Artigo - Porque a lideranca importa na qualidade das entregas em TI

Especialização em Advanced Business Strategy pela University of La Verne, Califórnia/USA, MBA em
Gestão e Governança em TI pela FIAP, atuando como Gerente de TI na Accenture.
Email: pena.leandro@gmail.com
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PORQUE A LIDERANÇA IMPORTA NA QUALIDADE DAS ENTREGAS
EM TI
Leandro Pena Barreto
RESUMO
Este artigo tem como objetivo principal demonstrar o porquê a liderança e a
gestão são tão importantes para as entregas relacionadas à tecnologia da informação.
O presente artigo foi fundamentado em artigos acadêmicos, matérias e livros
relacionados ao tema. Levando em consideração a capacidade real do líder em delegar
atividades à sua equipe de forma eficaz, evitando assim, possíveis atrasos nas
entregas previstas e correções de emergência que futuramente - e infalívelmente - irão
acontecer ao longo deste trabalho.
Primeiramente, gostaria de explicar a relação humana entre a sua capacidade
de liderar e se desenvolver, a fim de demonstrar que o fator “motivação a partir da
liderança” esta diretamente ligada à capacidade do ser humano saber se relacionar e
se tornar influenciável para alcançar os seus objetivos e os objetivos da organização
como um processo holístico em que ambos os lados saem ganhando.
Realizando uma pesquisa com perguntas fechadas, fiz o cruzamento dos dados
de profissionais engajados e motivados juntamente com os não motivados e os que
estão em sua zona de conforto, com os dados das entregas por equipe, separados por
retrabalhos e por pela qualidade que o cliente esperava receber, demonstrando assim
que a qualidade e a motivação da liderança está diretamente ligada às entregas finais
das equipes, gerando valor para a companhia frente a seus clientes.
Como insumo de dados, esta pesquisa foi realizada em uma empresa que esteja

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entra o nível um e dois do framework de qualidade de software chamado Capability
Maturity Model Integration (CMMI), pois é um dos frameworks de qualidade de software
mais utilizado no mercado de trabalho. Traçando assim, uma relação entre a qualidade
do líder e a qualidade das entregas em tecnologia da informação.
Palavras-chave: motivação, equipe, liderança, tecnologia, informação, qualidade, cmmi.
ABSTRACT
This article aims to demonstrate why leadership and management are so important for
deliveries related to information technology. This article was based on academic
papers, articles and books related to the topic. Taking into account the actual ability of
the leader to delegate activities to your team effectively, thus avoiding possible delays in
foreseen deliveries and emergency fixes that may happen in the future throughout this
work.
First, I would like to explain the human relationship between their ability to lead and
develop in order to demonstrate that the "motivation from leadership" factor is directly
linked to the ability of human beings to know how to relate and become influenced to
achieve the goals and objectives of the organization as a holistic process where both
sides win.
Conducting a survey with closed questions, I crossed those information with engaged
and motivated professionals and those who are not motivated and in their comfort zone,
with the data of deliveries per team, separated by rework and quality by the what the
customer expects to receive, thus demonstrating that the quality of leadership and
motivation is directly linked to final delivery teams, creating value for the company
towards its customers.
As input data, this research was conducted in a company that is between the level one
and two of the quality of software called Capability Maturity Model Integration (CMMI)
framework, it is one of the most used quality frameworks software in the labor market.
Thus, I drew a connection between the quality of the leader and the quality of deliveries
in information technology.Keywords: motivation, team, leadership, technology, information, ti, cmmi

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INTRODUÇÃO
Durante muito tempo de observação e trabalho, percebi certa deficiência quando
o assunto é sobre “liderança e qualidade”. Muitas vezes, os colaboradores não
entregam os trabalhos no prazo estipulado e acordado com o cliente. Tenho observado
que esta falha acontece pelo fato do líder não ser comprometido com a equipe e seus
interesses internos muitas vezes impondo trabalhos e datas que nunca serão
cumpridos, desconhecendo a capacidade real de atuação de seus colaboradores e
suas respectivas curvas de aprendizado.
Depois de alguns anos de observação, constatei que, ao realizar uma entrega
final, um deploy ou algum marco importante ao cliente, levando em conta a entrega de
um trabalho como um todo, muitas vezes há a questão de "estabilização" da desta
entrega, sendo uma correção de emergência e “imprevistos” os quais sempre fazem o
colaborador trabalhar até tarde, perder noites e até finais de semana trabalhando
contra o relógio, além do fato disso ter um alto custo para a empresa.
Nem sempre há testes unitários ou integrados o que fazem com que os recursos
trabalhem contra o relógio, sem planejamento e sem visão do trabalho, e mesmo
quando há, nem sempre alguém consegue garantir de que algo está 100% funcional
com a especificação técnica e a especificação funcional, justamente por conta dos
inúmeros problemas e bugs que são encontrados posteriormente por conta do
planejamento errôneo dos líderes e falta de comprometimento da equipe como um
todo, seja por insatisfação com o líder, com a empresa ou com o trabalho em geral.
Dando um pouco mais de foco para o perfil motivacional de hoje em dia, as
autoras do artigo “O Perfil Motivacional e Inclinação de Carreira do Estudante e do
Profissional da Tecnologia da Informação” (Müller e Oliveira, 2006, p53), afirmam em
sua pesquisa que em 2025, 73% da força de trabalho no Brasil será da geração Y, ou
seja, nascidos entre 1980 e 1990. Nesta geração, seus valores e suas motivações são
mais relacionados ao seu bem-estar e sua qualidade de vida do que o salário em si.
Elas se sentem mais motivadas em aprenderem algo novo, do que algo que as deixam

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na zona de conforto, ou seja, para motivar este profissional, o líder precisa entender
suas necessidades e quais são suas expectativas perante a empresa e seu trabalho
como um todo. Tendo como base esta informação e, sabendo que a realidade das
empresas é que, normalmente, um funcionário precisa se sentir seguro em seu
emprego – visto através da torre de Maslow e das necessidades motivacionais de
Herzberg – acabamos tendo um paradigma entre pessoas que necessitam de
mudanças e pessoas que não gostam de mudanças, ou seja, a geração atual unida da
geração que está vindo e se tornando líderes de equipes no mercado de trabalho.
Esta nova geração, que é movida e motivada pela constante mudança e
aprendizado, não consegue entender muitas vezes que ela não se tornará milionária da
noite para o dia, pois, conforme elas são ávidas por conhecimento, elas também são
ávidas por salários cada vez maiores, o que acaba fazendo com que elas se
questionem se o seu trabalho está tendo ou não algum valor real para a organização, o
que acaba gerando certa frustação. Seus líderes, normalmente são da geração
anterior, alguns baby boomers cujo pensamento era bem diferente. Antigamente, o
colaborador se sentia muito mais motivado se ele estivesse em um emprego estável,
pois isso era primordial para a satisfação pessoal dele, hoje em dia, este paradigma
está sendo quebrado.
Os salários sempre são compatíveis com as suas experiências e com o que
você sabe fazer e, claro, desde que essas qualidades sejam visíveis para seus
gestores e compatíveis com a sua função na organização. Por exemplo, de que adianta
uma pessoa ser poliglota e não mostrar que sabe? Além do fato deste colaborador falar
diversos idiomas e seu cargo não exigir. Isso pode acontecer.
Tendo em vista estas aparentes dificuldades em mensurar as pessoas da
geração Y com a geração de trabalho atual, realizei uma pesquisa qualitativa e
quantitativa entre a qualidade final das entregas e a forma como o líder atua entre seus
subordinados com o objetivo de mostrar que a qualidade final está diretamente
envolvida neste ecossistema tecnológico.
1. AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO

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HUMANO
O ser humano não gosta de mudanças. A palavra “mudança” tem ligação direta
em enfrentar o desconhecido e, o ser humano, tem medo do desconhecido por
natureza. Com base nessa afirmação, apontando para o lado profissional, podemos
dizer que é natural uma pessoa se “acomodar” em alguma função ou cargo de forma
que não busque se aprimorar e aprender funções novas, o que vai - de fato - contra a
nossa geração atual, que é movida pela constante mudança, principalmente na área de
Tecnologia da Informação onde todo o dia temos que aprender coisas novas, desde
aprender como usar um telefone celular até aprender a usar um computador de bordo
em um carro ou até mesmo uma máquina de café, sendo até mesmo, um fator
motivacional para a geração Y, mas nem tanto para as outras gerações, conforme
mencionado anteriormente.
Partindo deste princípio, podemos afirmar que é comum as pessoas não
gostarem de mudanças nas organizações. Mudanças indicam que a pessoa deve
aprender novamente uma determinada função, metodologia de trabalho, novas formas
de conduzir um tipo particular de trabalho, entre outras. Há também o medo de perder
o emprego, o que é uma ilusão pois, sempre devemos aprender coisas novas e ensinar
as outras pessoas a fazerem o nosso trabalho. Por maior que seja a mudança na
empresa, sempre vamos ter essa passagem de conhecimento para que possamos
continuar crescendo profissionalmente, ou seja, alguém precisa substituir alguém para
que este alguém possa subir na carreira e assim por diante.
Essa passagem de conhecimento normalmente é vista como algo ruim para a
pessoa, pois, ela sente que pode ser substituída e assim, perder o emprego. De fato,
isso pode ocorrer, se a pessoa fizer o seu trabalho junto com o dela e ela for mais
barata para a empresa, isso pode ocorrer sim. Então, o que devemos fazer para mudar
esse pensamento? Ora, basta termos força de vontade para fazermos o nosso trabalho
e arrumarmos tempo para passarmos o conhecimento para alguém enquanto
aprendemos novas funções, normalmente a função de alguém mais experiente que nós
mesmos. Normalmente, nossos líderes, e para que isso ocorra, nossos líderes devem

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ser pessoas admiráveis, alguém a quem nos inspira confiança e a quem queremos
seguir os passos para nos tornarmos melhores profissionais e – quem sabe – um líder
cujos liderados também queiram seguir.
Para que isso ocorra, você deve demonstrar para o seu líder de que seu
trabalho é importante e, receber feedbacks constantes é de suma importância para
isso, além do fato de você estar ciente de que seu trabalho trás valor para a empresa.
Com estes feedbacks, você consegue se aprimorar e corrigir o que tem feito fora do
esperado. Para isso, sugiro sempre o ciclo Plan, Do, Check and Act (PDCA). Primeiro
você deve se planejar para saber onde está e o que almeja para sua carreira, precisa
entender o ecossistema em que está vivendo e se realmente faz parte dele, precisa se
sentir parte dele. Deve pensar se é o que você realmente quer para sua carreira e se
faz sentido continuar nesta posição, sendo assim, caso esta seja uma afirmação
positiva, você deve traçar um plano concreto que esteja atrelado aos seus objetivos na
organização definindo os passos e objetivos aderentes ao objetivo final. Em segundo
lugar, seguir este plano com ações claras e objetivas. Esta é a etapa para fazer, ou
seja, realizar tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Terceiro, receber feedbacks
do seu gestor ou líder tentar entender seus pontos e – talvez – criticas, além de
analisar se as informações são coerentes e coesas. Esta é a etapa das criticas
construtivas. Você deve estar aberto a ouvir e entender todos os pontos relacionados
às ações as quais você planejou. Por fim, agir com base nas análises da etapa anterior,
tomar decisões que sejam coerentes e que estejam igualadas aos seus objetivos e
planos principais, corrigir as falhas e continuar com a atitude das ações que foram bem
planejadas. Depois disso, voltar à etapa de planejamento para que o ciclo se repita até
chegar ao seu objetivo final. Importante dizer também, que ao atingir o objetivo,
devemos procurar próximos objetivos para que não fiquemos estagnados em um cargo
só. É nosso dever nos aprimorarmos se não quisermos continuar no mesmo cargo e
recebendo o mesmo salário, entrando assim, na motivação do trabalho para que
cheguemos ao ponto máximo da pirâmide de Maslow, a realização.
2. A MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL

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O que motiva as pessoas é o trabalho em si, e não maiores salários. Se o
trabalho não está sendo bem direcionado, se a pessoa não está se sentindo valorizada
e ela não sente que seu trabalho tem algum valor, de certo ela se sentirá desmotivada
e não fará seu trabalho da forma correta ou com o mínimo de qualidade exigida, sendo
assim, a qualidade deste trabalho irá decair com o tempo. A responsabilidade da
motivação deste profissional é do seu líder, pois é ele quem dará os direcionamentos e
ferramentas necessárias para que o liderado veja a importância do seu trabalho para a
empresa.
Para isso, o líder deve estar atento às mudanças organizacionais e utilizar-se
sempre das seguintes etapas:
a. Ouvir
Antes de qualquer attitude, é necessário ouvir. Escutar e prestar atenção no
que o liderado ou colaborador tem para falar. Este processo é de suma
importancia visto que não podemos tomar nenhuma attitude sem ao menos
ouvir. Ouvir nos faz entender e captar informações que serão importantes
para tomarmos alguma decisão correta no futuro.
Tendo em vista a captura de informações para uma possível mudança, fique
sempre atento em prestar atencão na comunicação de forma a digerir
somente as informações importantes. Atente-se também para a linguagem
corporal, pois ela faz parte da comunicação também e é tão valiosa quanto a
comunicação verbal. Ouvir, não é só uma atitude passiva, em que o outro
fala enquanto você escuta. É tanto ativa quando passiva pois, você precisa
sempre se certificar de que entendeu a informação corretamente.
b. Clarificar
Depois de ouvir atentamente e entender o que realmente a mensagem

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significa, é importante clarificar os pontos e as ideias. Dar um feedback sobre
o que realmente foi entendido é um bom começo para saber que a
mensagem foi recebida de forma precisa. É nesta hora que mal-entendidos
são desmistificados.
Clarificar é também deixar claro a posição que o recurso assumirá daqui para
frente, no caso de um processo de mudança, ou para entender que ele está
naquela posição por um motivo.
Nem sempre o que uma pessoa diz, significa o que ela realmente quer
dizer, sendo assim, um método eficaz de clarificar a comunicação é repetir o
que a pessoa fala, dando a oportunidade dela ouvir o que está sendo dito,
além disso, a cada pausa, explicar o que foi entendido com a frase “então
você quis dizer que..” ou “neste caso, eu entendo que…”; é nesta hora que
os mau entendidos são esclarecidos. Dinâmicamente.
c. Compartilhar
É nesta etapa que demonstramos ao recurso o quão importante ele é para a
empresa e o fazer entender este ponto, é fundamental para a motivação deste
professional, pois assim, ele não ficará mais perdido, tentando se encontrar em
meio às suas idéias e opiniões às vezes sem sentido.
Uma forma de persuadir a pessoa a entender melhor seu raciocínio é fazer
um cruzamento das informações de seus interesses pessoais com os interesses da
organização e demonstrar as coisas boas que o recurso ganhará com base nesta
conversa, fazendo com que ele pense melhor em que a sua posição na organização
é – de fato - importante. O recurso não basta entender, ele precisa se sentir
importante e parte da organização. Precisa entender que ele faz parte dos objetivos
e que seu trabalho tem valor para a empresa. As pessoas precisam se sentir parte
da empresa como um todo.
d. Engajar

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Nesta última etapa, o processo de engajamento é importante, pois, após a
conversa, é nesta hora que o recurso vai entender o que de fato está acontecendo
ao seu redor.
O engajamento é o comprometimento com a decisão tomada nas conversas
anteriores, é a ação dos objetivos em si. Se elas precisam de mudanças, esta é a
hora da ação.
Se você acompanhou o processo desde o inicio, conversou e tentou fazer-se
entender, se nesta etapa não obteve o engajamento do recurso, então você falhou
em algum momento.
3. O PAPEL MOTIVACIONAL DO LÍDER
Segundo o que afirmam as autoras Müller e Oliveira (O Perfil Motivacional e
Inclinação de Carreira do Estudante e do Profissional da Tecnologia da Informação,
página 55), os valores são capazes de influenciar pessoas e suas ações. Segundo as
autoras, as empresas tendem a organizar os valores empresarias com os valores
pessoas de cada colaborador de forma que elas possam diminuir o fator de desordem.
Porém, analisando o lado de um profissional de TI, pensando que o líder possa
pedir para que alguém faça algo sem os requisitos e direções podem – e vão - se
tornar um retrabalho futuramente, pois quando o colaborador não tem idéia para qual
direção a organização está indo ou qual valor real terá o seu trabalho ele desenvolve-o
de sua própria maneira, sem diretrizes e sem direções e, infelizmente, muitas vezes
sem qualidade.
Assim como Mark Sanborn afirma em seu livro “You Don't Need A Title To Be A
Leader” (2006, p67) tudo que você faz na vida, tem um impacto, seja positivo ou
negativo, logo, por menores que sejam suas atitudes como líder - algumas vezes até
imperceptíveis para você mesmo - ela será vista por alguém e, talvez, até copiada.
Copiada, caso alguém se sinta confortável e se sinta parte dessa atitude. Podemos ver
esse tipo de comportamento nos grupos de pessoas, de amigos, família, etc. Quando

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alguém é admirável e/ou realiza algum ato grandioso, sempre vai ter alguém querendo
copiá-lo, e o mesmo comportamento é visto entre líder e liderado.
Quando temos um líder o qual nos inspira confiança, bom trabalho, liderança e
competência, sempre faz com que nós tentemos seguir seus exemplos, sejam bons ou
- até mesmo - ruins. Um líder pode ser muito bom tecnicamente, porém, não saber lidar
com pessoas. Sendo assim, quando copiamos um comportamento assim, acabamos
herdando o comportamento ruim também, sem ao menos perceber isso.
4. A QUALIDADE DE SOFTWARE
Escolhi como base da qualidade de software, um framework que é utilizado pela
maioria das empresas conhecido como Capability Maturity Model Integration (CMMI)
que é um modelo de referencias e melhores práticas de mercado para definição de
qualidade e desenvolvimento de produtos.
O CMMI possui 5 níveis de maturidade que vão desde o estágio inicial, sem
processos definidos e ações ad-hoc até a otimização e acompanhamento dos
processos já implantados.
Estes níveis de maturidade costumam ser utilizados para efeitos comparativos,
realizando perguntas retóricas como “onde a organização está”, “onde quer chegar” e
“quais os passos necessários para que consiga cumprir seus objetivos” relacionados a
qualidade de software.
Para a pesquisa relacionada ao próximo item, escolhi uma empresa cujo
processo de qualidade se encontra no nível 2, ou seja, ele é gerenciado, mas não
possui uma gestão eficaz voltada para treinamentos internos, foco no processo
organizacional, itens que são vistos a partir do nível 3, logo, para ter insumos para
minha pesquisa, preciso de dados relacionados a empresas que estejam entre o nível 1
e 2 do CMMI para que a compreensão dos dados analisados seja mais eficaz, pois,
quando a empresa tem foco em seu processo e controla suas entregas, o fator
motivacional é logo visto como um ponto a ser corrigido com inúmeras soluções.
Treinamentos internos ou facilidade em reposicionamento de um profissional pode ser

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um diferencial para pessoas que estejam desmotivadas com sua liderança ou até
mesmo com o trabalho que estejam desempenhando na organização. Sendo assim, a
causa-raiz do problema da desmotivação é facilmente eliminada.
5. PESQUISA DE CAMPO
Qualidade é uma palavra sensível a muitos fatores. Entendemos por qualidade o
que o cliente espera receber da forma que ele quer, sem itens ou funcionalidades a
mais ou a menos. Partindo desta premissa, podemos afirmar que a qualidade é a
definição de um determinado trabalho entregue em um determinado prazo da forma
que o cliente espera receber.
Para demonstrar que a qualidade da liderança deve ser levada a sério, fiz uma
pesquisa em uma empresa cujo nome é confidencial, de forma qualitativa e
quantitativa, utilizando um campo de amostragem de mais ou menos 200 pessoas.
Separei os dados por equipes motivadas, em zonas de conforto e desmotivadas,
utilizando como base a seguinte regra:
a. Para equipes onde, pelo menos, 20% dos colaboradores estão motivados
com seu líder, ela entra na amostragem de “equipe motivada”, ou seja, esta
equipe tende a ser mais produtiva e seus erros e retrabalhos são
drasticamente reduzidos;
b. Para equipes onde, entre 20% e 30% dos colaboradores estão
desmotivados, ela entra na amostragem de “zona de conforto”, ou seja, sua
situação normal não faz diferença em seu trabalho;
c. Para equipes onde mais de 30% dos colaboradores estão desmotivadas,
esta entra na última parte “equipe desmotivada”, ou seja, o índice de
retrabalho tem crescido ou vai crescer, juntamente com a insatisfação dos
gestores e valores para com aquela equipe.

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Criei um formulário utilizando perguntas fechadas os quais tentei, através das
respostas obtidas, prever se o profissional se encontra motivado, se está na zona no
conforto ou se está engajado/motivado, obtendo os seguintes resultados:
Tabela 1.0
Volumetria de chamados no período de 01/01/2014 até 28/01/2014
Equipes
Volumetria de
chamados
Chamados
retrabalhados
% Retrabalho % Motivados
Quantidade
Sênior
Equipe A 168 52 31,0% 13,9% 6%
Equipe B 141 46 32,6% 17,2% 7%
Equipe C 31 17 54,8% 25,0% 25%
Equipe D 89 32 36,0% 28,6% 14%
Equipe E 5 2 40,0% 40,0% 0%
Equipe F 12 2 16,7% 100,0% 0%
Equipe G 265 19 7,2% 80,0% 80%
Com base nos dados da tabela 1.0, podemos afirmar que as equipes e pessoas
mais engajadas, obtém um nível mais elevado de trabalho concluído sem retrabalhos
agregando valor ao seu trabalho e, consequentemente a companhia, pois, para o
cliente, a qualidade deste trabalho fica visível e mensurável ao longo do tempo.
Embora a Equipe A tenha 6% de recursos sêniores, há um índice de retrabalho
de 31% frente a sua demanda no período analisados; em contrapartida, a Equipe F
cujos recursos estejam 100% motivados, o índice de retrabalho caiu para 16,7%, tendo
em vista que não há recursos sêniores, este índice de retrabalho acaba sendo previsto,
pois recursos júniores e plenos tendem a ter algumas dificuldades em relação ao
trabalho, pois, sua curva de aprendizado ainda esta sendo trabalhada e desenvolvida.
Gráfico 1.0

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Observando o gráfico 1.0, tendo como base os dados da tabela 1.0, podemos
analisar que quanto mais motivada a equipe se sente com seu líder, menor é a
qualidade de retrabalho em suas entregas e, consequentemente, maior o valor de seu
trabalho em si, agregando valor para a companhia e a seu trabalho frente a seus
clientes. Além do fato dessas entregas serem realizadas com um grau mais elevado de
qualidade, a empresa passa a controlar estes níveis de entrega, obtendo um saving por
projeto/entrega ao longo de seus controles e, quiçá, ao ano.
CONCLUSÃO
Sabemos que é difícil alterar a natureza humana, sendo assim, compreendo que
além de fatores psicológicos, temos fatores culturais e sociais que também influenciam
em nosso comportamento, sejam de forma negativa ou positiva.
O líder é visto pelos seus colaboradores como um exemplo, sendo ele bom ou
ruim, logo, se o colaborador se identificar com este líder, ele tende a seguir seus
passos para se tornar uma pessoa parecida com ele. Levando em conta este fato, os
líderes precisam estarem cientes de que seus comportamentos serão copiados e
precisam estar atentos à sua equipe levando em consideração as necessidades
higiênicas e motivacionais de cada colaborar e da equipe como um todo, sempre
estando alinhado com a expectativa da empresa bem como sua estratégia de negócio,
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
Equipe A Equipe B Equipe C Equipe D Equipe E Equipe F Equipe G
% Retrabalho
% Motivados

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pois cada equipe tem um papel fundamental para a organização.
Podemos afirmar também que a influência do líder é de suma importância para a
qualidade final das entregas em Tecnologia da Informação tendo em vista sua
influência implícita e sua capacidade de influenciar pessoas e comportamentos, além
do fato de ser responsabilidade dele estas entregas.
É de suma importante também que este líder fique atendo às mudanças de
comportamento de seus liderados, pois, qualquer mudança organizacional pode
significar um descontentamento de um profissional que, por ventura, possa
transparecer essa insatisfação para outros profissionais fazendo com que essa
informação seja disseminada como algo ruim. Tão logo souber disso, é obrigação do
líder desfazer qualquer mal entendido que esteja tendo entre sua equipe e clarificar as
informações de modo que os seus colaboradores não fiquem com pensamentos
pejorativos em relação a seu trabalho e a organização como um todo, até mesmo
porque, é sabido que com uma simples conversa, podemos engajar e motivar um
profissional que tenha entendido alguma informação de forma errônea.
O líder deve ser capaz de influenciar os comportamentos de seus colaboradores
de forma que consigam atingir os objetivos que foram inseridos para sua equipe, bem
como desmistificar informações errôneas e sempre agregar valor a seu trabalho e –
consequentemente – a organização.
Sabemos também que lidar com pessoas não é nada fácil, mas esta é uma das
etapas de um árduo processo de desenvolvimento de liderança em que o líder deve
saber ser vendedor, influenciar pessoas e comportamentos, além de serem exemplos
para os outros colaboradores. Para tal, é preciso muita disciplina e muita persistência
para se tornar um líder hábil e exemplar.
Sendo assim, concluo que o líder tem a obrigação de estar atendo às
necessidades de sua equipe bem como focado em seu objetivo na organização, de
forma que possa transparecer motivação para seus liderados bem como se tornar um
exemplo para que possa ser seguido por eles e também pelas outras pessoas na
organização. Quanto mais liderança e motivação esta pessoa transparecer, sem
dúvidas, ela se tornará referencia para que outros líderes sigam seu exemplo e tentem

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se tornar um exemplo para suas equipes, tornado isso um processo onde sempre se
agregará valor a si, a sua equipe e a organização.
REFERÊNCIAS
Nitin Nohria, Boris Groysberg, Linda-Eling Lee - Employee Motivation - A Powerful New
Model - Harvard Business Review, August 2008.
Herzberg, Frederick - One More Time: How Do You Motivate Employees? - Harvard
Business Review, January 2003.
Galinsky, Adam D. and Kilduff, Gavin J. - Be Seen as a Leader - December 2013.
Mark Sanborn - You Don't Need A Title To Be A Leader, 2006, p. 67.
Oliveira, Fátima Bayma de; Müller, Evelyn Souto Martins - O Perfil Motivacional e
Inclinação de Carreira do Estudante e do Profissional da Tecnologia da Informação, p.
55.
Lovizzaro, Marco A. V. – Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional Maio,
2012
CMMI-DEV, V1.2, Agosto 2006

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