Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY

Luận văn tốt nghiệp  GVHD: Văn Ngọc Đàn
SVTH: Võ Thị Minh Thư - Lớp 30k8 Trang 0
Phần mở đầu
LỜI NÓI ĐẦU
Trong những năm vừa qua,nhân lọai trên tòan thế giới đã và đang chứng kiến sự
thay đổi như vũ bão của nền kinh tế tòan cầu.Hòa chung với xu thế đó,nền kinh tế Việt
Nam đã có những chuyển biến rõ rệt và đạt được những thành quả đáng tự hào .Việt Nam
đã gia nhập nhiều tổ chức trên thế giới và khu vực như ASEAN,APEC…thông qua đó
đẩy mạnh và mở rộng quan hệ hợp tác,thúc đẩy kinh tế quốc tế phát triển .Đặc biệt Việt
Nam chính thức trở thành thành viên của WTO hôm 7-11-2006 đánh dấu một sự kiện
trọng đại càng tăng thêm vai trò và vị trí của việt nam trên trường quốc tế.
Khi đất nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực đã tạo ra cơ hội cũng
như những thách thức lớn.Vậy làm thế nào để có thể giữ vững uy tín,phát triển và mở
rộng chiến lược kinh doanh có hiệu quả?Đó thật sự là vấn đề mà nhà nước và các doanh
nghiệp luôn trăn trở quan tâm.Nằm giữa hai đầu của đất nước,Đà Nẵng là một thành phố
trẻ,năng động khá phát triển .Góp phần vào quĩ đạo phát triển đó phải kể đến là vai trò to
lớn của các doanh nghiệp,các công ty và các tổ chức kinh tế đã góp phần đưa Đà Nẵng trở
thành một trong những trung tâm thương mại thu hút vốn và đầu tư của nước ngòai vào
Việt Nam một cách mạnh mẽ,mà Trung Tâm Kinh Doanh Mô Tô Xe Máy thuộc Công
Ty Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng là một trong số đó.
Để tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp luôn gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ
đối thủ,cũng như sự thay đổi lớn về văn hoá, xã hội buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt
quan tâm và có trách nhiệm với khách hàng của mình. Cho nên công tác phân phối và đưa
sản phẩm của mình đến với khách hàng là một vấn đề rất quan trọng. Nếu công tác này
làm tốt không những nâng cao hiệu quả kinh tế mà còn làm cho doanh nghiệp đứng vững
trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Qua thực tế nắm bắt tình hình kinh doanh và thực trạng quản trị kênh phân phối xe
máy tại Công ty COTIMEX Đà Nẵng tôi nhận thấy trong những năm vừa qua, mặc dù
Công ty đã có nhiều cố gắng và đổi mới trong hoạt động kinh doanh nhưng thực tế cho
thấy công tác quản trị kênh còn nhiều bất cập chưa mang lại hiệu quả cao và ngày càng

mất dần khách hàng sang các đối thủ cạnh tranh.Và đặc biệt với sự kiện ngày 1/10/2007
vừa qua công ty chính thức niêm yết giá và bước lên sàn giao dịch chứng khóan nên để
thu hút được mạnh mẽ vốn của nhà đầu tư trong nước và nước ngòai thì đòi hỏi công ty
phải khắc phục để nâng cao doanh thu và thu hút lại khách hàng cho mình. Với sự gợi ý
của Công ty COTIMEX tôi quyết định chọn đề tài“Công tác quản trị kênh phân phối
sản phẩm xe máy tại Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng” để làm đề tài nghiên cứu cho
mình. Đề tài gồm c ó 3 phần:
 Chương I Cơ sở lý luận
 Chương II Tổng quan về hoạt động kinh doanh xe máy và thực trạng quản trị
kênh phân phối tại công ty cotimex Đà Nẵng .
 Chương III Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh
phân phối mắt hàng xe máy tại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng .
Với ý thức học tập nghiêm túc,với mục đích rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp sau này
liên hệ với phần cơ sở lí luận đã được học ở trường,tôi hy vọng chuyên đề thực tập của
mình sẽ góp phần nhỏ bé của đề tài làm phong phú thêm tài liệu tham khảo cho các bạn
khóa sau.Hoàn thành đề tài này ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ
tận tình của thầy giáo hướng dẫn, của các anh chị cán bộ Công ty Xuất nhập khẩu đã giúp
tôi rất nhiều trong việc hoàn thành đề tài. Tuy nhiên do sự giới hạn về kiến thức và trải
nghiệm thực tế còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý
kiến của quý thầy cô và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng 2 tháng 5 năm 2008
Sinh viên thực hiện
Võ Thị Minh Thư

CHƯƠNG I
Cơ sở lý luận về kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối
1.1.Tổng quan về phân phối và kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh
doanh
1.1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của phân phối
1.1.1.1 Khái niệm về phân phối
Phân phối trong hoạt động marketing là một khái niệm của kinh doanh ,nhằm định
hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,đồng
thời thực hiện việc tổ chức,điều hòa,phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm
cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường .
1.1.1.2 Vai trò của phân phối
Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa với bản
chất của nó làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa , là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng.
Tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu vì vậy phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch
vụ cho xã hội.
 Giảm bớt giao dịch nhờ đó tiết kiệm được chi phí cho xã hội nhờ có phân phối mà
nhu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn một cách tốt nhất với những đòi hỏi ngày
càng cao.
 Phân phối thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa ,khắc phục hạn chế về
mặt hàng,kĩ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ.
 Tính chuyên môn hóa trong các doanh nghiệp ngày càng cao, dich vụ tiêu dùng
hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường .

 Sản xuất hàng hóa bán ra nhiều, vì vậy cần phải có hệ thống trung gian phân phối
để đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh chóng.
 Phân phối là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp.Tạo
sự nhất quán,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm –chính sách giá-chính sách
truyền tin,khuyến mại và xúc tiến bán hàng…
 Qua hệ thống trung gian phân phối người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy sản
phẩm, sản phẩm trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn.
 Chính vì vậy,sự lựa chọn kênh phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn
là nội dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh
doanh của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường .
1.1.1.3 Chức năng của phân phối
Phân phối có nhiệm vụ chuyển hàng hóa,dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng. Họ lấp được khoảng cách về không gian và thời gian, quyền sở hữu của người
tiêu dùng với các loại hàng hóa và dịch vụ đòi hỏi .Vì vậy phân phối có những chức năng
sau:
 Điều tra và nghiên cứu: thu thập những thông tin quan trọng về thị trường để hoạch
định được các chiến lược, các chính sách trong kinh doanh để mở rộng sự trao đổi.
 Cổ động: triển khai và phổ biến những tin tức có sức thuyết phục về những sản phẩm
cần bán
 Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua các cuộc tiếp xúc .
 Cân đối xác định và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trên các mặt sản xuất,tập
hợp,bao gói,vận chuyển…
 Thương thảo: Thỏa thuận về giá cả và các vấn đề liên quan tiêu thụ với khách hàng
 Phân phối vật phẩm: là quá trình cung ứng,chuyên chở,dự trữ và tồn kho hàng hóa
liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa đến nơi tiêu thụ, xác định mức tồn kho hợp lý để
đảm bảo đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất.
 Tài trợ huy động và phân chia chi phí,tiền bạc dễ thanh toán tài chính cho toàn hệ
thống.
 Chia sẻ rủi ro cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân phối .

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện những giao dịch,ba chức năng sau nhằm hoàn
thiện những giao dịch đã thực hiện.
Phân phối là một nhân tố quyết định và là một nét nổi bật nhất của sự biến chuyển
hệ thống phân phối hiện đại ngày nay.
1.1.2 Khái niệm bản chất chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối.
Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá
trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ .
* Quan niệm của nhà sản xuất: kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.
* Quan niệm của nhà quản trị kênh Marketting: kênh phân phối là tập hợp những
cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và
chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.,là một sự tổ chức hệ
thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm
nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường
Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.
1.1.2.2 Các chức năng cơ bản của kênh phân phối
 Chức năng mua là tìm kiếm và đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ
 Chức năng bán liên quan đến tiêu tiêu thụ sản phẩm hàng hóa .
 Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng
loại và số lượng mà khách hàng mong muốn giúp việc mua bán được dễ dàng.
 Chức năng thông tin thị trường liên quan đến việc thu thập,phân tích và phân phối
thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch,thực hiện và kiểm tra hoạt động kênh.
 Chức năng vận tải của kênh phân phối giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa
sản xuất và người tiêu dùng
 Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ,nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất
và tiêu dùng,đảm bảo nhu cầu khách hàng đúng thời gian
 Chức năng tài chính

1.1.2.3.Các dạng kênh phân phối
Người ta chia kênh phân phối thành 4 dạng kênh chủ yếu sau
Các loại kênh phân phối được mô tả bằng số lượng cấp trung gian của nó. Mỗi
trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần người
tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là
điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ phận của kênh.
Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm
khác nhau của sản phẩm, dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau,
bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất, kênh phân phối
dịch vụ.
0 - cấp 1- cấp 2 - cấp 3 - cấp
Hình 1.1 Kênh phân phối hàng tiêu dùng
a. Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp):
 Gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng không qua cấp
trung gian nào. Gồm các phương pháp bán đến tận nhà,bán theo thư đặt hàng và bán qua
các cửa tiệm bán lẻ của nhà sản xuất .
Người tiêu
dùng
Người bán lẻ
Nhà sản xuất
Người tiêu
dùng
Nhà phân phối
Người tiêu
dùng
Người bán lẻ
Nhà buôn sỉ
Nhà phân phối
Nhà sản xuấtNhà sản xuất
Người tiêu
dùng
Nhà sản xuất
Doanh nghiệp Khách hàng

 Ưu điểm: kênh phân phối trực tiếp giúp cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những
thông tin cần thiết về thị trường và yêu cầu của khách hàng, từ đó có thể giảm chi phí
phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận.
 Nhược điểm: không thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hóa, người sản xuất thực
hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lực lượng, tăng thêm đầu mối phức tạp
Vì vậy kênh trực tiếp chỉ được sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như hàng
hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt,có tính chất tiêu dùng địa phương,quy mô sản xuất
nhỏ bé,đặc thù đối với một số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao,yêu cầu kĩ thuật sử
dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp…
b. Kênh một cấp (kênh rút gọn): nhà sản xuất bán hàng thông qua các nhà bán lẻ để
bán hàng cho người tiêu dùng.
 Ưu điểm có sự phân công chuyên môn hóa,nâng cao khả năng đồng bộ hóa lô
hàng…của nhà phân phối
Nhược điểm:. đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nghiệm thêm chức
năng,hạn chế trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực,khó đảm bảo được tính cân đối
và liên tục trên toàn tuyến phân phối .
c.Kênh hai cấp: nhà sản xuất thông qua các nhà trung gian bán sỉ đưa hàng hóa đến
các nhà bán lẻ để trực tiếp bán hàng cho khách hàng tiêu dùng.Đây là dạng kênh đặc
trưng cho thị trường xã hội hóa đạt trình độ cao
 Kênh này thường được sử dụng với các mặt hàng có qui mô lớn, tiêu thụ trên địa
bàn rộng.
 Ưu điểm: tập trung chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực ,tăng nhanh nâng suất lao
động và vòng quay vốn lưu động…
 Nhược điểm: vì kênh dài nên rủi ro rất lớn, chi phí toàn kênh cao, việc thu nhận
thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp khó khăn và gặp trở ngại trong việc điều hành
Doanh nghiệp Bán lẻ Khách hàng
Nhà sản xuất Bán lẻ Khách hàngBán buôn

kênh do có quá nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ
hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp
d. Kênh nhiều cấp: các thành viên tham gia vào kênh này bao gồm các nhà đại lý,
môi giới nằm giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, người tiêu dùng.Thường được
sử dụng hữu hiệu đối với những loại mặt hàng khó khăn trong hoạt động thông tin quảng
cáo,ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc những mặt hàng có tính chất sử dụng đặc
biệt,giá bán biến động lớn…
 Ưu điểm: có thuận lợi đối với những sản phẩm mới và các nhà sản xuất gặp khó
khăn trong vấn đề như: hoạt động cổ động, quảng cáo, ít có kinh nghiệm trong việc thâm
nhập thị trường hoặc một số sản phẩm có biến động về giá lớn.
 Nhược điểm: số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin những khách
hàng sử dụng cuối cùng gặp rất nhiều khó khăn và việc kiểm tra, giám sát các trung gian
gặp trở ngại lớn.
Kênh phân phối không phải là sự tập hợp thụ động các bộ phận,cơ sở có liên quan với
nhau,à chúng thực sự là hệ thống hoạt động phức tạp,chi phối và tưuwong tác lẫn nhau để
hoàn tất những mục tiêu nhất định.
1.1.2.4 Các thành viên kênh phân phối
a.Người sản xuất
Cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn sản phẩm của
họ phải sẵn sàng cho các thị trường đó.Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp sản xuất lớn
lẫn nhỏ không thuận lợi trong việc phân phối sản phẩm trực tiếp cho khách hàng.Họ thiếu
kinh nghiệm lẫn quy mô để thực hiện tất cả các công việc cần thiết cho phân phối sản
phẩm của họ tới người sử dụng cuối cùng.Thậm chí các công ty có kinh nghiệm thì cũng
không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết.Chính vì vậy họ đã chuyển các công việc phân
Nhà sản xuất
Bán lẻ
Khách hàng
Bán buônMôi giới

phối cho các thành viên khác như người bán buôn,bán lẻ,người sản xuất đạt được tiết
kiệm tương đối.Người sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu các thành viên để có thể
chuyển hoặc chi phối các thành viên kênh phân phối.
b.Người trung gian
Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại
độc lập trợ giúp cho người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc
phân phối sản phẩm và dịch vụ. Người trung gian được chia làm hai loại: trung gian bán
buôn và trung gian bán lẻ.
c.Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công
nghiệp,là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ
Là đối tượng có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa của
họ.Tập hợp hành vi của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối
d.Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênhnhững
công việc phân phối càng phát triển ở trình độ cao.Các tổ chức này bao gồm các doanh
nghiệp vận tải,các doanh nghiệp kinh doanh kho,các công ty nghiên cứu thị trường ,các
công ty bảo hiểm,các doanh nghiệp lắp ráp,các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hóa
…Đây là những tổ chức góp phần làm hệ thống kênh hoạt động thông suốt.
1.1.2.5 Các trung gian bán buôn
a.Khái niệm
Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa
bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn,
khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan nhà nước có nhu cầu).
Trong thực tế các doanh nghiệp vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn
nếu tỷ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số. Thực hiện chức năng kết nối giữa lĩnh
vực sản xuất và lĩnh vực bán lẻ.Đây là những hoạt động nhằm bán hàng hóa hoặc dịch vụ
cho những người mua để bán lại hoặc kinh doanh .
b. Chức năng của trung gian bán buôn
 Thực hiện hoạt động giao dịch trong một phạm vi kinh doanh rộng lớn,khối lượng
hàng hóa giao dịch lớn

 Thực hiện các tiếp xúc bán hàng, tài trợ và chịu sự rủi ro
 Duy trì tồn kho,vận chuyển hàng hóa với khối lượng lớn
 Thực hiện việc đặt hàng,tập trung và phân loại hàng hóa
 Thu nhận thông tin phản hồi từ thị trường
 Trợ giúp khách hàng trong việc mua hàng và sử dụng,cố vấn và cung cấp dịch vụ
cho khách hàng
c. Phân loại trung gian bán buôn
Những người bán buôn được chia thành 4 loại sau:
Các nhà bán sỉ thương nghiệp là những doanh nghiệp sở hữu độc lập,toàn quyền sử
dụng đối với hàng hóa họ nắm giữ.Họ bao gồm
- Các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần đảm bảo cung cấp toàn bộ dịch vụ cho khách
hàng như bán hàng,cung ứng tín dụng,giao hàng tận nơi,hỗ trợ quản lý…
- Các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn chỉ đảm bảo cung ứng một số ít dịch vụ cho
khách hàng như các nhóm buôn sỉ giao mối,buôn sỉ tự chở,buôn sỉ kí gởi,trung gian giao
hàng,bán sỉ đặt hàng qua bưu điện…
Đại lý, môi giới là những trung gian không sở hữu hàng và chỉ thực hiện một số
chức năng nhất định được ủy thác ,chủ yếu là chắp nối và tạo thuận lợi cho việc mua
bán.
- Môi giới chức năng chủ yếu chắp nối quan hệ và hỗ trợ thương lượng mua-
bán.Họ không trữ hàng,mua hàng,không chịu trách nhiệm về tài chính,rủi ro và có thể
hưởng thù lao từ cả hai phía.
- Các đại lí thường là những người đại diện cho người bán hoặc mua trên cơ sở
quan hệ hợp đồng ổn định và lâu dài hơn,với các dạng
 Đại lí của nhà sản xuất
 Đại lí tiêu thụ
 Đại lí thu mua
 Đại lí hoa hồng….
Các nhà bán sỉ tạp loại là hình thức của các nhà bán sỉ chuyên biệt dáp ứng những
nhu cầu riêng biệt của một lĩnh vực nào đó trong lãnh vực kinh tế như

 Đại lí xăng dầu
 Công ty đấu giá….
Chi nhánh và đại diện bán buôn của nhà sản xuất. Loại trung gian này trong hoạt
động bán sỉ do chính những người mua và người bán điều hành,sở dĩ coi chi nhánh và đại
diện bán buôn của nhà sản xuất như là nhà bán buôn là bởi vì do họ thực hiện các chức
năng bán buôn là chủ yếu (trong thực tế thì họ có thể kiêm luôn nhiệm vụ bán lẻ nhưng
trường hợp này rất ít).Thường được tổ chức thành các nhóm
 Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng
 Văn phòng mua hàng
Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự : là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu, họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và
quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng
là các tổ chức kinh doanh khác. Họ chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng hóa và kết quả
kinh doanh của họ. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong
kênh Marketing.
Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng: là các tổ chức kinh
doanh độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc phân phối ở các khâu bán
buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng họ tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán,
mua bán thay mặt cho khách hàng của họ. Lợi nhuận mà họ thu được dựa vào tiền hoa
hồng trên doanh số bán hoặc lệ phí nhất định.
Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại
các khu vực thị trường với các chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn của họ.
d. Vai trò của các trung gian phân phối
Tiếp nhận một phần công việc tiêu thụ cho những người sản xuất vì nhiều nhà sản
xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối đê phân phối trực tiếp sản phẩm đến tận
người tiêu dùng cuối cùng
Nhờ phân phối khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân bố rộng
khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Nhờ quan hệ tiếp xúc ,kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động,các
trung gian phân phối dã làm lưoji cho nhà sản xuất nhiều hơn
Giảm bớt các giao dịch trong trao đổi trên phạm vi toàn xã hội
Biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm
mà người mua muốn mua.
1.1.2.6.Trung gian bán lẻ
a. Khái niệm
Các trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng trực tiếp cho
người tiêu dùng cá nhân hoặc gia đình và các dịch vụ cho thuê hỗ trợ cho việc bán hàng
hoá.Đây là những hoạt động có liên quan dến việc bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp
đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân,mà không nhằm mục đích kinh
doanh .
Bán lẻ là một kỹ nghệ quan trọng ,với nhiều loại hình đa dạng về quy mô và hình
thức.
b. Phân loại trung gian bán lẻ Các trung gian bán lẻ được chia theo các tiêu thức
sau
 Theo số lượng dịch vụ có bán lẻ tự phục vụ,bán lẻ phục vụ có giới hạn,bán lẻ phục
vụ từng phần
 Theo mặt hàng bán có cửa hàng chuyên doanh,cửa hàng bách hóa,siêu thị,cửa hàng
tiện dụng,cửa hàng siêu cấp và đại quy mô,cửa hàng dịch vụ….
 Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm cửa hàng chiết khấu,cửa hàng kho,cửa hàng
trưng bày catalog
 Theo bản chất nơi hay chỗ giao dịch có bán lẻ qua bưu điện và điện thoại,bán qua
catolog đặt hàng,bán hàng tự động,bán lẻ tận nhà
 Theo hình thức sở hữu có chuỗi công ty ,chuỗi tự nguyện,hợp tác xã tiêu thụ,tổ
chức độc quyền kinh tiêu,xí nghiệp tập đoàn buôn bán
c. Vai trò của người bán lẻ
 Phát hiện ra nhu cầu của khách hàng.

 Tìm kiếm và bán những hàng hóa mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa
điểm và theo một cách thức nhất định.
d. Chức năng của người bán lẻ
 Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường
và chuyển các thông tin này trở lại với người sản xuất.
 Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm.
 Phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua.
 Dự trữ hàng hóa, sẵn sàng phục vụ nhu cầu người tiêu dùng.
 Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng: hậu mãi, khuyến mãi, hướng dẫn sử dụng.
1.1.2.7. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
a. Tổ chức của kênh phân phối
Một cách tiếp cận khác về hệ thống kênh , người ta quan tâm đến sự liên hệ giữa
chủ thể thực hiện hoạt động phân phối với các trung gian phân phối và do đó hình thành
số lượng các khâu trung gian trong mỗi hình thái kênh .
Một số hệ thống kênh phân phối có những quan hệ tác động không chính thức giữa
các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo hệ thống kênh marketing khác
lại có quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao.Và các hệ thống
kênh phân phối cũng không cố định những cơ sở,bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những
hoạt động phân phối mới được hình thành theo.
 Kênh marketing truyền thống:
Bao gồm các nhà sản xuất,nhà bán sỉ,nhà bán lẻ.Trong đó mỗi người là 1 thực thể
kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có giảm lợi
nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng
kể với các thành viên khác.Những kênh marketing truyền thống thiếu sự lãnh đạo
mạnh,có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Hình 1.2 kênh marketing truyền thống
Người SX Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng

 Kênh marketing dọc
Bao gồm nhà sản xuất ,nhà bán buôn,nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống
nhất,hoặc một thành viên này là chủ sở hữu thành viên khác,hoặc trao cho họ độc quyền
kinh tiêu,hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi buộc các thành viên khác phải hợp tác.Hệ
thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,một người bán
buôn,hay một người bán lẻ.Đây là một mạng lưới được kế hoạch hóa tập trung và quản lý
có nghiệp vụ chuyên môn cao,bảo đảm tiết kiệm được là nhờ quy mô,khả năng thương
lượng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp.
Hình 1.3 Hệ thống marketing dọc
 Kênh marketing ngang
Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai
thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn,bí quyết
kĩ thuật,năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc họ ngại
rủi ro,hoặc họ nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác.Các doanh
nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
 Hệ thống marketing đa kênh
Là cách thức phân phối,theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khác hàng khác nhau.Nhờ đó doanh nghiệp có thể bao quát
thị trường,giảm chi phí hoạt động của kênh,gia tăng khả năng thỏa mãn ý muốn khách
hàng.
b. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung của
mỗi thành viên trong kênh đều đưa vào các thành viên khác.Mỗi thành viên trong kênh
giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Khách hàng
Người bán buôn
Người sản xuất
Người bán lẻ

Một cách lý tưởng vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào sự thành
công chung của kênh,nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc
riêng của mình,phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu hoạt động của các
thành viên khác,và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của kênh.Bằng sự hợp tác,họ có thể
nắm bắt nhu cầu,cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Những cách tiếp cận về phương diện kinh tế của kênh phân phối đã cung cấp cơ sở
cần thiết cho quá trình tổ chức kênh phân phối của các nhà sản xuất. Quan hệ giữa nhà
sản xuất và các trung gian phân phối có thể được cải thiện nếu ở đó mâu thuẫn về lợi ích
kinh tế được giải quyết thõa đáng.
Hình 1. 4: Mô hình phân phối
Các dòng vận động trong hệ thống phân phối có thể được xem xét như sau :
+ Dòng sản phẩm phản ánh sự vận động của sản phẩm khi rời khỏi sản xuất và
được đi đến tiêu dùng thông qua các chủ thể nào. Với sự tổ chức chu đáo dòng vận động
Dòng vận động
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán buôn Trung tâm mua hàng
kênh
Sảnphẩm
Sởhữu
Thôngtin
Tàichính
Những nhà bán lẻ Những siêu thị
Những hình thức bán hàng
Người tiêu dùng

này sản phẩm về cơ bản sẽ sẵn sàng tại các điểm bán để thực hiện sứ mệnh trong việc tiêu
thụ.
+ Dòng vận động của tiền tệ ( tài chính ) phản ánh sự phản hồi về phương diện tiền
tệ để thanh toán cho các hàng hóa khi qua các chủ thể.
+ Dòng vận động của thông tin phản ánh các kênh thông tin được phát ra bởi các
nhà sản xuất và thông tin phản hồi từ phía khách hàng.
+ Dòng sở hữu phản ánh sự thay đổi quyền sở hữu về hàng hóa khi đi qua các chủ
thể, sự chuyển giao quyền sở hữu là điều mang tính tất yếu trong cơ chế thị trường.
Những tác nhân ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các dòng vận động nêu trên
và tiến đến kế hoạch hóa chúng trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối với mục
đích tối đa hóa các mục tiêu dự kiến. Các nhân tố chủ yếu đó là :
+ Nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu dùng.
+ Tình hình cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ.
+ Mục tiêu chung và phân phối của các nhà sản xuất.
+ Công nghệ và kỷ thuật ảnh hướng đến việc áp dụng vào quản lý và điều hành
hoạt động phân phối.
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này sẽ được cụ thể hóa trong từng điều kiện
phân phối cụ thể và từng loại hàng hóa cụ thể trong quá trình phân phối.
Quá trình phát triển của phân phối các loại hàng hóa sản xuất bởi các nhà sản xuất
đã đưa đến hình thành lực lượng chuyên môn hóa trong phân phối, thực hiện các chức
năng của một trung gian phân phối. Sự hình thành và phát triển của lực lượng này về thực
chất là sự hình thành và phát triển của các tổ chức kinh doanh thương mại. Các tổ chức
kinh doanh thương mại có thể vừa đóng vai trò là trung gian của quá trình phân phối trong
hệ thống kênh phân phối , có thể vừa đóng vai trò là điểm cuối của quá trình phân phối,
đặc điểm là hệ thống các điểm bán với các hình thức thương mại nhất định trên các khu
vực thị trường tiêu dùng.
c.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn theo chiều dọc :Là mâu thuẫn xuất hiện giữa các cấp trung gian khác
nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng 1 cấp
của kênh phân phối.
Mâu thuẫn đa kênh: xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng 1 thị trường.
d. Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn
Xung khắc về mục đích Do người sản xuất muốn gia tăng sản lượng bán nên định
giá thấp,nhưng các đại lý muốn bán giá cao để thu lợi nhuận cao.
Quyền hạn của các thành viên không xác định rõ ràng,ngoài ra phạm vi lãnh thổ
của thị trường và các điều kiện tín dụng bán hàng…là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.
Đại lý muốn trữ hàng do lạc quan về tương lai còn các nhà sản xuất thì không
muốn do đánh giá tình hình không được khả quan.
e. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
Các thành viên trong kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ
bản mà họ cùng theo đuổi
Tiến hành trao đổi người trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối
,tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại.Như vậy họ
có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác
Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể
phải sử dụng biện pháp ngoại giao,trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.Biện pháp
ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của
phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên
quan tâm.Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền
lợi của hai bên,và cả hai bên đều công nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Để toàn bộ kênh hoạt động tốt cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và
các xung đột phải được giải quyết hiệu quả.Chuyện hợp tác và chuyên môn hóa và giải
quyết xung đột chỉ giải quyết nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh,bộ máy
điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lí trong kênh,có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn.

1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1.Khái niệm về quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống
kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua đó thực
hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung về quản trị kênh phân phối
1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
a. Khái niệm thành viên kênh
Là những tổ chức hay cá nhân tham gia vào đàm phán phân chia công việc phân
phối và chuyển quyền sở hữu hàng hóa
b. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau tron g việc thu hút các trung gian đủ
tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.Trong một số trường hợp ,việc hứa hẹn
về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút dược đủ số người có nguyện vọng
tham gia vào kênh phân phối .Ngược lại đôi khi nhà sản xuất cũng khó khăn mới tìm
được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mình mong muốn.Có rất nhiều thông tin khác
nhau giúp cho người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng và phù hợp. Những
nguồn thông tin quan trọng nhất bao gồm.
Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng. Bởi vì, các loại
quảng cáo trên các tạp chí thương mại,truyền hình… có thể đưa ra một số lượng lớn
về các thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn.
Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị. Bằng việc tham gia các hội nghị này
người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng
một không gian và thời gian.
Từ các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các doanh
nghiệp có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày thương
mại và các thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung
gian mà doanh nghiệp mong muốn có.
Thông qua người bán lại: nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên tìêm
năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòng sản

phẩm của doanh nghiệp. Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn
thông tin chính về các thành viên tiềm năng.
Lực lượng bán bên ngoài là một phần quan trọng để tìm kiếm các thành viên trong
kênh. Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng
của chính doanh nghiệp hơn bất kì ai trong hãng. Họ có thể thu nhận thông tin về các
trung gian có giá trị. Người bán thường xuyên có có quan hệ với người quản lý và
người bán của trung gian thương mại chính. Người bán cũng có thể có các thành viên
triển vọng thật sự được sắp xếp ưu tiên nếu Công ty quyết định rằng các thành viên
hiện tại của nó ở vùng lãnh thổ đó phải được thay đổi hoặc bổ sung.
Khách hàng của trung gian là một nguồn thông tin giúp các nhà sản xuất thấy rằng
nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các trung gian.
Từ nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn thông tin
khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh như:
o Phòng thương mại và công nghiệp
o Ngân hàng
o Các nhà buôn bán bất động sản địa phương
o Các nhà tư vấn độc lập….
c. Điều kiện tuyển chọn
Sau khi đã phát triển ra các danh sách của các thành viên tương lai thì bước tiếp
theo đánh gia khả năng của các thành viên trong tương lai.
Mạng lưới nhà phân phối hoặc tổng đại lý chính là cánh tay chính là cánh tay nối
dài, giúp sản phẩm được bao trùm rộng khắp các địa bàn,...Tuy nhiên đây lại là mô hình
phức tạp nhất trong việc phân phối hang hoá và dịch vụ. Hàng được bán cho nhà phân
phối , quyền sở hữu và định đoạt giá cả sản phẩm đã được sang tay. Không có khả năng
hướng dẫn và kiểm soát tốt mọi hoạt động của nhà phân phối, sau đây là một số tiêu
chuẩn chọn lựa
Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối
độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu không
thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinh doanh
những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng
được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá ,công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ
cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý…
Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh
doanh hoặc phân phối hang hoá trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn. Kiến
thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hang, với hệ thống quản lý của địa
phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào.
Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho
nhân viên bán hang, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hang riêng biệt, chỉ phục
vụ cho lợi ích của nhà sản xuất. Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chung với các mặt
hang của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ phận phân phối
này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng.
Khả năng hậu cần: Nhà phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các
kho của mình đến tất cả những cừa hang trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá phải
được giao theo đúng thời hạn quy định. Một số nhà sản xuất còn có thể yêu cầu nhà phân
phối phải có khả năng chuyên chở hang hoá từ kho của nhà sản xuất.
Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hang, bảo đảm không để
hụt hang trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hang phụ thuộc vào tốc độ luôn
chuyển của hang hoá, tần suất đặt hang của nhà phân phối với công ty sản xuất và thời
gian giao hang.
Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ
trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Nhà
phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng
được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hang
và tồn kho.
Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt
Nam, có chức năng phân phối hang hoá. Đối với các mặt hang kinh doanh đặc biệt, có
quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy
định này.

trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chon
lưa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân
phối.
Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các thành viên
1.Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến
2.Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường doanh nghiệp nhắm đến
3.Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng
4.Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện
5.Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết
6.Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
7.Có khả năng tài chính đủ mạnh
8.Có kha năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng.
9.Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
10.Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh
11.Có đủ điều kiện về kho để lưu trữ lượng hàng cần thiết
12.Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết
13.Có kho bãi phù hợp với chủng loại hàng
14.Có uy tín về tài chính
15.Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp
16.Có uy tín tốt trên thị trường
Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ về một số chỉ tiêu quan trọng
trong việc lựa chọn thành viên của kênh.
Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kĩ thuật ,thương mại những sản phẩm đã
bán và thị trường tiêu thụ
Khả năng cơ sở vật chất kĩ thuật và các mức chi trả
Uy tín nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng,giới công quyền. Danh tiếng:rất
quan trọng đa số các nhà sản xuất đều không chọn các trung gian không có hình ảnh tốt
trong cộng đồng vì một nhà phân phối không tốt bán sản phẩm của nhà sản xuất thì sẽ gây
ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai..
Quy mô và chất lượng của lực lượng bán. Khi quy mô bán hàng càng lớn thì
doanh số bán của các nhà sản xuất càng cao. Nhìn chung, trung gian có quy mô càng lớn
thì dễ thành công, đạt nhiều thuận lợi.
- Điều kiện tín dụng và tài chính
Sức mạnh bán hàng đây là thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng là chất lượng của
lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực
lượng của họ.
Xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian
 Các nhà sản phẩm cạnh tranh
 Các sản phẩm có thể so sánh
 Các sản phẩm được ưa chuộng
 Chất lượng dòng sản phẩm.
Đa số các nhà sản xuất khi có thể đều cố gắng tránh các trung gian buôn bán trực
tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh.
Nhân tố quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên trong kênh là khả năng quản
lý. Để biết được khả năng quản lý các thành viên trong kênh thì dựa vào khả năng tổ
chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán.
Sự thích ứng của nhà trung gian trong chiếm lĩnh thị trường mà người sản xuất
mong muốn đạt tới. Tuy nhiên một nhà trung gian chiếm lĩnh qua nhiều vùng lãnh thổ có
thể dẫn đến việc các nhà trung gian hoạt động lấn chiếm vùng nhau
Hoạt động bán chi tiết của các nhà trung gian để đánh giá về hiệu quả hoạt động
của họ thông qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranh
trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất…
Mặt khác việc thành công trong quá khứ chính là dấu hiệu tốt của sự phát triển sau
này.
d.Lựa chọn lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp
Dựa vào các yếu tố như
 Kỹ năng về khả năng giao tiếp

 Năng lực và trình độ học vấn,kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn
cần có
1.2.2.2.Biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh
Biện pháp hành chính có tác dụng khá nhanh mang ý nghĩa răn đe lớn đối với
những thành viên chưa làm tốt nhiệm vụ,song nó lại dễ gây ra trạng thái bị gò bó,bắt
buộc đối với hệ thống phân phối
Biện pháp kinh tế khắc phục được nhược điểm trên nhưng hậu quả lâu dài của nó
là các trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi có lợi ích về mặt kinh tế.
Biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ khắc phục nhược điểm hai
biện pháp trên song nó đòi hỏi doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế này đối với doanh nghiệp
cùng nghành hàng với nó.
 Để khuyến khích các thành viên cần phải bắt đầu từ nỗ lực của nhà sản xuất để thực
hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của các trung gian .
 Phải có các chính sách hỗ trợ phù hợp với thành viên kênh
 Cần nhận thức vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường ,từ đó các
trung gian có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh đối với và sản
xuất.Vì vậy để tiếp cận các trung gian ,các nhà sản xuất thường vận dụng hiệu quả 3
kiểu quan hệ
 Quan hệ hợp tác cùng có lợi bằng các kích thích tích cực như tăng mức lợi nhuận,trợ
cấp quảng cáo,giao dịch độc quyền,thi đua doanh số…họ còn sử dụng các biện pháp
trừng phạt nếu không bảo đảm yêu cầu…
 Yếu điểm của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề
và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhau
đầy biến động của thị trường .Chưa coi các trung gian như người bạn đường cùng
chung số phận với nhà sản xuất .
 Quan hệ hùn hạp dựa trên mối quan hệ lâu dài ,gắn bó giữa nhà sản xuất và các giới
trung gian .Nhằm tìm kiếm sự thỏa thuận giữa nhà sản xuất và trung gian về từng
chính sách.Đặt ra mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của trung gian trong từng giai
đoạn thực hiện chính sách đó.

 Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt.Thực chất đây là sự
thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng nhau
xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch,có người quản lí và điều khiển chung
cho toàn hệ thống.
 Biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua-trong mối quan
hệ đối đầu với người sản xuất –chuyển sang cách nghĩ rằng họ là thành viên và làm ăn
ở phía người bán.
1.2.2.3.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
a. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh:
Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên
trong kênh. Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độ bán
buôn hoặc bán lẻ.
Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:
 Phát triển các tiêu chuẩn chẳng hạn kết quả hoạt động bán của các thành viên trong
kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của các thành
viên, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các
thành viên.
 Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đo
lường:
 Hoạt động bán
Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch
sử
So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các
thành viên trong kênh.
Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước.
 Duy trì mức tồn kho bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu,việc kiểm tra mức độ hàng tồn
kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng bán theo khu vực như một bộ
phận tiếp xúc bán thường xuyên.

 Kết quả bán hàng của lực lượng bán: thông qua hồ sơ bán hàng cá nhân của từng
thành viên. Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho nhà sản xuất thấy rõ rằng hoạt
động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thành
viên trong kênh.
 Thái độ của các thành viên sẽ được đánh giá sau khi tình hình bán hàng của thành viên
đó xấu đi. Do vậy nhà sản xuất chỉ sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán và
thông tin mật giữ định hướng cho thái độ của các thành viên.
b. Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối của
những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở cho việc áp
dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và
hiệu quả
Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như
Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì
Mức độ lưu kho trung bình
Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách
Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng
Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu qủa của từng đợt quảng cáo đó
Những dịch vụ đã làm cho khách
Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn chặc chẽ giúp quá trình phân phối hàng hóa vật chất của doanh nghiệp trở
nên hiệu quả vì quá trình phân phối hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năng nhất dễ tiết
kiệm chi phí và thỏa mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của khách hàng
Trên cơ sở lý thuyết như đã nêu trên làm cơ sở để đưa ra giải pháp. Hệ thống cơ sở
giải pháp được đưa ra ở phần 3 của luận văn dựa trên cơ sở lí luận ở phần 1. Tuy nhiên
việc áp dụng lí thuyết không hoàn toàn rập khuôn, nó căn cứ vào tình hình thực tế của
Công ty mà giải pháp đưa ra có một số dựa trên nhận thức của bản thân nhưng không xa
rời cơ sở lí luận ở chương 1.

CHƯƠNG II
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI
CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU ĐÀNẴNG (COTIMEX)
2.1 Giới thiệu về công ty
2.1.1.Lịch sử hình thành của công ty
Tháng 3/1976 Tỉnh Quảng Nam ra quyết định thành lập Công ty kinh doanh hàng
xuất nhập khẩu QNĐN trực thuộc UBND Tỉnh, đến tháng 6/1976 Công ty bắt đầu hoạt
động, sau này đổi tên thành Công ty Liên Hiệp Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng. Ngày
9/11/1989, theo quyết định số 6346/QĐ-UB của ủy Ban Nhân Dân thành phố Đà Nẵng về
việc sáp nhập Công ty Bách Hóa Vải Sợi Miền Trung và Công ty Liên Hiệp Xuất Nhập
Khẩu Đà Nẵng thành một Công ty được Bộ Thương Mại ra quyết định số 1053/QĐ-BTM
lấy tên là Công ty Xuất Nhập Khẩu Đà Nẵng trực thuộc Bộ Thương Mại
Tên giao dịch đối ngoại DANANGTERRITORIAL, IMPORT-EXPORT
COMPANY
Tên giao dịch: COTIMEX DANANG
Trụ sở chính:06 Lê Lợi-Tp Đà Nẵng
Số điện thoại: 0511.821819-821689. Fax: 0511 821049
Email: cotimexdng@dng.vnn.vn
2.1.2. Sự phát triển của Công ty qua các thời kỳ
 Giai đoạn 1976-1989: đây là giai đoạn mới thành lập, số lượng nhân viên ít. Chức
năng chính của Công ty là vừa quản lý vừa kinh doanh xuất nhập khẩu một cách trực tiếp
qua giao dịch và đàm phán ký kết hợp đồng. Bên cạnh đó,công ty còn mở rộng thêm lĩnh
vực kinh doanh khác như..dịch vụ kiều hối,bán hàng tại chỗ thu ngọai tệ,vận tải,may thêu
hàng xuất khẩu.Trong giai đọan này,công ty là đơn vị duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng
Nam Đà Nẵng làm kinh doanh xuất nhập khẩu
 Giai đoạn 1989 đến nay: Trong giai đọan này công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng được
thành lập dưới hình thức là một doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 2887/QĐ UB
ngày9/10/1992 của bộ thương mại.Hoạt động của Công ty trong giai đoạn này chủ yếu tập
trung vào công tác kinh doanh, dịch vụ như

 Huy động và xuất nhập khẩu hàng hóa ra nước ngòai
 Kinh doanh hàng nhập khẩu
 Dịch vụ kiều hối,bán tại chỗ cho khách hàng nước ngòai,kinh doanh kho vận
 Công ty được mở rộng và phát triển không ngừng cả về qui mô lẫn thị trường kinh
doanh cụ thể, thị trường được mở rộng trên khắp thế giới.
2.1.3.Bảng danh sách chi nhánh và trung tâm kinh doanh của công ty
 Chi nhánh Hà Nội:
 29 Phó Đức Chính - Hà Nội
 Điện thoại: 84.4.7161168 - Fax: 84.4.7161168
 Chi nhánh Quảng Ninh:
 9 Lý Tự Trọng - Móng Cái - Quảng Ninh
 Điện thoại: 84.33.887110 - Fax: 84.33.887110
 Chi nhánh Quảng Trị:
 69 Lê Duẩn - Đông Hà - Quảng Trị
 Điện thoại: 84.53.853276 - Fax: 84.53.857353
 Chi nhánh Thừa Thiên Huế:
 184 Hùng Vương - Thừa Thiên Huế
 Điện thoại: 84.54.810568 - Fax: 84.54.823550
 Chi nhánh Quảng Nam:
 132 Phan Châu Trinh - Tam Kỳ - Quảng Nam
 Điện thoại: 84.510.852680 - Fax: 84.510.828960
 Chi nhánh Quảng Ngãi:
 222 Quang Trung - Quảng Ngãi
 Điện thoại: 84.55.823919 - Fax: 84.55.823919
 Chi nhánh Đaklak:
 112 Phan Bội Châu - Buôn Mê Thuột - DakLak
 Điện thoại: 84.50.855155 - Fax: 84.50.855155
 Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:
 59 - 61 Trường Chinh - Hồ Chí Minh

 Điện thoại: 84.8.8237067 - Fax: 84.8.8227415
 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu và Dịch vụ kiều hối:
 06 Lê Lợi - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.823403 - Fax: 84.511.863989
 Trung tâm kinh doanh môtô - xe máy:
 76 Điện Biên Phủ - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.822744 - Fax: 84.511.645323
 Trung tâm Công nghệ thông tin COTIMEX :
 61 Đống Đa - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.822237 - Fax: 84.511.886734
 Trung tâm Bách hoá vải sợi Đà Nẵng:
 338 Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.832310 - Fax:84.511.832310
 Trung tâm Kinh doanh và Dịch vụ tổng hợp:
 34 Hoàng Văn Thụ - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.828374 - Fax:84.511.561665
 Trung tâm Kinh doanh xuất nhập khẩu:
 89 Hùng Vương - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.821939 - Fax: 84.511.821939
 Xí nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu:
 106 Trần Phú - Đà Nẵng
o Tel: 84.511.821048 - Fax: 84.511.824801
 Xí nghiệp may xuất khẩu Hòa Cường:
o 400 Núi Thành - Đà Nẵng
o Điện thoại: 84.511.621758 - Fax: 84.511.621179
 Xí nghiệp lắp ráp máy vi tính
o 34 Hà Huy Tập - Đà Nẵng
 Công ty TNHH sản xuất lưới xuất khẩu Đà Nẵng:
 Hòa Cầm - Hòa Vang - Đà Nẵng

 Điện thoại: 84.511.897350 - Fax: 84.511.879347
 Khách sạn Hoa Lư:
 123 Nguyễn Chí Thanh - Đà Nẵng
 Điện thoại: 84.511.829099 - Fax: 84.511.822037
2.1.4 Sản phẩm của công ty
Sản phẩm xuất khẩu:
-Dệt may, Cầu gương
- Sản phẩm nông nghiệp,Bột sắn, các loại ngũ cốc, gạo ...
- Cây công nghiệp,Cà phê, hạt tiêu...
- Hải sản,Cá, mực, tôm, cua...
Lâm sản,Cây quế, Lưới nông nghiệp, lưới nuôi ngọc trai, đánh bắt cá, ván ghép thanh,
Gỗ gia dụng,Bàn, ghế, Hàng thủ công,Gương cầu, mây tre, tranh thêu ...
Sản phẩm nội địa:
Xe máy, xe ôtô, xe tải, Máy vi tính, Vật liệu xây dựng, Nước uống, Xăng dầu, Thuốc
lá,Thực phẩm
- Hàng Điện, điện tử, điện lạnh
Dịch vụ:
 Khách sạn
 Kiều hối
 Công viên trò chơi điện tử
 Kho vận
2.2.Cơ cấu tổ chức,chức năng,nhiệm vụ ,quyền hạn của công ty
2.2.1. Chức năng
 Xuất nhập khẩu trực tiếp
 Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu hàng hóa phục vụ cho nhu cầu đời sống của nhân dân
trong nước.
 Phạm vi kinh doanh
 Kinh doanh nội địa

 Kinh doanh những mặt hàng do công ty sản xuất,quản lý hay liên doanh liên kết kí
hợp đồng sản xuất với các đơn vị kinh tế trong nước.
 Kinh doanh bán hàng nhập khẩu và hàng nội địa thu tiền Việt Nam và ngoại tệ theo
đúng quy định của nhà nước.
 Huy động thu mua cácn loại hàng hóa nông sản và hàng thủ công mỹ nghệ phục vụ
cho xuất khẩu.
 Kinh doanh thị trường nước ngoài
 Trực tiếp xuất khẩu các mặt hàng do công ty sản xuất ,quản lý hay thông qua liên kết
kinh tế với các đơn vị trong nước.
 Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu sản xuất và hàng hóa phục vụ cho nhu cầu sản xuất và
đời sống của nhân dân địa phương như xe máy các loại,nguyên liệu,xi măng…
 Thực hiện chi trả kiều hối thu tiền Việt Nam ngoại tệ,vàng với các công ty trong và
ngoài nước.
2.2.2. Nhiệm vụ của Công ty
 Thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước.
 Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ kể cả
xuất nhập khẩu trực tiếp và sản xuất kinh doanh dài hạn hàng năm,đáp ứng yêu cầu
kinh doanh dịch vụ của công ty .
 Tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty ,quản lý
khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đó.Đảm bảo đầu tư mở rộng sản
xuất,đổi mới trang thiết bị,bù đắp các chi phí cân đối giữa xuất và nhập khẩu làm
trên nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước,phấn đấu thực hiện chỉ tiêu xuất khẩu và
dịch vụ đối ngoại.
 Tuân thủ các chính sách chế độ do quản lý kinh tế,quản lý xuất nhập khẩu và dịch
vụ đối ngoại.
 Nghiên cứu để thực hiện các biện pháp để nâng cao chất lượng hàng hóa gia tăng
thu hút thêm ngoại tệ phát triển hoạt động xuất nhập khẩu của công ty .

 Làm tốt công tác bảo hộ lao động,trật tự xã hội,vệ sinh môi trường,bảo vệ tài sản
,bảo vệ an ninh làm tốt công tác nghĩa vụ quốc phòng.
 Thực hiện tốt các chính sách của bộ ,quản lý tài chính,lao động tiền lương do công
ty quản lý .
2.2.3. Quyền hạn
 Được vay vốn bằng tiền mặt Việt Nam, ngoại tệ tại các ngân hàng ở Việt Nam hoặc
nước ngoài, được huy động vốn trong và ngoài nước nhằm phục vụ cho mục đích kinh
doanh của Công ty.
 Công ty tư đảm bảo các nguồn vốn đầu tư cũng như nợ vay, tự trang trải các khoản nợ.
 Được đàm phán kí kết các hợp đồng kinh doanh với các đơn vị sản xuất kinh doanh
trong nước và ngoài nước theo qui định của pháp luật.
 Được phép đặt các văn phòng ,chi nhánh của công ty trong và ngoài nước,các cửa
hàng buôn bán,dự hội chợ triễn lãm và đặt các chi nhánh văn phòng, đại diện của công
ty trong và ngoài nước.
 Được thu thập và cung cấp thông tin về kinh tế và thị trường thế giới.
 Có quyền kinh doanh các mặt hàng theo đúng nghành nghề đã đăng ký.
 Được quyền tố tụng ,khiếu nại trước pháp luật nhà nước đối với các đơn vị cá nhân vi
phạm hợp đồng kinh tế ,tài chính để đảm bảo lợi ích chung của nhà nước,công ty và
người lao động .
2.2.4. Bộ máy tổ chức của công ty
Trong kinh doanh bộ máy quản lý một doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan
trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bộ máy quản lý phải được tổ chức gọn
nhẹ, tính khoa học cao, đảm bảo làm việc có hiệu quả, linh hoạt và thích ứng nhanh trước
những biến động của thị trường. Bộ máy quản lý nằm trong mối quan hệ mật thiết với quá
trình sản xuất kinh doanh, có tác động tích cực tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh, góp
phần hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn hóa.
Bảng Mô hình tổ chức công ty hình bên
Bộ máy quản lý của cải tiến được thiết lập trên cơ sở trực tuyến chức năng.Đứng
đầu công ty là giám đốc do bộ thương mại bổ nhiệm,là người có quyền quyết định cao

nhất trong công ty .Bên cạnh đó giúp việc còn có hai phó giám đốc để giải quyết các vấn
đề liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty .
2.2.4.1 Ưu điểm của kiểu tổ chức này:
Đây là kiểu tổ chức quản lý rất phổ biến.Với kiểu tổ chức này giám đốc có quyền
tổ chức mọi hoạt động trong công ty .Bên cạnh đó cũng có thể ủy quyền ,chia sẻ bớt
quyền hạn của mình cho những người quản lý cấp dưới,qua đó tránh được tình trạng quá
tải cho giám đốc.
Nó tạo ra sự năng động,tự chủ trong kinh doanh và có thể xử lý nhanh những biến
động của thị trường .
Mệnh lệnh ,chỉ thị của giám đốc được truyền đạt nhanh đến các đơn vị thực hiện
mà không cần qua trung gian
Kích thích nhân viên,người quản lý về vấn đề tự chủ trong kinh doanh và vấn đề
thưởng phạt.
Có sự tham mưu của các phòng ban về trách nhiệm và quyền hạn của các cán bộ
công nhân viên trong công ty .
2.2.4.2. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức này:
Dễ dẫn đến sự chuyển quyền giám đốc
Sự chia sẻ trách nhiệm có thể dẫn đến sự chồng chéo khi cấp dưới thực hiện công
việc của mình.Do đó có thể nhận nhiều thông tin cùng một lúc dẫn đến khó khăn trong
việc thực hiện mệnh lệnh
Tầm hoạt động của công ty rộng ,thuận lợi cho việc giám sát điều hành nhưng ít
linh hoạt và ứng phó kịp thời dưới sự thay đổi của môi trường bên ngoài tốn kém về chi
phí.
2.2.5.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
 Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất, là người đứng đầu Công ty, đại diện
pháp nhân của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Bộ Thương Mại và toàn thể Công ty.
Giám đốc quyết định các chiến lược và sách lược để thực hiện các hoạt động kinh doanh
của Công ty. Trong Công ty có 2 Phó Giám Đốc giúp giám đốc điều hành công việc
chung và được ủy quyền hành khi giám đốc đi vắng.

 Phòng kế toán tài chính
Chức năng:
Quản trị, giám sát tài chính của Công ty.
Giám sát, phản ánh đầy đủ toàn bộ hoạt động kinh tế phát sinh trong quá trình sản
xuất kinh doanh ở các phòng trực thuộc Công ty .
Thực hiện tốt pháp lệnh thống kê kế toán do nhà nước ban hành.
Nhiệm vụ:
Lập kế hoạch và nhu cầu vốn phục vụ sản xuất kinh doanh định kỳ và phương án
luận chứng kinh tế kỷ thuật yêu cầu của Công ty. Nhằm chủ động đảm bảo nguồn vốn,
phục vụ sản xuất kinh doanh trong toàn bộ Công ty.
Xây dựng các quy chế quản lý tiền hàng, quy định mức công nợ… áp dụng cho tất
cả các đơn vị trong Công ty.
Theo dõi chặt chẻ các hoạt động kế toán tài chính trong Công ty, kịp thời điều
chỉnh các phát sinh không hợp lý trong sản xuất kinh doanh, trong tiêu dùng tập thể và có
cơ sở trả lương cho từng cán bộ.
Thu hồi công nợ đúng hạn, kiên quyết xử lý các trường hợp trả nợ chậm, hoạt động
tài chính của Công ty hằng ngày.
Báo cáo quyết toán đúng hạn của Công ty và đơn vị chủ quản.
 Phòng tổ chức hành chính
Chức năng:
Tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác tổ chức cán bộ lao động, tiền
lương, các chính sách chế độ bảo hiểm, quản trị hành chính trong Công ty.
Nhiệm vụ:
Tổ chức mô hình mạng lưới, bố trí lại nguồn nhân lực trong từng đơn vị trực thuộc
phù hợp với phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty trong từng giai đoạn.
Lập kế hoạch quy mô cán bộ, từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
toàn Công ty, đáp ứng nhu cầu đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Kịp thời điều chỉnh, bố trí lại nguồn nhân lực trong từng đơn vị trực thuộc nhằm
phát huy nguồn nhân lực, sở trường của cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực công tác.

Rà soát, chọn lựa những cán bộ có năng lực về nghề nghiệp chuyên môn vào
những công việc phù hợp.
Thực hiện đầyđủ các chính sách, chế độ của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên.
Xây dựng nội dung lao động và theo dõi chặt chẻ việc thực hiện nội quy, quy chế
của cán bộ công nhân viên.
 Phòng kế hoạch đối ngoại
* Chức năng:
Hoạch đinh phương hướng, chiến lượt phát triển sản xuất kinh doanh chung của
toàn Công ty về ngắn, trung và dài hạn
Nghiên cứu đề xuất với giám đốc giao các kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc sao
cho phù hợp với đặc điểm của từng đơn vị
Khảo sát, khai thác tiềm năng của thị trường trong nước và thị trường ngoài nước
Nắm bắt xử lý các thông tin kinh tế, đối tác thị trường phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh
* Nhiệm vụ:
Căn cứ vào khả năng hiện có và tiềm năng của từng đơn vị, cơ sở vật chất kĩ thuật,
vốn, thị trường…cân đối đánh giá chính sát toàn bộ đơn vị
Khảo sát đánh giá toàn bộ thị trường nội địa, trị trường xuất nhập khảo đã có tiềm
năng để khai thác tốt, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phát triển thị trường
Thiết lập đồng bộ, ổn định các kênh phân phối thu mua hàng hóa xuất nhập khẩu,
tiêu thụ hàng hóa, sản xuất hàng hóa, lập các thủ tục xuất nhập khẩu.
Tổ chức nghiên cứu, giao lưu, tiếp thị, tìm đối tác, thị trường mới ở các khu vực có
tiềm năng, khôi phục lại các thị trường, đối tác bị gián đoạn, ngừng hoạt động trong thời
gian qua.
Dự đoán nhu cầu thị trường, tính thời vụ, xử lý sự biến động giá cả của một số sản
phẩm có kế hoạch trong kinh doanh.
Nâng cao tỷ trọng bán hàng không qua kho, tăng cường bán hàng trực tiếp cho
người tiêu dùng, hạn chế rủi ro về tài chính.
Soạn thảo hợp đồng, thủ tục xuất nhập khẩu, quản lý tất các loại giấyphép, hạn ngạch

2.2.6. Mối quan hệ giữa các phòng ban
Mỗi phòng ban trong Công ty đều có chức năng riêng biệt nhưng không tách rời
nhau. Tất cả các kế hoạch kinh doanh do phòng đối ngoại đưa ra đều phải dựa trên những
tài liệu của Công ty trong đó tình hình về tài chình và phòng tổ chức hành chính. Mặc
khác, các hoạt động tài chính của phòng kế toán cũng nhằm mục đích phục vụ cho hoạt
động kinh doanh của Công ty như đã đề ra trong kế hoạch của Công ty. Các chính sách về
nhân sự và hệ thống khen thưởng do phòng tổ chức nhân sự đưa ra phải phù hợp với tình
hình chung và tình hình tài chính Công ty.
2.3.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cotimex Đà Nẵng
2.3.1Năng lực sản xuất kinh doanh của công ty
2.3.1.1.Tình hình cơ sở vật chất và sử dụng mặt bằng
Để đảm bảo tiến hành hoạt động kinh doanh ,đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng trang bị cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật phù hợp với yêu cầu kinh
doanh của mình.Ngoài ra cơ sở vật chất còn là căn cứ để doanh nghiệp lập kế hoạch kinh
doanh phù hợp với chức năng và quy mô của mình.Thông qua việc nghiên cứu tình hình
trang bị cơ sở vật chất,phương tiện,thiết bị chúng ta có thể đánh giá tình hình đầu tư đã
hợp lý hay chưa. Công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng là một công ty lớn mạnh và có uy tín
trên cả nước .Do đó mà việc trang bị một cơ sở vật chất xứng với tầm hoạt động của mình
là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm.Để thấy rõ sự đầu tư và quy mô của công ty
ta hãy quan sát bảng sau
Bảng 2.1 Tình hình sử dụng mặt bằng của công ty
STT Địa điểm Diện tích m2
1 380/6 Núi Thành 5739
2 76 Điện Biên Phủ 578
3 Phường Hòa Hải 20000
4 06 Lê Lợi 1088
5 An Hải Đông 3592
6 314 Điện Biên Phủ 5232

7 249 Ngô Quyền 6385
8 97 Phan Chu Trinh 105
9 35 Thái Phiên 415
(Nguồn phòng kế hoạch đối ngoại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng )
Nhận xét: mặt bằng là một bộ phận rất quan trọng cho việc bố trí văn phòng, hệ
thống kho bãi.. Vì vậy, để thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của mình,
Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng ngoài trụ sở đóng tại 06 Lê Lợi-Đà Nẵng để làm việc
giao dịch còn trang bị cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ cho hoạt
động kinh doanh.Công ty hầu như thuê mặt bằng của nhà nước bằng các hợp đồng dài hạn
do UBND thành phố quyết định. Các mặt bằng này khá rộng và nằm ở vị trí thuận lợi cho
việc kinh doanh và lưu trữ hàng hóa. Đa số Công ty chỉ sử dụng hầu như là 86% diện tích.
Công ty chưa khai thác triệt để mặt bằng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và từ đó góp
phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty
Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty
Bảng 2.2 Tình hình máy móc thiết bị của công ty
TÊN TÀI SẢN SỐ LƯỢNG NGUYÊN GIÁ
ĐVT: 1.000 đồng
GIÁ TRỊ CÒN
LẠI
ĐVT: 1.000
đồng
I/ Máy móc thiết bị
Máy photocopy 3 86.800 46.956
Hệ thống điện thoại 33 60.700 35.164
Máy vi tính 14 98.000 47.000
Máy Fax 8 32.400 14.600
II/ Phương tiện vận tải
Xe tải lớn 6 723.000 342.345
Xe tải nhỏ 5 415.000 241.393
III/ Tài sản khác
Máy điều hòa 7 125.000 14.218
Ti vi 4 28.600 11.385
Bàn ghế salon 3 Bộ 32.400 19.909

Hệ thống phòng cháy 1 415.320 202.641
Tổng cộng 2.063.220 915.611
Nhận xét:
Hiện nay ,với số lượng thiết bị như trên thì đã đáp ứng tương đối đầy đủ cho nhu
cầu trước mắt của công ty .Đặc biệt là hầu hết các nhân viên sử dụng điện thoại di động
trong hoạt động kinh doanh cũng như sự kết nối mạng Internet để truy cập thông tin kịp
thời.Nhưng với xu hướng thương mại toàn cầu như hiện nay thì các phương tiện này còn
hạn chế máy tính chưa hiện đại,tốc độ truy cập còn hạn chế,nên đòi hỏi trong thời gian tới
công ty phải có phương án đầu tư thích hợp để làm chủ thông tin nhanh và hiệu quả nhất
Đặc biệt đội ngũ xe tải dùng để phục vụ cho việc vận chuyển hàng hóa để bán và
nhập kho còn cũ kĩ,chưa hiệu quả trọng tải nhỏ ,hao tốn xăng trong khi giá xăng tăng cao.
2.3.1.2 Nguồn nhân lực
Trong 3 năm gần đây công ty vừa đổi mới khâu cán bộ bằng cách cho đào tạo tại
chỗ hoặc tạo điều kiện cho cán bộ có cơ hội học tập nâng cao trình độ quản lý để có thể
tiếp cận với công nghệ mới phù hợp với thời đại.
Bảng 2.3 Tình hình phân bố lao động của công ty năm 2007
STT Phòng ban Số lượng
1 Ban giám đốc 3
2 Phòng kế hoạch đối ngoại 17
3 Tổ chức hành chính 32
4 Kế toán tài chính 16
5 Chi nhánh Hà Nội 10
6 Trung Tâm mô tô xe máy 32
7 Trung Tâm bách Hóa Vải Sợi 43
8 Trung tâm kinh doanh dịc vụ kiều hối 52
9 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu và DVKH 42
10 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu 15
11 Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh 20
12 Chi nhánh Quảng Nam 37
13 Chi nhánh Quảng Ngãi 19
14 Chi nhánh Đắc Lắc 12
15 Chi nhánh Huế 16
16 Chi nhánh Quảng Ninh 10

17 Chi nhánh Quảng Trị 18
18 Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh hàng xuất khẩu 32
19 Trung tâm công nghệ thông tin 14
20 Khách sạn Hoa Lư 20
21 Tổng cộng 460
Bảng 2.4.Chất lượng nhân sự của công ty
Năm 2006 năm2007Chỉ tiêu
Số lượng Số lượng
Số lao động 348 460
Đại học và trên đại học 146 280
Trung và sơ cấp 199 136
Phổ thông 3 44
Nhận xét
Qua bảng 2.3 ta thấy lực lượng lao động có sự thay đổi đáng kể sau khi công ty
tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp. Số lượng lao động tại công ty tập trung đông ở các
trung tâm kinh doanh ,xuất nhập khẩu nhất là ở trung tâm kinh doanh dịch vụ,kiều hối
chiếm tỷ trọng lao động cao,đây là những trung tâm cần có nhiều nguồn lực phù hợp với
tính chất nghành nghề lao động
Kết hợp với bảng 2.4 ta thấy lực lượng lao động của công ty năm 2007 có thay đổi
đáng kể so với năm 2006.Điều đáng chú ý là lực lượng lao động ở trình độ đại học và phổ
thông tăng ,ở trình độ trung và sơ cấp giảm xuống điều đó chứng tỏ sự hợp lý do ngày nay
cùng với sự phát triển ngày càng tăng đòi hỏi nhân viên phải có đủ kiến thức khả năng
mới có thể đáp ứng được sự thay đổi và lực lượng lao động phổ thông tăng lên do công ty
đã đánh giá lại tính chất của từng công việc và tuyển dụng nhân viên đúng nghành nghề
góp phần làm giảm chi phí không cần thiết,ngoài ra số lượng tăng chứng tỏ công ty có
chính sách thu hút nhiều nguồn lao động như khen thưởng đãi ngộ hợp lý,mặt khác trình
độ trung cấp giảm dần do nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu
thị trường và khả năng nâng cao ứng dụng khoa học vào trong công việc của mình.
2.3.1.3 Năng lực và tình hình tài chính của công ty

Phân tích tình hình sử dụng vốn và hiệu quả sử dụng vốn của công ty căn cứ vào bảng
Bảng 2.5 Bảng cân đối kế toán tài chính của công ty vào năm 2007
Các chỉ số âm trong bảng đều ở các khoản phải thu,chi phí xây dựng cơ bản,chi phí trả
trước dài hạn,nợ dài hạn,nợ khác điều này chứng tỏ trong năm 2007 công ty đã có nhiều
nỗ lực trong việc khắc phục tình trạng các khoản phải thu quá nhiều gây chiếm dụng vốn
khá lớn.Tuy vậy khoản phải thu còn nhiều đồi hỏi trong chính sách công ty cần áp dụng
các chế tài hợp lý với các thành viên có khoản nợ để quá hạn hay để lâu nhằm khắc phục
hơn nữa tình hình kinh doanh hiện tại.( hình bên )
Căn cứ vào các công thức tính sau để có đánh giá toàn diện hơn về tình hình kinh doanh
của công ty
Khả năng thanh toán hiện thời = tài sản lưu động
Nợ ngắn hạn
Vòng quay khoản phải thu = doanh thu tín dụng
Khoản phải thu bình quân
Lợi nhuận ròng biên = lợi nhuận ròng sau thuế
Doanh thu ròng
Nợ trên tài sản D/A = tổng nợ
Tổng tài sản
Kỳ thu tiền bình quân = số ngày trong năm
Vòng quay khoản phải thu
Vòng quay tài sản = doanh thu thuần
Tổng tài sản
Nợ trên vốn chủ = tổng nợ
Vốn chủ sở hữu
Khả năng thanh toán nhanh = tài sản lưu động-tồn kho-TSLDkhả nhượng thấp
Nợ ngắn hạn

Bảng 2.6 Phân tích bảng thông số của công ty Cotimex Đà Nẵng
2005 2006 2007
Khả năng thanh toán hiện thời 1,07 1,04 1,02
Khả năng thanh toán nhanh 0,73 0,52 0,48
Vòng quay khoản phải thu 12 14 18
Kỳ thu tiền bình quân 30 26 20
Vòng quay tài sản 6,5 5,4 6,1
Nợ trên tài sản 0,808 0,872 0,875
Nợ trên vốn chủ 4,07 6,97 6,97
Lợi nhuận ròng biên 0,087 0,039 0,104
Lợi nhuận gộp biên 0,979 0,980 0,984
Thu nhập trên tài sản 0,56 0,21 0,63
Thu nhập trên vốn chủ 2,91 1,66 5,06
Phân tích
Đầu tiên chúng ta hãy xem thông số khả năng thanh toán hiện thời của công ty
Cotimex ta thấy khả năng thanh toán hiện thời của công ty giảm dần qua các năm,chứng
tỏ công ty đang gặp khó khăn trong vấn đề trả nợ.Mặt khác thông số khả năng thanh toán
nhanh nhanh cũng giảm qua các năm điều đó là do công ty duy trì nhiều tồn kho từ 27,4
tỷ năm 2005 và nó tăng lên71,2 tỷ năm 2006 đến 2007 thì tăng lên 83,2 tỷ, ngoài ra cũng
do nguyên nhân là tài sản lưu động có khả năng chuyển nhượng thấp cũng tăng lên từ 5,6
tỷ năm 2005 dến năm 2007 là 8,1 tỷ.Kết hợp hai thông số,ta có thể kết luận công ty đang
gặp khó khăn trong thanh toán.
Theo thông số vòng quay khoản phải thu ,ta thấy vòng quay khoản phải thu năm
2005 là 12 vòng ,năm 2006 là 14 vòng và đến năm 2007 tăng lên 18 vòng điều đó cho
Thu nhập trên vốn chủ ROE = lợi nhuận ròng
Vốn chủ
Lợi nhuận gộp biên = doanh thu ròng – chi phí bán hàng
Doanh thu ròng
Thu nhập trên tài sản ROA = lợi nhuận ròng
Tổng tài sản

thấykhả năng thu hồi nợ của công ty là khá tốt.Tuy nhiên trước khi kết luận về khả năng
thu hồi nợ của công ty chúng ta chuyển sang xét thông số kỳ thu tiền bình quân ,nhìn vào
bảng ta thấy kỳ thu tiền bình quân của công ty cũng giảm qua các năm,điều này cho ta
thấy công ty đã có những chính sách thu hồi nợ và quản lý nợ có hiệu quả.
Nhìn vào thông số vòng quay tài sản ta thấy năm 2005,công ty tạo ra nhiều doanh
số trên mỗi đồng đầu tư. Vòng quay tổng tài sản năm 2005 tốt hơn so với năm 2006 và
2007 kết hợp với hoạt động khoản phải thu và tồn kho thì chúng ta có thể kết luận rằng
công ty đầu tư khá nhiều vào tồn kho và khoản phải thu là cho vòng quay tài sản thấp.Vì
vậy công ty nên chú ý vào các khoản phải thu và tồn kho hợp lý để có thể cải thiện được
thông số này.
Nhìn vào thông số nợ trên tài sản ta thấy có sự biến động nhưng biến động với tỷ lệ
rất ít qua các năm điều đó cho ta thấy công ty sử dụng vốn vay để tài trợ cho tài sản là gần
như không thay đổi.Kết hợp với thông số nợ trên vốn chủ ta thấy năm 2005là 4,07 và đến
năm 2007 thì tăng lên 6,97 điều này cho ta thấy công ty đã sử dụng đòn bẩy để tạo cơ hội
cho sự tăng trưởng của công ty .
Thông số thu nhập trên vốn chủ ta thấy năm 2006 giảm nhẹ so với năm 2005
nhưng tăng mạnh vào năm 2007 ,một lần nữa cho ta thấy công ty đã sử dụng đòn bẩy nợ
nhiều hơn.ROE của công ty tăng cao thu được lợi nhuận từ việc sử dụng đòn bẩy .Tuy
nhiên nếu công ty duy trì ROE cao thì chứng tỏ công ty chấp nhận 1 mức rủi ro tài chính
cao.
Xét đến thông số nợ trên tài sản ta thấy năm 2006 thì thấp nhất điều này chứng tỏ
công ty sử dụng nhiều tài sản hơn để tạo ra doanh số nhưng đến năm 2007 nó tăng lên
0,63
Nhìn vào thông số lợi nhuận gộp biên ta thấy thông số này không thay đổi qua các
năm nhưng lợi nhuận ròng biên năm 2006 thấp hơn so với năm 2005 điều này cho thấy
năm 2006 công ty chi nhiều chi phí cho quản lý ,hành chính và bán hàng ,tuy nhiên đến
năm 2007 thông số này lại tăng lên chứng tỏ công ty đã có nhiều cải thiện trong việc quản
lý và bán hàng
2.3.1.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.7.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cotimex Đà Nẵng ( ĐVT 1000đ)
2005 2006 2007
Tổng doanh thu 811210165 955635677 1190189045
Giá vốn hàng bán 789056522 934522418 1167036404
Lợi nhuận gộp 18376994 19210227 23152641
Chi phí hàng bán 16847824 19244951 19169041
Chi phí QLDN 826465 1313506 1510537
Lợi nhuận từ HDKD 666705 -1348230 2473063
Lãi vay 5141052 4867986 3823522
Lnhuận bất thường 5507201 6765864 3071648
Lợi nhuận trước thuế 1032854 549648 1721189
Thuế thu nhập DN 330513 175887 481933
Lợi nhuận sau thuế 702341 373761 1239256
Trong năm 2007 doanh thu công ty tăng 1094625368000 đồng so với năm 2006 đó
là lượng doanh thu khá cao ,vì doanh thu 2006 chỉ vượt năm 2005 là 144425512000
đồng.Điều này là bước đầu đáng mừng cho công ty nhưng nó chưa tương xứng với mức
tăng cầu sử dụng xe máy của người dân vào thời điểm này,mặt khác doanh thu này tăng
lên là do giá bán tăng và chính xác hơn là do giá đầu vào tăng .
Chính lý do đó cũng lý giải phần nào việc lợi nhuận sau thuế của năm 2006 so với
năm 2005 âm 328580000 trong khi doanh thu tăng.Nhưng điều đáng mừng là công ty đã
nhanh chóng vực dậy tình hình bất ổn này với dấu hiệu lợi nhuận sau thuế tăng trở lại
865495000 của năm 2007 so với năm 2006.
Tóm lại trong giai đoạn này từ năm 2005,2006,2007 tình hình kinh doanh của công
ty chưa thật ổn định,với dấu mốc 30/6/2006 công ty tiến hành cổ phần hóa và niêm yết
trên sàn giao dịch chứng khoán thì những đổi mới của công ty bắt đầu đi đúng hướng hơn
mà bước đầu là doanh thu và lợi nhuận khởi sắc sau những dấu hiệu đáng buồn là lợi
nhuận sau thuế âm vào năm 2006
Điều này cho ta thấy hai điều sau
Thuận lợi là nhu cầu sử dụng xe gắn máy vẫn không hề giảm so với những nhận
định ban đầu của các chuyên gia về việc nhu cầu xe máy bão hòa.Nhu cầu có xu hướng
chuyển dần sang những loại xe có thương hiệu lớn,mẫu mả đẹp ,đặc biệt là xe tay ga và
xe điện đang có xu hướng tăng.Nên công ty nắm bắt cơ hội này để đáp ứng nhu cầu khách

hàng kịp thời,giảm tồn kho những mặt hàng xe giá rẻ thương hiệu còn mờ nhạt để tiết
giảm chi phí và tăng khả năng sinh lời của đồng vốn bằng việc nắm bắt đúng nhu cầu và
đáp ứng kịp thời nhất.
Những bất ổn dần hiện ra như
Tốc độ tăng trưởng của công ty vẫn còn thấp hơn so với nghành.Những thay đổi
của công ty còn chậm chạp tốc độ bắt kịp nhu cầu thị trường nhu cầu mới chưa linh hoạt
Công ty duy trì quá nhiều tồn kho làm đọng vốn khiến vòng quay vốn chậm
Nhìn chung công ty dang trên đà phát triển triển mới,với việc lên sàn giao dịch chứng
khoán vào cuối tháng 6/2006 của công ty hứa hẹn nhiều thay đổi mới trong công ty .Vì
vậy việc hoàn thiện kênh phân phối công ty vào lúc này sao cho hiệu quả là rất cấp thiết.
2.4 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty
2.4.1.Đặc điểm về sản phẩm
Đặc điểm của xe máy mà Công ty kinh doanh là sản phẩm có giá trị trung bình phù
hợp với một số thị trường có thu nhập vừa và thấp. Vì vây, khách hàng của Công ty chủ
yếu là những khách hàng có thu nhập tương đối. Hiện nay thị trường lớn của Công ty là
thị trường Đà Nẵng, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh . Do mức sống ở những khu vực
này ngày càng cao nên nhu cầu về xe máy không chỉ dừng lại ở phương tiện vận chuyển
mà còn là phương tiện khẳng định vị thế trong xã hội. Do đó, ngoài những sản phẩm xe
máy có giá trị cao thì Công ty nên cần có pphuwowng pháp đầu tư chuyển đối lớn để phù
hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường này như: Attila, Excel 150, @…vì hiện nay con
sốt những mặt hàng xe tay ga giá cao mẫu mã đẹp đang bùng nổ do có ngăn đựng mũ bảo
hiểm và kiểu dáng sang trọng đáp ứng nhu cầu muốn khẳng định mình của cư dân thành
phố lớn.
Hầu như ai cũng có thể khẳng định được xe máy vẫn là một phương tiện giao
thông thuận tiện nhất hiện nay và khoảng 10 năm nữa. Đó là cơ hội lớn cho các nhà sản
xuất, bởi VN hiện đang là một trong những quốc gia tiêu thụ xe máy lớn nhất thế giới với
mức trung bình khoảng 2 triệu xe/ năm (Châu Á chiếm hơn 80% sản lượng sản xuất, tiêu
thụ xe máy toàn cầu). Tuy nhiên, thị trường xe máy VN có những nét cơ bản so với các

Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY

Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY

Semelhante a Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY (20)

Mais de Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149

Mais de Viết thuê trọn gói ZALO 0934573149 (20)

Último

Último (20)

Luận văn: Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xe máy, HAY