realidad. 10
11. AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS (Y NO PERDER LA FE) PUNTOS CLAVE Todas las compañías sobresalientes inician el proceso de encontrar el camino hacia la grandeza afrontando los hechos desnudos de la realidad. Cuando se empieza con un esfuerzo honrado y diligente por descubrir la verdad de la situación, la decisión acertada suele hacerse evidente. No es posible tomar buenas decisiones sin infundir en todo el proceso un honrado enfrentamiento a los hechos. Una tarea prioritaria para llevar una compañía de buena a sobresaliente es crear un ambiente en que todos tengan la oportunidad de ser oídos y en el cual finalmente se puede oír la verdad. Crear un clima en el cual se oiga la verdad tiene cuatro elementos básicos: Dirigir con preguntas, no con respuestas. Valerse de diálogo y discusión, no de coerción. Realizar autopistas, sin culpar a nadie. Instalar mecanismos de bandera roja para que no se pueda desatender la información. Las compañías sobresalientes sufren tanta adversidad como las de comparación, pero responden de una manera distinta. Hacen frente resueltamente a la realidad de la situación, y en consecuencia salen de la adversidad más fuertes que antes. Una psicología clave para pasar de buenas a sobresalientes es la paradoja de Stockdale: conservar una fe inquebrantable en que sí se puede prevalecer y se tiene la voluntad para ellos, cualesquiera sean las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos más crueles de la realidad. 11
12. AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS (Y NO PERDER LA FE) RESULTADOS INESPERADOS El carisma puede ser una ventaja o una desventaja, pues la misma fuerza de una personalidad dominante puede disuadir a la gente de mostrar los hechos desnudos. El liderazgo no empieza con sólo una visión. Empieza por hacer que todos hagan frente a los hechos y actúen de acuerdo. Gastar tiempo y energía tratando de motivar a la gente es una pérdida de esfuerzo. Si se tienen individuos idóneos, ellos mismos se motivan. Lo importante es no descorazonarlos, sobre todo por no hacer caso de los hechos escuetos. 12
13. CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CIRCULOS) PUNTOS CLAVE Pasar de lo bueno a los sobresaliente requiere una honda comprensión de tres círculos concéntricos que se traducen en un concepto sencillo y diáfano (el concepto de erizo): 13
14. CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CIRCULOS) PUNTOS CLAVE La clave está en entender en qué puede ser su organización la mejor del mundo y en qué no – no en qué quiere ser la mejor. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intención; es una comprensión. Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo. Ser “los mejores del mundo” es un estándar mucho más rígido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad. Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador (utilidad por “x” o, en el caso del sector social, flujo de fondos por “x”) que tenga el mayor impacto. Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basándose en la jactancia. Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio útil. 14
15. CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CIRCULOS) RESULTADOS INESPERADOS Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes son como el erizo: criaturas sencillas, feas, que saben “una cosa grande” y se ciñen en ella. Las de comparación son más como los zorros: sagaces, taimados, criaturas que saben muchas cosas y sin embargo carecen de coherencia. Las compañías sobresalientes tardaron cuatro años por término medio para llegar a un concepto de erizo. La estrategia por sí sola no distingue a las compañías sobresalientes de las de comparación. Ambos grupos tenían estrategias y no hay pruebas de que las sobresalientes dedicaran más tiempo a la planeación estratégica que las otras. 15
16. UNA CULTURA DE DISCIPLINA PUNTOS CLAVE Los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos auto-disciplinados que emprendan acción disciplinada, con fanática adhesión a los tres círculos. Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y falta de disciplina, que provienen de tener en el autobús gente incompetente. Si se tiene en el autobús gente idónea y se saca a los incapaces, no se necesita esa burocracia. Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema. Una cultura disciplinada implica no sólo acción sino también tener gente disciplinada, de pensamiento disciplinado, que luego emprenda acción disciplinada. Las compañías sobresalientes parecer aburridas, vistas desde afuera; pero examinándolas más de cerca se ve que están llenas de gente que actúa con extrema diligencia e intensidad (que “lava su requesón”). No confundir una cultura de disciplina con un tirano que disciplina. Son dos cosas muy distintas, la una funcional y la otra disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por la sola fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados duraderos. La forma más importante de disciplina para obtener resultados duraderos es la fanática adhesión al concepto de erizo y la voluntad para desechar oportunidades que no caigan dentro de los tres círculos. 16
17. UNA CULTURA DE DISCIPLINA RESULTADOS INESPERADOS Cuanto mayor sea la disciplina de una compañía para permanecer dentro de los tres círculos tantas más serán sus oportunidades de crecimiento y contribución. Que algo sea una oportunidad “única en la vida” no significa nada si no encaja dentro de los tres círculos. Una gran compañía tendrá muchas oportunidades “únicas en la vida”. El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignar a cada actividad sino decidir qué actividades se ajustan al concepto de erizo y se deben financiar, y cuáles se deben eliminar. Una lista de cosas para dejar de hacer es más importante que una lista de las cosas que se deben hacer. 17
18. ACELERADORES DE TECNOLOGÍA PUNTOS CLAVE Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico. Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas. El interrogante clave sobre cualquier tecnología es: ¿Encaja directamente con su concepto de erizo? Si es así, uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad, o desecharla del todo. Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron cómo encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos. Exactamente las mismas tecnologías de avanzada que usaron las compañías sobresalientes se habrían podido entregar sin costo alguno a las compañías de comparación, y éstas no habrían producido, ni con mucho, resultados parecidos. Cómo reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande; las compañías sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se desorientan por el temor de quedarse atrás. 18
19. ACELERADORES DE TECNOLOGÍA RESULTADOS INESPERADOS La idea de que el cambio tecnológico es la causa principal de la decadencia de compañías que llegaron a ser sobresalientes, o de la perpetua mediocridad de otras, no encuentra apoyo en los hechos observados. Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser grande, pero la tecnología en sí no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia. En 84 revistas con líderes de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, el 80% de ellos ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco factores principales de su transformación. Esto es cierto aun de compañías que son famosas por su aplicación novedosa de tecnología. Como Nucor. “Gatear, andar, correr” puede ser un método muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radicar cambio tecnológico. 19
20. EL VOLATE Y EL CICLO FATAL PUNTOS CLAVES Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramáticas o revolucionarias a los que ven las cosas desde fuera; pero los que están adentro las ven como un proceso orgánico acumulativo. La confusión de los resultados finales (dramáticos) con el proceso (orgánico y acumulativo) trastorna nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo. Por dramático que sea el resultado final, las transformaciones de buenas a sobresalientes nunca se realizan de un solo golpe: no ha habido ninguna acción definitoria, ni gran programa, ni genial innovación, ni golpe único de suerte, ni momento milagroso. Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mismo que para empujar un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las cosas empiecen a moverse, pero empujando con perseverancia en una misma dirección durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega al punto decisivo. Las compañías de comparación siguieron un camino distinto, el ciclo fatal. En vez de acumular impulso trataron de saltarse la creación y pasar inmediatamente a los avances decisivos. No pudiendo obtenerlos, pasan de una cosa a otra sin seguir una dirección fija. Las compañías de comparación con frecuencia trataron de lograr avances decisivos mediante grandes pero erróneas adquisiciones. Las compañías sobresalientes, por el contrario, se valieron de grandes adquisiciones después de haber alcanzado resultados definitivos, para acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotación. 20
21. EL VOLATE Y EL CICLO FATAL RESULTADOS INESPERADOS Los que están dentro de una compañía que pasa de buena a sobresaliente muchas veces no se dan cuenta de la magnitud de la transformación sino más tarde, en retrospectiva, cuando ven las cosas con más claridad. No tuvieron ningún nombre o marbete ni hubo un gran lanzamiento o programa para indicarles entonces lo que estaban haciendo. Los líderes de las compañías sobresalientes no pierden energías tratando de crear consenso, motivar a la gente o manejar el cambio. Dadas las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, participación, motivación y cambio se resuelven en gran parte por sí solos. La participación sigue a los resultados y el impulso, y no al contrario. Las presiones a corto plazo de Wall Street no impiden que se siga este modelo. El efecto del volante no está en conflicto con esas presiones. Al contrario, es la clave para manejarlas. 21