A Nápoles Ltda é uma empresa com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento de grandes projetos, focando na construção de complexos esportivos e reformas de infraestrutura para eventos. O projeto mais relevante é a construção da arena do leão, com o objetivo de transformar o estádio em um complexo moderno, aumentando a capacidade e a arrecadação. O documento detalha os processos de integração do PMBOK que serão utilizados para gerenciar o projeto, incluindo planejamento, execução, monitoramento e encerramento.

1. Napoles LTDA

2. • A Nápoles LTDA é uma empresa especializada a mais
de 15 anos em gerencia de projetos de grande porte
como a construção de complexos esportivos para as
olimpíadas e reformas em infraestrutura para grandes
eventos.
• A construção da Arena do Leão é um projeto prioritário
para a empresa que destacou para tal uma equipe
qualificada na área.
• Missão: Gerenciar Projetos com responsabilidade,
usando sempre as boas práticas e respeitando o tripé
Qualidade, Custo e Tempo.
• Visão: Se tornar uma empresa referencia no mercado
para projetos na área esportiva dentro de dez anos.

3. •
•
•
•
•
•
Henrique Nápoles
Marcus Segatto
Eduardo Henrique
Frederico Câmara
Edmar Penalva
João Furtado

4. • Simular a prática dos
conhecimentos adquiridos
em sala de aula, tentando
imaginar a integração dos
processos do PMBOK em
um projeto fictício. Dessa
forma preparar o discente
para executar os
processos de integração
de projetos em um
ambiente real de trabalho.
Trabalho realizado com objetivo
de obtenção de nota na disciplina
de Gerenciamento de Integração,
pelo MBA de Gerenciamento de
Projetos na Turma 14.

5. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desenvolver um Termo de Abertura
Desenvolver um Plano de Gerenciamento
Orientar e Gerenciar o Trabalho
Monitorar e Controlar o Trabalho
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Encerrar o Projeto

6. • Todo projeto deve se iniciar com o termo de abertura do
projeto. Pois é nesse documento que oficialmente á
passado a autoridade e os recursos para o GP iniciar os
trabalhos.
• De forma que para ser feito uma TAP de qualidade
primeiramente é necessário a identificação dos
Stakeholders e o poder impacto dos mesmos sobre o
projeto.
• A partir dos Stakeholders pode-se complementar a TAP
com outras informações vitais para inicar o Projeto como
os requisitos e as exclusões.

7. Prospecção do
Projeto
Stakeholders
Requisitos
Hipóteses
Montagem do
Documento
Macro previsões
Estudo de
Viabilidade
Exclusões
Entraga da
Proposta Técnico
Compercial
Assinatura do
Documento
Designação do
GP
Início do Projeto

8. 5
4.5
4
3.5
3
Diretoria
Sócios
Estado
2.5
2
1.5
1
0.5
0
0
1
2
3
4
5

9. Objetivos: Aumentar a capacidade de publico e
consequentemente de arrecadação através de um
investimento em infraestrutura do Estádio da Ilha do retiro
a transformando em um complexo moderno com diversas
fontes de renda.
Visão Geral do Produto: Arena Esportiva com espaço
para 45 mil torcedores com complexo comercial e
empresarial com estacionamento para 5 mil veículos.
Principais Stakeholders: Diretoria do Sport Club do
Recife, Conselho societário, Torcedores, Estado de
Pernambuco, Municio de Recife.
Hipóteses E Restrições: (...)

10. • Processo responsável por consolidar planos auxiliares
das áreas de conhecimento envolvidas no projeto.
• Ele define como o projeto será executado e monitorado
até as fases finais. Projetos diferentes requerem
diferentes tipos de planejamento.

11. Declaração
de Escopo
WBS +
Dicionário
Cronograma
Orçamento
Declaração
de Requisitos
do Produto
Planejamento
de Qualidade
Analise Make
Or Buy
Planejamento
de RH
***

12. ***
Planejamento de
Aquisições
Identificar em
Planejar Reposta
a Riscos
Planejar
Comunicações
Planejar
Gerenciamento
de Stakeholdes
Compilar: Plano
do Projeto

13. • Escopo do Produto:
o Estádio de Futebol multifuncional em forma de Concha acústica
com espaço para 45 mil torcedores.
o Estacionamento para mais de 5 mil veículos.
o Complexo esportivo e comercial.
• Escopo do projeto
o O Projeto deve ter um prazo máximo de 4 anos prorrogável 2
anos sujeito a aprovação do conselho diretor do projeto. Deve
seguir todas as boas práticas do PMBOK.

14. • Escopo do Projeto
Fases
Entregas (ex)
Estudo Pré-Eliminar
Estudo de viabilidade
Levantamento da Obra
Aquisição de Matériais
Monitoramento e Controle
Plano de Qualidade
Liberação de Recursos
Lições aprendidas

15. • Matriz de Requisitos
Obtjetivos
Entregas
Arena
com 45
Mil
Estaciona
mento
Com.
Comercial
Comp.
Compl.
Empresári Esportivo
al
Aumentar
Renda
5
3
4
3
2
Captar Sócios
5
5
2
1
3
Divulgar
Marca
5
1
2
2
5
Prepara para
Futuro
5
1
4
4
5
Revelar
Talentos
2
1
1
1
5
Valorizar o
Esporte
5
1
1
1
5

16. Arena Leão
Estudo PréEliminar
Planejamento
Levantamento
Monitoramento
e Controle
Encerramento
Estudo de
Viabilidade
TAP
Mobilizar
Recuros
Acompanhar
evolução do
cronograma
Coleta de
Registros do
Projeto
Concessão de
Autorizações
Cronograma
Executar
Aquisições
Controle de
Mudanças
Lições
aprendidas
Obtenção de
Licenças
Orçamento
Entregar
Autorizações
de Trabalho
Coleta de
Informações
Doc de
Aceitação
Burocracia
Interna
Análise Make
or Buy
PDCA
Verificação de
Requisitos
Coleta de
Requisitos
Planos
Acessórios
Relatórios de
Desempenho

17. 2015.1 2015.2 2016.1 2016.2 2017.1 2017.2 2018.1 2018.2 2019.1 2019.2 2020.1 2020.2
Estudo Pré
Planej.
Levantam.
M&C
Encerram.
Pontualmente!

18. • É o processo de Orientar e Gerenciar o trabalho do
projeto. Serve para executar todo o trabalho planejado
pela equipe do projeto através do plano do projeto.
• É feita através da emissão de autorizações de trabalho
para cada pacote de trabalho levando em consideração
o planejamento do MAKE or BUY, ou seja se vai ser feito
internamente ou se será um aquisição.

19. Disparar
Autorizações de
Trabalho
Mobilizar/Treinar
Equipe
Estabelecer
Canais de
Comunicação dos
envolvidos
Realizar
Aquisições
Gerenciar
Stakeholders
Realizar Garantia
da Qualidade
Gerar dados para
atualização de
orçamento e
Cronograma
Emitir/Analisar
Solicitações de
mudança
Coletar Lições
Aprendidas

20. • O monitoramento serve para fazer o rastreamento do
progresso do projeto com base nos objetivos e no
planejamento realizado contra o realmente ocorreu na
fase de execução.
• Para isso é necessário relatórios de
desempenho, identificação de riscos positivos e
negativos ao projeto, planos de resposta, coleta de
informações do projeto, controle de orçamento e outros
processo que serão demonstrados no fluxograma a
seguir.

21. Análise de
Desempenho
Análise de
Previsões
Análise de
Orçamento
Análise de
Riscos
Análise de
Causa
Análise de
Regressão
Análise de
Impacto
Controle de
Mudanças

22. • É o processo de revisão das solicitações de mudança e
que serve para aumentar o controle sobre os impactos
dessas mudanças na qualidade do projeto e mantendo
assim o respeito ao tripé custo, prazo e qualidade.
• Levando em considerações que as mudanças de
escopo provavelmente impactarão no orçamento e no
cronograma, essas mudanças devem ser analisadas
pelos processos de integração.

23. Influencia Fatores
de Mudança
Analisar impacto
das mudanças
Encaminhara para
gerenciamento
dessas mudanças
Revisão do Plano
de projeto
coordenando
mudanças
Revisar e Aprovar
mudanças

24. • É o processo de finalização das tarefas e do projeto.
• Nele o GP irá revisar as atividades realizadas e coletará
dados para formar uma base de informações e de lições
aprendidas.
• Nessa fase que acontece a liberação de recursos o que
pode acarretar em resistências na falta de um
gerenciamento adequado.

25. Análise das
Atividades
Aceitação das
entregas
Analisar e
documentar êxito
Lições aprendidas
Arquivamento de
Informações
Arquivamento de
Documentos
Documento
formal de
Aceitação do
Produto