O documento discute diferentes teorias e estilos de liderança, incluindo: 1) Teorias de traços de personalidade que buscam identificar características dos líderes; 2) Teoria X e Teoria Y sobre a natureza humana e seu impacto no estilo de liderança; 3) Estilos de liderança como autocrático, que centraliza poder, e participativo, que descentraliza autoridade e envolve os liderados no processo de tomada de decisão.

1. Liderança e Poder
Comunicação Empresarial
Profª Janaina Palhano da Rocha

2.  Profissionais capazes de liderar, de exercer
poder e influência sobre as pessoas, fazem a
diferença para muitas organizações. É uma
atividade que, se bem feita, mantém a saúde
das relações entre os indivíduos. Por isso, é
muito importante essa atenção dada aos
fundamentos da psicologia.

3.  A liderança não deve ser confundida com
direção nem com gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um
bom líder. Por outro lado, nem sempre um
líder é um administrador. Na verdade, os
líderes devem estar presentes no nível
institucional, intermediário e operacional das
organizações. Todas as organizações
precisam de líderes em todos os seus níveis e
em todas as suas áreas de atuação.

4.  A liderança é um fenômeno tipicamente
social que ocorre exclusivamente em grupos
sociais e nas organizações. Podemos definir
liderança como uma influência interpessoal
exercida numa dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. Os elementos que caracterizam a
liderança são, portanto, quatro: a influência,
a situação, o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar.

5.  A liderança envolve o uso da influência e
todas as relações interpessoais podem
envolver liderança. Todas as relações dentro
de uma organização envolvem líderes e
liderados: as comissões, os grupos de
trabalho, as relações entre linha e assessoria,
supervisores e subordinados etc. Outro
elemento importante no conceito de liderança
é a comunicação. A clareza e a exatidão da
comunicação afetam o comportamento e o
desempenho dos liderados. A dificuldade de
comunicar é uma deficiência que prejudica a
liderança. O terceiro elemento é a consecução
de metas.

6.  O líder eficaz terá de lidar com indivíduos,
grupos e metas. A eficácia do líder é
geralmente considerada em termos de grau
de realização de uma meta ou combinação de
metas. Mas, por outro lado, os indivíduos
podem considerar o líder como eficaz ou
ineficaz, em termos de satisfação decorrente
da experiência total do trabalho. De fato, a
aceitação das diretrizes e comandos de um
líder apoia-se muito nas expectativas dos
liderados de que suas respostas favoráveis os
levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder
serve ao grupo como um instrumento para
ajudar a alcançar objetivos.

7. Teorias de Traços de Personalidade
 As mais antigas teorias sobre liderança se
preocupavam em identificar os traços de
personalidade capazes de caracterizar os
líderes. O pressuposto era que se poderia
encontrar um número finito de características
pessoais, intelectuais, emocionais e físicas
que identificassem os líderes de sucesso,
como:

8.  Habilidade de interpretar objetivos e missões;
 Habilidade de estabelecer prioridades;
 Habilidade de planejar e programar atividades
da equipe;
 Facilidade em solucionar problemas e
conflitos;
 Facilidade em supervisionar e orientar
pessoas;
 Habilidade de delegar responsabilidades para
os outros.

9.  As críticas à teoria de traços de personalidade
residem em dois aspectos principais. O
primeiro é que as características de
personalidade são geralmente medidas de
maneira pouco precisa. O segundo é que essa
teoria não considera a situação dentro da
qual atua a liderança, ou seja, os elementos
do ambiente que são importantes para
determinar quem será um líder eficaz. Alguns
traços de personalidade são importantes em
certas situações, mas não em outras. Um
líder de empresa pode ser o último a falar em
casa. Muitas vezes é a situação que define um
líder. Quando a situação se modifica, a
liderança passa para outras mãos.

10. Teoria Sobre Estilos de Liderança
 Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor, publicou
um livro clássico, em que procura mostrar com
simplicidade que cada administrador possui uma
concepção própria a respeito da natureza das
pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relação aos subordinados.
Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras
diferentes e antagônicas de encarar a natureza
humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada
na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna
e positiva, baseada na confiança nas pessoas.
McGregor denominou-as, respectivamente,
Teoria X e Teoria Y.

11. Teoria X
 O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria
X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira
rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois
considera que as pessoas são passivas, indolentes,
relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo
de liderança, o administrador pensa que não se deve
confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e
evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega
responsabilidades porque acredita que elas são
dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas
restrições, o administrador cria um ambiente autocrático
de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e
controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar.
Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a
responder com falta de interesse e de estímulo, alienação,
desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa
produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista
do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a
pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação
constrangedora do administrador provoca reação
acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto
mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.

12. Teoria Y
 Já o administrador que pensa e age de acordo com a
teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior
participação, liberdade e responsabilidade no
trabalho, pois considera que elas são aplicadas,
gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele
tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que
as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha
com elas os desafios do trabalho, porque pensa que
elas são capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireção no seu comportamento.
Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente
democrático de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades
pessoais mais elevadas através do alcance dos
objetivos organizacionais.

13.  Pessoas que trabalham com respeito,
confiança e participação tendem a responder
com iniciativa, prazer em trabalhar,
dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo
e elevada produtividade em seu trabalho. A
situação impulsionadora do administrador
provoca uma reação empreendedora das
pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto
mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.

14.  Onde se situar? Qual o estilo de liderança a
adotar? Essa questão é simples. Em um
modelo burocrático, provavelmente a teoria X
seria a mais indicada como estilo de liderança
para submeter rigidamente todas as pessoas
às regras e regulamentos vigentes. Porém, na
medida em que se adota um modelo
adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível
para o sucesso organizacional.
Contudo, independentemente do modelo
organizacional, o mundo moderno está
abandonando a teoria X e trocando-a
definitivamente pela teoria Y.

15.  A abordagem comportamental tenta identificar o
que fazem os líderes. Os líderes devem
concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam
cumpridas ou em manter seus seguidores
felizes? Na abordagem comportamental, as
características pessoais são consideradas menos
importantes que o real comportamento exibido
pelos líderes.
 Três categorias gerais do comportamento de
liderança receberam atenção particular:
comportamentos relacionados ao desempenho
de tarefas, à manutenção do grupo e à
participação do empregado nas tomadas de
decisão.

16.  A liderança exige fazer com que as tarefas
sejam desempenhadas. Os comportamentos
de desempenho de tarefas são os esforços do
líder para garantir que a unidade de trabalho
ou a organização atinjam suas metas. Essa
dimensão é às vezes mencionada como
preocupação com produção, liderança
diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade
de supervisão. Inclui o enfoque na
velocidade, qualidade e precisão do trabalho,
quantidade de produção e na obediência às
regras.

17.  Ao exibir o comportamento de manutenção
do grupo, os líderes agem para garantir a
satisfação dos membros do grupo, para
desenvolver e manter relações harmoniosas
de trabalho e preservar a estabilidade social
do grupo. Essa dimensão é algumas vezes
chamada de preocupação com as pessoas,
liderança de apoio ou consideração. Inclui
enfoque nos sentimentos e no bem-estar das
pessoas, apreciação por elas e redução do
estresse.

18.  Existem diferenças entre maneiras pelas quais os
líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o
enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou
outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto
melhor for a educação do empregado, maior é a sua
solicitação de independência, e outros fatores
trabalham a favor da motivação, mais dependente da
liderança positiva. Se a ênfase é colocada em
penalidades, o líder está se utilizando da liderança
negativa. Este enfoque pode conseguir um
desempenho aceitável em suas situações, mas tem
custos humanos altos. Líderes de estilo negativo
agem de forma a dominarem e serem superiores às
pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja
feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades
tais como perda do emprego, reprimendas frente a
outros e descontos de dias trabalhados.

19.  Exibem sua autoridade a partir da falsa crença
que podem amedrontar todos para que atinjam a
produtividade. Eles são mais chefes do que
líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança
que classifica desde o fortemente positivo até o
fortemente negativo. Quase todos os gerentes
usam ambos os estilos indicados em algum lugar
do contínuo todos os dias, mas o estilo
dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo
está relacionado com o modelo de
comportamento organizacional da pessoa. O
modelo autocrático tende a produzir o estilo
chamado de negativo, o modelo protetor é de
alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou
corporativo são claramente positivos. A liderança
positiva geralmente atinge níveis mais altos de
satisfação no trabalho e desempenho.

20.  O líder centraliza totalmente a autoridade e as
decisões. Os subordinados não têm nenhuma
liberdade de escolha. O líder autocrático é
dominador, emite ordens e espera obediência plena e
cega dos subordinados. Os grupos submetidos à
liderança autocrática apresentaram o maior volume
de trabalho produzido, com evidentes sinais de
tensão, frustração e agressividade. O líder é temido
pelo grupo, que só trabalha quando ele está
presente. A liderança autocrática enfatiza somente o
líder. O líder autocrático é tipicamente negativo,
baseia suas ações em ameaças e punições: mas
também podem ser positivos, como foi demonstrado
no caso de um autocrata benevolente que faz
escolhas para dar algumas recompensas a seus
subordinados.

21.  Algumas vantagens do estilo de liderança
autocrática é que ele geralmente satisfaz
como líder, favorece decisões rápidas, utiliza
favoravelmente os subordinados menos
competentes, oferecendo segurança e base
estruturais para os empregados. A maior
desvantagem é que a maioria dos
subordinados não gosta desse estilo,
especialmente se for usado de maneira
extrema a ponto de criar medo e frustração.
 Na liderança autocrática, o líder centraliza o
poder e mantém o controle de tudo e de
todos em suas mãos.

22.  Grupos com líder autoritário. Tendia a ser
mais agressivo e briguento. Quando se
exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida
aos outros membros do grupo e não ao líder.
Alguns indivíduos passaram a depender
completamente do líder e só trabalhavam
quando ele estava presente. Quando o líder
se afastava do grupo, o trabalho não
progredia com a mesma intensidade. Nas
frustrações, esses grupos tendem a se
dissolver, através de recriminações e
acusações pessoais.

23.  Os líderes participativos ou democráticos
descentralizam a autoridade. As decisões
participativas não são unilaterais, como no caso
do estilo autocrata, pois elas saem da consulta
aos subordinados, bem como de sua
participação. O líder e seus subordinados atuam
como uma unidade social. Os empregados são
informados sobre as condições que afetam seu
trabalho e encorajados a expressar suas ideias,
bem como a fazer sugestões. A tendência geral é
no sentido de ampliar o uso das práticas
participativas, pois elas são consistentes com os
modelos de apoio colegiado do comportamento
organizacional.

24.  O líder é extremamente comunicativo,
encoraja a participação das pessoas e se
preocupa igualmente com o trabalho e com o
grupo. O líder atua como um facilitador para
orientar o grupo, ajudando-o na definição
dos problemas e nas soluções, coordenando
atividades e sugerindo idéias. Os grupos
submetidos á liderança democrática
apresentaram boa quantidade de trabalho e
qualidade surpreendentemente melhor,
acompanhadas de um clima de satisfação,
integração grupal, responsabilidade e
comprometimento das pessoas.

25.  Na liderança democrática ou participativa, o líder
trabalha e toma decisões em conjunto com os
subordinados, ouvindo, orientando e
impulsionando os membros.
 Grupos com líder democrático. Os indivíduos
convivem amigavelmente. Há mais atitudes
amistosas e ligadas às tarefas. As relações com o
chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho
progredia de maneira suave e espontânea,
mesmo quando o chefe está ausente. Sob
frustrações, originadas na situação de trabalho,
responde o grupo através de ataques
organizados às dificuldades.

26.  Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e
a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo,
quanto ao estabelecimento dos seus próprios
objetivos e resolução dos seus próprios problemas.
São os membros do grupo que treinam a si mesmos e
promovem suas próprias motivações. O líder tem
apenas um papel secundário. Na liderança do tipo
rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada
aproximadamente da mesma forma que na liderança
do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma
de liderança tende a permitir que diferentes unidades
da organização elaborem objetivos cruzados, e que
pode degenerar num caos. Por essa razão
normalmente não é usada como um estilo dominante,
mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o
líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta
do grupo.

27.  O líder permite total liberdade para a tomada de
decisões individuais ou grupais, participando
delas apenas quando solicitado pelo grupo. O
comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Os grupos submetidos à liderança liberal não se
saíram bem, nem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais
de individualismo, desagregação do
grupo, insatisfação, agressividade e pouco
respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo.
A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
 Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a
situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o
rumo dos acontecimentos.

28.  Grupos com líder permissivo. O trabalho
progredia desordenadamente e pouco.
Embora houvesse considerável atividade, a
maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se
um tempo considerável em discussões e
conversas sobre assuntos meramente
pessoais entre os componentes do grupo.
 Um líder usa todos três tipos de estilos
durante um período de tempo, mas um deles
tende a ser dominante. Os pesquisadores
notaram diferença na atmosfera de trabalho,
no comportamento dos elementos do grupo e
nas realizações no desempenho dos três
grupos.

29.  A gestão situacional é a habilidade de mudar
a situação, quando for necessário. E para
realizar essa mudança, deve o líder ter uma
variedade de comportamentos para adaptar-
se à situação. Esse fato chama-se residência
de estilo, que é a capacidade de manter um
estilo adequado a cada situação.
 Já o repertório de estilos consiste na
habilidade do gerente (ou líder) em variar seu
próprio estilo básico de comportamento.

30.  As pesquisas sobre liderança levaram os
psicólogos a observar duas estruturas gerais de
comportamento do líder. Vejamos:
 Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa
estrutura de comportamento, o líder (gerente)
dirige os seus esforços e o de seus subordinados
para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir
um trabalho.
 Líder orientado para as relações interpessoais
(OR). O gerente (líder) voltado para essa
orientação tem relações pessoais mais amplas no
trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e
encorajar.

31.  Baseado nessa orientação, Reddin propôs
quatro combinações de estilos de liderança.
 Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao
gerente baixa orientação para o trabalho e
pouca orientação para as relações humanas.
 Líder relacionado: Tem apenas alta orientação
para as relações humanas.
 Líder integrado: Possui uma elevada
orientação para o trabalho e também
interesses altos; é voltado para as relações
humanas.
 Líder dedicado: Tem apenas alta orientação
para o trabalho.

32.  O poder – a habilidade de influenciar outras
pessoas – é extremamente importante para
que um líder seja eficaz. Nas organizações,
isso muitas vezes significa fazer com que as
tarefas sejam realizadas, ou atingir as
próprias metas mesmo com a resistência dos
outros.

33.  Uma das abordagens mais antigas e ainda
úteis para entender o poder sugere que os
líderes têm cinco fontes potenciais
importantes de poder nas organizações. A
figura 1 mostra essas fontes de poder.

34.  O líder com poder legítimo tem o direito, ou a
autoridade, de dizer aos subordinados o que
fazer; os subordinados são obrigados a obedecer
às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor
diz a um empregado que remova um risco à
segurança e o empregado remove o risco porque
tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em
oposição a isso, um subordinado não tem
autoridade para dar ordens a um administrador
de linha, ele não tem poder legítimo sobre o
administrador. E, como é possível imaginar, os
administradores têm mais poder legítimo sobre
seus subordinados do que sobre seus pares,
chefes e outras pessoas dentro e fora das
organizações.

35.  O líder que tem poder sobre recompensas
influencia os outros porque controla
recompensas valorizadas; as pessoas obedecem
aos desejos do líder para receber essas
recompensas. Por exemplo, um administrador
trabalha muito para atingir suas metas de
desempenho, para conseguir do seu chefe uma
análise de desempenho positiva e um grande
aumento de salário. Por outro lado, se a política
da empresa dita que todos devem receber o
mesmo aumento de salário, o poder de um
administrador sobre as recompensas
diminui, porque ele não é capaz de conceder
maiores aumentos.

36.  O líder com poder de coerção tem controle
sobre as punições; as pessoas obedecem
para evitar essas punições. Por exemplo, um
administrador implementa uma política
referente a faltas, que aplica ações
disciplinares rigorosas aos empregados que
infringirem as normas. Um administrador tem
menor poder de coerção se, digamos, um
contrato sindical o proíbe de punir os
empregados com demasiada severidade.

37.  O líder com poder de referência tem
características pessoais que atraem os outros; as
pessoas obedecem devido à admiração, ao
desejo de aprovação, à estima pessoal ou à
vontade de ser apreciadas pelo líder. Por
exemplo, administradores jovens e ambiciosos
estimulam os hábitos de trabalho e o estilo
pessoal de um executivo carismático e bem-
sucedido. Um executivo incompetente, não
estimado, que quase não impõe respeito tem
pouco poder de referência.

38.  O líder que tem poder de competência possui
certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas
obedecem porque acreditam nessas habilidades e
podem aprender ou obter vantagens dela. Por
exemplo, um administrador de vendas oferece a
seus vendedores algumas orientações sobre
como fechar um negócio. Os vendedores então
mudam suas técnicas de vendas porque
respeitam as habilidades do administrador. Por
outro lado, a esse líder pode faltar o poder de
competência em outras áreas, tais como a de
finanças; assim, seus vendedores podem ignorar
seus conselhos a respeito de assuntos
financeiros.

39.  As pessoas que estão em posição de dizer aos outros
o que fazer, que podem recompensar e punir, que
são estimadas e admiradas e que possuem
habilidades em que os outros possam inspirar-se
serão membros poderosos da organização. Todas
essas fontes de poder são importantes. Embora seja
fácil supor que os chefes mais poderosos são aqueles
que têm alto poder legítimo e controlam as principais
recompensas e punições, é importante não
subestimar as fontes mais “pessoais”, como os
poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais
são as que se relacionam de forma mais direta com a
motivação das pessoas a desempenhar de acordo
com as expectativas de seus superiores.


40.  A comunicação empresarial compreende um
conjunto de atividades, estratégias e ações, para
gerar uma boa imagem da empresa. No entanto,
não é só isso que a comunicação empresarial visa
no mercado hoje em dia, cada vez mais ela está
se relacionando com seus públicos
(consumidores, empregados, ong’s, etc).
 Na contemporaneidade, a comunicação
organizacional está propondo para seu público
produtos de qualidade. Isto acontece quando se
mantém um contato mais próximo não só com
seus funcionários, como também com seus
consumidores. Estabelecendo dessa forma, laços
de comunicação entre ambos, para proporcionar
bem-estar para as duas partes, não só a empresa
como para o consumidor.

41.  Exigi-se do profissional da área não apenas
conhecimentos e habilidades nas práticas
profissionais, mas também uma visão abrangente
do mercado e dos negócios. O profissional de
comunicação empresarial tem de ser um gestor,
capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de
comunicação entre empresa e seu público alvo a
ser atingido.
 A comunicação empresarial constitui uma
importante ferramenta de comunicação, onde é
possível melhorar a imagem de uma empresa,
produto ou mesmo relacionamento com
funcionários e público alvo. Em momentos de
crise a salvação chega por meio de muita
criatividade e trabalho em equipe.

42.  Saber analisar, planejar, ouvir e agir em
acordo com as necessidades das empresas,
valorizando produtos, marcas e funcionários
são traços fundamentais para manter uma
boa comunicação organizacional. Desse
modo, fica evidente que a criação de uma
planejamento de comunicação empresarial
eficiente trará consecutivamente o sucesso da
empresa.