Elaboração e Gerenciamento de Projetos

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ


Objetivo
Capacitar os participantes a compreender os
conceitos e as etapas da Elaboração e
Gerenciamento de Projetos

Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 2


Projetos nas Organizações
“ ... na empresa atual e,
com muito mais intensidade,
na empresa do futuro,
todos deverão ser capazes
de gerenciar projetos ou parte
deles.” (Dalton Valeriano Alves)



O que é um Projeto?
Projeto é um esforço temporário,
visando à criação de um produto, serviço ou
resultado com exclusividade
A humanidade sempre esteve envolvida
com “projetos”
algumas obras sobreviveram às marcas dos
tempos e nos deixa surpresos até hoje



Exemplos
Construção de uma casa
Instalação de uma nova planta industrial
Redação de um livro
Informatização de um determinado departamento de uma
empresa
Realização de uma viagem
Lançamento de um novo produto ou serviço
Elaboração de um plano de marketing
Etc.


É um empreendimento temporário não repetitivo,
com uma sequência bem definida de eventos com
início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um
novo produto, serviço ou resultado (único) que se
caracteriza por
Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo)
Obedecer ao orçamento aprovado (Custo)
Ser concluídas em prazo especificado (Tempo)



A “santa trindade” das restrições



Temporário!
Começo e fim definidos
O fim é alcançado quando
• Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
• Fica claro que os objetivos não podem ou não serão
atingidos (INSUCESSO)
• A necessidade que originou o projeto não existe mais
(INSUCESSO)
Não é necessariamente curto!


Projeto Processo
Projeto Processo
Temporário Permanente
Original Repetitivo
Multifuncional Funcional
Resultado é incerto Resultado previsível
Foco na integração Foco na disciplina



Seus Projetos já falharam?
Qual o motivo?



Exemplo: Ariane 5
Projeto da Agência Espacial Europeia
• 10 anos
• US$ 8 Bilhões
Capacidade 6 toneladas
Garantir supremacia europeia no espaço
Voo inaugural em 4 de junho de 1996



Resultados do Ariane 5
Explosão 40 segundos
após a decolagem!
Destruição do
foguete e carga
avaliada em US$ 500
milhões!



Google Wave?
Anunciado em maio de 2009
Plataforma web unificando email,
mensagem instantânea, wiki, rede
social, etc.
• Iria “matar” o email
Considerado confuso teve baixa
adesão dos usuários
• Finalizado em agosto de 2010!



Nokia N-Gage?
Em 2002 a Nokia identifica uma tendência
• as pessoas estão se interessando por jogos em
dispositivos móveis
• E estão dispostas a pagar por tais serviços!
A Nokia lança em 2003 o celular-console
e espera desenvolver um “ecossistema”
• Previa venda de 6 milhões de aparelhos
nos primeiros anos e rivalizar com o
gameboy!


Frágil, tela pequena com
orientação vertical, experiência de
usuário limitada
Para cada 100 Gameboy vendidos
era vendido 1 N-gage!
“Este aparelho pode ser ótimo
no papel. Mas é um desastre
na execução.” Chris Morris,
CNN


Causas comuns de insucesso
Objetivos e metas mal definidos
Escopo mal definido
Falta de recursos
Mudanças nos requisitos
Falta de envolvimento da alta gerência
Falta de uma metodologia para gerenciar projetos
Falta de comunicação entre os interessados
Má condução por parte do gerente
Falta de análise dos riscos



Sucesso do Projeto
Fatores críticos de sucesso
Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais
Cumprimento do Orçamento
Cumprimento do Cronograma
Satisfação dos stakeholders
Benefícios para o sponsor



Sucesso do Projeto
Prazo é Prazo!



Sucesso do Projeto
Prazo é Prazo!
Situação das obras da Copa 2014 no Brasil
(maio/2012)
• Previsão total 101
• Não saíram do papel 41
– 15 não tem sequer projeto!
• R$ 27 bilhões previstos, apenas 19 bilhões gastos
• “Estamos” gerenciando a contento o tempo?



Sucesso do Projeto
Um projeto tem sucesso quando atinge ou
supera as expectativas de seus principais
stakeholders
positivos: beneficiados com o sucesso do projeto
negativos: prejudicados com o sucesso do projeto



Stakeholders (Interessados)
São pessoas e organizações ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
como resultado da execução ou do término do projeto
Gerente de projetos
Consumidor (usuário final e seu cliente)
Parceiros
Equipe
Patrocinador
Concorrentes
Etc.


Stakeholders (Interessados)
A equipe de gerenciamento do
projeto deve
identificar os stakeholders
conhecer suas necessidades e
expectativas
na medida do possível, gerenciar sua
influência com relação aos requisitos
para garantir o sucesso do projeto



Sponsor (Patrocinador)
É o indivíduo/grupo interno ou
externo que provê os recursos
financeiros para o projeto
Facilitador e defensor ativo do
projeto
“Entende” o benefício do projeto
Entusiasta do projeto
Influente na organização
• Conhece a política da organização
É o “irmão mais velho” do Gerente de
projeto Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 24


Sponsor (Patrocinador)
“First, I believe that
this nation should commit
itself to achieving the
goal, before this decade is
out, of landing a man on
the Moon... and returning
him safely to the Earth.”
25 de maio de 1961, o presidente Kennedy anuncia seu
apoio ao programa Apollo durante a sessão conjunta
do Congresso Americano


Ciclo de Vida do Projeto



Fases de um Projeto



Inicialização
Primeira fase de um projeto
Levanta-se uma demanda que é transformada em
problema estruturado para ser resolvido

Nesta etapa define-se os objetivos e a
missão do projeto e as melhores estratégias



Inicialização
Projetos são tipicamente autorizados como
resultado de uma ou mais das seguintes situações
demanda de mercado
solicitação de um cliente
avanço tecnológico
requisito legal/regulatório
necessidade social
Necessidade do negócio: problema ou
oportunidade!


Inicialização
Objetivo
Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
Seguir a regra SMART
Specific (específico)
Measurable (mensurável)
Accurate (exato)
Realistic (realista)
Time bounded (limitado no tempo)


Inicialização
Objetivo
resultado quantificável
aferir o sucesso do projeto
• O quê se quer?
Meta
São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto,
associadas a quantidades mensuráveis e a prazos
definidos, geralmente desafiadores
• Como?
• Quando?
• Quanto?


Planejamento
Detalha tudo o que vai ser feito pelo projeto
Cronograma
Interdependência
Recursos
Riscos
Qualidade
Recursos humanos e materiais
Comunicação
Etc.


Planejamento
“(...) planos (e arquiteturas)
devem funcionar como guias e
não como camisas-de-força”
Jim Highsmith, Agile Project Management –
Second Edition (2010)



Execução
Esta fase transforma em realidade o que foi
planejado
os maiores investimentos são feitos
os eventuais erros aparecem



Monitoramento e Controle
Extremamente importante
Ocorre de forma acentuada no
planejamento das ações na execução
Procura evitar anormalidades
Corrige ações que estejam desviando do planejado



Finalização
Nesta fase são avaliados os
resultados, os erros, falhas, etc.
Auditorias
É feita a aceitação do produto
entregue ao cliente
São gerados conhecimentos para
novos projetos



E Inovação?
Inovação
introdução de um produto (bem ou
serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um novo processo, ou
um novo método de marketing, ou um
novo método organizacional nas práticas
de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações internas. MANUAL
DE OSLO OCDE (2005)



Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a organização desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo conhecimento e capacidades
individuais
destinados ao controle de eventos não repetitivos,
únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo,
custo e qualidade predeterminados
Gerenciar Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas de uma
maneira formal e estruturada


Gestão de Projetos
O primeiro projeto que utilizou o
conceito isolado de gestão de
projetos foi o lançamento do
satélite Sputnik (1957), pela então
URSS, durante a Guerra Fria



Gestão de Projetos
Predecessores da GP como conhecemos hoje
são
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
– criado pelo DoD
CPM (Critical Path Method) – desenvolvido pela
DuPont e semelhante ao PERT



PMI
Project Management Institute (PMI) é a mais
importante associação mundial de gerenciamento de
projetos fundada nos EUA (1969)
mais de 48 mil associados que compartilham teorias,
melhores práticas e experiências em gerenciamento de
projetos
O PMI emite certificações, publica documentações
periódicas, promove seminários internacionais e organiza
oficinas de estudo
www.pmi.org



PMBOK
Criado pelo PMI, o Guia do
Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos (PMBOK) tornou-se
uma norma reconhecida para a
profissão de gerenciamento de
projetos
um documento formal que
descreve normas, métodos,
processos e boas práticas
estabelecidas



Áreas de Conhecimento da GP
São 9 áreas de conhecimento que organizam
os processos de GP
Processos consistem em uma série de ações
que geram um produto
Os processos de cada área de conhecimento
tratam de um assunto específico



Áreas de Conhecimento da GP
ESCOPO TEMPO CUSTO
Processos que garantem o Garantia que o projeto Processos que garantam o
norte do projeto termine no prazo previsto no orçamento

QUALIDADE INTEGRAÇÃO RECURSOS HUMANOS
Garantir conformidade com Busca alcançar o sucesso do Formar equipes apropriadas
pedido do cliente todo do projeto

COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES
Obter e disseminar a Planejar, identificar, Processos de compra de
informação quantificar, monitorar materiais e serviços



Gerenciamento de Integração
Processos que garantem que
os diversos elementos do
projeto estão apropriadamente
coordenados
Consiste do desenvolvimento do
plano de projeto, execução do
plano e controle de mudanças



Atividades
Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controlar de forma integrada as mudanças
Encerrar o projeto



Project Charter é o documento que
autoriza formalmente o projeto
Concede ao gerente a autoridade para utilizar os
recursos da organização na execução das
atividades do projeto
Contém os requisitos chave do projeto e breve
descrição do seu produto final



A alta gerência precisa decidir como
responder aos “estímulos”
para quais projetos deve fornecer autorização e
termo de abertura



Gerenciamento do Escopo
Processos necessários para garantir que o projeto
inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho
requerido, para que seja completado com sucesso
Escopo estabelece os limites de atuação
iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de
escopo, verificação de escopo e controle de mudança do
escopo



Atividades
Planejamento do escopo
Definição do escopo
Criação da Estrutura Analítica de Processo - Work
Breakdown Structure (WBS)
Verificação do escopo
Controle do escopo



WBS é uma árvore exaustiva, hierárquica
do mais geral para mais específico
Detalhar para facilitar o gerenciamento
• Entender o todo através de suas partes
orientada às entregas (deliverables) que precisam
ser feitas para completar um projeto
Normalmente entre 3 e 6 níveis
O que não está na WBS está fora do
escopo!


WBS



Gerenciamento do Escopo: WBS
Pintura da Sala

1 - Preparação dos 2 - Preparação da 4 – Limpeza da
3 - Pintura da Sala
Materiais Sala Sala

2.1 Remover 3.1 Pintar grandes 4.1 Remover
1.1 Comprar Tinta
Móveis/Decoração áreas com rolo isolamentos

3.2 Pintar
1.2 Comprar 2.2 Remover pequenas 4.2 Limpar pincéis
Escadas Pintura Antiga áreas/recortes com e rolos
pincel

1.3 Comprar
2.3 Isolar aberturas
pinceis/rolos, lona
e piso
e fita


Elaboração participativa!



Gerenciamento do Tempo
Processos que garantem que o projeto seja
concluído no tempo correto
Consiste de definição das tarefas,
sequenciamento de tarefas, estimativas de duração
de tarefas, criação e controle do cronograma



Atividades
Definição da tarefa
Sequenciamento de tarefas
Estimativa de recursos da tarefa
Estimativa de duração da tarefa
Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma



Relação de tarefas e precedência é o
documento que estabelece
a sequência lógica das tarefas
a programação de tarefas simultâneas
a correlação das tarefas do projeto
a otimização de tempo na execução das tarefas



Relacionamento de Tarefas
Finish-Start (FS) / Término–Início: atividade A
deve terminar para que a B possa iniciar
• Ex.: Anestesia fazer efeito para iniciar a cirurgia

A B



Start-Start (SS) / Início–Início: atividade A deve
iniciar juntamente com a B
• Ex.: Produto sendo separado no estoque enquanto a NF é
emitida
A B



Finish-Finish (FF) / Término-Término: atividades A
não finaliza até que B finalize
• Ex.: Encerramento do contrato para encerrar o projeto

A B



Start-Finish (SF) / Início-Término: Atividade A
deve iniciar antes do término de B
• Ex.: Colocar o novo sistema em produção antes de
desativar o antigo
A B



Adiantamento/Defasagem (lag)
tempo decorrido entre o início ou término da tarefa
predecessora e o início ou término da tarefa
sucessora
expresso em unidades de tempo ou um percentual da
duração da atividade predecessora
Pode ser positivo, negativo ou nulo



Cronograma é uma técnica de representação gráfica
das atividades e os momentos em que estas devem
ocorrer
Tabela (matriz) - colunas representam a passagem do
tempo e linhas representam trabalho a ser realizado
• serve também para evidenciar a situação real em relação às
atividades que devem ser desenvolvidas
• Ex.: Diagrama de Gantt



Determinar as datas de início e término
de cada tarefa
considerar
• datas impostas pelo negócio (time-to-market)
• datas acordadas com o sponsor ou outros
stakeholders
• restrições externas (clima, governo, regulatório)
• fornecedores (trâmites contratuais e de aquisição)
Especificar a escala de tempo



Gerenciamento de Custos
Processos necessários para garantir que o
projeto seja completado dentro do orçamento
aprovado
Planejamento de recursos
Estimativa de custos
Definição de orçamento
Controle de custos



Atividades
Estimativas de custos
Orçamento (budget)
Controle de custos



Estimativa de Custos
desenvolver uma aproximação (estimativa) dos
custos dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto
Utiliza o planejamento de recursos
• com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o
custo previsto para cada pacote de trabalho



Orçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às
atividades individuais dos pacotes de trabalho
finalidade de estabelecer uma baseline de custo
para medir o desempenho do projeto



Linha Base dos Custos
orçamento referencial (time-phased budget)
utilizado para medir e monitorar o desempenho dos
custos do projeto
desenvolvido totalizando os custos por período
• apresentado na forma de Curva S



Gerenciamento da Qualidade
Processos necessários para que o
projeto satisfaça as necessidades para
as quais foi criado
Conformidade com os requisitos
Normas de qualidade
Planejamento, garantia e controle
da qualidade



Gerenciamento da Qualidade
Atividades
Planejamento da qualidade
Realização da garantia da qualidade
Realização do controle da qualidade



Gerenciamento de Recursos
Humanos
Processos para garantir o uso mais eficiente
das pessoas envolvidas no projeto
Planejamento organizacional
formação e desenvolvimento da equipe



Humanos
Atividades
Planejar recursos humanos
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto



Humanos
Organograma do projeto
representação gráfica dos relacionamentos
de reporte do projeto
Funções e responsabilidades
• Função – qual parte do projeto a pessoa é
responsável
• Responsabilidade – trabalho que deve ser feito
• Autoridade – aplicar recursos, tomar decisões ou
assinar aprovações
• Competência – conhecimento + habilidade +
atitude



Humanos
Matriz de
Responsabilidades
documento que incorpora o conjunto
de atividades a serem realizadas e os
respectivos responsáveis
Administra a função de cada
participante dentro do projeto
• Define o que cada participante deve
aprovar, deve executar ou ser
comunicado


Humanos
Legenda da Matriz de Responsabilidades
GP  Gerente de projeto (especialista necessário em função da
especialidade do projeto)
GF  Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida
por um profissional de menos formação mas com experiência na
especialidade do projeto)
AA  Alta Administração (patrocinador do projeto)
X  São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do
projeto.
O  São os responsáveis pela execução
#  São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto



Humanos



Gerenciamento da Comunicação
Processos para garantir que as necessidades
de informação entre os stakeholders sejam
supridas
Quem precisa de informação?
Quem irá produzi-la?
Como será produzida?
Quando deverá ser disponibilizada?



“(...) não sabemos escrever bem, não
falamos bem o que queremos e não nos
relacionamos bem com todos os perfis
existentes em um ambiente de projeto”
Walter Krause, PMI RIO



Atividades
Planejamento das comunicações
Distribuição das informações
Relatório de desempenho
Gerenciamento das partes interessadas



Usando os canais de comunicação
Não se limite a utilizar apenas um canal
Canais pobres
• Mensagens rotineiras
Canais ricos
• Mensagens complexas (não rotineiras) - preferência pessoalmente
• aumentar sua presença no ambiente do projeto
• implementar planos do projeto
Não utilize um canal pobre na coleta de
informações sobre questões cruciais – gerente
face-a-face


Plano de gerenciamento das comunicações
Identificação de grupos de audiência
Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e
nível de detalhes)
Responsável pela comunicação
Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações
Métodos/tecnologias para transmitir as informações
Frequência da comunicação
Glossário de terminologia comum



Gerenciamento de Riscos
Processos que identificam, analisam e
respondem aos riscos do projeto
Identificação de riscos
Quantificação e qualificação de riscos
Desenvolvimento e controle da resposta aos riscos



Atividades
Planejamento do gerenciamento de
riscos
Identificação de riscos
Análise qualitativa de riscos
Análise quantitativa de riscos
Planejamento de respostas a risco
Monitoramento e controle de riscos
Ser proativo e não
reativo!


Risco
Situação que PODE ocorrer e causar impacto no projeto
Gerenciável
Pode e deve ser identificado previamente
Pode se transformar em problema
Ex.:
• Câmbio subindo (e há contratos vinculados ao dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (e há dependência de tecnologia não
comprovada)



Problema
Situação que ESTÁ ocorrendo e impactando o
projeto
Solucionável: requer ação imediata
Descoberto normalmente de forma reativa
Ex.:
• Falta de recursos necessário para início de certa
atividade
• Integrante da equipe adoece


Gerenciar riscos
maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de
eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade
e efeitos de eventos negativos (ameaças)
Componentes do Risco
Evento
Probabilidade de ocorrência
Gravidade do impacto ou efeitos ou consequência
Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)



Análise Qualitativa de Risco
baseia-se no julgamento, na intuição e na
experiência em estimar probabilidades de
ocorrência de potenciais riscos e medir a
intensidade de perdas e ganhos potenciais
• Simples, intuitiva, rápida e econômica
Duas variáveis
• Probabilidade – a possibilidade de um evento de risco
ocorrer
• Impacto – efeito no projeto se o evento de risco ocorrer


Medida do Risco (Criticidade) = Probabilidade x Impacto

mod alta alta alta alta

baixa mod mod alta alta

baixa mod mod mod alta

baixa baixa mod mod alta

baixa baixa baixa baixa mod



Medida do Risco (Criticidade) = Alto Risco > 0,25

mod alta alta alta alta

baixa mod mod alta alta

baixa mod mod mod alta

baixa baixa mod mod alta

baixa baixa baixa baixa mod



Lembre-se!



Gerenciamento de Aquisição
Processos necessários para a aquisição
de bens e serviços de terceiros
Planejamento de aquisições
Planejamento de solicitações
Seleção dos fornecedores
Administração de contratos e fechamento de
contratos



Gerenciamento de Aquisição
Atividades
Planejar compras e aquisições
Planejar contratações
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Administrar o contrato
Encerrar o contrato



O Gerente de Projetos
O Gerente de Projetos é um
profissional que atua em áreas
bastante diversas
não há um “curso base” de formação
são recrutados profissionais
experientes em sua área que
apresentem diferenciais como a
habilidade para coordenar pessoas,
negociação e grande flexibilidade


Um projeto é conduzido pelo gerente de
projetos, que poucas vezes participa das
atividades diretas
Sua função é gerenciar o progresso do
projeto e através de dados verificar seus
resultados
Seu objetivo é minimizar possíveis
ocorrências de falhas



Habilidades Selecionar/definir o projeto
Administrar qualidade Administrar métricas
Planejar o trabalho Administrar contratos
Gerir pessoas Administrar o plano de
Administrar conflitos trabalho
Administrar escopo Aplicar metodologia de
projetos
Administrar riscos
Gerir a documentação
Administrar a comunicação



Cultura de GP
Adesão ao GP exige que a organização supere
diversos obstáculos oriundos da necessidade de
mudança da postura dos gestores e
colaboradores
Disseminar a Cultura de GP



Cultura de GP
Ações para disseminar a GP
Constituir um comitê (grupo de trabalho)
responsável pelo domínio das práticas de GP
Comunicação aos colaboradores da organização o
envolvimento da mesma no GP e a criação do
comitê



Projeto Piloto
Escolher um projeto piloto
é uma boa estratégia
depois de formar o comitê
pequeno porte
pequeno tempo de
execução,
de resultado positivo
buscar reconhecimento e
autoconfiança da equipe


Maturidade na GP
Maturidade na GP objetiva auxiliar as
empresas a entenderem seus níveis de
competências e habilidades em GP
estabelecer estratégias em busca da melhoria
contínua
atingir seus objetivos e metas por meio de projetos



Equipes Autônomas de Projeto
Autonomus Project Team (APT)
Formada para atender a situações
pontuais onde a empresa não possua
experiência solidificada em GP
o projeto em questão não possui um
relacionamento intrínseco com o restante
da organização



Equipes Autônomas de Projeto
A APT assume toda a responsabilidade pelos
resultados, sejam positivos ou negativos
centraliza toda a gerência das áreas de
conhecimentos do projeto



Escritório de Apoio a Projetos
Project Support Office (PSO)
evolução das equipes autônomas de projeto
escritório constituiu um departamento da empresa,
atuando em diversos projetos de forma
concomitante



Escritório de Apoio a Projetos
PSO
constitui uma estrutura formal para assessorar as
organizações a melhor gerenciar os seus projetos
Qualquer atividade
• desenvolvimento de novos produtos ou serviços
• treinamentos
• implantação de novos processos
• Etc.



Diretoria de Projetos
PSO atua no nível coorporativo
Diretoria
• estabelece as estratégias para todos os projetos da empresa
• gerencia projetos que envolvem múltiplos departamentos
• Diretores não estão “prontos”



E a Alta Direção?
Seu posicionamento é o principal fator para o
sucesso da implantação de GP em qualquer
Organização
sem o seu comprometimento e o envolvimento não se
consolida implantação alguma



E a Alta Direção?
A Direção deve
Deve mobilizar a equipe
disponibilizar os recursos
Pequenas e microempresas tem alguma
vantagem
• o dirigente normalmente exerce a função de
Gerente de Projetos, garantindo o
comprometimento



Software para GP
Organiza/Controla as atividades necessárias a execução de
projetos
recursos
• Programação de tarefas
• Alocação de recursos
• Diagrama de Gantt
• Gestão de orçamento
• Gestão da qualidade
• PERT
• Versionamento de documentos
• Relatórios
• Etc.



Software para GP
Vantagens
produtividade
comunicação
integração
simulação
acurácia



Software para GP
Podem ser
Desktop
• No computador do usuário
• Melhor usabilidade
• Interface “familiar” para o usuário
Web
• Acessado pelo navegador Web
• Em qualquer computador, em qualquer lugar



Software para GP: Desktop
Principais características
organização da programação das atividades a
serem desenvolvidas (scheduling)
o gerenciamento dos recursos necessários a
conclusão das tarefas (resource management)
Ex.
OpenProj
MS-Project



Software para GP: OpenProj
OpenProj
Alternativa gratuita e open source ao MS-Project
Multiplataforma (Linux, Unix, Mac e Windows)
Abre nativamente arquivos MS-Project
Projects On Demand
Gráficos de Gantt
Diagramas de Rede (PERT)
Gráficos WBS e RBS
Custos
Etc.


Software para GP: MS-Project
MS-Project
Integra o pacote Office, mas é comercializado a parte, como o Visio
Roda apenas em Windows e Mac-OS
Maduro: começou ainda em MS-DOS (1984)
Atualmente com interface Fluent
Manipulação semelhante ao MS-Excel
Project Server e Web Access



Software para GP: MS-Project
MS-Project
Recursos
• Controle de Tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho)
• Gráfico de Gantt
• Modelo probabilístico (cálculos relacionados a planejamento)
• Diagrama da Rede (PERT)
• Custos (fixos, não fixos, outros)
• Vários tipos de relatórios
• Etc.



Software para GP: Web
Principais características
groupware (software colaborativo)
gerenciamento do portfólio de projetos
rastreamento de incidentes
gerenciamento de documentos
fluxo de caixa
Etc.
Ex.:
dotProject Prof. Fabio Alexandre Spanhol, M. Sc. 117


Software para GP: dotProject
dotProject
Web
Gratuito e Open-Source
Multiplataforma (Linux, Windows, Mac, Unix, etc.)
Vários idiomas (incluindo pt-br)
Milhares de usuários em todo mundo
Disponível em
• www.dotproject.net/



Software para GP: dotProject
dotProject
Escalonamento de tarefas
Lista de pendências
Controle de recursos
Gráfico de Gantt
Calendário
Histórico de atividades
Controle por ACL
Relatórios
Fóruns
Etc.


Agora, Mãos na Massa!
Fundamentos de
MS-Project...


UFA, terminou !!!!
Obrigado pela sua paciência...


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