Este documento é um relatório de conclusão de curso de administração de uma equipe de quatro alunas sobre o planejamento estratégico de uma empresa familiar de estofados chamada Estocar Estofados Guarantã. O relatório contém a introdução, agradecimentos, resumo, abstract, sumário e o corpo principal do trabalho sobre o planejamento estratégico realizado para a empresa.

1. 0
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Danielli Venancio Consentino
Dorely da Silva Carvalho
Mariane Fonseca Pires de Souza
Rafaela de Freitas Alves
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO
PARA A GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE
UMA EMPRESA
Estocar Estofados Guarantã – Guarantã/SP
LINS – SP
2011

2. 0
DANIELLI VENANCIO CONSENTINO
DORELY DA SILVA CARVALHO
MARIANE FONSECA PIRES DE SOUZA
RAFAELA DE FREITAS ALVES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA A GESTÃO E
DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA
LINS – SP
2011
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Banca Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, curso de
Administração, sob a orientação do Prof.º Me.
Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Ma.
Heloisa Helena Rovery da Silva.

3. 1
Consentino, Danielli Venancio; Carvalho, Dorely da Silva; Souza,
Mariane Fonseca Pires de; Alves, Rafaela de Freitas
Planejamento estratégico voltado para a gestão e
desenvolvimento de uma empresa: Estocar Estofados Guarantã /
Danielli Venancio Consentino; Dorely da Silva Carvalho; Mariane
Fonseca Pires de Souza; Rafaela de Freitas Alves. – – Lins, 2011.
97p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2011.
Orientadores: Irso Tófoli; Heloisa Helena Rovery da Silva
1.Planejamento Estratégico. 2. Empresa Familiar. 3.
Ferramentas Estratégicas. I Título.
CDU 658
C767p

4. 2
DANIELLI VENANCIO CONSENTINO
DORELY DA SILVA CARVALHO
MARIANE FONSECA PIRES DE SOUZA
RAFAELA DE FREITAS ALVES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA A GESTÃO E
DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPESA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Irso Tófoli
Titulação: Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG
Assinatura:
1º Prof(a):
Titulação:
Assinatura:
1º Prof(a):
Titulação:
Assinatura:

5. 3
Agradeço a Deus pela presença constante em minha vida, sempre
iluminando meu caminho. Sinto que com o senhor ao meu lado posso enfrentar
qualquer obstáculo, obrigada por essa conquista.
Aos meus pais Ednei e Maria Aparecida, agradeço pela dedicação, amor
incondicional e apoio constante. Acho que nunca poderei retribuir o que fizeram
por mim, devo tudo a vocês, minha educação, meus valores e minha vida. Sem
vocês esse sonho não seria possível, obrigada por me proporcionar essa
alegria tão grande. Que Deus ilumine sempre nossa família! Amo muito vocês!
Ao meu irmão Gustavo, que mesmo estando longe, sempre me deu
força para essa realização. Você é muito especial!
Ao meu namorado Ricardo, que trouxe alegria nos dias difíceis, que
sempre me incentivou e compreendeu minha ausência durante a realização
desta pesquisa, obrigada pelo amor e carinho a mim dedicados. Te amo!
Aos nossos orientadores Irso e Heloisa, que contribuíram com seus
conhecimentos nos apoiando em todo o trabalho, obrigada pela atenção e
incentivo.
As minhas amigas Dorely, Mariane e Rafaela, vocês foram essenciais
para a realização desse sonho, agradeço a Deus por ter colocado pessoas tão
especiais na minha vida. Levarei nossa amizade para sempre, espero passar
por mais momentos de alegria com vocês. Obrigada por tornarem meus dias
mais divertidos!
Danielli Venancio Consentino

6. 4
Dedico este trabalho a Deus, que sempre esteve ao meu lado nos
momentos bons e me carregou em seus braços nos momentos de dificuldade,
ouvindo as minhas orações, iluminando meus caminhos e servindo de
inspiração para a minha vida.
Aos meus amados pais Dorival e Sueli, que uniram seus nomes para
criar o meu, provando o imenso amor deles por mim desde que nasci.
Agradeço pelos valores que me foram ensinados, por toda dedicação,
confiança e por serem exemplo para mim, afinal os filhos são a cópia
caprichada dos pais. É com vocês que sonharam esse sonho comigo que
tenho o privilégio de comemorar mais essa conquista.
Meu irmão Henrique, que mesmo longe, acompanhou meu esforço e
torceu para que este dia especial chegasse.
Ao meu namorado Rafael pelo apoio e compreensão, principalmente nos
momentos em que precisei me ausentar para desenvolver a monografia.
Obrigada amor, pelas orações, carinho e paciência. Te amo!
Aos professores Irso e Heloisa que acreditaram nas ideias do grupo, nos
motivaram e também contribuíram com seu profissionalismo para a realização
deste trabalho.
Por fim, agradeço as minhas companheiras e amigas Danielli, Rafaela e
Mariane por tornarem nossos encontros produtivos e sempre muito
engraçados. Deus abençoe suas vidas e que momentos como o que estamos
vivendo sempre se repitam, pois para aqueles que crêem e não desistem os
sonhos de Deus jamais vão morrer. Aleluia!
Dorely da Silva Carvalho

7. 5
Há tantos a agradecer, por tanta afeição dedicada a mim, que para não
correr o risco da injustiça, agradeço de antemão a todos que de alguma forma
passaram pela minha vida e contribuíram para a construção de quem sou hoje.
E agradeço, em especial, a algumas pessoas pela contribuição direta na
construção deste projeto: Aos meus pais, João e Marli, que formaram os
fundamentos do meu caráter e que sempre estiveram presentes,
proporcionando-me a base para a conquista de meus objetivos. E a minha avó
Nair que ocupa em minha vida um lugar de segunda mãe, que não mede
esforços para me ver feliz.
Ao meu namorado, Paulo Otávio, que representa meu porto seguro em
todos os aspectos, meu companheiro incondicional, que mesmo me
ausentando de sua companhia em prol da pesquisa não deixou de me apoiar.
Ao meu irmão, Thiago, pelos momentos alegres que vivemos na infância
e pelos momentos especiais que passamos atualmente em família.
Ao nosso grupo, Danielli, Dorely e Rafaela, que tornaram os momentos
exaustivos de pesquisa em momentos divertidos e inesquecíveis.
Aos queridos professores, Irso e Heloísa, por toda paciência e
disponibilidade dedicada a nós.
E, por fim, a Ele que me faz mais forte a cada dia. Deus, a você dirijo
minha maior gratidão, obrigada por todos os momentos vividos e por Tua
constante proteção.
Acredito que cada pessoa que passa em nossa vida é única. Sempre
deixa um pouco de si e leva um pouco de nós. Há os que levaram muito, mas
não há os que não deixaram nada. Obrigada!
Mariane Fonseca Pires De Souza

8. 6
Dedico a Deus este trabalho maravilhoso e gratificante que me
direcionou, dando forças e saúde para concretizar esta conquista.
Dedico ao meu querido amado pai Roberto (in memorian) que esteve
presente todos os dias na minha mente e coração, me dando forças para
conquistar mais uma fase da minha vida. Espero que onde estiver, ele esteja
sentindo muito orgulho de sua filha. Pai, de coração, mente e espírito eu lhe
dou um forte beijo e abraço.
Dedico em especial a minha maravilhosa mãe Nanci, que é muito
importante e única na minha vida e, com o seu jeito amoroso, carinhoso e
paciente, sempre esteve ao meu lado me incentivando a cada dia que passou.
Foi no exemplo dessa mulher guerreira que eu me agarrei para conquistar mais
essa etapa na minha vida. Mãe, eu te amo muito.
A minha experiente e amada irmã Roberta, que com o seu jeito alegre e
carinhoso, me impulsionou, incentivou e me deu forças.
Ao meu amado namorado Diego, que nunca mediu esforços em estar ao
meu lado, me apoiando nos momentos difíceis e felizes da minha vida, e com
sua paciência, entendeu os meus momentos de ausência, me dando apoio
para chegar onde estou hoje.
A minha doce e amada avó Nanci, que com seu jeito meigo e orientador
me incentivou para conquistar esse objetivo.
Ao meu Tio Angelo, que nunca negou momentos de alegria em minha
vida, e foi o seu jeito alegre de enxergar a vida que sempre me incentivou.
Ao meu sogro e sogra Gilmar e Janete, que sempre me apoiaram, e
nunca deixaram de demonstrar o carinho que sentem por mim.
Aos meus cunhados Fabrício, Bruno e Evandro, que sempre me
transmitiram alegria e descontração em momentos em que eu estava

9. 7
preocupada com o trabalho.
Aos meus queridos orientadores Irso e Heloisa, que não mediram
esforços para nos ajudar a realizar este trabalho.
E em especial a Danielli, Dorely e Mariane, que foram mais do que
amigas e sim verdadeiras irmãs, e me proporcionaram momentos de muita
felicidade no decorrer deste trabalho. Vocês estão eternizadas em meu
coração.
Rafaela de Freitas Alves

10. 8
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, por nos proporcionar capacidade,
inteligência e força de vontade para conquistarmos todos os nossos objetivos,
superar os desafios e vencer todas as barreiras e obstáculos. Apesar dos
momentos exaustivos e das dificuldades encontradas, o Senhor foi a nossa
força e sempre nos inspirou a prosseguir.
Agradecemos a empresa Estocar Estofados Guarantã, ao proprietário
Carlos Polita, aos funcionários e em especial ao gerente Sergio Alexandre pela
atenção e compreensão, por ter fornecido informações necessárias e precisas
durante a pesquisa, para assim realizarmos esse trabalho com êxito.
Aos nossos orientadores Prof.º Me. Irso Tófoli e Prof.ª Ma. Heloisa
Helena Rovery da Silva, que com seus conhecimentos, competência e atenção
se prontificaram a nos auxiliar e esclarecer todas as dúvidas. Obrigada por
acreditarem em nosso trabalho e o mais importante, pela amizade conquistada.
Ao Unisalesiano por oferecer o material necessário para o
desenvolvimento da pesquisa e toda estrutura para a realização do curso.
Agradecemos também aos demais mestres e funcionários que tivemos o prazer
de conhecer e que colaboraram direta e indiretamente nesse trabalho.
Com o passar desses quatro anos juntas, descobrimos a verdadeira
amizade e a dimensão que cada uma representa para o grupo, nos fazendo
acreditar que esse sentimento é puro e sincero. Concretizamos nossa amizade
através deste trabalho realizado com muito esforço, garra, dedicação,
superação e honestidade de todas. Somos eternamente gratas pela chance de
trabalharmos em equipe, trocando conhecimentos e experiências vividas.
Dessa forma, fica aqui registrado que a amizade que construímos nesse
trabalho, é algo que ficará para sempre em nossa lembrança.
Danielli, Dorely, Mariane e Rafaela

11. 9
RESUMO
Para se ter uma organização que olhe para o futuro, que aproveite
oportunidades, que se previna de ameaças e que procure se manter ativa e
próspera em um mundo globalizado e modificável, faz-se necessário o uso do
planejamento estratégico. O planejamento estratégico é um processo gerencial
eficiente que examina as principais questões da organização, uma vez que
considera a análise do ambiente externo e interno e determina um rumo amplo
e generalizado para a empresa. Através do planejamento estratégico, as
organizações passam a ter um senso de direção, focalizam os esforços dos
indivíduos, orientam os planos, a tomada de decisão e avaliam o progresso da
empresa. Nas pequenas empresas, o planejamento estratégico estabelece os
objetivos e as potencialidades, além de estruturar as ações para que sejam
dirigidas para o resultado. O objetivo dessa pesquisa foi avaliar se o
planejamento estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão de uma empresa
familiar de pequeno porte. Foram apresentados no decorrer da presente
pesquisa os passos para elaboração e implementação de um planejamento
estratégico. Esses passos foram construídos com base nos modelos de
planejamento propostos pelos principais autores da área. Foi analisado que a
Estocar Estofados Guarantã pode aumentar significativamente seu
desempenho e aprimorar seus processos de gestão através do uso do
planejamento estratégico. A proposta da pesquisa foi elaborar um modelo de
planejamento estratégico voltado à expansão que amplie e antecipe a visão
futura dos cenários e mercados, aumente a competitividade e melhore o
processo de gestão já que proporciona reflexões e diretrizes para as atividades
da organização.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Empresa Familiar. Ferramentas
Estratégicas.

12. 10
ABSTRACT
To have an organization that looks to the future, to seize opportunities,
which prevents threats and seeking to remain active and prosperous in a
globalized world and modifiable, it is necessary to use strategic planning.
Strategic planning is an effective management process that examines the key
issues of organization, since it considers the analysis of external and internal
environment and determines a wide and general direction for the company.
Through strategic planning organizations now have a sense of direction, focus
the efforts of individuals, guiding plans, decision making and evaluate the
progress of the company. In small companies the strategic plan establishes the
objectives and capabilities, and structures the actions to be led to the result.
The aim of this study was to evaluate the strategic planning helps in the
development and management of a small family business. It was presented in
the course of this research, the steps for developing and implementing a
strategic plan. These steps were built based on planning models proposed by
leading authors in the field. We analyzed the Store Upholstery Guarantã can
significantly increase your performance and improve their management
processes through the use of strategic planning. The aim of this research was
to develop a strategic planning model that broadens the vision and anticipate
future scenarios and markets, increases competitiveness and improves the
management process as it provides ideas and guidelines for the organization's
activities.
Keywords: Strategic Planning. Family Business. Strategic Tools.

13. 11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Foto do sofá Miragem........................................................................19
Figura 2: Foto do barracão alugado .................................................................19
Figura 3: Foto do barracão construído no terreno cedido pela prefeitura .........20
Figura 4: Foto do caminhão ..............................................................................20
Figura 5: Foto do depósito de espumas ...........................................................20
Figura 6: Foto do processo produtivo ...............................................................23
Figura 7: Foto do processo produtivo ...............................................................24
Figura 8: Foto do processo produtivo ...............................................................24
Figura 9: Empresas moveleiras: divisão por porte (em %) – 2006....................29
Figura 10: O planejamento como base para organizar, influenciar e controlar.31
Figura 11: Níveis de decisão e tipos de planejamento......................................32
Figura 12: Níveis do ambiente da empresa ......................................................42
Figura 13: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da
indústria ............................................................................................................44
Figura 14: Análise interna e externa .................................................................46
Figura 15: Balanced Scorecard.........................................................................47
Figura 16: Lançamento de produtos e busca de novos mercados....................49
Figura 17: Lançamento de produtos e busca de novos mercados....................50
Figura 18: Aspectos envolvidos na implantação da mudança ..........................53
Figura 19: Organograma da empresa...............................................................60
Figura 20: Análise interna e externa da empresa .............................................66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Plano de ação da empresa ..............................................................70

14. 12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIMÓVEL: Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
BCG: Boston Consulting Group
BNDES: Banco Nacional do Desenvolvimento
BSC: Balanced Scorecard
FCS: Fatores Críticos de Sucesso
PE: Planejamento Estratégico
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

15. 13
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................16
CAPÍTULO I - A EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ..............18
1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ...................................................18
1.1 Histórico .................................................................................................18
1.2 Área de atuação.....................................................................................21
1.3 Empresa familiar ....................................................................................21
1.4 Processo produtivo.................................................................................23
1.5 Concorrentes..........................................................................................25
1.6 Clientes ..................................................................................................25
1.7 Visão da empresa sobre planejamento estratégico................................25
1.8 Perspectivas da empresa.......................................................................26
1.9 Setor moveleiro ......................................................................................26
1.9.1 Tipos de produção do setor moveleiro ...................................................27
1.9.2 Tendências para o setor moveleiro ........................................................28
1.9.3 O papel das micro e pequenas empresas no setor moveleiro................28
CAPÍTULO II - VISÃO E APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO................................................................................................30
2 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............30
2.1 Definição ................................................................................................33
2.2 Vantagens e críticas do planejamento estratégico .................................34
2.3 Elaboração do planejamento estratégico ...............................................35
2.3.1 Negócio da empresa ..............................................................................37
2.3.2 Missão....................................................................................................37
2.3.3 Visão .......................................................................................................38
2.3.4 Objetivos ................................................................................................39
2.3.5 Análise interna........................................................................................40
2.3.6 Análise externa.......................................................................................41

16. 14
2.4 Ferramentas estratégicas.......................................................................43
2.4.1 Modelo das cinco forças de Porter.........................................................44
2.4.2 Análise strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT).......45
2.4.3 Balanced Scorecard...............................................................................47
2.4.4 Matriz Boston Consulting Group (BCG)..................................................48
2.4.5 Matriz produto-mercado .........................................................................50
2.5 A influência do PE na gestão e no desenvolvimento das pequenas
empresas ..........................................................................................................51
2.6 Metodologia da implementação..............................................................52
2.7 Controle e avaliação do planejamento estratégico.................................54
CAPÍTULO III - O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO NA
EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ..........................................56
3 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..........................56
3.1 Aplicação do planejamento estratégico na empresa ..............................56
3.1.1 Definição do negócio..............................................................................57
3.1.2 Estabelecimento da missão....................................................................57
3.1.3 Estabelecimento da visão.......................................................................58
3.1.4 Objetivos da empresa ............................................................................59
3.1.5 Análise interna da empresa....................................................................59
3.1.5.1 Estrutura da organização......................................................................60
3.1.5.2 Instalações físicas.................................................................................61
3.1.5.3 Técnicas de produção...........................................................................61
3.1.5.4 Cultura organizacional ..........................................................................61
3.1.6 Análise externa da empresa...................................................................62
3.1.6.1 Ambiente geral......................................................................................62
3.1.6.1.1 Variáveis tecnológicas .......................................................................62
3.1.6.1.2 Variáveis políticas ..............................................................................62
3.1.6.1.3 Variáveis econômicas ........................................................................63
3.1.6.1.4 Variáveis legais..................................................................................63
3.1.6.1.5 Variáveis demográficas......................................................................64
3.1.6.1.6 Variáveis geográficaS ........................................................................64
3.1.6.2 Ambiente operacional ...........................................................................65

17. 15
3.1.6.2.1 Concorrentes .....................................................................................65
3.1.6.2.2 Clientes..............................................................................................65
3.1.6.2.3 Fornecedores.....................................................................................65
3.1.7 Análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças
através da ferramenta SWOT ...........................................................................66
3.1.8 Metodologia da implementação..............................................................70
3.1.9 Controle e avaliação...............................................................................71
3.2 Considerações finais ..............................................................................71
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................73
CONCLUSÃO...................................................................................................74
REFERÊNCIAS ................................................................................................76
APÊNDICES......................................................................................................80
ANEXOS............................................................................................................87

18. 16
INTRODUÇÃO
Em meio à evolução dos mercados, torna-se essencial que as empresas
definam seus objetivos e estratégias, a fim de atingir melhores resultados,
fortalecendo seu posicionamento e crescimento no mercado.
Planejamento estratégico é o processo contínuo que contempla uma
visão do futuro e ajuda o profissional a organizar suas ideias e redirecionar
suas atividades facilitando a tomada de decisão.
Para as empresas de pequeno porte e de gestão familiar, o
planejamento estratégico é ainda mais essencial, pois auxilia na melhor
maneira de utilizar suas capacidades, minimizando a perda de recursos e de
energia em atividades que não levarão para o caminho correto, além de
contribuir para a sua gestão e direcionar os esforços para identificação dos
problemas existentes que impedem seu desenvolvimento.
Quando não se tem um plano estratégico para a condução dos
negócios, fica difícil identificar as necessidades, oportunidades e o tempo
necessário para iniciar a implementação das medidas com a devida
antecedência. Por isso, é de extrema importância que se conheça o ambiente
em que a empresa está inserida, seus valores, sua visão, seus objetivos e a
missão que se propôs a cumprir.
A presente pesquisa tem como objetivo avaliar se o planejamento
estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão de uma empresa familiar e de
pequeno porte, através da análise do ambiente a fim de fundamentar as
técnicas do planejamento estratégico e avaliar as vantagens de sua aplicação.
Para isso, partiu do seguinte questionamento:
A implantação do planejamento estratégico contribui na gestão e
desenvolvimento de uma empresa familiar?
Diante desse questionamento, surgiu a hipótese de que a
implementação do planejamento estratégico contribui na gestão e
desenvolvimento de uma empresa familiar, pois amplia e antecipa a visão
futura dos cenários e mercados.
A pesquisa foi realizada na empresa Estocar Estofados Guarantã,
localizada na Rua Otaviano Piza, n° 1010, na cidade de Guarantã/SP. A

19. 17
empresa trabalha na fabricação de estofados e é considerada uma empresa de
pequeno porte com gestão familiar.
A presente pesquisa utilizou uma metodologia de elaboração do
planejamento estratégico a fim de contribuir para a concretização do objetivo
da empresa de expandir as frentes de mercado para a região de Ribeirão
Preto, SP.
Para a concretização dessa hipótese, foram utilizados os métodos e
técnicas de pesquisa descritos no capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – Aborda o histórico, principais realizações, produtos e
estrutura da empresa.
Capítulo II – Fundamenta a teoria do planejamento estratégico e sua
abordagem contextual para a correta percepção da sua relevância no processo
decisório nas empresas.
Capítulo III – Aborda a necessidade de a empresa usufruir do
planejamento estratégico para obter melhores resultados.
Encerrando o trabalho, são apresentadas a Proposta de Intervenção e a
Conclusão.

20. 18
CAPÍTULO I
A EMPRESA ESTOCAR ESTOFADOS GUARANTÃ
1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
1.1 Histórico
Em 1994, a Estocar Estofados Guarantã dava início às suas atividades
na cidade de Guarantã-SP. A ideia de fabricar estofados surgiu de uma
conversa entre Carlos Polita e Sérgio Alexandre durante uma viagem para
Bauru. Carlos Polita era agricultor e possuía uma plantação de melancias e
Sérgio Alexandre era proprietário de uma loja de materiais de construção
voltada para o segmento de acabamentos.
A necessidade de aumentar seus ganhos fez com que a ideia inusitada
de fabricar estofados fosse levada a sério e colocada em prática. Com a falta
de conhecimento sobre o produto, compraram e desmontaram um sofá a fim de
colher informações sobre sua estrutura. Verificaram medidas das madeiras,
quantidades de pregos utilizados e a metragem de espumas e tecidos.
Conhecendo a matéria-prima utilizada, foram até a cidade de Marília,
adquiriram o material e deram início na fabricação do primeiro sofá, que foi
chamado de Miragem, simbolizando a esperança dos cunhados em construir
um novo futuro através da fabricação de sofás.
Ao término, o produto foi aprovado pela família e colocado à venda na
loja de materiais para construção de Sérgio, sendo vendido e o dinheiro
decorrente da venda foi poupado para a compra de matérias-primas e investido
na produção de mais dois sofás, iniciando, assim, as atividades da fábrica.
A empresa foi aberta em nome de Carlos Polita e Sérgio Alexandre
assumiu o papel de gerente geral. A intenção inicial era produzir em grande
escala e vender para lojistas.

21. 19
Fonte: Arquivo do proprietário, 1994.
Figura 1: Foto do sofá Miragem.
A empreitada individual chegou ao limite, pois com o sucesso do
empreendimento, Carlos teve de alugar um barracão e novos colaboradores
passaram a fazer parte do negócio, acompanhando o crescimento da empresa.
Fonte: Arquivo do proprietário, 1997.
Figura 2: Foto do barracão alugado.
O primeiro grande cliente foi a loja Sala de Visitas, localizada no
município de Garça - SP, que encomendou a produção mensal de quinze jogos
de sofás, fortalecendo, assim, a participação da Estocar Estofados Guarantã no
mercado de móveis.
No ano de 1999, Carlos recebe a doação de um terreno da prefeitura
com intuito de ampliar a fábrica e gerar empregos para a cidade, favorecendo
seu desenvolvimento.

22. 20
Fonte: Arquivo do proprietário, 1999.
Figura 3: Foto do barracão construído no terreno cedido pela
prefeitura.
Com essa conquista foi possível o aumento da produção e a expansão
do negócio, consolidando posição da empresa no mercado de estofados.
Fonte: Arquivo do proprietário, 2007.
Figura 4: Foto do caminhão.
Fonte: Fotografado pelos autores, maio 2011.
Figura 5: Foto do depósito de espumas.

23. 21
Atualmente, a Estocar Estofados Guarantã conta com vinte
colaboradores, dois representantes comerciais, uma frota com dois caminhões
tipo baú. A fábrica tem 1300 m² e o depósito de espumas conta com 280 m².
1.2 Área de atuação
A Estocar Estofados Guarantã atende um raio de 300 km, atuando nos
municípios de Ourinhos, Presidente Prudente, Andradina e Três Lagoas.
A região da grande São Paulo não está inclusa nos planos de atuação
da empresa, pois nela já estão instaladas várias indústrias do setor,
ressaltando que os custos para entrega seriam maiores, obrigando o aumento
significativo no valor de venda, prejudicando sua competitividade na região.
1.3 Empresa familiar
A Estocar Estofados Guarantã caracteriza-se como uma empresa de
pequeno porte de gestão familiar, fundada por Carlos Polita e administrada
pelo seu cunhado Sérgio Alexandre, sendo a maioria dos funcionários parte da
família, tornando-se necessário conceituar empresa familiar para compreender
melhor o ambiente da empresa.
O Brasil tem entre 6 a 8 milhões de empresas, onde 90% delas são
empresas familiares. Seja grande, média ou pequena, as empresas familiares
têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político
de vários países. (NO BRASIL..., 2005).
A empresa familiar difere de muitas maneiras dos demais tipos
de empresa. Por exemplo, a tomada de decisões é
normalmente mais complexa, uma vez que envolve uma
mistura de valores e interesses familiares e comerciais.
(LONGENECKER et al., 2007, p. 82).
A maior parte das indústrias moveleiras carrega o forte personalismo de

24. 22
seus proprietários como marca registrada da empresa. São poucas as que
costumam contratar executivos de alto nível para a gestão e postos de
comando, sendo estes cargos ocupados por pessoas pertencentes ao círculo
familiar. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
Segundo Drucker (2001), a empresa familiar requer três regras próprias,
as quais têm que ser estritamente observadas:
a) primeira regra: os membros da família não deverão trabalhar na
firma a não ser que sejam tão competentes quanto qualquer outro
empregado que não seja da família;
b) segunda regra: não importa quantos membros da família façam
parte da administração da empresa, nem seu grau de competência,
um dos cargos mais altos será sempre ocupado por alguém que não
é membro da família; e
c) terceira regra: a empresa administrada por uma família, exceto as
muito pequenas, precisa ocupar um número cada vez maior de
cargos-chave com profissionais não-parentes.
Vale ressaltar que uma empresa de fundador sem herdeiros não é uma
empresa familiar, por mais que sofra as influências de uma personalidade, a
empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria
está ligada ao fator hereditário e onde os valores acompanham a figura do
fundador ou sobrenome da família. (LODI, 1998).
Portanto, a tarefa de preparar os membros de uma família para seguir
uma carreira e, sobretudo, para assumir papel de liderança na empresa é difícil
e às vezes frustrante. Os requisitos profissionais e gerenciais tendem a ficar
entrelaçados com os sentimentos e os interesses da família. (LONGENECKER
et al., 2007).
As empresas que atuam hoje no mercado nacional em geral foram
fundadas pelos pais ou pelos avós de quem as administram atualmente.
(ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
A Estocar Estofados Guarantã ainda é administrada pelo seu fundador.
O proprietário mostra-se preocupado com a sucessão em sua empresa,
tomando medidas para transferência de poder, sendo uma delas a inserção
dos seus filhos no processo produtivo, para que, assim, eles tenham
conhecimento do negócio como um todo.

25. 23
A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio
próprio dos negócios e interesses da família, caso contrário, os resultados
serão insatisfatórios para ambos. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).
Atualmente, a Estocar Estofados Guarantã não possui em seu quadro de
funcionários profissionais de gestão que não sejam membros da família.
1.4 Processo produtivo
O processo produtivo da empresa é basicamente artesanal e ocorre
mediante a chegada de pedidos que são repassados ao gerente geral pelos
representantes comerciais, sendo feita a contagem da quantidade que irá ser
produzida no período. Logo após são entregues a produção para as seguintes
etapas produtivas:
a) marcenaria e madeiramento: essa primeira etapa é realizada por
cinco funcionários que têm a função de cortar a madeira nas
medidas exatas e realizar o madeiramento do estofado;
.
Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro 2011.
Figura 6: Foto do processo produtivo.
b) costura e corte: na segunda etapa são cortados e costurados os
tecidos de acordo com cada modelo de estofado fabricado. Esta
função tem como responsáveis quatro funcionários;

26. 24
Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro 2011.
Figura 7: Foto do processo produtivo.
c) tapeçaria: nessa última etapa nove funcionários realizam o corte das
borrachas e espumas, a colagem, a grampeação dos tecidos e a
embalagem dos estofados prontos. Em seguida, são montadas as
cargas e um funcionário fica responsável pelas entregas.
Fonte: Fotografado pelos autores, fevereiro 2011.
Figura 8: Foto do processo produtivo.
O processo produtivo da Estocar conta com a colaboração de seus
fornecedores para a conclusão dos estofados no prazo de 15 dias. Seus
principais fornecedores são: Colchões Castor que fornece espumas, Meneguel
que fornece os tecidos, João Lamon que fornece madeira e Grampojam que
fornece os grampos.
Seu período de sazonalidade ocorre nos meses de outubro, novembro e
dezembro, aumentando o volume de pedidos e, para suprir essa demanda, é

27. 25
realizado trabalho extraordinário, não havendo contratação de funcionários
temporários.
A qualidade é um fator primordial durante todo o processo produtivo,
tendo como diferencial o cascão, que é uma espuma que fica embaixo da
borracha, garantindo maior durabilidade do produto.
1.5 Concorrentes
Seu principal concorrente é a empresa Linoforte localizada no município
de Osvaldo Cruz, que está no mercado há mais de quatro décadas. Possui 52
mil m² de área total, sendo 28 mil m² de área construída, responde por 6% do
mercado nacional, conta com aproximadamente 600 colaboradores diretos,
produz em média de três a quatro mil jogos por mês. (LINOFORTE, 2011).
1.6 Clientes
Seus principais clientes são as lojas B. C. Sales localizada em Ourinhos-
SP, que compra em torno de 50 jogos de estofados mensais, a Pinheiro
localizada em Penápolis-SP, cujo pedido é de 30 jogos mensais e a Móveis
Alex localizada em Guarantã-SP, com a compra de 30 jogos mensais.
1.7 Visão da empresa sobre planejamento estratégico
A Estocar Estofados Guarantã acredita na importância de construir
planos estratégicos, já que sente a necessidade de ter uma visão do futuro,
pois acredita que em meio a cenários turbulentos é importante que as
empresas tenham objetivos bem definidos, ressaltando a relevância de ter
planos alternativos, evitando decisões precipitadas, porém a Estocar não

28. 26
realiza planejamento estratégico, tendo como uns dos principais fatores a falta
de tempo dos gestores em formalizar planos, já que todo o trabalho é
centralizado no proprietário e no gerente.
O designer dos sofás é baseado a partir de critérios que atendem a
percepção do proprietário e do gerente. Não há uma identificação mais precisa
do perfil dos clientes e consumidores atuais e potenciais, bem como dos meios
e das ferramentas que podem ser utilizadas para atingir e atender esses
mercados.
1.8 Perspectivas da empresa
Devido à estabilidade conquistada na região e à crescente demanda no
setor moveleiro, a Estocar tem como perspectivas ampliar as frentes de
mercado, visando atender a região de Ribeirão Preto, fechando, assim, o
círculo das cidades em volta do município de Guarantã, ou seja, todo o interior
do estado de São Paulo, aumentando, consequentemente, sua capacidade
produtiva.
Para tanto, a empresa adquiriu um terreno com 1000 m² para aumentar
sua planta e chegar à produção de 600 jogos mensais. A intenção do
proprietário é conseguir instalar a fábrica em um ano e meio até dois anos,
para satisfazer a nova demanda proveniente da expansão buscada.
1.9 Setor moveleiro
A industrialização de móveis no Brasil teve origem nas pequenas
marcenarias que utilizaram os conhecimentos tradicionais para fabricar móveis
por processos artesanais.
A indústria brasileira de móveis está entre os mais importantes
segmentos da indústria de transformação no país, não só pela importância do
valor da sua produção, mas também pela sua geração de empregos dentro da

29. 27
indústria nacional.
De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário –
Abimóvel – a indústria brasileira de móveis é formada por 17.000 micros,
pequenas, médias e grandes empresas que geram 269.000 empregos formais.
(PANORAMA..., 2009).
A indústria moveleira nacional vem crescendo em produção e
faturamento e em valores monetários o setor produziu em 2009 R$ 19,0
bilhões, o que é equivalente a 1,3% do valor do faturamento da indústria de
transformação. (PANORAMA..., 2009).
São Paulo representa 30% da produção brasileira de móveis, gerando
uma receita de aproximadamente US$ 2,8 bilhões ao ano e representa
aproximadamente US$ 4 bilhões em vendas de móveis no mundo. (ESTUDOS
DE MERCADO..., 2008).
No Estado de São Paulo, a indústria de móveis apresenta produção
geograficamente dispersa, espalhando-se pela capital e pelo interior do estado,
mas é possível identificar a existência de duas aglomerações regionais bem
definidas: a da Grande São Paulo e a do Noroeste Paulista. (ESTUDOS DE
MERCADO..., 2008).
1.9.1 Tipos de produção do setor moveleiro
O tipo de produção utilizado pela indústria moveleira determina as
características específicas do produto, da comercialização e das formas de
distribuição para o consumidor.
As duas formas básicas de produção dos móveis são: produção seriada
e sob encomenda. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
a) produção seriada: os móveis retilíneos seriados são lisos, sem
detalhes sofisticados de acabamento e com desenhos simples e de
linhas retas. A alta tecnologia e o grau de automação das grandes
empresas fazem com que a produção de móveis seriados por micro
e pequenas empresas seja quase impossível;
b) produção sob encomenda: no caso dos móveis sob encomenda,

30. 28
cabe mencionar a presença de uma multiplicidade de micro
pequenas empresas, geralmente seguindo o modelo de negócio de
marcenarias. Os equipamentos e instalações são geralmente
simples, o trabalho é predominantemente artesanal e focam seus
produtos em mercados regionais.
A produção de móveis apresenta características de sazonalidade,
sobretudo no fim de ano, período típico de maior incidência de compras de
móveis, isto ocorre devido o recebimento do 13º salário. (ESTUDOS DE
MERCADO..., 2008).
1.9.2 Tendências para o setor moveleiro
Mostra-se como tendências para o setor o aumento da demanda de
móveis devido o programa Minha Casa, Minha Vida do governo federal, cujo
objetivo é a produção de unidades habitacionais.
Outro fator relevante é o fato de as pessoas conquistarem
independência e passarem a morar sozinhas em pequenos apartamentos, o
que favorece a produção de móveis menores.
Já no segmento de móveis para escritórios, o uso de estofados em suas
recepções, ao invés das tradicionais cadeiras, passa a ser uma novidade.
Em relação aos estofados para residências, a tendência é que os
mesmos sejam maiores, possibilitando sua expansão a fim de oferecer mais
espaço e conforto.
1.9.3 O papel das micro e pequenas empresas no setor moveleiro
As empresas de micro, pequeno e médio porte têm importância
fundamental na indústria moveleira nacional, tanto como produtoras quanto
como fornecedoras. Dentre as mais de 16 mil empresas formalizadas da
indústria moveleira nacional (ou seja, sem contar o grande número que opera

31. 29
na informalidade), 75% são empresas que empregam até 9 pessoas; 21%
empregam de 10 a 49 funcionários, 2% empregam entre 50 e 99 empregados e
os 2% restantes, as grandes empresas, possuem mais de 100 empregados.
(ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
Fonte: Estudos de mercado, 2008.
Figura 9: Empresas moveleiras: divisão por porte (em %) – 2006.
Umas das principais entidades de apoio a micro e pequenas empresas
do setor moveleiro é o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) que se
destina, principalmente, ao financiamento para a aquisição de novas máquinas
e para suprir capital de giro. (ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
Empresas Moveleiras - Por Porte
Micro Empresa Pequeno Porte Médio Porte Grande Porte

32. 30
CAPÍTULO II
VISÃO E APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O cenário empresarial se depara frequentemente com transformações
severas provenientes de diversas fontes, sejam governamentais, tecnológicas,
demográficas ou econômicas. E em virtude dessas pressões, as organizações
devem munir-se de ferramentas que propiciem sua sobrevivência no mercado
competitivo. A fim de antever possíveis ameaças e oportunidades faz-se
necessário o uso do planejamento que consiste em direcionar as ações das
empresas para alcançar os objetivos do negócio.
Segundo Bateman e Snell (2009, p. 117): “Planejamento é o processo
consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um
indivíduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão
no futuro”.
Existe certa dificuldade em conceituar a função do planejamento nas
empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência. O planejamento
estratégico (PE) não deve ser confundido com previsão, projeção, predição e
resolução de problema, mas deve ser visto como um conjunto de providências
a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser
diferente do passado. (OLIVEIRA, 2007).
A utilização do planejamento estratégico de forma coerente e alinhada à
realidade da empresa é uma excelente arma competitiva, por isso é importante
que os gestores conheçam os elementos do planejamento estratégico e suas
funções, assim como as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho, pois
elas influenciarão nas estratégias da empresa.
Planejar é a função básica; organizar, influenciar e controlar são os
resultados do planejamento. Portanto, somente depois de desenvolverem seus
planos é que os gerentes podem determinar como querem estruturar sua
organização, alocar seus funcionários e estabelecer controles organizacionais.

33. 31
(CERTO, 2003).
Fonte: Certo, 2003, p. 104.
Figura 10: O planejamento como base para organizar, influenciar e
controlar.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento pode incluir períodos de
longo a curto prazo, assim como envolver a organização inteira, um
departamento ou ainda uma tarefa, sendo, portanto, uma função administrativa
que se distribui entre todos os níveis hierárquicos.
Considerando esses níveis, podem-se distinguir três tipos de
planejamento, conforme Oliveira (2007):
a) planejamento estratégico: é o processo administrativo que
proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa; é de responsabilidade
dos níveis mais altos e diz respeito tanto à formulação de objetivos
quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução, levando em conta as condições externas e internas à
empresa e sua evolução esperada;
b) planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo; é desenvolvido pelos
níveis organizacionais intermediários, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para
consecução de objetivos previamente fixados no planejamento
Influenciar
Organizar
Controlar
Planejamento
Atingindo Objetivos

34. 32
estratégico;
c) planejamento operacional: pode ser considerado como a
formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas; é
elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico
nas atividades rotineiras da empresa.
Fonte: Oliveira, 2007, p. 15.
Figura 11: Níveis de decisão e tipos de planejamento.
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez
que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance,
resulta numa situação indistinta, pois não existem ações mais imediatas que
operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida
através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e
operacionais de forma integrada. (OLIVEIRA, 2007).
Não há como fazer uma distinção clara entre as três modalidades de
planejamento. Os três tipos coexistem e devem ser trabalhados continuamente.
Uma vez estabelecidos, tornam-se a direção para adequar-se as
exigências do mercado e criar vantagem competitiva através do
aproveitamento das oportunidades e minimização dos riscos.
A seguir, será abordada com mais detalhes toda a metodologia de
elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.
A tomada de decisões estratégicas é um dos assuntos mais relevantes
na administração. Atualmente, muitas organizações estão mudando as
maneiras pelas quais elas desenvolvem e executam os seus planos

35. 33
estratégicos.
O planejamento estratégico é uma das formas mais eficientes de se ter
gestão do próprio negócio, pois através dele as empresas poderão delinear um
futuro esperado e traçar maneiras para alcançá-lo, havendo também a
possibilidade de mudar os planos, caso seja necessário, a fim de suprir as
necessidades do consumidor, do colaborador e do mercado. (OLIVEIRA,
2007).
O planejamento estratégico, se bem aplicado, pode tornar a empresa
mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de
acompanhamento e, principalmente, de aperfeiçoamento do aprendizado nas
organizações. (FERREIRA et al., 2005).
2.1 Definição
O planejamento estratégico é um processo através do qual a empresa
se mobiliza para atingir o sucesso e construir seu futuro por meio de um
comportamento proativo, antecipando-se e prevendo eventuais acontecimentos
do mercado, considerando seu ambiente atual e futuro. (SAMPAIO, 2004).
Conforme Bateman e Snell (2009), planejamento estratégico é o
conjunto de procedimentos para a tomada de decisões sobre os objetivos e as
estratégias de longo prazo.
O estudo de Certo (2003), diz que o planejamento estratégico é de longo
alcance e se concentra na organização como um todo. Na sua elaboração, os
gerentes se perguntam o que deve ser feito em longo prazo para atingir as
metas organizacionais e obter sucesso.
O planejamento estratégico é um processo organizacional
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de
decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas,
como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz.
O resultado do processo é um plano que serve para guiar a
ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
(CHIAVENATO, 2004, p. 202).

36. 34
Ainda, segundo o autor, o planejamento estratégico apresenta cinco
características fundamentais:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
em constante mudança;
b) é orientado para o futuro, pois sua visão é a longo prazo;
c) é compreensivo, pois envolve a organização como um todo;
d) é um processo de construção de consenso; e
e) é uma forma de aprendizagem organizacional.
O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como
uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que
deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade. Só é eficiente
desde que não seja utópico e que os objetivos traçados sejam alcançáveis.
(OLIVEIRA, 2007).
Contudo, o planejamento estratégico é um processo dinâmico,
necessariamente flexível para incorporar as mudanças imprevistas do
ambiente.
2.2 Vantagens e críticas do planejamento estratégico
O ato de planejar estrategicamente permite que os gerentes entendam o
que ocorre no mercado para poder desenvolver diferenciais sobre os
concorrentes e, também, torna possível racionalizar o processo de tomada de
decisão, antecipando-se as circunstâncias desfavoráveis do mercado.
Conforme Certo (2003), o planejamento estratégico é muito vantajoso
para uma organização, pois o alto índice de fracassos de empresas recém-
abertas se deve basicamente a uma consequência de planejamento
inadequado.
A falta de planejamento leva a empresa a ser facilmente surpreendida
por alterações no mercado, o que a induz agir por improviso e a distância das
decisões relacionadas com o objetivo da empresa.
O planejamento não elimina o risco, evidentemente, mas ajuda os
gerentes a identificar e a lidar com problemas organizacionais que possam

37. 35
surpreender futuramente, assim como identificar as ameaças e oportunidades
no ambiente externo. Com essas informações, a empresa poderá determinar
as estratégias para que possam aproveitar melhor seus recursos e
competências. (CERTO, 2003).
Através do planejamento estratégico as organizações passam a ter um
senso de direção, focalizam os esforços dos indivíduos, guiam os planos, a
tomada de decisão e ajuda avaliar o progresso da empresa.
O planejamento estratégico sofreu muitas críticas no passado devido a
sua visão limitada do ambiente organizacional. Os modelos tradicionais não se
utilizavam de aspectos como criatividade e intuição, o ambiente era definido
como previsível e imutável, a organização era vista por partes, sendo a
estratégia restrita aos altos níveis, o que resultava na falta de
comprometimento dos níveis inferiores. (ICHIKAWA, 2011).
Hoje, percebe-se que algumas empresas não utilizam corretamente o
planejamento, pois passam muito tempo presas ao ato de planejar,
esquecendo-se de suas execuções e controles. (CERTO, 2003).
Após a contribuição de vários autores, o planejamento estratégico
passou a ganhar uma forma mais adaptável às mudanças internas e externas,
percebeu-se, então, que não existe uma forma exata de planejar nas
organizações, sendo importante a análise da situação em que a empresa se
encontra, para, assim, definir os rumos a serem seguidos. (ICHIKAWA, 2011).
Contudo, as críticas ao planejamento estratégico são superadas pelas
inúmeras vantagens que este oferece e suas falhas resultam do uso incorreto
da função de planejar.
2.3 Elaboração do planejamento estratégico
Percebe-se que toda e qualquer empresa tem uma forma de
estabelecimento das ações e decisões estratégicas, ainda que de maneira
informal, porém quando o processo é estruturado apresenta metodologias
diferentes, mas que tem como base grandes aspectos que podem ser
considerados comuns.

38. 36
De maneira geral, a elaboração do planejamento estratégico inclui a
identificação das oportunidades e ameaças, avaliação dos pontos fortes e
fracos da empresa e análise da sua capacidade real e potencial de tirar
vantagem das oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, bem como de
enfrentar as ameaças. Envolve também, a explicitação dos objetivos e metas a
serem alcançados, incluindo as maneiras de desenvolver as ações necessárias
para a concretização do processo. (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com o estudo de Sampaio (2004), a metodologia do
planejamento estratégico baseia-se em três etapas:
a) filosófica: mostra a filosofia da empresa, aquilo que a organização se
propõe e acredita;
b) analítica: sujeita a alterações em função das turbulências do
mercado, tem o propósito de mapear o ambiente interno e externo
das empresas; e
c) decisória: é a definição de onde a organização quer chegar e quais
os caminhos mais apropriados.
Bateman e Snell (2009) propõem seis passos para a elaboração do
planejamento estratégico:
a) estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos;
b) análise das oportunidades externas e ameaças;
c) análise de forças e fraquezas internas;
d) análise strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) e
formulação de estratégia;
e) implementação da estratégia; e
f) controle estratégico.
Já conforme Certo (2003), a elaboração do planejamento estratégico
consiste em seis etapas:
a) definir os objetivos organizacionais;
b) enumerar formas alternativas e atingir os objetivos;
c) desenvolver premissas sobre quais cada alternativa se baseia;
d) escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos;
e) desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida; e
f) colocar os planos em ação.
Contudo, as metodologias para elaboração do PE apresentadas pelos

39. 37
autores possuem aspectos semelhantes, tendo como base a mesma sequência
lógica, a qual será analisada abaixo.
2.3.1 Negócio da empresa
Definir o negócio da empresa é especificar seu âmbito de atuação. A
análise do negócio de uma organização permeia todas as decisões de maior
abrangência de uma empresa, estabelecendo o seu limite de atuação.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Para Sampaio (2004), definir o negócio da empresa em cima de um
produto ou serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que
existem no ambiente, faz com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue
o que acontece perto.
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.7): “Negócio pode ser
definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais
ampla, atua”.
Ainda para os autores, é importante seguir algumas recomendações
para definir o negócio da organização, tais como:
a) pensar no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de
produtos substitutos;
b) pensar não só no produto, mas nos serviços que esse produto
oferece ao cliente;
c) pensar não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente; e
d) pensar no produto como um meio para satisfazer o cliente.
Em suma, a grande vantagem de definir o negócio estrategicamente
está no fato de a empresa entender que os clientes possuem problemas e
necessidades e que buscarão a melhor solução.
2.3.2 Missão

40. 38
A missão demarca a área em que a empresa vai atuar, é a razão da
existência do empreendimento, deve ser sua carteira de identidade, um guia
para o trabalho das pessoas. (SAMPAIO, 2004).
Segundo Oliveira (2007), a missão deve ser definida de maneira ampla,
flexível, motivadora e capaz de refletir as habilidades essenciais da empresa.
Para Gracioso (2005), alguns cuidados são necessários na definição da
missão estratégica da empresa. São eles:
a) a missão estratégica de uma empresa não pode ser imposta, mas
partilhada entre os membros da organização;
b) deve chegar ao consenso de todos;
c) pode ser mudada somente com a aprovação de quem a definiu.
É importante salientar que a missão da empresa remete a determinadas
ações e comprometimentos decorrentes de sua formulação. Portanto, definir
uma missão apenas para deixá-la no papel ou website da empresa, é perda de
tempo.
Uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a
compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de
todos no que é fundamental para a empresa. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Chiavenato (2004) considera importante conhecer a missão e os
objetivos essenciais de uma organização, porque se o administrador não sabe
por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o
melhor caminho a seguir.
Deste modo, a elaboração da missão exige maior nível de criatividade e
atenção do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da organização.
2.3.3 Visão
A visão consiste nas expectativas e desejos dos acionistas e elementos
dos altos níveis da empresa, onde esses aspectos se tornarão a base de todo
o processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico.
A visão deve ser declarada de uma forma simples, objetiva e concisa,
que compreenda temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.

41. 39
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Visão é considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou
distante. (OLIVEIRA, 2007, p. 43).
Assim, a visão deve ser resultante do consenso de um grupo de líderes
e não da vontade de uma pessoa, além disso, é necessário que seja
compreendida por todos os colaboradores, desde aqueles que executam as
tarefas mais simples até a alta administração.
A ausência da definição de visão tem como resultado a falta de foco da
empresa, portanto, é de extrema importância que a mesma estabeleça uma
visão, para que haja coerência entre o que a empresa se propõe a fazer e o
que efetivamente faz.
2.3.4 Objetivos
Traçar objetivos para o empreendimento é fundamental para que as
futuras decisões sejam consistentes com o rumo que se quer dar ao negócio.
Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da
organização. Também podem ser definidos como as grandes metas a serem
atingidas. Estão relacionados com os resultados que a organização pretende
chegar em determinado prazo para consolidar seu negócio ou atividade.
(REZENDE, 2008).
Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há
necessidade de se determinar claramente os objetivos, pois somente assim
será possível determinar uma estratégia adequada, adaptada a diferentes
situações. (LAS CASAS, 2001).
De acordo com Certo (2003), os objetivos quando altos demais são
frustrantes para os funcionários, enquanto objetivos estabelecidos muito abaixo
de suas potencialidades não os motivam a maximizar suas habilidades.
Os objetivos empresariais, conforme Sampaio (2004), devem possuir

42. 40
algumas características, descritas a seguir:
a) ser coerentes com os recursos e com o ambiente da empresa;
b) ser viáveis e desafiadores, para que o estímulo e a motivação
estejam presentes no dia-a-dia;
c) ser mensuráveis, para que a empresa possa controlar e fazer uma
avaliação;
d) possuir prazo definido, para que sejam avaliados num determinado
tempo; e
e) ser um número reduzido, para evitar a dispersão das pessoas e
esforços envolvidos.
Uma vez formalizados os objetivos da organização, entendidos e
divulgados para todos, muitos benefícios podem ser constatados. Tais
benefícios podem estar relacionados com a integração da missão e visão, a
sustentação dos processos decisórios e a formulação de estratégias.
(REZENDE, 2008).
Portanto, é muito importante que a organização propicie condições e
motive os gestores a alinharem os objetivos da mesma com os objetivos das
pessoas que a compõem, pois dessa forma os interesses passam a ser
comuns, o que facilita o seu alcance.
2.3.5 Análise interna
A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa
análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também
quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as
estratégias da empresa.
A análise interna tem como objetivo colocar em foco as deficiências e
qualidades de uma empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos da mesma
devem ser determinados diante da sua atual posição, de seus produtos ou
serviços versus segmentos de mercado. (OLIVEIRA, 2007).
Conhecer a própria empresa com suas potencialidades e limitações é

43. 41
condição essencial para elaborar o planejamento estratégico.
Segundo Sampaio (2004), fatores como imagem da empresa perante os
clientes, qualificação dos funcionários, tecnologia para fabricação dos produtos,
recursos financeiros, produtividade, qualidade dos produtos, preço de venda,
estoques disponíveis, localização da empresa, relacionamento com
fornecedores e prazo de entrega são determinantes de forças e fraquezas da
organização.
Alguns autores defendem que os pontos fortes só podem ser
considerados fortes se suas habilidades e recursos estiverem alinhados aos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização. Os FCS são as atividades-
chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização atinja
seus objetivos. (SAMPAIO, 2004).
Com isso, a organização terá as informações necessárias para
determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as
competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados,
assim como resolver as ameaças e oportunidades identificadas externamente.
Conforme Oliveira (2007), para que seja eficaz uma análise interna deve
tomar como perspectivas para comparação as outras empresas de seu setor
de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes
potenciais.
2.3.6 Análise externa
As organizações não são autossuficientes nem independentes, elas
trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele.
O ambiente externo são todos os elementos que, atuando fora da
empresa, influenciam para as operações da mesma, outro aspecto a
considerar, na visão de Oliveira (2007), é a divisão do ambiente da empresa
em duas partes:
a) ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais
a empresa tem condições não só de identificar, mas também de
avaliar ou medir o grau de influência recebido e/ou proporcionado;

44. 42
b) ambiente indireto: representa o conjunto através dos quais a
empresa identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o
grau de influência entre as partes.
Essa divisão dá-se apenas para facilitar a manipulação das variáveis
externas, o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois a partir do
momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que
esteja no ambiente indireto, deve ser tentada a transferência dessa variável
para o ambiente direto. Ilustrado conforme o gráfico a seguir:
Fonte: Oliveira, 2007, p. 46.
Figura 12: Níveis do ambiente da empresa.
A análise do ambiente externo é o processo de identificação de
oportunidades e das ameaças que afetam a empresa no cumprimento de sua
missão, como explica Sampaio (2004).
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos
fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo
do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa,
sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões
estratégicas da empresa deverão ser tomadas. (OLIVEIRA,
2007, p. 72).
Embora seja importante que a empresa conheça seus recursos e
atividades para ter controle de seu desempenho, essas informações são de
valor limitado quando se fala em reações estratégicas, em tais casos, torna-se
mais importante que a empresa tenha informações detalhadas sobre o
ambiente externo. (THOMAS apud OLIVEIRA, 2007).
O ambiente externo tem maior poder de definição nos rumos da

45. 43
organização do que o ambiente interno. (COSTA, 2006).
Logo, é necessário trabalhar com os fatores internos e externos da
empresa de maneira interligada.
O executivo deve identificar todas as oportunidades e analisar cada uma
delas em termos da sua real contribuição para a empresa, necessita também
considerar os objetivos da empresa como sendo o critério de avaliação e
classificação das melhores oportunidades. (OLIVEIRA, 2007).
As oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem
aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para
a empresa. Já as ameaças são fatores que podem vir a
perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades
para a sua gestão e desempenho. (FERREIRA et al., 2005, p.
37).
Assim, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar
aumento nos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada
pode acarretar diminuição nos lucros, ou mesmo prejuízos para a empresa.
(OLIVEIRA, 2007).
Em resumo, informações ambientais adequadas e precisas são
essenciais para conduzir o processo estratégico no sentido de obter um
equilíbrio entre a empresa e as forças externas que a afetam direta ou
indiretamente.
2.4 Ferramentas estratégicas
O processo de escolha de uma ferramenta é algo que exige um estudo
das necessidades da empresa e seus objetivos e da sua cultura. Toda
ferramenta carrega um conjunto de pontos fortes e fracos, por isso as
empresas devem escolher com cuidado e depositar confiança naquelas que
podem indicar um direcionamento realista e estratégico.
A seguir serão apresentadas as principais ferramentas utilizadas no
planejamento estratégico.

46. 44
2.4.1 Modelo das cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter foi desenvolvido por Michael Porter
em 1979. O modelo descreve as forças básicas que determinam a
competitividade dentro de uma indústria e ilustra como esssas forças estão
relacionadas. (CERTO, 2003)
Segundo Porter (1999), as cinco forças são:
Fonte: Bethlem, 2004, p. 228.
Figura 13: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da
indústria.
a) ameaça de novos entrantes: determina a probabilidade de novas
empresas entrarem em um ramo de indústria e conquistarem
mercado. A relevância da ameaça de entrada depende da
expectativa dos entrantes em relação às barreiras existentes e à
reação dos concorrentes;
b) poder de negociação dos compradores: os compradores competem
com a indústria forçando a baixa dos preços, negociando por melhor
Poder de
negociação dos
fornecedores
Poder de
negociação dos
compradores
Entrantes
potenciais
Fornecedores Compradores
Substituto
s
Concorrentes
na indústria
Rivalidade entre
empresas
existentes
Ameaça de
serviços ou
produtos
Ameaça de
novos entrantes

47. 45
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os
outros;
c) ameaça de substitutos: impõem um teto aos preços e determina até
que ponto algum outro produto pode satisfazer as mesmas
necessidades do comprador;
d) poder de negociação dos forncedores: os fornecedores são capazes
de exercer o poder de negociação sobre os participantes de um
setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade
dos bens e serviços; e
e) rivalidade entre empresas existentes: assume a forma usual de
manobras de posicionamento, a utilização de táticas como
competição no preço, introdução de produtos e combates
publicitários.
Essas cinco forças determinam o potencial de lucro final na indústria,
que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.
(PORTER, 1999).
O conhecimento das fontes de pressão competitiva é a base para a
formulação da estratégia de ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos
fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor,
identificam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem um
maior retorno e caracterizam os pontos em que as tendências setoriais são
mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças. (PORTER,
1999).
2.4.2 Análise strengths, weaknesses, oppotunities and threats (SWOT)
Através da análise do ambiente externo e interno pode-se obter a matriz
SWOT. A técnica recebeu esse nome a partir das iniciais em inglês das
palavras strengths, weaknesses, opportunities e threats que significam
respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. (FERNANDES;
BERTON, 2005).
A matriz traça uma análise da situação atual da empresa e deve ser

48. 46
refeita conforme ocorrem mudanças na organização ou no mercado.
Observa Costa (2006) que o objetivo da matriz SWOT é definir
estratégias para manter os pontos fortes da empresa, reduzir a intensidade dos
pontos fracos a fim de aproveitar oportunidades e proteger-se de ameaças.
A análise SWOT ajuda os executivos a resumir os principais fatos e
previsões derivadas das análises externa e interna. A partir daí, os executivos
podem retirar uma série de aspectos que identificam as questões estratégicas
primárias e secundárias com que a organização se depara. (BATEMAN;
SNELL, 2009).
A figura a seguir demonstra a análise:
ANÁLISE INTERNA
Fraquezas Forças
ANÁLISEEXTERNA
AMEAÇAS
1
Eliminar
2
Monitorar
OPORTUNIDADES
3
Melhorar
4
Capitalizar
Fonte: Costa, 2006, p. 30.
Figura 14: Análise interna e externa.
Após a distribuição dos pontos fortes e fracos entre os campos ameaças
e oportunidades é necessário analisar cada um dos quadrantes, como explica
Costa (2006):
a) eliminar: se uma fraqueza interna está no campo externo que foi
identificado como ameaça, deve-se eliminar esse ponto o mais
rápido possível, pois é uma questão de sobrevivência da
organização;
b) monitorar: se um ponto forte está localizado no campo identificado
como ameaça, é necessário ficar atento e monitorar tanto a força
quanto os fatores que geram a ameaça;
c) melhorar: se um ponto fraco foi distribuído no campo identificado

49. 47
como oportunidade é importante ter em mente que um trabalho
precisa ser desempenhado para que esse ponto se transforme em
um ponto forte; e
d) capitalizar: se uma força estiver no campo das oportunidades, a
organização encontra-se numa fase de desenvolvimento, na qual é
necessário aproveitar essa situação.
Através da análise da matriz SWOT é possível formular estratégias que
apontarão os caminhos para a implementação de um plano estratégico.
2.4.3 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que busca traduzir a
visão da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O
BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas
segundo quatro perspectivas diferentes: (FERNANDES; BERTON, 2005).
Perspectiva financeira
Metas Indicadores
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 187.
Figura 15: Balanced Scorecard.
a) perspectiva financeira: corresponde aos aspectos financeiros da
Perspectiva dos
processos internos
Metas Indicadores
Perspectiva dos
clientes
Metas Indicadores
Perspectiva de aprendizado e
crescimento
Metas Indicadores
Balanced
Scorecard

50. 48
organização, principalmente no que diz respeito aos impactos das
decisões estratégicas da empresa nos indicadores e metas
estabelecidos nesse campo;
b) perspectiva dos clientes: diz respeito à participação de mercado, à
satisfação de cliente e à intensidade que cada unidade de negócio
possui em termos de capitação e retenção de clientes;
c) perspectiva dos processos internos: busca avaliar o grau de
inovação nos processos de gestão que a empresa possui e o nível
de qualidade das suas operações; e
d) perspectiva de aprendizado e crescimento funcional: corresponde à
capacidade de que a empresa possui em manter seu capital
intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e
produtividade.
A escolha do BSC como ferramenta gerencial sugere à empresa
desenvolver indicadores para avaliar seu desempenho. Esses indicadores
buscam valorizar o princípio de agregação de valor e o desenvolvimento
interno da organização, a fim de obter maior competitividade. (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Ainda segundo os autores, o BSC é uma ferramenta de fácil leitura,
possibilita a comunicação dos objetivos da empresa e garante que eles sejam
entendidos, avaliados, controlados e, fundamentalmente, que todos elaborem
seus planos e metas individuais ou de equipes de colaboradores, de forma
alinhada e coerente aos objetivos organizacionais. Isso possibilita o total
comprometimento dos setores e colaboradores da empresa com os objetivos
traçados.
2.4.4 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
A análise da matriz de crescimento foi desenvolvida pelo Boston
Consulting Group (BCG) em 1967. A ideia central dessa matriz é relacionar os
vários negócios da empresa, conforme sua participação relativa no mercado e
o crescimento deste de forma a identificar os negócios ou a linha de negócios,

51. 49
ou até mesmo a linha de produtos que proporciona maior resultado para a
empresa, e aquela linha de negócio que deverá ser desativada por estar
consumindo recursos da mesma. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Costa (2006) explica que, para usar esse modelo, deve-se primeiro
traçar um gráfico, cujos eixos são a participação do produto no mercado e o
crescimento do mercado em si. Cada quadrante tem um nome: oportunidade,
estrela, vaca leiteira e animal de estimação. A figura abaixo ilustra uma matriz
BCG.
Baixa participação no
mercado
Alta participação no
mercado
Mercado de alto
crescimento Oportunidade Estrela
Mercado de baixo
crescimento Animal de estimação Vaca leiteira
Fonte: Costa, 2006, p. 58.
Figura 16: Lançamento de produtos e busca de novos mercados.
Os quatro quadrantes apresentados na matriz BCG significam as
possíveis combinações de participação e crescimento no mercado. Assim
sendo, Costa (2006) identifica os quadrantes da seguinte forma:
a) oportunidade: negócios com alta taxa de crescimento e pouca
participação de mercado, requerem investimentos substanciais para
melhorarem a sua posição; se não o fizerem recomenda-se o
desinvestimento;
b) estrela: negócios de alta participação de mercados e com alta taxa
de crescimento. Quando um negócio é bem-sucedido, torna-se
estrela. Embora líderes, esses serviços ou produtos ainda
necessitam de investimento, e sua forte posição lhes permite gerar
as receitas necessárias;
c) vaca leiteira: negócios com alta participação de mercado e baixa
taxa de crescimento. Não necessitam mais de investimentos para
Participação do produto no mercado
Crescimentodomercado

52. 50
sua expansão. O mais comum é que esses produtos ou serviços
financiem outros negócios pelo fato de gerarem receitas acima de
suas necessidades; e
d) animal de estimação: negócios de pequena participação de
mercados e baixo crescimento. São mantidos por razões
sentimentais, pois dão prejuízo ou geram pouco lucro. É
recomendável ter o mínimo de produtos e serviços aqui para não
comprometer a saúde financeira da empresa.
Na matriz BCG, a localização do negócio não é permanente. Com o
tempo e a aplicação de estratégias, o produto ou serviço troca de quadrante,
experimentando evolução ou involução, aumento ou diminuição de sua
participação. As mudanças de posições são similares ao ciclo de vida de um
produto. (COSTA, 2006).
2.4.5 Matriz produto-mercado
A matriz produto-mercado é a primeira das matrizes a ser considerada.
Foi desenvolvida em 1957, por Igor Ansoff. A matriz visa identificar as
oportunidades de crescimento na qual se mapeia o portfólio presente de uma
empresa em face aos mercados atuais e futuros; para isso, segmenta a análise
em produtos existentes e em novos produtos. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Para Costa (2006), a matriz é construída a partir de dois eixos: mercado
e produto.
PRODUTO ATUAL PRODUTO NOVO
MERCADO
ATUAL
1 2
NOVO MERCADO 4 3
Fonte: Costa, 2006, p. 58.
Figura 17: Lançamento de produtos e busca de novos mercados.

53. 51
Ainda para o autor, cada eixo deve ser analisado no momento atual e
futuro. O cruzamento de mercado atual e novo mercado com produto atual e
novo produto resulta num conjunto de quadrantes, onde podem ser
identificadas estratégias, como:
a) produto atual em mercado atual: a organização não está inovando.
Produtos atuais estão sendo destinados para mercados atuais.
Aparentemente, o único objetivo da empresa é a manutenção dos
clientes já conquistados, em busca de maiores vendas, por meio de
ações como redução de preço, aumento da propaganda e busca de
maior exposição;
b) novo produto em mercado atual: a organização aposta na introdução
de novos produtos para um público que já conhece seus atuais
produtos;
c) novo produto em novo mercado: pode ser um segmento totalmente
novo para a empresa, onde a organização decide lançar novos
produtos em novos mercados, ou seja, busca diversificar seu ramo
de atuação; e
d) produto atual em novo mercado: a organização resolve lançar os
produtos que possui em seu portfólio em novos mercados. Com o
sucesso das vendas em uma determinada área, a empresa decide
se expandir para novas áreas.
Portanto, essa matriz tem a capacidade de estruturar e representar as
possibilidades de expansão de uma empresa.
As ferramentas devem ser utilizadas pelas empresas para avaliar e
traçar melhores estratégias. Então, integrá-las nos cenários e incorporá-las na
cultura organizacional resultará em ações preventivas e corretivas, a fim de
obter estratégias duradouras.
2.5 A influência do PE na gestão e no desenvolvimento das pequenas
empresas
O Planejamento estratégico quando aplicado em pequenas empresas

54. 52
necessita de um grande grau de simplificação e enfrenta a dificuldade de
conseguir que o empresário saia da sua rotina, sendo necessário criar um
comprometimento com sua equipe para, assim, forçá-lo a desenvolver o
trabalho. (ALMEIDA, 2003).
De acordo com Almeida (2003), o resultado da utilização do
planejamento estratégico para pequenas empresas é muito importante, pois
estas dificilmente fazem qualquer reflexão estratégica.
Antes de iniciar-se a realização do PE em uma entidade, deve-se
entender o seu significado e por que esse trabalho é importante para a
empresa.
As técnicas de planejamento estratégico irão mostrar como estruturar as
ações para que sejam dirigidas para o resultado e ajudar o profissional a
organizar suas ideias e redirecionar suas atividades.
As pequenas empresas possuem algumas particularidades que
influenciam sua atuação e demandam um processo diferenciado de gestão.
Essas particularidades se bem exploradas e administradas, podem ser
consideradas uma vantagem competitiva às empresas de pequeno porte.
(TERENCE, 2002).
De forma geral, essas particularidades referem-se ao individualismo, à
centralização de poder, à falta de habilidade na gestão do tempo, à utilização
da improvisação em relação à ação planejada, ao imediatismo de resultado e
ao desconhecimento da ferramenta. (TERENCE, 2002).
Portanto, para suprir a necessidade desse processo diferenciado de
gestão, o planejamento estratégico torna-se a base para que a pequena
empresa cresça e desenvolva-se de forma contínua.
2.6 Metodologia da Implementação
Como em qualquer plano, a formulação de estratégias apropriadas não é
suficiente. Os administradores estratégicos devem garantir que essas
estratégias sejam implementadas de maneira eficiente e eficaz.
Uma tendência segundo Bateman e Snell (2009) é que muitas

55. 53
organizações estendam seus processos de gestão estratégica mais
participativas à implementação, que integra administradores de todos os níveis
nos processos de formulação e identificação dos melhores meios para a
implementação do planejamento estratégico.
De acordo com Hrebiniak (2005), há oito áreas de desafios para a
implementação da estratégia, são elas:
a) desenvolver um modelo para orientar as ações ou decisões da
implementação;
b) entender como a criação da estratégia afeta sua implementação;
c) entender o poder e a influência e usá-los para o sucesso da
implementação;
d) desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;
e) saber como criar uma cultura de suporte à implementação;
f) aplicar a liderança como suporte para a implementação;
g) desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o
compartilhamento das informações, a coordenação e uma clara
responsabilidade; e
h) gerenciar as mudanças de forma efetiva.
Essas mudanças envolvem transformações na estrutura, nas pessoas e
nos processos organizacionais, como mostra a figura. (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 205.
Figura 18: Aspectos envolvidos na implantação da mudança.
Tomada de decisão Cultura Recompensa
Autoridade Liderança Alocação de recursos
Missão e objetivos
Estratégias
Estrutura
Linha de comando
Pessoas Processos
Motivação
Poder
Grupos informais
Controle
Tecnologia
Comunicação

56. 54
A estrutura diz respeito à distribuição de responsabilidades dentro de
uma organização e deve ser concebida de forma a atingir missão e objetivos.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Quanto às pessoas, estas possuem desejos, projetos de vida e receios,
sofrem pressões de grupos de influência e também influenciam, por isso essas
relações devem ser lembradas na implementação de uma estratégia.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Já quanto aos processos, cabe definir as regras dinâmicas para o
funcionamento da organização, onde deve-se levar em consideração a
alocação de recursos, a comunicação, a recompensa, o controle e a tecnologia.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Prestando mais atenção nos processos pelos quais as estratégias são
implementadas, executivos, gerentes e funcionários poderão desempenhar um
papel importante no sentido de assegurar que os planos estratégicos
efetivamente se realizem. (BATEMAN; SNELL, 2009).
2.7 Controle e avaliação do planejamento estratégico
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo
de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do mesmo através
da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, assegurando que
o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente,
estabelecidos. (OLIVEIRA, 2007).
Um sistema de controle é projetado para apoiar os executivos na
avaliação do progresso do planejamento estratégico e, quando existem
divergências, na formulação de ações corretivas. Esse sistema deve incentivar
operações com flexibilidade para adaptar-se às mudanças. (BATEMAN;
SNELL, 2009).
O resultado final do processo de controle é a informação, por isso as
organizações devem desenvolver sistemas de informações, indicadores de
desempenho e mecanismos específicos que permitam a efetiva avaliação dos
objetivos, metas e estratégias.

57. 55
O controle pode tornar-se mais complexo e detalhado à medida que a
empresa cresce, é por esse motivo que os gerentes precisam ter o
conhecimento de suas funções para saber o que deve controlar e, assim,
desenvolver métodos de medição e controle que alertem quando ocorrerem
desvios dos planos. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
De acordo com Oliveira (2007), para que o executivo possa efetuar de
maneira adequada o controle e avaliação do planejamento estratégico, é
necessário que siga algumas fases:
a) estabelecimento de padrões de medida e avaliação: é a base para a
comparação dos resultados desejados;
b) medida dos desempenhos apresentados: significa estabelecer o que
medir e como medir, a partir de critérios de quantidade, qualidade e
tempo;
c) comparação do realizado com o esperado: visa comparar possíveis
desvios que estejam dentro ou ultrapassem as barreiras que foram
estabelecidas no processo de planejamento; e
d) ação corretiva: corresponde às medidas ou providências que são
adotadas para eliminar os desvios significativos.
Ressalta-se, ainda, que o controle deve ser realizado de forma contínua,
a fim de verificar se os processos estão acontecendo conforme o planejado e,
caso seja necessário, realizar mudanças corretivas para garantir que os
funcionários e os recursos da empresa sejam aproveitados de forma mais
eficiente na realização dos objetivos da mesma. (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Para efetivar o controle é preciso que o executivo crie um clima
adequado para sua operacionalização, tendo em vista eliminar as resistências
ativas ou passivas, que podem atrapalhar o planejamento estratégico na
empresa. Os resultados dessa avaliação devem ser repassados para toda a
empresa, permitindo, assim, que todos saibam se a organização está atingindo
os objetivos traçados.

58. 56
CAPÍTULO III
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO NA EMPRESA ESTOCAR
ESTOFADOS GUARANTÃ
3 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo tem como objetivo demonstrar os benefícios que o
planejamento estratégico pode proporcionar, abordando a necessidade de a
empresa gerir eficientemente os negócios e de se desenvolver através de uma
tomada de decisão assertiva que suscite os resultados esperados. Para esse
feito, foi realizada uma pesquisa de campo na empresa Estocar Estofados
Guarantã, situada na cidade de Guarantã, no período de março a outubro de
2011.
Os métodos utilizados para a pesquisa foram:
Estudo de caso: utilizado para analisar aspectos voltados à rotina de
trabalho e para a simulação da utilização do PE na empresa.
Método de observação sistemática: utilizado para observar, analisar e
acompanhar os procedimentos aplicados na fabricação de estofados e a
maneira de gerir e planejar, como suporte para o desenvolvimento do estudo
de caso.
Para se obter informações, a pesquisa utilizou as seguintes técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro de entrevista para o Proprietário da Empresa (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Gerente Geral (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o Profissional da Área (Apêndice E)
3.1 Aplicação do planejamento estratégico na empresa

59. 57
Diante do exposto no capítulo anterior, no item 2.3, o planejamento
estratégico apresenta diferentes metodologias para a sua aplicação.
Foram levadas em consideração as metodologias vistas para a
elaboração do planejamento estratégico da empresa Estocar Estofados
Guarantã, a fim de expandir as frentes de mercado para a região de Ribeirão
Preto, sendo elas:
a) estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos;
b) análise das oportunidades externas e ameaças;
c) análise de forças e fraquezas internas;
d) análise SWOT;
e) implementação; e
f) controle estratégico.
3.1.1 Definição do negócio
A definição do negócio delimita o espaço de atuação da organização e
considera suas competências centrais e suas limitações. Existem dois aspectos
mensuráveis que podem definir uma organização: suas habilidades em
conjunto com o somatório de seus conhecimentos e o que a empresa se
propõe e necessita fazer. (COSTA, 2006).
Sempre é importante considerar que definir o negócio de forma estreita
faz a empresa perder oportunidades; definir de maneira ampla não orienta em
nada a atuação no mercado, devendo a empresa buscar o equilíbrio.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Observa-se que a empresa em estudo define seu negócio como sendo a
fabricação de estofados; porém, diante da teoria estudada, percebe-se a
necessidade da ampliação dessa definição. Deste modo, sugere-se: Estocar
Estofados Guarantã, soluções em conforto, designer e qualidade.
3.1.2 Estabelecimento da missão

60. 58
Segundo Sampaio (2004), missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico e visa obter as respostas das seguintes perguntas:
a) o que a empresa deve fazer?;
b) para quem a empresa deve fazer?;
c) por que a empresa deve fazer?;
d) como a empresa deve fazer?; e
e) onde a empresa deve fazer?
Essa missão deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a
criar um senso comum de oportunidade, direção e significado que resulte no
comprometimento dos públicos interno e externo com as ações e estratégias
adotas pela mesma. (ANDION; FAVA, 2002).
A empresa Estocar Estofados Guarantã não possui uma missão
definida, portanto, em consideração aos questionamentos acima, sugere-se:
“Fabricar e comercializar estofados, a fim de proporcionar conforto e qualidade,
atender de forma ágil e eficiente, com o propósito de superar as expectativas e
as necessidades dos clientes.”
3.1.3 Estabelecimento da visão
A visão é um retrato do que a empresa pretende ser e realizar. Uma
declaração de visão articula a descrição ideal de uma organização e determina
os tipos de ações que serão realizadas no presente para alcançar o futuro
desejado. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Deve estabelecer um fator capaz de gerar entusiasmo entre todos os
integrantes, ser disseminada e democratizada para todos os níveis e indivíduos
participantes da organização, já que a visão de um futuro desafiador é um pré-
requisito para as organizações que almejam sucesso em sua caminhada.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O estabelecimento dos valores da empresa Estocar Estofados Guarantã
foi realizado a partir da identificação dos fatores que o empresário julga
relevante, tais como: qualidade, parceria, pontualidade, confiança,
responsabilidade e satisfação dos clientes.

61. 59
Após o levantamento dos valores e princípios da empresa, o proprietário
fez algumas reflexões quanto ao tipo de organização que ele espera ter no
futuro:
a) aumento da produção de estofados de 400 para 600 jogos mensais;
b) ampliar as instalações da fábrica;
c) expandir sua área de atuação; e
d) melhorar o processo produtivo a fim de sustentar a qualidade.
Assim, a partir das reflexões apresentadas, sugere-se a seguinte visão:
“Ser referência no setor moveleiro, em sinônimo de qualidade, conforto e
durabilidade.”
3.1.4 Objetivos da empresa
Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir, podendo ser
de longo, médio ou curto prazo. (ANDION; FAVA, 2002)
Para Sampaio (2004), os objetivos servem como unidade de ação e
rumos para a organização, a fim de direcionar os esforços. Os principais temas
utilizados na definição de objetivos são: crescimento, produtividade,
rentabilidade, participação de mercado e qualidade.
Neste planejamento estratégico, a Estocar Estofados Guarantã
estabelece-se com o objetivo de ampliar novas frentes de mercado na região
de Ribeirão Preto até o final de 2013.
3.1.5 Análise interna da empresa
O ambiente interno inclui a estrutura da organização, instalações físicas,
técnicas de produção e cultura corporativa. Dessas, a cultura corporativa
destaca-se como extremamente importante para a vantagem competitiva. A
cultura interna deve se adaptar às necessidades do ambiente externo e à
estratégia da companhia. (DAFT, 2010).

62. 60
Através da análise interna da empresa Estocar Estofados Guarantã foi
possível a identificação dos seus pontos fortes e fracos, avaliados os fatores
acima.
3.1.5.1 Estrutura da organização
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte e de gestão familiar,
não possui uma estrutura bem definida, uma vez que as atividades são
centralizadas no gerente geral e no proprietário.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2011.
Figura 19: Organograma da empresa.
De acordo com o organograma, é de competência do proprietário
gerenciar todo o processo empresarial e, em conjunto com o gerente geral,
tomar decisões administrativas como atuação em novos mercados e criação de
novos modelos.
O gerente geral ainda possui as funções de compra de matéria-prima,
recrutamento e seleção, recebimento de pedidos, distribuição para processo
produtivo e a logística. As áreas terceirizadas dizem respeito à parte contábil,
comercial e trabalhista. Além disso, a empresa não oferece um programa de
Contabilidade Comercial
TransporteTapeçariaCostura e
corte
Marcenaria
Presidente
Administrativo

63. 61
qualificação a seus funcionários.
3.1.5.2 Instalações físicas
A empresa está instalada em uma área de 1300 m² e seu layout é
dividido nos setores de marcenaria e madeiramento, costura e corte e
tapeçaria, possui ainda um depósito de espumas de 280 m² e capacidade
produtiva de 400 jogos mensais.
Com a finalidade de atingir a região de Ribeirão Preto, o proprietário
adquiriu um terreno ao lado da fábrica a fim de ampliar suas instalações para
2300 m² e aumentar a produção para 600 jogos mensais.
3.1.5.3 Técnicas de produção
O processo produtivo da empresa é realizado de forma artesanal, assim
como nas maiorias das pequenas e médias empresas atuantes no ramo, uma
vez que a automatização do processo fabril é quase impossível já que a
produção demanda e até o presente momento não faz uso de técnicas
avançadas para produzir os estofados.
3.1.5.4 Cultura organizacional
A cultura da Estocar provém dos valores que foram cultivados ao longo
do tempo e busca estar de acordo com a ética e a moral no desenvolvimento
de suas funções, priorizando a qualidade e a durabilidade na produção dos
estofados e a honestidade para gerir a empresa, fazendo com que esses
valores sirvam de base às atitudes tomadas no dia a dia, a fim de atingir os
objetivos e despertar admiração e respeito dos clientes.

64. 62
3.1.6 Análise externa da empresa
Para Sampaio (2004), a empresa deve analisar o ambiente geral que
envolve variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, demográficas e
geográficas e o ambiente operacional que contempla variáveis como
concorrentes, clientes e fornecedores.
3.1.6.1 Ambiente geral
3.1.6.1.1 Variáveis tecnológicas
A tecnologia é um componente do ambiente necessário às organizações
na medida em que precisam incorporar e absorver as inovações tecnológicas
externas em seus processos internos, com o intuito de otimizar os processos e
ampliar as oportunidades de mercado. (TEIXEIRA et al., 2007).
As variáveis tecnológicas referem-se à estrutura tributária, logística,
infraestrutura, entre outros e dependem de fatores, como o ramo de atividade
da empresa, os produtos ou serviços por ela produzidos, os processos de
produção e de operações, equipamentos utilizados e tipo de matéria-prima.
(TEIXEIRA et al., 2007).
Qualquer uma das tecnologias envolvidas nos processos de uma
organização pode ter impacto significativo sobre a concorrência, pois são cada
vez mais determinantes da competitividade. (TEIXEIRA et al., 2007).
Já quanto à fabricação de estofados não há o uso de tecnologias, uma
vez que o processo produtivo é basicamente artesanal.
3.1.6.1.2 Variáveis políticas

65. 63
Programas do governo como Minha Casa, Minha Vida, que tem como
objetivo a produção de unidades habitacionais, aumentará a demanda de
mobiliário para os próximos anos e contribuirá para o crescimento do setor
moveleiro. (MOVELEIROS..., 2011).
Outra intervenção do governo foi o plano Brasil Maior, que propõe
incentivos para a indústria nacional. O projeto reduz impostos na compra de
máquinas e equipamentos de produção e propõe estímulos à micro e
pequenas empresas. Um dos setores beneficiados é o de móveis de madeira.
(PLANO BRASIL..., 2011).
Os programas citados fortalecerão a demanda de estofados aumentado
as chances de sucesso da abertura da nova frente de mercado pretendida pela
empresa.
3.1.6.1.3 Variáveis econômicas
O setor moveleiro possui relação com o nível de atividade econômica, a
distribuição de renda e o poder aquisitivo da população. Outros fatores como
maior oferta de crédito, queda nas taxas de juros, muita oferta de madeira e
uma política ambientalista podem refletir num melhor desempenho do setor.
(ESTUDOS DE MERCADO..., 2008).
O exemplo disso é o fato da Abimovel estar negociando com o governo
federal a inclusão de um percentual no valor dos financiamentos para a casa
própria, do projeto Minha Casa, Minha vida, para ser usado na compra de
mobília da nova unidade habitacional. (ARAUJO, 2011).
Ainda segundo o autor, se a medida for implantada o índice de compra
de móveis aumentará e o setor poderá faturar cerca de 20 bilhões nos
próximos quatro anos, refletindo favoravelmente na área estudada.
3.1.6.1.4 Variáveis legais

66. 64
É importante que o setor se atente aos aspectos legais, como a
certificação florestal que é a garantia dada ao consumidor de que a madeira
utilizada para a fabricação de produtos provém de manejo florestal
ambientalmente adequado, socialmente justo e economicamente viável.
A empresa adota essa política em seu processo produtivo, utilizando
somente madeiras certificadas, o que reforça o seu compromisso com a
sociedade e o meio ambiente.
3.1.6.1.5 Variáveis demográficas
Com um crescimento demográfico de 1,78%, o estado de São Paulo tem
uma população de aproximadamente 40 milhões de habitantes, 19 milhões
somente na região metropolitana e 645 municípios, tornando-se o maior
mercado consumidor do país. Isso faz dele o estado mais rico do Brasil e o
maior polo moveleiro da América Latina. (POLO MOVELEIRO..., 2006).
À respeito da população de Ribeirão Preto, esta possui alto padrão de
vida com relação à renda e ao consumo, sendo a cidade uma das mais ricas do
estado de São Paulo. (RIBEIRÃO PRETO, 2011).
Com base nesses dados, a ocasião de expandir para Ribeirão Preto
mostra-se favorável com grandes oportunidades de desenvolvimento.
3.1.6.1.6 Variáveis geográficas
A empresa está localizada no município de Guarantã, que possui fácil
acesso aos principais centros de consumo, fornecedores e matérias-primas,
enquanto que Ribeirão Preto, a região escolhida para a ampliação da frente de
mercado, está a 209 Km de Guarantã, em uma região privilegiada em termos
econômicos, ampliando as chances de sucesso do negócio.
A ligação rodoviária entre ambos os centros é realizada pelas Rodovias
Laurentino Mascari e Atílio Balbo, o que facilita o escoamento dos produtos e

67. 65
possibilita o acesso rápido a região.
3.1.6.2 Ambiente operacional
3.1.6.2.1 Concorrentes
Dentre os concorrentes da região de Ribeirão Preto, destacam-se a Grif,
indústria do setor moveleiro, que atua há 25 anos na região, porém esta tem
foco em mobiliário corporativo. Na fabricação de estofados, as principais
empresas são Casa Tagliari Móveis e Estofados e Casa dos Estofados &
Interiores.
Além dos novos concorrentes, a Estocar Estofados Guarantã deve
atentar para os concorrentes já existentes, como por exemplo, a Linoforte que
já atua na região pretendida e, por esse motivo, estratégias de conquista de
mercado deverão ser realizadas para a adesão dos clientes.
3.1.6.2.2 Clientes
Os clientes da empresa são lojistas através dos quais estabelecem
parcerias centradas na garantia do prazo de entrega e qualidade dos produtos.
Outro ponto a ressaltar é que a região pretendida possui grandes lojas
de comércio de móveis, o que favorecerá parcerias e, consequentemente, o
aumento das vendas.
3.1.6.2.3 Fornecedores
A empresa estudada possui apenas um fornecedor para cada matéria-

68. 66
prima, fato que resulta em dificuldades na hora da negociação dos preços, e
nesse momento de mudança e adaptação em um novo mercado, novas opções
de fornecedores serão fundamentais para a obtenção de um produto com um
preço competitivo.
3.1.7 Análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças
através da ferramenta SWOT
A partir dos aspectos analisados, foram identificados os pontos fortes e
fracos e as oportunidades e ameaças da empresa com o apoio da ferramenta
estratégica SWOT, como mostra a tabela:
Fonte: Adaptado de Costa, 2006.
Figura 20: Análise interna e externa da empresa.
Após a distribuição dos pontos fortes e fracos entre os campos ameaças
e oportunidades é necessário analisar cada um dos quadrantes, como explica
Costa (2006):
ANÁLISE INTERNA
FRAQUEZAS FORÇAS
ANÁLISEEXTERNA
AMEAÇAS
ELIMINAR MONITORAR
- Falta de pesquisa no mercado
- Falta de monitoração dos
concorrentes
- Falta de planejamento
- Gestão familiar
- Processo artesanal
OPORTUNIDADES
MELHORAR CAPITALIZAR
- Qualificação dos funcionários
- Capacidade produtiva
- Marketing
- Poucos fornecedores
- Imagem da empresa
- Qualidade dos produtos
- Localização da empresa
- Prazo de entrega
- Incentivos do governo
- Madeira certificada
- Participação de mercado
favorável

69. 67
a) eliminar: se uma fraqueza interna está no campo externo que foi
identificado como ameaça, deve-se eliminar esse ponto, no caso da
empresa:
- A falta de pesquisa no mercado: a empresa não realiza pesquisas
a fim de conhecer as necessidades dos clientes baseando-se
apenas na percepção do proprietário e gerente;
- Falta de monitoração dos concorrentes: não há o
acompanhamento dos concorrentes, o que resulta na falta de
preparo para reagir as estratégias;
- Falta de planejamento: faz com que a empresa deixe de
aproveitar as oportunidades, não se adeque às exigências do
mercado e fique sujeita às ameaças do ambiente.
b) monitorar: quando um ponto forte está localizado no campo
identificado como ameaça, é necessário ficar atento e monitorar
tanto a força quanto os fatores que geram a ameaça, com relação à
empresa:
- Gestão familiar: a cultura familiar na Estocar favorece o
comprometimento dos funcionários que passam a adotar os
valores cultivados pelo proprietário, em contrapartida, representa
uma ameaça quanto à centralização do poder, que resulta na
escassez do tempo para formalizar planos, e assim, recorre ao
improviso;
- Processo artesanal: o fato do processo produtivo da empresa ser
artesanal agrega maior valor ao produto, já que existe a
preocupação com a qualidade, pois há o envolvimento dos
profissionais em todo o processo, porém a produtividade é
limitada, o tempo gasto na produção é maior e os custos não são
flexíveis devido à quantidade produzida.
c) melhorar: se um ponto fraco foi distribuído no campo identificado
como oportunidade é importante ter em mente que um trabalho
precisa ser desempenhado para que esse ponto se transforme em
um ponto forte, através de:
- Qualificação dos funcionários: atualmente os funcionários da
empresa não recebem formação profissional para a confecção

70. 68
dos estofados, o que faz disso um ponto fraco da empresa,
portanto faz-se necessário investir no aperfeiçoamento dos
profissionais para que seja possível aproveitar as oportunidades
do mercado que exijam um pouco mais de técnica e perfeição;
- Capacidade produtiva: o limite atual de produção da Estocar se
restringe a 400 jogos mensais, isso se dá devido às instalações,
aos maquinários e à mão-de-obra existentes, porém a empresa
tem a preocupação de aumentar sua capacidade, a fim de
aproveitar as oportunidades do mercado e, para isso, já
providenciou a aquisição de um novo terreno para ampliar as
estruturas e chegar a produzir até 600 jogos por mês;
- Marketing: a divulgação da marca é realizada através dos
representantes comerciais que expõem os produtos por meio de
catálogos e amostras de tecidos, porém não são exploradas as
mídias, o que faz com que a empresa não aproveite as
oportunidades provenientes dessa exposição. O fato de entrar em
uma nova região exige que a Estocar apresente um local para que
os lojistas busquem suas referências e isso seria possível através
da criação de um site;
- Poucos fornecedores: os fornecedores são elos fundamentais do
processo, pois fornecem os insumos necessários para que a
empresa atenda o cliente no prazo certo e proporcione um melhor
preço, por isso é importante que haja contato com diversos
fornecedores para que seja possível negociar os custos
provenientes da matéria-prima e, assim, apresentar alta
competitividade no mercado.
d) capitalizar: ocorre quando uma força está no campo das
oportunidades, o que identifica que a organização se encontra numa
fase de desenvolvimento, na qual é necessário aproveitar essa
situação. As forças da Estocar são:
- Imagem da empresa: esse fator é considerado um ponto forte,
pois a empresa é vista como socialmente responsável e se
preocupa em manter uma postura ética tanto com seus clientes
quanto com os fornecedores e funcionários, a qualidade também

71. 69
é fator primordial durante todo o processo, sendo esses valores
percebidos pelos clientes;
- Qualidade dos produtos: todo o processo da empresa tem como
base a qualidade, visto que esse fator é essencial para que a
empresa consiga se manter em alta e crie diferenciais que
agreguem valor aos produtos, o que vai favorecer o bom
desempenho diante das oportunidades;
- Localização da empresa: a empresa está localizada no município
de Guarantã, que possui fácil acesso aos principais centros de
consumo, fornecedor e matéria-prima o que proporciona à
empresa vantagem na distribuição e recebimento de mercadorias;
- Prazo de entrega: por se tratar de produção sob encomenda há
uma forte disciplina quanto à pontualidade dos prazos, o que
resulta na confiabilidade dos clientes;
- Incentivos políticos: programas do governo como Minha Casa,
Minha Vida e Brasil Maior aumentam a demanda por móveis e
estimulam a indústria nacional;
- Madeira certificada: as madeiras utilizadas no processo produtivo
da Estocar provêm de manejo florestal ambientalmente adequado
e demonstra a preocupação da empresa com a sustentabilidade e
com as gerações futuras, fazendo com que os consumidores
tenham a certeza de estar estimulando práticas legais e éticas;
- Participação de mercado favorável: devido ao bom desempenho
conquistado na região em que atua percebeu-se a oportunidade
de ampliar suas frentes de mercado e aumentar sua carteira de
clientes.
Na intersecção do olhar para fora com o olhar para dentro da
organização feita pela análise da matriz SWOT, e também com as opções de
ação, é possível formular as estratégias que apontarão os caminhos para a
implementação de um plano estratégico.
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual da empresa. É um
instrumento de fácil utilização e, conforme as mudanças por que passam o
mercado, ela deve ser refeita. O objetivo da matriz SWOT é definir estratégias
para manter os pontos fortes e reduzir a intensidade dos pontos fracos,

72. 70
aproveitando oportunidades e protegendo de ameaças.
Através da matriz SWOT foi possível detectar que a Estocar possui
diversos pontos fortes que representam oportunidades e devem ser
explorados, porém possui alguns pontos fracos que devem ser monitorados
para garantir a consistência na direção e união dos esforços para o alcance
dos resultados desejados.
3.1.8 Metodologia da implementação
Depois de avaliadas as características do desafio, estabeleceu-se um
plano de ações para implementação do objetivo, abertura de novas frentes de
mercado em Ribeirão Preto.
AÇÕES QUANDO QUEM COMO
PRAZO
FINAL
Conhecer o
mercado
jan/2012
Carlos Polita
(proprietário)
Visitar as empresas da
cidade para avaliar o
potencial dos
compradores
abr/2012
Prospectar
clientes
mar/2012
Sérgio
Alexandre
(gerente geral)
Divulgar a empresa
para futuros clientes
mai/2012
Aumento da
capacidade
produtiva
dez/2010
Carlos Polita
(proprietário)
Aquisição de terreno,
máquinas e
equipamentos. Planta
produtiva pronta
dez/2012
Aumento de
pessoal
jan/2013
Sérgio
Alexandre
(gerente geral)
Contratação e
treinamento de novos
funcionários e
representantes
comerciais
fev/2013
Pesquisar por
novos
fornecedores
dez/2011
Sérgio
Alexandre
(gerente geral)
Aprimorando seu
Networking
Contínuo
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2011.
Quadro 1: Plano de ação da empresa.

73. 71
É importante que os gestores cumpram com as ações descritas no
plano, bem como os prazos impostos devem ser respeitados para garantir o
sucesso do processo, caso contrário, o planejamento estratégico torna-se uma
mera elaboração de planos, frustrando todos aqueles que atuaram em sua
elaboração, além de desperdiçar os recursos críticos necessários à
sobrevivência da organização. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
Vale ressaltar a importância de integrar os planos tático e operacional ao
planejamento estratégico a fim de operacionalizar as ações, uma vez que não
há como fazer uma distinção clara entre as três modalidades de planejamento.
Os três tipos coexistem, devem ser trabalhados continuamente e, uma
vez estabelecidos, tornam-se a direção para adequar-se às exigências do
mercado e criar vantagem competitiva através do aproveitamento das
oportunidades e minimização dos riscos.
Portanto, faz-se necessário colocar em prática o que foi articulado e, no
decorrer do processo, havendo fatores que influenciam positiva ou
negativamente, o planejamento estratégico deve ser reestruturado, atualizado e
ajustado.
3.1.9 Controle e avaliação
O controle e a avaliação do processo direcionam a utilização da
estratégia, indicam como comparar os resultados reais com aqueles esperados
e sugerem ações corretivas a serem tomadas quando a diferença entre estes é
inadmissível. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Portanto, sugerem-se reuniões mensais com a finalidade de demonstrar
e diagnosticar a execução das ações e seus impactos nos resultados da
empresa.
3.2 Considerações finais

74. 72
Planejar é a função básica, organizar, influenciar e controlar são os
resultados. Portanto, somente depois de desenvolverem seus planos é que os
gerentes podem determinar como querem estruturar sua organização, alocar
seus funcionários e estabelecer controles organizacionais.
A falta de planejamento leva a empresa a ser facilmente surpreendida
por alterações no mercado, o que a induz agir por improviso e a distância das
decisões relacionadas com o objetivo da empresa.
Vale salientar que o planejamento estratégico feito de forma isolada é
insuficiente, logo é necessário que haja a integração com os planejamentos
tático e operacional. Devido a isso, é dever da empresa estimular o
planejamento tático no sentido de planejar as metas mensais a serem atingidas
e formalizar as ações através do planejamento operacional.
Atualmente a Estocar Estofados Guarantã não elabora planos
estratégicos formais, porém através da pesquisa percebeu-se a necessidade
de definir seu negócio de forma ampla, estabelecer a missão e a visão, para
que se tornem as bases do processo, impor prazos para a realização dos
objetivos através de um plano de ação que contemple as ações a serem
seguidas, os responsáveis por sua realização e a maneira como serão
realizadas.
Ainda, na pesquisa, foi utilizada a matriz SWOT para análise do
ambiente interno e externo da Estocar, onde foi possível descrever a situação
atual da empresa e fazer a distribuição dos pontos fortes e fracos entre os
campos ameaças e oportunidades.
De maneira geral, a elaboração do planejamento estratégico permite a
análise das capacidades reais da empresa, o que aumenta as chances de
sucesso para a concretização do objetivo de ampliar as frentes de mercado
para a região de Ribeirão Preto.

75. 73
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Tendo em vista que a Estocar Estofados Guarantã pretende expandir
suas frentes de mercado e que a pesquisa demonstrou que o planejamento
estratégico contribui para a gestão e desenvolvimento das empresas,
proporcionando uma visão ampla do ambiente empresarial e uma tomada de
decisão mais assertiva, propõe-se:
a) que a empresa adote a prática do planejamento estratégico em seu
cotidiano, a fim de se desenvolver e sanar os problemas referentes à
gestão, como a centralização de poder, a gestão de tempo e o
improviso nas tomadas de decisões melhorando suas competências;
b) que a empresa utilize o planejamento tático e operacional em
conjunto com o planejamento estratégico para assim operacionalizar
as ações descritas nele;
c) que realize pesquisas de mercado com o intuito de identificar os
fatores relevantes para os clientes, garantindo a aceitação dos
produtos;
d) investir na qualificação dos funcionários para aprimorar suas
técnicas de produção, a afim de que seja possível reduzir as perdas
de matéria-prima e garantir maior agilidade nos processos;
e) que realize reuniões mensais com a finalidade de demonstrar e
diagnosticar as execuções das ações e seus impactos nos
resultados da empresa.

76. 74
CONCLUSÃO
Diante da pesquisa, concluiu-se que o planejamento estratégico auxilia
na gestão e desenvolvimento de uma empresa, já que otimiza o processo de
tomada de decisão, melhora o aproveitamento das oportunidades, maximiza os
lucros e antecipa as ameaças.
As ameaças apontadas na pesquisa, através da análise SWOT, estavam
ligadas à falta de pesquisa de mercado, falta de monitoração dos concorrentes
e à ausência de planejamento estratégico formal, impactando na falta de
preparo da empresa, deixando-a mais vulnerável às instabilidades do mercado.
Diante disso, o planejamento estratégico proporcionou aos gestores uma
visão ampla de suas capacidades e limitações, sendo possível acompanhar e
capitalizar os pontos fortes.
Contribuiu ainda para avaliar o mercado e as oportunidades emergentes
advindas de programas sociais do governo que favorecerão a demanda por
móveis nos próximos anos, além de proporcionar a formalização de fatores
como missão, visão e definição do negócio que embasaram as decisões e
permitiu, ainda, o estabelecimento de um prazo para a conclusão do objetivo
de expandir as frentes de mercado.
As técnicas do planejamento estratégico apontadas na pesquisa
auxiliaram os gestores a direcionar suas ações para que sejam voltadas para o
resultado.
Ressalta-se a importância de a empresa de pequeno porte adotar a
prática do planejamento estratégico para explorar suas particularidades a fim
de transformá-las em diferenciais competitivos frente aos concorrentes.
A pesquisa fundamentou a importância de as empresas irem além da
elaboração de planos, sendo necessário se preocupar também em estender
seus processos mais participativos à implementação, para que esta ocorra de
maneira eficiente e eficaz. Outro fator relevante apresentado foi de
acompanhar o desempenho do planejamento estratégico e realizar controle e
avaliação de forma contínua através da comparação entre as situações
alcançadas e previstas para, resultar em tomadas de decisões mais concretas.
É importante frisar que a empresa se adapte ao processo do

77. 75
planejamento estratégico e se preocupe em avaliar as mudanças ambientais
que ameaçam os planos atuais ou que proporcione oportunidades de novas
estratégias, pois o planejamento estratégico, quando realizado de forma
correta, torna-se uma das formas mais eficientes de se ter gestão do próprio
negócio, sendo possível estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, a fim de suprir as necessidades do consumidor, do colaborador e do
mercado.
Pode-se concluir que a pergunta-problema foi respondida, a hipótese
comprovada e os objetivos atingidos, uma vez que o planejamento estratégico
contribui na gestão e desenvolvimento da empresa, já que amplia e antecipa a
visão futura dos cenários e mercados.
Para as autoras, a presente pesquisa acrescentou uma série de
fundamentos e contribuições de como o tema hoje pode ser relevante na
maximização dos resultados das empresas. De acordo com a abordagem da
teoria, foi possível adquirir uma visão mais ampla de todo processo gerencial
que pode ser aplicado nas empresas em busca dos fatores que influenciam em
sua lucratividade.
Portanto, o planejamento estratégico auxilia os gestores no alcance dos
objetivos, favorece a empresa tornando-a mais competitiva e age como
instrumento de comunicação, de acompanhamento e, principalmente, de
aperfeiçoamento do aprendizado nas organizações visando à obtenção de
lucros expressivos.
Logo, o assunto não se esgota com essa pesquisa, havendo muito ainda
a aprofundar, o que poderá ser feito por outros acadêmicos ou profissionais da
área.

78. 76
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Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia
de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos.

82. 80
APÊNDICES

83. 81
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso, os
métodos e técnicas utilizados na pesquisa assim como as dificuldades e
facilidades encontradas. Serão caracterizados os aspectos principais da
empresa no que se refere ao planejamento estratégico da mesma.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrever o processo de planejamento estratégico executado pela
empresa.
b) Coletar depoimento do proprietário, gerente geral e demais
profissionais da área.
1.2 Discussão
Confronto entre a teoria pesquisada e a prática utilizada na empresa
estudada.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos

84. 82
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
1 Empresa:.....................................................................................................
2 Localização:................................................................................................
3 Atividade Econômica:..................................................................................
4 Porte:...........................................................................................................
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
Histórico da empresa:............................................................................................
Modelo de gestão aplicada:...................................................................................
Realização do planejamento atual:........................................................................
Processo de produção:..........................................................................................
Estruturação:..........................................................................................................
Relacionamento interno:........................................................................................
Visão da empresa em relação ao planejamento estratégico:................................

85. 83
APÊNDICE C – Roteiro de entrevista para o Proprietário da Empresa
I IDENTIFICAÇÃO
1 Formação Acadêmica:................................................................................
2 Tempo de atuação na área:........................................................................
3 Experiências anteriores:..............................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A empresa realiza planejamento estratégico?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2 Se não, quais são os motivos para não realizar o planejamento
estratégico?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.1 Se sim, como é realizado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Quais são as principais dificuldades do processo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Você conhece as técnicas do planejamento estratégico?
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86. 84
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Gerente Geral
I IDENTIFICAÇÃO
1 Formação Acadêmica:................................................................................
2 Tempo de atuação na área:........................................................................
3 Experiências anteriores:..............................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual seu ponto de vista sobre Planejamento Estratégico?
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2 Quais são os pontos fortes da empresa?
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3 Você aponta alguma fragilidade na empresa?
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4 Como é realizada a análise do ambiente externo?
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5 Como são definidas as ações futuras da empresa?
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6 Qual é a missão da empresa?
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87. 85
7 Qual a visão da empresa?
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_______________________________________________________________
8 Elas (missão e visão) estão relacionadas com o planejamento
estratégico?
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88. 86
APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para o Profissional da Área
I IDENTIFICAÇÃO
1 Formação Acadêmica:................................................................................
2 Tempo de atuação na área:........................................................................
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a importância de ter o planejamento estratégico?
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2 Quais ferramentas você considera importantes para a elaboração do
planejamento estratégico?
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3 Quais as dificuldades em aplicar o planejamento estratégico em uma
empresa familiar?
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4 O planejamento estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão de uma
empresa?
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5 Como o planejamento estratégico auxilia no desenvolvimento e gestão
de uma empresa?
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89. 87
ANEXOS

90. 88
ANEXO A – Fotos
Foto 1: Catálogo da empresa

91. 89
Foto 2: Estofados do catálogo

92. 90
Foto 3: Estofados do catálogo

93. 91
Foto 4: Estofados do catálogo

94. 92
Foto 5: Estofados do catálogo

95. 93
Foto 6: Estofados do catálogo

96. 94
Foto 7: Lançamentos do semestre
Foto 8: Lançamento do semestre

97. 95
Foto 9: Lançamentos do semestre
Foto 10: Exposição de estofados na loja

98. 96
Foto 11: Exposição de estofados na loja
Foto 12: Construção do novo barracão

99. 97
Foto 13: Visita à empresa
Foto 14: Gerente geral da empresa e a esposa