Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ

Thông tin bài viết:
Những người đã tải xuống bài viết này cũng đã tải xuống:
Dành cho tác giả
Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp Cơ sở giải thích của lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ Shelby D. Hunt Dennis B. Arnett
Sreedhar Madhavaram
Để trích dẫn tài liệu
này: Shelby D. Hunt Dennis B. Arnett Sreedhar Madhavaram, (2006), “Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ”, Tạp chí
Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp, Tập. 21 Số 2 trang 72 - 87 Liên
kết cố định tới tài liệu này:
http://dx.doi.org/10.1108/10610420610651296
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
Đ
ư
ợ
c
,
Nếu bạn muốn viết cho ấn phẩm này hoặc bất kỳ ấn phẩm nào khác của Emerald, vui lòng sử dụng thông tin dịch vụ Emerald dành cho tác giả của chúng
tôi về cách chọn ấn phẩm nào để viết và hướng dẫn gửi có sẵn cho tất cả mọi người. Vui lòng truy cập www.emeraldinsight.com/authors để biết thêm thông tin.
Để sao chép tài liệu này: Persence@emeraldinsight.com Toàn văn của tài
liệu này đã được tải xuống 10198 lần kể từ năm 2006*
*Nội dung liên quan và thông tin tải xuống chính xác tại thời điểm tải xuống.
Quyền truy cập vào tài liệu này được cấp thông qua đăng ký Emerald do 484777 cung cấp []
Tài liệu tham khảo: tài liệu này có chứa tài liệu tham khảo đến 144 tài liệu khác.
Emerald tuân thủ cả COUNTER 4 và TRANSFER. Tổ chức này là đối tác của Ủy ban Đạo đức Xuất bản (COPE) và cũng làm việc với Portico và sáng kiến LOCKSS để bảo
tồn kho lưu trữ kỹ thuật số.
Tải về: 13/01/2015, Lúc: 23:38 (PT)
Giới thiệu về Emerald www.emeraldinsight.com Emerald là nhà xuất
bản toàn cầu liên kết nghiên cứu và thực hành vì lợi ích của xã hội. Công ty quản lý một danh mục gồm hơn 290 tạp chí và hơn 2.350 cuốn sách cũng như
tập sách, cũng như cung cấp nhiều loại sản phẩm trực tuyến cũng như các tài nguyên và dịch vụ bổ sung cho khách hàng.
Christian Grönroos, (2004),“Quy trình tiếp thị mối quan hệ: giao tiếp, tương tác, đối thoại, giá trị”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị công nghiệp,
Tập. 19 Iss 2 trang 99-113 http://dx.doi.org/10.1108/08858620410523981 Andreas Leverin, Veronica Liljander, (2006), "Tiếp thị mối quan
hệ có cải thiện sự hài lòng và lòng trung thành trong mối quan hệ khách hàng không?", Tạp chí Quốc tế về Tiếp thị Ngân hàng, Tập. 24 Iss 4 trang
232-251 http://dx.doi.org/10.1108/02652320610671333 Nelson Oly Ndubisi, (2007),"Tiếp thị mối quan hệ và lòng trung thành của khách hàng", Marketing
Intelligence & Kế hoạch, Tập. 25 Số 1 trang 98-106 http://dx.doi.org/10.1108/02634500710722425
Machine Translated by Google

Đại học bang Cleveland, Cleveland, Ohio, Hoa Kỳ
3 Tại sao một số nỗ lực tiếp thị mối quan hệ lại thành công hơn những nỗ
lực khác?
(Dwyer và cộng sự, 1987, trang 13). Được phân loại dựa trên một công ty đầu
mối và các trao đổi quan hệ của nó trong quan hệ đối tác với nhà cung cấp,
bên thứ ba, người mua và nội bộ, Hình 1 cho thấy mười hình thức tiếp thị mối
quan hệ: 1 Sự hợp tác liên
quan đến trao đổi quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp hàng hóa của
họ, như trong “chỉ -kịp thời” mua sắm và “quản lý chất lượng tổng
thể”.
Hiểu tiếp thị mối quan hệ đòi hỏi phải phân biệt giữa giao dịch rời rạc, có
“khởi đầu rõ ràng, thời gian ngắn và kết thúc rõ ràng theo hiệu suất” và
trao đổi quan hệ, “dấu vết từ các thỏa thuận trước đó [và] ... có thời hạn
dài hơn, phản ánh một quá trình đang diễn ra”
72
Mục đích của bài viết này là tiếp tục phát triển nền tảng giải thích của
lý thuyết tiếp thị mối quan hệ.
Tính độc đáo/giá trị – Khi lý thuyết và thực tiễn tiếp thị mối quan hệ được phát triển hơn nữa, các tác giả hy vọng rằng bài viết sẽ cung cấp hướng dẫn hữu ích
cho những người liên quan. Từ quan điểm lý thuyết tiếp thị, tám loại yếu tố cung cấp hướng dẫn cho các nhà nghiên cứu khám phá nhiều hình thức tiếp thị quan
hệ. Đối với những người thực hành, chúng cung cấp một khuôn khổ hữu ích để đánh giá các chiến lược tiếp thị mối quan hệ hiện tại và phát triển các chiến lược
trong tương lai.
2 Tại sao các doanh nghiệp và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các
doanh nghiệp và người tiêu dùng khác?
Những hạn chế/ngụ ý của nghiên cứu – Câu trả lời cho ba câu hỏi trong bài viết này cung cấp nền tảng vững chắc cho lý thuyết tiếp thị mối quan hệ phát triển hơn
nữa và hữu ích cho cả các nhà lý thuyết và người thực hành tiếp thị mối quan hệ.
Mục đích của lý thuyết là nâng cao hiểu biết khoa học thông qua các cấu trúc
được hệ thống hóa có khả năng giải thích và dự đoán các hiện tượng (Hunt,
2002; Rudner, 1966). Cách nhìn này về mục đích của lý thuyết nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc giải thích trong khoa học. Quả thực, nhiều triết gia
khoa học cho rằng việc giải thích các hiện tượng là điều kiện thiết yếu của
khoa học: không có lời giải thích thì không có khoa học. Hơn nữa, triết học
khoa học xem những giải thích khoa học là câu trả lời khoa học cho câu hỏi
“tại sao” (Hempel, 1966). Vì vậy, mục đích của lý thuyết tiếp thị mối quan
hệ là cung cấp các cấu trúc được hệ thống hóa để giải thích tối thiểu các
hiện tượng tiếp thị mối quan hệ. Nghĩa là, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ
sẽ cung cấp câu trả lời cho câu hỏi “tại sao”.
Những phát hiện – Mặc dù tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá non trẻ, nhưng lý thuyết tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu vô cùng phong phú.
Tiếp thị mối quan hệ có thể có nhiều hình thức và do đó, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ có tiềm năng nâng cao hiểu biết của một người về nhiều khía cạnh của
chiến lược kinh doanh.
bằng cách đề xuất và sau đó đưa ra các câu trả lời dự kiến cho ba câu hỏi
“tại sao?” câu hỏi trong tiếp thị mối quan hệ: 1 Tại
sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay?
Phần tóm tắt dành cho các nhà quản lý và độc giả điều hành có thể được tìm
thấy ở cuối số báo này.
Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận – Trước khi giải quyết ba câu hỏi, bài viết bắt đầu bằng việc thảo luận về các hình thức tiếp thị mối quan hệ khác nhau.
Mục đích
trừu tượng – Dựa trên lý thuyết lợi thế nguồn lực và nền tảng tài liệu đa dạng, bài viết này tìm cách phát triển hơn nữa nền tảng giải thích của lý thuyết tiếp
thị mối quan hệ bằng cách đề xuất và sau đó cung cấp các câu trả lời thăm dò cho ba câu hỏi “tại sao?” câu hỏi trong tiếp thị mối quan hệ: tại sao tiếp thị mối
quan hệ lại nổi bật hiện nay? Tại sao các công ty và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các công ty và người tiêu dùng khác? Tại sao một số nỗ lực tiếp thị
mối quan hệ lại thành công hơn những nỗ lực khác?
Loại giấy Giấy khái niệm
Trước khi giải quyết ba câu hỏi này, chúng ta bắt đầu bằng cách thảo luận
về các hình thức tiếp thị mối quan hệ khác nhau, vì cách trả lời ba câu hỏi
này phụ thuộc một phần vào cách người ta nhìn nhận các hình thức tiếp thị
mối quan hệ.
Từ khóa Tiếp thị mối quan hệ, Nguồn lực, Năng lực, Chính sách công
Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối
quan hệ
,
Đ
ư
ợ
c
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
Sreedhar Madhavaram
Shelby D. Hunt và Dennis B. Arnett
Khoa Tiếp thị, Đại học Công nghệ Texas, Lubbock, Texas, Hoa Kỳ và
Các hình thức tiếp thị mối quan hệ
Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công nghiệp
21/2 (2006) 72–87 q
Emerald Group Publishing Limited [ISSN 0885-8624]
[DOI 10.1108/10610420610651296]
Số hiện tại và kho lưu trữ toàn văn của tạp chí này có sẵn tại
www.emeraldinsight.com/0885-8624.htm

Tất cả các quan hệ đối tác trong Hình 1 có nên được hiểu là các hình thức tiếp
thị mối quan hệ hay chỉ nên, ví dụ như những hình thức liên quan đến khách
hàng cuối cùng? Hãy xem xét các định nghĩa về tiếp thị mối quan hệ đã được đưa
ra. Berry (1983, trang 25) định nghĩa tiếp thị mối quan hệ là:
Hình 1 Các hình thức tiếp thị mối quan hệ
6 Sự trao đổi lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng cuối cùng, như được
thực hiện trong các chương trình “tiếp thị quan hệ khách hàng”, chương
trình quan hệ thân thiết, chương trình khách hàng thân thiết và đặc
biệt được khuyến nghị trong lĩnh vực tiếp thị dịch vụ.
5 Quan hệ đối tác để nghiên cứu và phát triển chung, giữa các công ty và
chính quyền địa phương, tiểu bang hoặc quốc gia.
Sheth (1994) định nghĩa tiếp thị mối quan hệ là:
Bởi vì, họ lập luận rằng, tất cả mười trao đổi trong Hình 1 đều có bản chất
quan hệ, Morgan và Hunt (1994) đề xuất rằng cả mười trao đổi đều là hình thức
tiếp thị mối quan hệ. Do đó, họ gợi ý, “tiếp thị mối quan hệ đề cập đến tất cả
các hoạt động tiếp thị hướng tới việc thiết lập, phát triển và duy trì các trao
đổi quan hệ thành công” (Morgan và Hunt, 1994, trang 22). Chính quan điểm “mở
rộng” này về tiếp thị mối quan hệ đã được áp dụng ở đây. Quan điểm rộng rãi
này nhất quán với kết luận của Aijo (1996, trang 15):
4 Sự liên minh giữa một công ty và các tổ chức phi lợi nhuận, như trong quan
hệ đối tác vì mục đích công cộng.
10 Những trao đổi quan hệ trong nội bộ công ty, bao gồm những trao đổi liên
quan đến các đơn vị kinh doanh như công ty con, bộ phận hoặc đơn vị
kinh doanh chiến lược (Morgan và Hunt, 1994).
Một số khái niệm về tiếp thị mối quan hệ này rộng hơn những khái niệm khác.
3 Các liên minh chiến lược giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, như liên
minh công nghệ, liên minh đồng tiếp thị và liên minh chiến lược toàn
cầu.
Gummesson (1994, trang 2) đề xuất rằng:
Gro¨nroos (1996, trang 11) phát biểu rằng:
9 Sự trao đổi quan hệ giữa một công ty và nhân viên của nó, như trong định
hướng thị trường nội bộ nói riêng và tiếp thị nội bộ nói chung.
2 Trao đổi quan hệ liên quan đến các nhà cung cấp dịch vụ, như giữa các cơ
quan nghiên cứu tiếp thị hoặc quảng cáo và khách hàng tương ứng của họ.
73
8. Sự trao đổi quan hệ giữa các bộ phận chức năng.
Berry và Parasuraman (1991) đề xuất rằng:
Sheth và Parvatiyar (1995) xem tiếp thị mối quan hệ như sau:
7 Sự trao đổi quan hệ giữa các đối tác làm việc, như trong
kênh phân phối.
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c
Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
Cơ sở giải thích của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ
Thu hút, duy trì và – trong các tổ chức đa dịch vụ – tăng cường mối quan hệ với
khách hàng.
Có sự đồng thuận ngày càng tăng về định nghĩa RM liên quan đến các khía cạnh sau:
mối quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa nhiều (mạng lưới) khác nhau.
Tiếp thị mối quan hệ (RM) là tiếp thị được xem như các mối quan hệ, mạng lưới và
sự tương tác.
Tiếp thị mối quan hệ quan tâm đến việc thu hút, phát triển và duy trì mối quan hệ
với khách hàng.
Sự hiểu biết, giải thích và quản lý mối quan hệ hợp tác kinh doanh đang diễn ra
giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Tiếp thị mối quan hệ là xác định và thiết lập, duy trì và nâng cao mối quan hệ với
khách hàng và các bên liên quan khác, nhằm đạt được lợi nhuận, sao cho đáp ứng
được mục tiêu của tất cả các bên liên quan; và điều này được thực hiện bằng sự
trao đổi lẫn nhau và thực hiện những lời hứa.
Nỗ lực thu hút và tích hợp khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác cơ sở hạ tầng
khác vào các hoạt động tiếp thị và phát triển của công ty.

Cạnh tranh truyền thống giữa các hãng với nhau là hiệu quả, năng suất và năng
động. Tuy nhiên, cạnh tranh truyền thống phải chịu chi phí giao dịch cao, tính
cơ hội cao, khả năng kiểm soát giảm, khả năng phối hợp thấp và khó lập kế
hoạch. Nhập giải pháp thay thế cạnh tranh theo thứ bậc.
Như Hunt và Morgan (1994) chỉ ra, lợi thế của cạnh tranh truyền thống trong
cơ cấu ngành như vậy là rất nhiều, đối với cả các doanh nghiệp riêng lẻ và đối
với toàn xã hội:
Lưu ý rằng định nghĩa đồng thuận của ông không hạn chế
tất cả các công ty đều chuyên môn hóa vào những hoạt động mà họ làm tốt
nhất, tức là năng lực
cốt lõi của họ; tất cả các công ty đều ở vị trí tối ưu để tận dụng lợi thế
kinh tế theo quy mô, bởi vì các áp lực thị trường sẽ trừng phạt các công
ty quá lớn hoặc quá nhỏ; . kỷ luật về giá cả trên thị
trường đảm bảo tính hiệu quả, bởi vì tất cả các công ty đều đàm phán một cách
“trong tầm tay”; . vốn đầu tư của mỗi công ty được giữ ở
mức tối thiểu; và tất cả các doanh nghiệp đều có thể (và phải) thích ứng nhanh
chóng với những
thay đổi của môi trường, chẳng hạn như tiến bộ công nghệ. Ví dụ: nếu một
công ty mới phát triển một loại pin hoàn toàn mới có thể làm lỗi thời tất
cả thiết bị vốn của các nhà sản xuất pin hiện tại, thì các nhà sản xuất ô
tô có thể áp dụng loại pin mới mà không cần nghĩ đến tổn thất đầu tư của
các nhà cung cấp pin hiện tại.
Hình 2 Quan điểm truyền thống về cạnh tranh
và kiên quyết ở từng cấp độ; nghĩa là, các nhà sản xuất ô tô cạnh tranh với các
nhà sản xuất ô tô khác, các nhà cung cấp vật liệu cạnh tranh với các nhà cung
cấp vật liệu khác, các công ty quảng cáo cạnh tranh với các công ty quảng cáo
khác, v.v. Trong loại hình cạnh tranh này, mỗi công ty là một thực thể độc lập,
được sở hữu và quản lý độc lập.
Cạnh tranh phân cấp Mặc dù cạnh
tranh truyền thống giữa các công ty có nhiều lợi thế nhưng những nhược điểm cố
hữu của nó (ví dụ như chi phí giao dịch cao) đã thúc đẩy một số công ty tham
gia vào hình thức tích hợp dẫn đến cạnh tranh giữa các “hệ thống phân cấp”
(Williamson, 1975). Trong những ngày đầu thành lập, Ford, xét về mọi mặt, chỉ
là một nhà lắp ráp ô tô được làm từ các bộ phận do các công ty khác sản xuất.
Tuy nhiên, qua nhiều năm, Ford đã áp dụng cấu trúc được minh họa trong Hình 3,
tích hợp ngược đến mức có thời điểm hãng còn tự sản xuất được thép của riêng
mình.
Nếu một người nhập “tiếp thị mối quan hệ” vào công cụ tìm kiếm, người ta sẽ ghi
lại hơn 200.000 “lượt truy cập”. Tại sao lại có sự nhấn mạnh to lớn vào một
khái niệm thậm chí còn không có trong ngôn ngữ tiếp thị cho đến khi Berry
(1983) lần đầu tiên sử dụng nó vào đầu những năm 1980? Mulki và Stock (2003)
thảo luận về một số yếu tố môi trường đã góp phần vào sự phát triển của tiếp
thị mối quan hệ. Chúng bao gồm xu hướng các công ty ở các nền kinh tế tiên tiến
hướng tới dịch vụ, áp dụng công nghệ thông tin, có bản chất toàn cầu, định
hướng vào thị trường ngách và định hướng thông tin (xem thêm Gronroos, 2000;
Gummesson, 2002; Sheth, 1994; Sheth và Parvatiyar, 1995; Webster, 1992). Chúng
tôi cho rằng một yếu tố chưa được chú trọng đúng mức là xu hướng cạnh tranh
mạng lưới chiến lược. Nhất quán với Hunt và Morgan (1994), chúng tôi lập luận
rằng sự gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến lược, như một sự thay thế cho
cạnh tranh truyền thống và phân cấp, đã tạo động lực đáng kể cho sự phát triển
của tiếp thị mối quan hệ. Để hiểu về cạnh tranh mạng lưới, trước tiên chúng ta
phân biệt nó với cạnh tranh truyền thống và cạnh tranh theo cấp bậc.
Ngược lại với sự cạnh tranh truyền thống giữa các doanh nghiệp,
Các công ty có tính tích hợp cao trong cạnh tranh theo thứ bậc có: . chi
phí giao dịch thấp hơn nhờ không phải mua bán hàng hóa/dịch vụ từ các nhà cung
cấp độc lập; . ít có khả năng trở thành nạn nhân của hành vi
cơ hội, chẳng hạn như nhà cung cấp không hoàn thành trách nhiệm theo hợp đồng;
nhiều quyền tự chủ hơn, chẳng hạn như tăng cường kiểm soát các nguồn lực
cần thiết cho sự
tồn tại và phát triển; . phối hợp hoạt động tốt hơn, chẳng hạn như phát
triển sản phẩm mới; và có nhiều cơ hội hơn để lập kế
hoạch cho tương lai.
Quan điểm truyền thống về cạnh tranh Hình 2
minh họa quan điểm truyền thống về cạnh tranh, lấy ngành công nghiệp ô tô làm
ví dụ. Cạnh tranh theo chiều ngang
Đến năm 1980, Ford là một trong những tập đoàn có tính tích hợp cao nhất trên
thế giới (cũng như Chrysler và General Motors). Nhiều người nghĩ rằng lợi ích
của việc tích hợp vượt quá những nhược điểm của việc giảm khả năng phù hợp,
tiềm ẩn tính kinh tế theo quy mô, thiếu kỷ luật về giá đối với các bộ phận được
sản xuất “nội bộ”, chi phí đầu tư cao và thiếu tính linh hoạt và khả năng thích
ứng.
74
tiếp thị mối quan hệ với mối quan hệ khách hàng. Với khái niệm trước đó về tiếp
thị mối quan hệ, chúng tôi giải quyết câu hỏi đầu tiên của mình.
Shelby D. Hunt, Dennis B. Arnett và Sreedhar Madhavaram
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
.
.
.
.
.
Đ
ư
ợ
c
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Tại sao nổi bật bây giờ?
những người tham gia tham gia trao đổi một thứ gì đó có giá trị (toàn bộ quá trình
thị trường).

Hình 3. Quan điểm phân cấp về cạnh tranh
Cạnh tranh mạng mô tả đúng nhất tình hình hiện tại trong ngành ô
tô. Ford không còn chỉ cạnh tranh với Nissan và Volkswagen; đúng hơn,
Ford và tất cả các đối tác của nó cạnh tranh với Nissan và các đối
tác của nó cũng như Volkswagen và các đối tác của nó.
Mặc dù (được cho là) không tiến xa như ngành công nghiệp ô tô, nhưng
sự cạnh tranh trong các ngành như máy tính, truyền thông và điện tử
tiêu dùng ngày càng nghiêng về định hướng mạng. Công ty này nối tiếp
công ty khác đang chuyển từ trao đổi riêng biệt, ngắn hạn, lâu dài
với số lượng lớn nhà cung cấp sang trao đổi dài hạn, quan hệ với số
lượng đối tác nhỏ hơn.
Cạnh tranh mạng lưới chiến lược Trong
những năm 1980, các học giả kinh doanh, được thúc đẩy bởi công trình
nghiên cứu của Thorelli (1986), đã bắt đầu đưa ra giả thuyết về một
hình thức cạnh tranh không chỉ có thể kết hợp những phần tốt nhất của
cả cạnh tranh truyền thống và cạnh tranh theo cấp bậc mà còn làm như
vậy mà không gặp phải những bất lợi. của một trong hai. Điều này dẫn
đến khái niệm về cạnh tranh mạng lưới chiến lược, như được minh họa
trong Hình 4 và được minh họa bằng các công ty ô tô Nhật Bản và
keiretsu của họ.
Hình 4 Quan điểm mạng lưới cạnh tranh
Nói một cách chính thức, mạng lưới là một nhóm các công ty được sở
hữu và quản lý độc lập đồng ý trở thành đối tác chứ không phải đối
thủ. Vì thành công của mỗi đối tác gắn liền với thành công của mạng
lưới tổng thể nên các công ty tích cực theo đuổi các mục tiêu chung.
Họ tham gia vào các hành vi hợp tác và các hoạt động phối hợp trong
các lĩnh vực như tiếp thị, sản xuất, tài chính, mua hàng và R&D. Mặc
dù mỗi công ty được sở hữu độc lập nhưng mức độ hợp tác và phối hợp
giữa các công ty lớn đến mức ranh giới của các công ty trở nên “mờ
nhạt”, như được minh họa bằng các đường chấm bao quanh mỗi công ty
trong Hình 4.
người tiêu dùng.
Một số tác giả đã khám phá động cơ của người tiêu dùng khi tham gia
vào các mối quan hệ trao đổi với doanh nghiệp. Tất nhiên, câu trả lời
dễ dàng là người tiêu dùng phải nhận thức được rằng lợi ích của việc
tham gia trao đổi quan hệ với các công ty cụ thể vượt quá chi phí phát
sinh. Tuy nhiên, câu trả lời này được trình bày như thế nào vẫn là
một chủ đề còn nhiều tranh cãi.
Tại sao các công ty và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với các công
ty và người tiêu dùng khác? Đó là, điều gì thúc đẩy sự trao đổi quan
hệ trong tiếp thị mối quan hệ? Chúng tôi bắt đầu bằng cách xem xét lý
do tại sao người tiêu dùng tham gia vào các trao đổi quan hệ với các
công ty, trước khi chuyển sang các động cơ để các công ty tham gia
vào các trao đổi quan hệ, cả với các công ty khác và với các công ty khác.
75
Đầu tiên, trong lý thuyết “cam kết-tin cậy” về tiếp thị mối quan
hệ, Morgan và Hunt (1994) xác định “lợi ích mối quan hệ” là tiền đề
quan trọng cho loại cam kết mối quan hệ đặc trưng cho người tiêu dùng
tham gia trao đổi quan hệ. Hơn nữa, người tiêu dùng mong muốn có được
mối quan hệ đối tác mà họ có thể tin tưởng. Họ làm như vậy vì một đối
tác đáng tin cậy sẽ giảm thiểu rủi ro liên quan đến trao đổi quan hệ,
bởi vì niềm tin gắn liền với độ tin cậy, tính chính trực và năng lực
của đối tác. Cuối cùng, Morgan và Hunt đề xuất rằng người tiêu dùng
có động lực tham gia trao đổi quan hệ với các đối tác mà họ chia sẻ
giá trị. Nghĩa là, họ tìm kiếm những công ty có thể đồng ý với họ về
điều gì là quan trọng và không quan trọng, đúng hay sai, phù hợp hay
không phù hợp, phù hợp hay không phù hợp, quan trọng hay không đáng
kể. Ví dụ, một số người tiêu dùng
Tại sao người tiêu dùng?
Tại sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay? Chúng tôi lập
luận rằng sự gia tăng cạnh tranh mạng lưới chiến lược đã tạo ra động
lực to lớn cho sự phát triển của tiếp thị mối quan hệ. Nghĩa là, sự
gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến lược, với sự nhấn mạnh vào
việc các công ty hợp tác trong mạng lưới để cạnh tranh với các mạng
lưới khác, đã nâng cao tầm quan trọng của tiếp thị mối quan hệ.
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
Đ
ư
ợ
c
,
Tại sao phải nhập các mối quan hệ?

Đối với lý thuyết RA, các nguồn lực được định nghĩa là các thực thể hữu
hình và vô hình có sẵn cho công ty, cho phép công ty sản xuất một cách hiệu
quả và/hoặc hiệu quả sản phẩm cung cấp cho một số phân khúc thị trường. Hơn
nữa, các nguồn lực có thể được phân loại thành tài chính (ví dụ: nguồn tiền
mặt và khả năng tiếp cận thị trường tài chính), vật chất (ví dụ: nhà máy
và thiết bị), pháp lý (ví dụ: nhãn hiệu và giấy phép), con người (ví dụ:
kỹ năng và kiến thức của từng nhân viên), tổ chức (ví dụ: năng lực, kiểm
soát, chính sách và văn hóa), thông tin (ví dụ: kiến thức từ người tiêu
dùng và thông tin cạnh tranh) và quan hệ (ví dụ: mối quan hệ với nhà cung
cấp và khách hàng).
Cụ thể, yêu cầu cơ bản của chiến lược tiếp thị mối quan hệ là để đạt được
lợi thế cạnh tranh và từ đó đạt được hiệu quả tài chính vượt trội, các công
ty nên xác định, phát triển và nuôi dưỡng danh mục mối quan hệ (Gummesson,
2002; Hunt và Derozier, 2004). Do đó, để giải thích làm thế nào một số loại
mối quan hệ nhất định có thể khiến doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn,
chúng ta cần dựa vào lý thuyết lợi thế về nguồn lực (RA), vì lý thuyết RA
là một lý thuyết về cạnh tranh có thể cung cấp khuôn khổ nền tảng cho
chiến lược tiếp thị mối quan hệ (Hunt, 2002). ; Hunt và Derozier, 2004).
Tóm lại, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ cho rằng người tiêu dùng tham
gia trao đổi quan hệ với các công ty khi họ tin rằng lợi ích thu được từ
trao đổi quan hệ đó vượt quá chi phí. Các lợi ích bao gồm: . niềm tin rằng
một đối tác cụ thể có thể được tin cậy để cung cấp các dịch
vụ thị trường có chất lượng một cách đáng tin cậy, thành thạo và không
mang tính cơ hội; . công ty hợp tác chia sẻ giá trị với người tiêu
dùng; . trải nghiệm của khách
hàng giảm chi phí tìm kiếm; . khách hàng nhận thấy rằng rủi ro liên
quan đến việc chào bán trên thị trường đã giảm bớt;
Tại sao các công ty tham gia vào các mối quan hệ liên quan đến trao đổi
quan hệ với các công ty khác và người tiêu dùng? Bởi vì cạnh tranh rất quan
trọng đối với nền kinh tế dựa trên thị trường nên chúng tôi đề xuất rằng
câu trả lời cho câu hỏi này là các doanh nghiệp tham gia trao đổi quan hệ
với các doanh nghiệp khác và với người tiêu dùng khi những mối quan hệ đó
cho phép các doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn. Đó là, tiếp thị mối quan hệ
liên quan đến một sự lựa chọn chiến lược.
76
Tại sao các công ty?
(Morgan và Hunt, 1994) là những cân nhắc quan trọng, ý thức đạo đức của
người tiêu dùng thông báo cho các lựa chọn trao đổi quan hệ.
Lưu ý rằng Sheth và Parbvatiyar tập trung vào trao đổi quan hệ để đạt được
“hiệu quả cao hơn”. Phù hợp với lý thuyết của Howard và Sheth (1969) về
hành vi của người mua, trao đổi quan hệ giúp giảm chi phí liên quan đến
việc tìm kiếm của người tiêu dùng, như trong “hành vi phản ứng thường
xuyên”. Ngoài ra, việc họ tập trung vào việc giảm rủi ro nhận thức cũng
nhất quán với quan điểm rằng người tiêu dùng tìm kiếm các đối tác đáng tin
cậy để tham gia trao đổi quan hệ.
Thứ tư, Vargo và Lusch (2004, trang 15) đánh giá “logic chủ đạo” đang
phát triển của hoạt động tiếp thị. Theo logic này, “trọng tâm đang chuyển
từ những thứ hữu hình sang những thứ vô hình, chẳng hạn như kỹ năng, thông
tin và kiến thức, và hướng tới tính tương tác, kết nối và các mối quan hệ
đang diễn ra”. Về lý do tại sao người tiêu dùng tham gia trao đổi quan hệ
với các công ty, logic chi phối đang phát triển “ngụ ý rằng mục tiêu là
tùy chỉnh các dịch vụ, nhận ra rằng người tiêu dùng luôn là người đồng sản
xuất và cố gắng tối đa hóa sự tham gia của người tiêu dùng vào việc tùy
chỉnh để tốt hơn. phù hợp với nhu cầu của mình” (Vargo và Lusch, 2004,
trang 12). Do đó, câu trả lời của Vargo và Lusch về lý do tại sao người
tiêu dùng tham gia vào trao đổi quan hệ là trao đổi quan hệ góp phần sản
xuất hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu, mong muốn, thị hiếu và sở
thích cá nhân của người tiêu dùng.
Các chi phí bao gồm: .
việc loại trừ sớm các sản phẩm thị trường từ các sản phẩm khác
Phần trên không có nghĩa là lý thuyết tiếp thị mối quan hệ đã xác định được
tất cả lợi ích và chi phí thúc đẩy người tiêu dùng tham gia trao đổi quan
hệ với các doanh nghiệp; có thể nói rằng lý thuyết đang đạt được tiến bộ
tốt trong việc nhận dạng như vậy.
Thứ hai, Sheth và Parvatiyar (1995, trang 256) đề xuất: Người tiêu dùng tham gia vào
hành vi thị trường mang tính quan hệ để đạt được hiệu quả cao hơn trong việc ra quyết định
của họ, giảm bớt nhiệm vụ xử lý thông tin, đạt được sự nhất quán về mặt nhận thức hơn trong
các quyết định của họ và để giảm bớt sự khó chịu về mặt nhận thức trong các quyết định của
họ. nhận thức được rủi ro liên quan đến những lựa chọn trong tương lai.
Theo quan điểm của ông, tiếp thị mối quan hệ nên điều tra kỹ lưỡng hơn mục
tiêu của người tiêu dùng. Đặc biệt, Bagozzi nhấn mạnh rằng, đối với nhiều
người tiêu dùng, “nghĩa vụ đạo đức” và “đạo đức” đóng vai trò quan trọng
trong việc thúc đẩy trao đổi quan hệ. Nghĩa là, tương tự như quan điểm cho
rằng “các giá trị được chia sẻ”
Thứ ba, Bagozzi (1995, trang 273) khẳng định rằng: Động
cơ phổ biến và mang tính quyết định nhất để tham gia vào mối quan hệ
tiếp thị là người tiêu dùng coi mối quan hệ đó như một phương tiện để
hoàn thành mục tiêu mà họ đã cam kết trước đó và có lẽ là tạm thời.
Nghĩa là, mọi người có mục tiêu mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ và khi
đó mối quan hệ sẽ trở thành công cụ để đạt được mục tiêu.
. chi phí tiền tệ và thời gian của việc hợp tác sản xuất; .
mức giá giảm có thể là kết quả của việc chấp nhận các sản phẩm thị trường
được tiêu chuẩn hóa; Và . khả năng dễ bị
tổn thương ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với hành vi cơ hội của
đối tác.
. việc trao đổi phù hợp với nghĩa vụ đạo đức; Và . việc trao đổi cho
phép tùy chỉnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu, mong muốn, thị hiếu và sở
thích của khách hàng.
các công ty có tiềm năng vượt trội hơn;
sẽ chỉ tham gia trao đổi quan hệ với những công ty mà họ cho là có trách
nhiệm với xã hội.
Về cốt lõi, lý thuyết RA kết hợp lý thuyết nhu cầu không đồng nhất với lý
thuyết dựa trên nguồn lực của công ty. Nghĩa là, nhu cầu nội ngành được
coi là không đồng nhất đáng kể đối với thị hiếu và sở thích của người tiêu
dùng, và các công ty được coi là sự kết hợp của các thực thể không đồng
nhất, di động không hoàn hảo được gắn nhãn “tài nguyên”. Đối với lý thuyết
RA, cạnh tranh được xem là một quá trình bao gồm sự đấu tranh liên tục giữa
các công ty để giành được lợi thế so sánh về các nguồn lực sẽ mang lại vị
thế có lợi thế cạnh tranh trên thị trường và do đó đạt được hiệu quả tài
chính vượt trội. Khi lợi thế so sánh của một công ty về nguồn lực cho phép
nó đạt được hiệu quả vượt trội thông qua vị trí lợi thế cạnh tranh trong
một số phân khúc thị trường, thì các đối thủ cạnh tranh sẽ cố gắng vô hiệu
hóa và/hoặc bỏ qua công ty có lợi thế thông qua việc mua lại, bắt chước,
thay thế hoặc đổi mới lớn.
Lý thuyết RA là một lý thuyết quá trình cạnh tranh, gây mất cân bằng,
tiến hóa, trong đó sự đổi mới và học hỏi của tổ chức là nội sinh, các doanh
nghiệp và người tiêu dùng có thông tin không hoàn hảo, và trong đó tinh
thần kinh doanh, thể chế và chính sách công ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế.
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c

Tại sao lại thành công?
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
,
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
Đ
ư
ợ
c
8 yếu tố chính sách công.
Và như thế.
4 yếu tố tiếp thị nội bộ.
Các công ty thực hiện chiến lược dựa trên tiếp thị mối quan hệ (dựa trên
RM) nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển và duy trì mối quan hệ hợp
tác lâu dài với các công ty và/hoặc người tiêu dùng khác. Cụ thể, chiến
lược dựa trên RM nhấn mạnh rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh và từ đó đạt
được hiệu quả tài chính vượt trội, các công ty nên xác định, phát triển và
nuôi dưỡng danh mục các mối quan hệ nâng cao hiệu quả (Hunt, 1997). Tuy
nhiên, các chiến lược dựa trên RM đòi hỏi thời gian và nỗ lực đáng kể để
thực hiện. Ngoài ra, để thành công trong các chiến lược như vậy, các công
ty phải dành một lượng lớn nguồn lực (ví dụ: đào tạo và/hoặc tiền bạc). Hơn
nữa, như với tất cả các chiến lược, việc tham gia vào các chiến lược dựa
trên RM chỉ có ý nghĩa nếu phần thưởng lớn hơn chi phí. Do đó, để đưa ra
những quyết định sáng suốt về việc có nên tham gia vào các chiến lược dựa
trên RM hay không và cách thực hiện các chiến lược đó, cần phải hiểu rõ lợi
ích của các chiến lược dựa trên RM được thực hiện tốt. Đó là, các chỉ số
thành công của tiếp thị mối quan hệ là gì?
Mặc dù nghiên cứu hiện tại xác định nhiều yếu tố liên quan đến trao đổi
quan hệ thành công, nhưng sáu yếu tố được trích dẫn thường xuyên nhất là:
1 Niềm tin (Dwyer và cộng sự,
1987; Morgan và Hunt, 1994; Sividas và Dwyer, 2000; Smith và Barclay, 1997;
Wilson, 1995).
5 Giá trị chung (Brashear và cộng sự, 2003; Morgan và Hunt,
. cải thiện lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Barclay và Smith, 1997;
Day, 2000; Hunt, 1997); . hiệu quả tài chính vượt trội (Boles và cộng
sự, 2000; Hunt,
2000; Kalwani và Narayandas, 1995; Walter và Gemu¨nden, 2000; Weber, 2000);
2 Yếu tố nguồn lực.
2 Cam kết (Anderson và Weitz, 1992; Day, 1995; Geyskens và cộng sự, 1999;
Moorman và cộng sự, 1992).
Cần lưu ý rằng những chỉ số thành công này không được coi là độc lập. Ví
dụ, lợi thế cạnh tranh được thừa nhận để thúc đẩy hiệu quả tài chính vượt
trội (Hunt, 2000).
. tăng mức độ hài lòng của khách hàng (Abdul-Muhmin,
7 Yếu tố lịch sử.
Các yếu tố quan hệ Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố quan hệ và ảnh hưởng
của chúng đến sự thành công trong chiến lược dựa trên RM được xây dựng trên
lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964; Homans, 1958; Macaulay, 1963;
Thibaut và Kelley, 1959) và hợp đồng quan hệ (Macneil, 1980). Các nghiên
cứu kiểm tra các yếu tố quan hệ phân biệt giữa trao đổi rời rạc và trao
đổi quan hệ. Cái trước có sự khởi đầu xác định, kết thúc xác định, thời
gian ngắn và liên quan đến các bên ẩn danh, trong khi cái sau bao gồm một
loạt trao đổi trong một khoảng thời gian dài (hoặc không xác định), với các
bên biết nhau (Dwyer et al. , 1987; Macneil, 1980). Quan điểm về các yếu
tố quan hệ gợi ý rằng tiếp thị mối quan hệ thành công là kết quả của một
số khía cạnh nhất định của mối quan hệ đặc trưng cho sự trao đổi quan hệ
thành công.
1996).
1994; Yilmaz và Hunt, 2001).
Để kết thúc phần này, phần trước không có nghĩa là lý thuyết tiếp thị
mối quan hệ và lý thuyết RA là giống nhau. Người ta nói rằng lý thuyết RA,
một lý thuyết về cạnh tranh, cung cấp nền tảng cho lý thuyết tiếp thị mối
quan hệ, lý thuyết về lựa chọn chiến lược (Hunt, 2002; Hunt và Derozier,
2004). 5 yếu tố công nghệ thông tin.
Nghiên cứu tiếp thị mối quan hệ xác định một số kết quả, mục tiêu hoặc
chỉ số của các chiến lược dựa trên RM được thiết kế và triển khai thành
công. Nhìn chung, các chiến lược dựa trên RM được thiết kế để cho phép các
công ty dễ dàng chia sẻ, phát triển và tận dụng các nguồn lực (ví dụ: thông
tin, quy trình và/hoặc năng lực) với các công ty và/hoặc người tiêu dùng
khác. Kết quả là, bằng cách hợp tác, các công ty có thể cạnh tranh hiệu quả
hơn và/hoặc hiệu quả hơn (Morgan và Hunt, 1994).
3 Yếu tố năng lực.
Vì vậy, tại sao các công ty lại tham gia vào các mối quan hệ với các
công ty khác và người tiêu dùng? Đó là, tại sao các doanh nghiệp tham gia
vào trao đổi quan hệ? Đối với lý thuyết RA, câu trả lời là họ làm như vậy
khi những mối quan hệ như vậy góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khi nào các mối quan hệ sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? Các mối quan hệ sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp khi chúng tạo thành các nguồn lực quan hệ. Trong
hoàn cảnh nào các mối quan hệ sẽ là nguồn lực quan hệ? Các mối quan hệ trở
thành nguồn lực quan hệ khi chúng đóng góp vào khả năng của công ty trong
việc tạo ra các sản phẩm thị trường có hiệu suất/hiệu quả có giá trị cho
một số phân khúc thị trường. Ví dụ, các công ty tham gia vào các trao đổi
quan hệ với khách hàng cá nhân khi nhờ các mối quan hệ này, các công ty có
khả năng tốt hơn để phát triển các sản phẩm thị trường được tùy chỉnh theo
thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng cá nhân. Các công ty tham gia vào
các liên minh chiến lược với các công ty khác khi mối quan hệ giữa các công
ty dẫn đến việc mua lại hoặc phát triển các nguồn lực bổ sung và/hoặc đặc
thù. Các công ty tham gia vào các mối quan hệ trao đổi với các tổ chức phi
lợi nhuận khi sự liên kết của công ty với tổ chức phi lợi nhuận làm tăng
giá trị sản phẩm của công ty cung cấp cho người tiêu dùng trên thị trường.
Chúng tôi thảo luận về lý luận lý thuyết cơ bản của mỗi.
4 Giữ lời hứa (Gronroos, 1990, 1994).
77
3 Hợp tác (Anderson và Narus, 1990; Morgan và Hunt, 1994).
Cho rằng nhiều công ty áp dụng (hoặc tuyên bố áp dụng) chiến lược dựa
trên RM, tại sao nỗ lực của một số công ty lại thành công hơn những nỗ lực
khác? Nghiên cứu trong lĩnh vực tiếp thị mối quan hệ đã xác định được tối
thiểu tám loại yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược dựa trên
RM: 1. Các yếu tố quan hệ.
6 Truyền thông (Mohr và Nevin, 1990; Mohr và cộng sự,
6. Các yếu tố cung cấp thị trường
Cụ thể, như trong Hình 5, các chiến lược dựa trên RM thành công có liên
quan đến:
2002; Schellhase và cộng sự, 2000); .
tổ chức học tập (Selnes và Sallis, 2003); . xu hướng ở lại của
đối tác (Gruen và cộng sự, 2000; Jap, 2001; Verhoef, 2003); . sự chấp thuận
của các đối tác
(Kumar và cộng sự, 1992; Morgan và Hunt, 1994); Và . sự không chắc chắn
giảm đi (Achrol và Stern,
1988; Morgan và Hunt, 1994).

Đ
ư
ợ
c
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Bất kỳ thực thể hữu hình hoặc vô hình nào có sẵn cho công ty cho phép công ty sản
xuất một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả một sản phẩm chào bán trên thị trường có giá
trị cho một số phân khúc thị trường (Hunt và Morgan, 1995, trang 11).
Hơn nữa, mối quan hệ giữa các công ty dựa trên luận điểm rằng các công ty thường
phải “hợp tác để cạnh tranh” (Morgan và Hunt, 1994). Các mối quan hệ được đặc
trưng bởi sự giao tiếp hiệu quả, các giá trị được chia sẻ và việc giữ lời hứa
sẽ tạo ra niềm tin giữa các công ty, điều này thúc đẩy sự hợp tác (Gro¨nroos,
1990, 1994; Morgan và Hunt, 1994; Sarkar et al., 2001). Ngược lại, hợp tác hiệu
quả cho phép các đối tác kết hợp thành công các nguồn lực của họ theo cách góp
phần phát triển lợi thế cạnh tranh (Madhok và Tallman, 1998). Do đó, việc giải
thích các yếu tố quan hệ dẫn đến thành công của chiến lược dựa trên RM thúc
giục các nhà tiếp thị phát triển và nuôi dưỡng các đặc điểm của mối quan hệ gắn
liền với trao đổi quan hệ thành công, đó là sự tin tưởng, cam kết, giao tiếp,
giữ lời hứa, chia sẻ giá trị và hợp tác.
Lý thuyết tiếp thị mối quan hệ tập trung vào các yếu tố nguồn lực và ảnh hưởng
của chúng đến chiến lược dựa trên RM bắt nguồn từ công trình của Penrose (1959)
và các bài báo quan trọng của
là các nguồn lực không đồng nhất đáng kể giữa các công ty.
Yếu tố tài nguyên
Lippman và Rumelt (1982), Rumelt (1984), và Wernerfelt (1984) đã phát triển
“quan điểm dựa trên nguồn lực” của công ty. Ngược lại, quan điểm dựa trên nguồn
lực của công ty cung cấp đầu vào cho lý thuyết cạnh tranh lợi thế về nguồn lực
(Hunt, 2000; Hunt và Morgan, 1995). Tài nguyên được định nghĩa là:
78
Do đó, về mặt nào đó, nguồn lực của mỗi công ty là duy nhất. Ngoài ra, một số
tài nguyên không thể dễ dàng mua, bán và/hoặc giao dịch trên thị trường (tức là
chúng không thể di chuyển được) (Das và Teng, 2000; Dierickx và Cool, 1989).
Kết quả là, sự không đồng nhất về nguồn lực giữa các đối thủ có thể tồn tại
theo thời gian và sự khác biệt về nguồn lực giữa các công ty giải thích cho sự
đa dạng về hiệu quả hoạt động (Connor, 1991).
Đối với các mối quan hệ giữa các công ty, các nhà nghiên cứu cho rằng sự
thành công của chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng đáng kể bởi các nguồn lực mà
mỗi đối tác đóng góp cho mối quan hệ và mức độ các nguồn lực mới được tạo ra
trong mối quan hệ (Jap, 1999). Das và Teng (2000, trang 36) gợi ý rằng chiến
lược dựa trên RM “là việc tạo ra nhiều giá trị nhất
Ví dụ, Spekman và cộng sự. (2000, trang 43) duy trì sự tin tưởng và cam kết “là
điều kiện thiết yếu của liên minh, vì không có lòng tin và cam kết thì không
thể có liên minh”.
Luận điểm cơ bản của quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty
Hình 5 Các yếu tố tạo nên thành công của tiếp thị mối quan hệ

Như Day (2000, trang 24) thừa nhận:
Những “tài nguyên đặc trưng” có nguồn gốc từ mối quan hệ như vậy
là: . được phát triển trong suốt cuộc đời của một mối
quan hệ; . được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn lực tương ứng của các đối tác;
Thật vậy, lý thuyết RA coi năng lực là nguồn lực “bậc cao hơn” (Hunt, 2000).
Năng lực thường là nguồn lợi thế cạnh tranh vì chúng tiềm ẩn, phức tạp và đặc
thù của doanh nghiệp (Reed và DeFillippi, 1990). Như Nonaka (1994, trang 16)
nhấn mạnh, năng lực là: Nghĩa là, không phải tất cả các mối quan hệ có thể có với các bên liên quan
tiềm năng đều thuận lợi. Vì vậy, điều quan trọng là các nhà quản lý phải phát
triển khả năng quản lý hiệu quả “danh mục mối quan hệ” của mình. Hunt (1997)
gợi ý rằng các công ty nên phát triển danh mục các mối quan hệ bao gồm các
mối quan hệ làm tăng thêm hiệu quả và/hoặc hiệu quả của công ty.
Ngoài những nguồn lực mà các đối tác mang lại cho mối quan hệ, một số mối
quan hệ còn phát triển những nguồn lực mới.
Các yếu tố năng lực Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố năng lực dựa trên tài
liệu quản lý chiến lược. Ở đó, năng lực được định nghĩa là “khả năng duy trì
việc triển khai phối hợp các tài sản theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu
của mình” (Sanchez và cộng sự, 1996, trang 8). Nghiên cứu về năng lực có dấu
vết trong các công trình tiêu biểu của Selznick (1957), Andrews (1971),
Chandler (1990), Hamel và Prahalad (1989, 1993, 1994a, b), Prahalad và Hamel
(1990), Reed và DeFillippi (1990) , Lado và cộng sự. (1992), Teece và Pisano
(1994). Bởi vì năng lực là rất quan trọng để cho phép các công ty sử dụng
nguồn lực của mình một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả, nên năng lực thể hiện
sự mở rộng hợp lý của quan điểm dựa trên nguồn lực (Lado và cộng sự, 1992;
Reed và DeFillippi, 1990).
2 “Một cấu hình bao gồm cơ cấu của tổ chức, các quy trình cá nhân hóa việc
cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và các biện pháp khuyến khích xây dựng mối
quan hệ.”
Ông duy trì rằng:
3 “Thông tin về khách hàng có chiều sâu, phù hợp và có sẵn thông qua hệ thống
CNTT ở tất cả các bộ phận của công ty” (Day, 2003, tr. 77).
Đối với các mối quan hệ giữa các công ty, các nhà nghiên cứu cho rằng sự
thành công của chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng đáng kể bởi khả năng phát
triển năng lực liên minh của công ty, được định nghĩa là “khả năng tổ chức để
tìm kiếm, phát triển và quản lý các liên minh” (Lambe et al. , 2002, trang
145). Để cải thiện sự thành công của chiến lược dựa trên RM, các công ty phải
xác định và tích hợp các nguồn lực nhằm thúc đẩy việc xác định, phát triển và
quản lý các liên minh. Quản lý kiến thức là một thành phần quan trọng của việc
phát triển và duy trì năng lực liên minh. Như Kale và cộng sự. (2002) duy trì,
các công ty phải có khả năng thu thập và phổ biến “bí quyết” của liên minh,
thường bao gồm những kiến thức ngầm dựa chủ yếu vào lịch sử liên minh của một
công ty. Một phần đáng kể của kiến thức này nằm trong các cá nhân tham gia
quản lý mối quan hệ. Các công ty có thể tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho
việc phổ biến kiến thức dựa trên cá nhân (cả trong và giữa các đối tác) sẽ
thành công hơn trong việc hình thành và duy trì các mối quan hệ giữa các công
ty. Ví dụ, Simonin (1997) nhận thấy rằng, khi các nhà quản lý liên minh học
cách cộng tác với các đối tác liên minh (tức là chia sẻ kiến thức), liên
minh sẽ thành công hơn.
Nghiên cứu cho thấy các nguồn lực mang phong cách riêng đóng vai trò nổi bật
trong thành công của chiến lược dựa trên RM. Ví dụ, Lambe và cộng sự. (2002)
xem xét 145 liên minh chiến lược và phát hiện ra rằng các nguồn lực mang phong
cách riêng đại diện cho một biến số trung gian quan trọng trong mô hình năng
lực liên minh của họ. Do đó, việc giải thích các yếu tố nguồn lực cho sự thành
công của chiến lược dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị tìm kiếm đối tác
có các nguồn lực bổ sung và siêng năng tạo ra các nguồn lực mang phong cách
riêng.
Day (2000) cho rằng các công ty có thể phát triển năng lực (hoặc năng lực)
liên quan đến thị trường (liên quan đến khách hàng). Đối với ông, năng lực
liên quan đến thị trường là kết quả của việc các công ty phát triển đồng thời
ba thành phần tổ chức: 1 “Định hướng tổ chức đặt ưu tiên giữ chân khách hàng
và mang lại cho nhân viên, như sự sẵn sàng tổng thể để đối xử với khách hàng
một cách khác biệt, phạm vi rộng để thỏa mãn họ.”
Do đó, việc phát triển năng lực liên minh đòi hỏi khả năng tiếp cận kiến thức,
cơ chế hỗ trợ và tận dụng kiến thức hiệu quả (Inkpen, 1998; Spekman và cộng
sự, 2000).
Mặc dù các nguồn lực bổ sung mang lại lợi ích cho các chiến lược dựa trên RM,
nhưng nghiên cứu cho thấy các nguồn lực bổ sung đặc biệt quan trọng để thành
công (Das và Teng, 2000; Sarkar et al., 2001). Ví dụ, Jap (1999) gợi ý rằng
các đối tác có nguồn lực bổ sung buộc phải bỏ qua những khó khăn và tập trung
vào kết quả chiến lược bởi vì họ nhận ra rằng họ có thể cùng nhau tạo ra những
kết quả vượt trội so với những kết quả mà một công ty có thể tạo ra riêng lẻ.
. duy nhất cho mối quan hệ này (Lambe và cộng sự, 2002).
Không phải tất cả các mối quan hệ đều cần được nuôi dưỡng. Như Gummesson,
1994, tr. 17) nhấn mạnh:
79
các nguồn lực hiện có của mình và bằng cách kết hợp chúng với các nguồn lực
của người khác.” Tuy nhiên, hiếm khi tất cả nguồn lực của đối tác đều cần
thiết để đạt được hiệu suất vượt trội. Như Das và Teng (2000) đã chỉ ra, nguồn
lực của các đối tác có thể “chồng chéo” (tức là chung cho cả hai đối tác) hoặc
“không chồng chéo” (tức là duy nhất cho một đối tác nhất định). Họ cho rằng
các nguồn lực chồng chéo có thể hữu ích cho một liên minh (tài nguyên “bổ
sung”) hoặc không hữu ích (“dư thừa”). Tương tự, họ cho rằng các nguồn lực
không chồng chéo có thể hữu ích cho một liên minh (các nguồn lực “bổ sung”)
hoặc không hữu ích (“lãng phí”).
Và
Tuy nhiên, do khả năng liên quan đến thị trường khó bắt chước nên chúng thường
mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ.
Hơn nữa, vì năng lực liên quan đến mối quan hệ qua lại phức tạp giữa các kỹ
năng của nhiều cá nhân (Winter, 1987), nên chúng “được gắn sâu vào cơ cấu của
tổ chức” (Day, 1994, trang 38).
Vì vậy, vì nhiều năng lực không thể được trình bày rõ ràng nên chúng được “học
bằng cách làm” (Polanyi, 1966).
Không phải mọi doanh nghiệp đều có thể hoặc nên cố gắng làm chủ năng lực liên quan đến thị trường.
Khó mô tả chính xác và bắt nguồn sâu sắc từ hành động, cam kết và sự tham gia vào một bối cảnh cụ
thể.
Không phải tất cả các mối quan hệ đều quan trọng đối với tất cả các công ty ... một số hoạt động
tiếp thị được xử lý tốt nhất dưới dạng tiếp thị giao dịch.
Mọi mối quan hệ tiềm năng và hiện tại cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng nó đóng góp vào khả
năng của công ty trong việc tạo ra một cách hiệu quả và/hoặc hiệu quả sản phẩm chào bán trên thị
trường có giá trị đối với một số phân khúc thị trường (Hunt, 1997, trang 439).
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c

Tuy nhiên, sự phát triển của hệ thống thông tin liên tổ chức là
chưa đủ để đảm bảo sự hợp tác. Để cải thiện sự thành công của hệ
thống thông tin liên tổ chức, các công ty cũng phải điều chỉnh cơ sở
hạ tầng hiện có của mình theo cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc
cộng tác và chia sẻ kiến thức xuyên qua các ranh giới nội bộ của tổ
chức (Gold và cộng sự, 2001). Cơ sở hạ tầng của một công ty phải liên
kết hệ thống thông tin với hệ thống truyền thông của nó.
Để thực hiện thành công các chiến lược dựa trên RM, các nhà quản lý
nên xác định và đáp ứng mong muốn và nhu cầu của nhân viên.
80
Các nhà lý thuyết tiếp thị nội bộ nhấn mạnh rằng việc “đồng ý” của nhân viên
là rất quan trọng cho sự thành công của chiến lược dựa trên RM. Thật vậy, như
Arnett et al. (2002, trang 87) duy trì:
Quản lý mối quan hệ với khách hàng đặc biệt là thách thức đối với
nhiều công ty vì họ tham gia vào nhiều loại giao dịch khác nhau và
nhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng cũng rất khác nhau. Để đáp
ứng những thách thức này, nhiều công ty đang chuyển sang các chương
trình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chính thức, tập trung vào phân
khúc khách hàng dựa trên nhu cầu và/hoặc lợi nhuận, đồng thời thiết
kế và triển khai các chương trình để phân bổ hiệu quả các nguồn lực
phù hợp cho từng khách hàng (Srivastava et cộng sự, 1999). Việc phân
bổ nguồn lực phù hợp sẽ mang lại lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng
của tổ chức (Ramsey, 2003). Các chương trình CRM liên quan đến thành
phần quản lý mối quan hệ (ví dụ: nhóm hỗ trợ và chương trình khách
hàng thân thiết) và thành phần dựa trên dữ liệu (ví dụ: xác định các
phân khúc có lợi nhuận thông qua kỹ thuật thống kê) (Dowling, 2002).
Thành phần đầu tiên của CRM được Nhóm Tiếp thị và Mua hàng Công
nghiệp (IMP) nhấn mạnh (Axelsson và Easton, 1992; Ford, 1990;
Hakansson, 1982). Theo cách tiếp cận này, công nghệ thông tin hỗ trợ
quy trình CRM bằng cách cung cấp cơ chế giúp phát hiện nhu cầu của
khách hàng. Ngược lại, thành phần thứ hai của CRM được thúc đẩy bởi
công nghệ thông tin. Nghĩa là, dữ liệu khách hàng được phân tích để
khám phá các mối quan hệ chưa được biết đến trước đây có thể được sử
dụng để phát triển các chiến lược tiếp thị.
Ví dụ, để thúc đẩy mối quan hệ nhà cung cấp-nhà sản xuất, các nhà
sản xuất ô tô Hoa Kỳ đã phát triển một Extranet có tên là Mạng trao
đổi điện tử ô tô (AXN), liên kết các nhà sản xuất ô tô với hàng nghìn
nhà cung cấp (Evans và Wurster, 1997).
Do đó, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT) tạo điều kiện thuận
lợi cho việc sử dụng kiến thức và chia sẻ kiến thức thông qua các
luồng giao tiếp nội bộ tốt hơn. Vì vậy, cơ sở hạ tầng thông tin và cơ
sở hạ tầng truyền thông trong doanh nghiệp phải được tích hợp.
Các yếu tố tiếp thị nội bộ Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác
cá nhân không chỉ đối với các cá nhân trong công ty mà còn đối với
nhân viên trong công ty. Do đó, nghiên cứu chiến lược dựa trên RM
điều tra các yếu tố “tiếp thị nội bộ”.
Nhìn chung, điều này đòi hỏi phải phát triển định hướng dịch vụ trong
công ty, từ đó đòi hỏi phải phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa các
nhân viên trong tổ chức. Như Gronroos, 2000, tr. 330) nhấn mạnh:
Ví dụ, cách tiếp cận tiếp thị dịch vụ theo “Trường phái Bắc Âu” nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc phát triển những nhân viên coi mình là
một phần của quá trình tiếp thị tổng thể (Gro¨nroos, 2000; Gro¨nroos
và Gummesson, 1985; Gummesson, 1991, 1997). Tuy nhiên, như Gummesson
(1991) chỉ ra, nhiều nhân viên có ảnh hưởng đến sự thành công của
chiến lược dựa trên RM không phải là “những nhà tiếp thị toàn thời
gian”. Nghĩa là, nhiều nhân viên là (và phải) là nhà tiếp thị bán
thời gian:
Tuy nhiên, quyết định áp dụng hệ thống thông tin liên tổ chức không
phải là quyết định đơn phương. “Hệ thống liên tổ chức bao gồm sự hợp
tác và cam kết của tất cả các thành viên tham gia” (Premkumar và
Ramamurthy, 1995). Do đó, việc áp dụng thành công các hệ thống thông
tin liên tổ chức đòi hỏi sự tồn tại của mối quan hệ chặt chẽ giữa các
công ty có liên quan để thúc đẩy sự tham gia hoặc thực thi quyền lực
để buộc sự tham gia. Trong trường hợp đầu tiên, các đối tác áp dụng
công nghệ vì họ nhận thấy rằng nó sẽ thúc đẩy các mục tiêu của mối
quan hệ và mục tiêu của công ty họ. Trong trường hợp thứ hai, một
công ty (ví dụ: một công ty ô tô lớn) yêu cầu các nhà cung cấp của
mình áp dụng một hệ thống thông tin liên tổ chức cụ thể như một điều
kiện tiên quyết cho hoạt động kinh doanh trong tương lai. Lợi ích của
việc áp dụng thành công các hệ thống thông tin liên tổ chức bao gồm
tăng cường hiệu quả cả nội bộ và liên tổ chức (Bakos và Treacy, 1986;
Johnston và Vitale, 1988), cải thiện mối quan hệ giữa các đối tác
(Vijayasarathy và Robey, 1997), và tăng cường hợp tác giữa các công
ty (Konsynski và McFarlan, 1990; Vijayasarathy và Robey, 1997).
Yếu tố công nghệ thông tin Lý thuyết
tiếp thị mối quan hệ lưu ý rằng các mối quan hệ hợp tác đòi hỏi phải
chuyển giao công nghệ và chia sẻ kiến thức đáng kể giữa các đối tác
(Lam, 1997). Kết quả là, các chiến lược dựa trên RM thành công thường
yêu cầu các công ty áp dụng các hệ thống thông tin liên tổ chức (ví
dụ: hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)) và tạo ra các quy trình
tổ chức có lợi cho việc sử dụng và chia sẻ kiến thức.
Do đó, lời giải thích về năng lực cho sự thành công của chiến lược
dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị phát triển năng lực liên minh,
trau dồi khả năng liên quan đến thị trường và quản lý tốt danh mục
mối quan hệ của họ.
Do đó, lời giải thích về tiếp thị nội bộ về sự thành công của chiến
lược dựa trên RM kêu gọi các nhà tiếp thị đảm bảo rằng tất cả nhân
viên của công ty đều tham gia vào việc phát triển các mối quan hệ
trong nội bộ công ty nhằm thúc đẩy sự thành công của tiếp thị mối quan hệ.
Như Menon và Varadarajan (1992, trang 53) nhấn mạnh:
Tức là họ phải có định hướng thị trường nội bộ (Lings, 2004). Định
hướng thị trường nội bộ làm tăng các khía cạnh hoạt động bên trong
(ví dụ: sự hài lòng của nhân viên và cam kết của nhân viên), từ đó
tác động tích cực đến cả định hướng thị trường bên ngoài của công ty
và các khía cạnh bên ngoài của hoạt động (ví dụ: sự hài lòng của
khách hàng và lợi nhuận).
Để thực hiện thành công các phương pháp tiếp thị mới, trước tiên cần phải thay
đổi văn hóa của một tổ chức để giúp điều chỉnh thái độ của nhân viên với chiến
lược mới.
Họ thực hiện các hoạt động tiếp thị nhưng trái ngược với những người làm tiếp thị
toàn thời gian, họ không thuộc bộ phận tiếp thị hoặc bán hàng (Gummesson, 1991,
trang 60).
Thông tin liên quan phải được sản xuất và phổ biến đến các phòng ban và người
quản lý khác nhau dưới hình thức phù hợp nhất để tăng cường sử dụng.
Nếu không có mối quan hệ nội bộ tốt và hoạt động tốt thì mối quan hệ khách hàng
bên ngoài sẽ không thể phát triển thành công.
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c

M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
Sản phẩm chào bán trên thị trường là một thực thể riêng biệt (1) bao gồm một tập
hợp các thuộc tính, (2) có thể hữu hình hoặc vô hình, khách quan hoặc chủ quan và
(3) có thể được một số người mua tiềm năng xem như một sản phẩm mong muốn được thỏa
mãn (Hunt, 2000, trang 43).
.
.
.
.
chú ý; Và
đáng tin cậy hơn; Và
Do đó, lời giải thích về công nghệ thông tin về sự thành công của chiến lược
dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị phát triển hệ thống thông tin liên tổ
chức, tích hợp cơ sở hạ tầng thông tin và truyền thông cũng như triển khai các
chương trình CRM để quản lý hiệu quả các mối quan hệ khách hàng của họ.
Các yếu tố lịch sử Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ lưu ý rằng các mối quan hệ thành công cần có thời
gian để phát triển. Không giống như trao đổi ngắn hạn (dựa trên giao dịch), các
mối quan hệ thành công, lâu dài đều có lịch sử. Kết quả là, hành vi của các
đối tác,
Những cách tiếp cận như vậy dựa trên tiền đề rằng số lượng và độ phức tạp của
dữ liệu giàu thông tin được thu thập và lưu trữ trong các công ty ngăn cản các
nhà quản lý nhìn thấy tất cả các mối quan hệ hữu ích trong cơ sở dữ liệu của
họ. Kết quả của nỗ lực khai thác dữ liệu CRM có thể là những hiểu biết sâu sắc,
quy tắc hoặc mô hình dự đoán có thể được sử dụng để quản lý khách hàng tốt hơn.
Ví dụ: khai thác dữ liệu có thể được sử dụng để: . dự đoán phản ứng của khách
hàng đối với các nỗ lực tiếp thị trực tiếp; .
xác định những khách hàng quan trọng có bảo hành đặc biệt
Do đó, lời giải thích về chào bán thị trường về sự thành công của chiến lược
dựa trên RM thúc giục các công ty tập trung vào các mối quan hệ có thể mang lại
khả năng tiếp cận các chào bán trên thị trường vốn cổ phần cao và/hoặc góp phần
phát triển các chào bán trên thị trường vốn cổ phần cao.
Lợi ích thu được từ một thương hiệu mạnh bao gồm lòng trung thành của khách
hàng lớn hơn (Keller, 1998), ít bị tổn thương hơn trước hành động của đối thủ
cạnh tranh (Aaker, 1991; Kamakura và Russell, 1991; Keller, 1998), sự khác biệt
hóa sản phẩm (Bharadwaj et al., 1993; Park et al. al., 1986), và tỷ suất lợi
nhuận lớn hơn (Keller, 1998; Yoo và Donthu, 2001).
Kết quả là các sản phẩm thị trường được người tiêu dùng cảm nhận là gần gũi hơn
với nhóm thuộc tính lý tưởng của họ thực sự có giá trị hơn.
Về tính đổi mới, điều này đề cập đến tính mới, độc đáo, độc đáo và cấp tiến
của sản phẩm chào bán trên thị trường (Henard và Szymanski, 2001). Nghiên cứu
cho thấy các sản phẩm đổi mới có xu hướng thành công hơn (Cooper, 2000; Troy
và cộng sự, 2001). Kleinschmidt và Cooper (1991) nhận thấy rằng các sản phẩm
thị trường đổi mới có nhiều khả năng: . thành công và có lợi hơn; . có thị
phần trong và ngoài nước cao hơn; mở ra những cánh cửa cơ hội mới; và
đạt được các mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận.
Giá trị gia tăng gắn liền với giá trị thương hiệu tạo thành một nguồn lực
phức tạp, “cao cấp hơn” cho các tổ chức (Hunt, 2000). Nghĩa là, sự phát triển
của giá trị thương hiệu là kết quả của việc các tổ chức sử dụng kết hợp hiệu
quả các nguồn lực (ví dụ: tài chính, vật chất, tổ chức, quan hệ, pháp lý, thông
tin và nhân lực) và các chiến lược tiếp thị (ví dụ: lựa chọn sản phẩm và các
chiến dịch quảng cáo). Thật vậy, giá trị thương hiệu có những đặc điểm thường
cho phép nó trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài cho các tổ chức bởi vì,
ít nhất một phần, luật nhãn hiệu bảo vệ tên và biểu tượng được các tổ chức sử
dụng để đại diện cho hoạt động kinh doanh và/hoặc dịch vụ thị trường của họ.
Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh không thể đơn giản sao chép sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh bằng cách chiếm đoạt thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Một
trong những hệ quả quan trọng nhất của một thương hiệu mạnh bắt nguồn từ thực
tế là giá trị tài sản đòi hỏi một thời gian đáng kể để phát triển (tức là có
những bất lợi về mặt kinh tế bị nén theo thời gian). Vì vậy, các đối thủ cạnh
tranh, trong nỗ lực đáp trả các thương hiệu có giá trị vốn cao của đối thủ cạnh
tranh, có thể gặp khó khăn trong việc phát triển nhanh chóng các thương hiệu
mạnh của riêng mình.
Lợi thế cạnh tranh của nhiều tổ chức là giá trị tài sản tích lũy cho thương
hiệu của họ (Aaker, 1991; Bharadwaj và cộng sự, 1993; Keller, 1998). Thật vậy,
“có lẽ tài sản quý giá nhất của một công ty để nâng cao năng suất tiếp thị là
kiến thức đã được tạo ra về thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng từ sự đầu
tư của công ty vào các chương trình tiếp thị trước đó” (Keller, 1993, trang 2).
Kiến thức này, nếu tích cực, sẽ tăng thêm giá trị cho sản phẩm của tổ chức trên
thị trường.
Hầu hết các sản phẩm trên thị trường đều có sự kết hợp giữa các thuộc tính hữu
hình (ví dụ như động cơ và kiểu dáng thân xe) và các thuộc tính vô hình (ví dụ
như bảo hành và độ tin cậy của ô tô). Nếu các thuộc tính hữu hình chiếm ưu thế
thì sản phẩm chào bán trên thị trường được coi là hàng hóa; nếu tài sản vô hình
chiếm ưu thế thì đó là dịch vụ. Các thuộc tính của sản phẩm chào bán trên thị
trường được coi là tương đối khách quan hoặc chủ quan hơn tùy thuộc vào mức độ
đồng nhất giữa những người mua về tầm quan trọng của các thuộc tính khác nhau,
mức độ mà các sản phẩm chào bán trên thị trường khác nhau có hoặc không có các
thuộc tính khác nhau và mức độ mà các sản phẩm chào bán trên thị trường khác
nhau có hoặc không có các thuộc tính khác nhau. các dịch vụ khác nhau có các
cấp độ thuộc tính khác nhau. Trong mọi trường hợp, nhận thức của người tiêu
dùng – tức là các yếu tố chủ quan – đều mang tính phân cực.
Kết quả là, các sản phẩm cung cấp trên thị trường chất lượng cao, bằng cách
cung cấp nhiều giá trị hơn cho người tiêu dùng, thường cho phép các công ty
chiếm giữ các vị trí có lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Hunt và Morgan,
1995).
bền hơn (Clark và cộng sự, 1994; Crosby và cộng sự, 2003; Garvin, 1987).
Một nguồn tài nguyên được xác định là nguồn tài nguyên có giá trị
Các thuộc tính chung được người tiêu dùng sử dụng cho mục đích so sánh bao
gồm chất lượng, tính đổi mới và mức độ mà sản phẩm cung cấp trên thị trường có
thể được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cá nhân. Về chất lượng, mức chất lượng
cao hơn gắn liền với các sản phẩm cung cấp trên thị trường được coi là: . đáp
ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng;
Các chương trình CRM dựa trên dữ liệu nhấn mạnh đến cơ sở dữ liệu và việc sử
dụng các kỹ thuật khai thác dữ liệu như cây quyết định, mạng lưới thần kinh và
phân tích cụm (Nairn và Bottomley, 2003): Các nỗ lực khai thác dữ liệu để hình
thành, phân tích và thực hiện các quy trình cảm ứng cơ bản tạo điều kiện
thuận lợi cho trích xuất thông tin và kiến thức có ý nghĩa từ dữ liệu phi
cấu trúc (Grossman và cộng sự, 1999, trang 1).
. cô lập những khách hàng có chi phí cao hơn số tiền họ đóng góp và do đó nên
bị bỏ rơi (Peacock, 1998a, b).
Các yếu tố cung cấp thị trường Lý
thuyết tiếp thị mối quan hệ liên quan đến các yếu tố cung cấp thị trường lưu ý
rằng việc cung cấp thị trường của một công ty có thể trở thành một nguồn lực
có giá trị cho chiến lược của các công ty khác. Ví dụ, một nhà bán lẻ có thể
hình thành mối quan hệ lâu dài với một nhà cung cấp vì nó cho phép tiếp cận
thuận lợi với các sản phẩm có giá trị trên thị trường của nhà cung cấp. Đối với
nhà bán lẻ, sản phẩm chào bán trên thị trường của nhà cung cấp trở thành một
nguồn lực vì chúng cho phép nhà cung cấp cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách
hàng của chính mình. Lời chào hàng của nhà cung cấp trên thị trường càng có
giá trị thì mối quan hệ đang diễn ra càng trở nên đáng mong đợi:
81

Vì những đối tác mang lại lợi ích vượt trội sẽ được đánh giá cao nên doanh nghiệp sẽ cam
kết thiết lập, phát triển và duy trì mối quan hệ với những đối tác đó.
Các đối tác phải nhìn nhận những tương tác trong quá khứ với đối tác của mình một cách
tích cực và tin rằng những hành động trong tương lai của các đối tác trong mối quan hệ
của họ sẽ mang tính xây dựng - họ phải nhận thức rằng họ và đối tác của mình đang và sẽ
tiếp tục tương thích.
Tiếp thị đã chuyển phần lớn logic chủ đạo của nó ra khỏi việc trao đổi hàng hóa hữu hình
(những thứ được sản xuất) và hướng tới trao đổi những thứ vô hình, những kỹ năng, kiến
thức và quy trình chuyên biệt (làm mọi việc cho và làm cùng).
Về chính sách công liên quan đến luật sở hữu, vẫn tồn tại những thách thức đáng kể. Một
mặt, việc tiếp tục nhấn mạnh bộ luật này hướng tới các trao đổi dựa trên thị trường được
xác định rõ ràng là trái ngược với bản chất của các mối quan hệ trao đổi và thực tiễn
tiếp thị mối quan hệ.
Hai lĩnh vực luật chính cấu thành cơ sở hạ tầng pháp lý của trao đổi bao gồm luật tài sản
và luật hợp đồng.
Tuy nhiên, đồng thời, những lợi ích làm nền tảng cho các giá trị cơ bản của luật tài sản
cũng thể hiện những mục tiêu xã hội quan trọng. Về mặt này, thách thức trong tương lai
của chính sách công là việc phát triển luật liên quan đến tài sản trong đó vẫn nhấn mạnh
đến các quyền rõ ràng đối với tài sản và tính bất khả xâm phạm của nó trong khi vẫn nhạy
cảm với sự phát triển liên tục của trao đổi theo hướng nguyên mẫu quan hệ.
Chi phí chấm dứt là tất cả các tổn thất dự kiến do việc chấm dứt và là kết quả của việc
thiếu các đối tác tiềm năng có thể so sánh được, chi phí giải thể mối quan hệ và/hoặc chi
phí chuyển đổi đáng kể (Morgan và Hunt, 1994, trang 24).
Tập 21 · Số 2 · 2006 · 72–87
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Đ
ư
ợ
c
82
Hành vi cơ hội kéo theo “sự vi phạm có định hướng lừa dối đối với những
lời hứa ngầm hoặc rõ ràng về hành vi vai trò phù hợp hoặc bắt buộc của một
người” (John, 1984, trang 279). Ví dụ: một nhà sản xuất có thể chuyển hoạt
động kinh doanh khỏi nhà cung cấp lâu năm theo cách vi phạm các chuẩn mực đã
thiết lập của mối quan hệ. Hành vi như vậy, nếu bị tiết lộ, có thể làm giảm
niềm tin của nhà cung cấp đối với nhà sản xuất, do đó, có thể ảnh hưởng đến
các tương tác trong tương lai (ví dụ: đàm phán giá cả). Ngược lại, một số
yếu tố lịch sử lại ảnh hưởng tích cực đến quá trình phát triển/duy trì mối
quan hệ. Ví dụ, mục đích của nhiều chiến lược dựa trên RM là cho phép các
công ty tiếp cận các nguồn lực cần thiết để họ có thể cung cấp nhiều hơn.
Nghiên cứu cho thấy các yếu tố lịch sử có thể có tác động đáng kể đến mối
quan hệ giữa các công ty (Anderson và Narus, 1990; Bucklin và Sengupta,
1993; Morgan và Hunt, 1994). Các yếu tố được xác định bao gồm hành vi cơ
hội, lợi ích của mối quan hệ trong quá khứ và sự tích tụ chi phí chấm dứt
hợp đồng cao (Morgan và Hunt, 1994).
Ngược lại, lợi ích của mối quan hệ sẽ củng cố sự cam kết trong mối quan hệ
của các đối tác. Như Morgan và Hunt (1994, trang 24-25) khẳng định:
chi phí:
Sự chuyển đổi từ nhấn mạnh vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình đã tạo
ra những thách thức đặc biệt cho chính sách công. Kết quả là, ngay cả những
định nghĩa cơ bản nhất (ví dụ như thế nào là “tài sản”) cũng ở trạng thái
chuyển đổi liên tục (Cribbet, 1986). Vì vậy, chính sách công phải theo kịp
thực tế trao đổi trên thị trường. Đối với Gundlach (1996, tr. 199):
Các mối quan hệ được đặc trưng bởi chi phí chấm dứt cao dẫn đến mối quan hệ
đang diễn ra được coi là quan trọng, dẫn đến mức độ cam kết trong mối quan
hệ tăng lên. Do đó, việc giải thích các yếu tố lịch sử về sự thành công của
chiến lược dựa trên RM thúc giục các nhà tiếp thị quản lý sự tương tác với
tất cả các đối tác trong mối quan hệ để theo thời gian, các hành vi cơ hội
được giảm thiểu, lợi ích được phân bổ công bằng và chi phí chấm dứt được
giám sát.
giá trị và/hoặc chi phí thấp hơn so với đối thủ (nghĩa là chúng cho phép cả
hai đối tác đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ), từ đó dẫn đến hiệu
quả tài chính vượt trội (Hunt, 2000; Hunt và cộng sự, 2002; Lambe và cộng
sự, 2002 ). Nghĩa là, nhiều chiến lược dựa trên RM mang lại lợi ích đáng kể
cho mối quan hệ.
Mặc dù chính sách công liên quan đến luật điều chỉnh các sàn giao dịch đang
thích ứng để phù hợp hơn với thực tế của thị trường, một số học giả nhấn
mạnh thực tế là luật tài sản và hợp đồng sẽ không bao giờ có thể điều chỉnh
được bản chất phức tạp của các sàn giao dịch quan hệ (Morgan và Hunt, 1994) .
Thay vào đó, nghiên cứu nhấn mạnh sự cần thiết phải dựa vào các cơ sở quản
trị thay thế (ví dụ: quản trị dựa trên niềm tin) (Hunt và Arnett, 2003). Từ
góc độ chính sách công, khi các cơ chế quản trị như vậy mang lại kết quả
tích cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho xã hội thì chúng phải được
công nhận và hỗ trợ. Do đó, lời giải thích chính sách công về sự thành công
của chiến lược dựa trên RM kêu gọi các nhà tiếp thị hiểu rõ tình trạng hiện
tại của luật chống độc quyền, tài sản và hợp đồng, đồng thời nỗ lực sửa đổi
các luật ngăn cản việc áp dụng và thực hiện trao đổi quan hệ có lợi cho xã
hội.
Các yếu tố chính sách công
Lý thuyết tiếp thị mối quan hệ thừa nhận rằng đôi khi các công ty phải hợp
tác để cạnh tranh (Hunt, 1997; Morgan và Hunt, 1994). Tuy nhiên, cũng như
các chiến lược tiếp thị khác, chiến lược dựa trên RM bị ảnh hưởng bởi chính
sách công. Luật pháp đặt ra ranh giới cho mọi hình thức trao đổi, bao gồm cả
trao đổi quan hệ. Vì vậy, những thay đổi trong quy tắc và quy định thường có
tác động sâu sắc đến mối quan hệ giữa các công ty. Thứ nhất, luật chống độc
quyền hạn chế nỗ lực hợp tác. Người ta thừa nhận rộng rãi rằng luật chống
độc quyền hiện hành được hướng dẫn mạnh mẽ bởi kinh tế cân bằng, tân cổ
điển, với thái độ phản đối sự hợp tác giữa các công ty (Hunt và Arnett,
2001). Do đó, sự thành công của chiến lược dựa trên RM phụ thuộc vào cách
các cơ quan quản lý giải thích và phản ứng với những nỗ lực hợp tác của
doanh nghiệp.
Thứ hai, như Gundlach (1996, tr. 186) chỉ ra:
Như Morgan (2000, trang 485) nhấn mạnh:
(Anderson và Weitz, 1992; Heide và John, 1988; Mentzer, 2000). Nghĩa là, các
mối quan hệ đòi hỏi các đối tác phải cùng nhau thực hiện sự thích ứng (Narus
và Anderson, 1995). Ví dụ, việc phát triển hệ thống thông tin liên tổ chức
(ví dụ: hệ thống EDI) thường yêu cầu các đối tác đầu tư vào công nghệ máy
tính không thể thay thế được. Những khoản đầu tư mang phong cách riêng như
vậy, cùng với các yếu tố khác khiến việc giải thể mối quan hệ trở nên khó
khăn hơn, làm gia tăng việc chấm dứt mối quan hệ.
quá khứ và hiện tại, có khả năng ảnh hưởng đến các tương tác trong tương lai.
Sự phát triển mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thường đòi hỏi các đối tác
phải đầu tư vào những nguồn lực có ít hoặc không có giá trị bên ngoài mối
quan hệ (tức là nguồn lực mang phong cách riêng).
Luật tài sản áp dụng để trao đổi thông qua việc ấn định các quyền và trách
nhiệm cơ bản cho những người có lợi ích đối với cả vật thể vô hình (ví dụ: ý
tưởng) và vật thể hữu hình (ví dụ: tòa nhà) (Cribbet, 1986). Ngược lại, luật
hợp đồng đề cập đến các quy tắc, thủ tục và biện pháp khắc phục để trao đổi
các đối tượng trong đó các công ty và cá nhân có các quyền và trách nhiệm
liên quan (Calamari và Perillo, 1987). Cả luật tài sản và luật hợp đồng đều
có xu hướng phát triển khi bản chất của trao đổi phát triển. Như Vargo và
Lusch (2004, trang 1) đã chỉ ra:

chi phí chấm dứt).
Thứ tư, dựa trên lý thuyết tiếp thị mối quan hệ và được hiển thị
trong Hình 5, chúng tôi phác thảo và thảo luận về 8 yếu tố ảnh hưởng
đến sự thành công của chiến
lược dựa trên RM: 1 Các yếu tố quan hệ (ví dụ: niềm tin và cam kết).
6 Các yếu tố cung cấp thị trường (ví dụ: chất lượng và tính đổi mới).
Những yếu tố này, mỗi yếu tố đều quan trọng đối với lý thuyết tiếp thị
mối quan hệ, được rút ra từ nhiều nguồn tài liệu đa dạng.
Aaker, DA (1991), Quản lý tài sản thương hiệu: Tận dụng giá trị của
tên thương hiệu, The Free Press, New York, NY.
Anderson, JC và Narus, JA (1990), “Mô hình hợp tác làm việc giữa hãng
phân phối và hãng sản xuất”, Tạp chí Tiếp thị, Tập. 54 Số 1, trang
42-58.
3 Yếu tố năng lực (ví dụ: năng lực liên minh và khả năng liên quan đến
thị trường).
hệ thống thông tin và CRM).
. việc trao đổi phù hợp với nghĩa vụ đạo đức; Và . việc trao đổi
cho phép tùy chỉnh nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu, mong muốn, thị hiếu
và sở thích của khách hàng.
Đầu tiên, chúng tôi cho rằng sự nổi bật của tiếp thị mối quan hệ
không chỉ do sự phát triển của các công ty dịch vụ, công nghệ và định
hướng thông tin mà còn do sự gia tăng của cạnh tranh mạng lưới chiến
lược. Cạnh tranh mạng lưới chiến lược, bao gồm các công ty được sở hữu
và quản lý độc lập đồng ý trở thành đối tác trong mạng lưới, nhấn mạnh
tầm quan trọng của hợp tác giữa các công ty như một phương tiện để
cạnh tranh thành công với các mạng lưới khác. Để thành công (cả về mặt
cá nhân và mạng lưới), các công ty trong mạng lưới chiến lược phải
thành thạo trong tiếp thị mối quan hệ.
8 Các yếu tố chính sách công (ví dụ như quyền tài sản và hợp đồng
4 Yếu tố marketing nội bộ (ví dụ: định hướng thị trường nội bộ và người
làm marketing bán thời gian).
người tiêu dùng;
Aijo, TS (1996), “Nền tảng lý thuyết và triết học của tiếp thị mối
quan hệ: các yếu tố môi trường đằng sau mô hình tiếp thị đang thay
đổi” , Tạp chí Tiếp thị Châu Âu, Tập. 30 số 2, trang 8-18.
Mặc dù tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá non trẻ
nhưng lý thuyết tiếp thị mối quan hệ là một lĩnh vực nghiên cứu cực kỳ
phong phú. Như Hình 1 cho thấy, tiếp thị mối quan hệ có thể có nhiều
hình thức và kết quả là lý thuyết tiếp thị mối quan hệ có khả năng
nâng cao hiểu biết của chúng ta về nhiều khía cạnh của chiến lược kinh
doanh. Để tiếp tục phát triển nền tảng giải thích của lý thuyết tiếp
thị mối quan hệ, chúng tôi cung cấp câu trả lời cho ba câu hỏi “tại
sao”: 1 Tại sao tiếp thị mối quan hệ lại nổi bật hiện nay?
Chúng tôi lập luận rằng câu trả lời cho những câu hỏi này cung cấp một
cơ sở rộng rãi để xem xét lý thuyết tiếp thị mối quan hệ.
Chúng tôi xác định các chi phí bao
gồm: . việc loại trừ sớm các sản phẩm thị trường từ các sản phẩm khác
Vì vậy, chúng thường được kiểm tra độc lập với nhau. Ví dụ, cách giải
thích các yếu tố dựa trên năng lực về sự thành công của chiến lược RM
chủ yếu dựa vào tài liệu quản lý chiến lược, trong khi quan điểm các
yếu tố quan hệ dựa trên tài liệu tiếp thị mối quan hệ và cách tiếp cận
các yếu tố công nghệ thông tin bắt nguồn từ tài liệu công nghệ thông
tin. Mỗi cách tiếp cận cấu thành (hoặc nên cấu thành) một thành phần
của lý thuyết tiếp thị mối quan hệ. Cùng nhau, họ cung cấp một nền
tảng vững chắc cho việc phát triển lý thuyết tiếp thị mối quan hệ.
2 Yếu tố nguồn lực (ví dụ nguồn lực bổ sung và nguồn lực riêng).
7 Yếu tố lịch sử (ví dụ như hành vi cơ hội và
Abdul-Muhmin, AG (2002), “Ảnh hưởng của các biến số trong chương trình
tiếp thị của nhà cung cấp đến sự hài lòng và cam kết trong mối quan
hệ của người mua công nghiệp”, Tạp chí Kinh doanh & Tiếp thị Công
nghiệp, Tập. 17 Số 7, trang 637-51.
83
các công ty khác và người tiêu dùng?
Thứ hai, lý thuyết tiếp thị mối quan hệ ngụ ý rằng người tiêu dùng
tham gia trao đổi quan hệ với các công ty khi họ tin rằng lợi ích thu
được từ trao đổi quan hệ đó vượt quá chi phí. Chúng tôi xác định những
lợi ích bao gồm: . niềm tin rằng một đối tác cụ thể có thể được tin
cậy để
cung cấp các dịch vụ thị trường có chất lượng một cách đáng tin cậy,
thành thạo và không mang tính cơ hội; . niềm tin rằng công ty đối
tác chia sẻ giá trị với
Anderson, E. và Weitz, B. (1992), “Việc sử dụng các cam kết để xây
dựng và duy trì cam kết trong các kênh phân phối”, Tạp chí Nghiên
cứu Tiếp thị, Tập. 29 số 1, trang 18-34.
các công ty có tiềm năng vượt trội hơn; . chi
phí tiền tệ và thời gian của việc hợp tác sản xuất; . mức
giá giảm có thể là kết quả của việc chấp nhận các sản phẩm thị trường
được tiêu chuẩn hóa; Và . khả năng dễ
bị tổn thương ngày càng tăng của người tiêu dùng đối với hành vi cơ
hội của đối tác.
. trải nghiệm của khách hàng giảm chi phí tìm kiếm; . khách
hàng nhận thấy rằng rủi ro liên quan đến việc chào bán trên thị trường
đã giảm bớt;
5 Yếu tố công nghệ thông tin (ví dụ: liên tổ chức
pháp luật).
3 Tại sao một số nỗ lực tiếp thị mối quan hệ lại thành công hơn những
nỗ lực khác?
Khi lý thuyết và thực hành tiếp thị mối quan hệ được phát triển hơn
nữa, chúng tôi hy vọng rằng bài viết của chúng tôi sẽ cung cấp hướng
dẫn hữu ích cho những người liên quan. Từ quan điểm lý thuyết tiếp
thị, tám loại yếu tố trong Hình 5 cung cấp hướng dẫn cho các nhà nghiên
cứu khám phá nhiều hình thức tiếp thị quan hệ được nêu trong Hình 1.
Đối với những người thực hành, chúng cung cấp một khuôn khổ hữu ích để
đánh giá các chiến lược tiếp thị mối quan hệ hiện có và phát triển các
chiến lược trong tương lai.
Achrol, RS và Stern, LW (1988), “Các yếu tố môi trường quyết định sự
không chắc chắn trong việc ra quyết định trong các kênh tiếp thị”,
Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị, Tập. 25 số 1, trang 36-50.
Thứ ba, sử dụng lý thuyết RA, chúng tôi lập luận rằng các công ty tham
gia vào tiếp thị mối quan hệ vì nó làm tăng khả năng cạnh tranh của
họ. Nói cách khác, họ làm như vậy khi các mối quan hệ góp phần vào khả
năng của công ty trong việc tạo ra các sản phẩm thị trường có hiệu suất/
hiệu quả có giá trị cho một số phân khúc thị trường. Tức là họ làm như
vậy khi các mối quan hệ trở thành nguồn lực. Các nguồn lực quan hệ có
tiềm năng cải thiện vị thế trên thị trường của công ty và từ đó cải
thiện hiệu quả tài chính của công ty.
2 Tại sao doanh nghiệp và người tiêu dùng lại có mối quan hệ với
Đ
ư
ợ
c
M
r
Q
u
a
n
g
T
a
M
i
n
h
A
t
2
3
:
3
8
1
3
J
a
n
u
a
r
y
2
0
1
5
(
P
T
)
,
Phần kết luận
Người giới thiệu

Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ

Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ

Semelhante a Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ (20)

Cơ sở giải thích lý thuyết tiếp thị mối quan hệ