Материалы тренинга, прошедшего в Агентстве стратегических инициатив для действующих членов советов директоров компаний с государственным участием и кандидатов в них

1. Разработка
ключевых
показателей
эффективности
Материалы тренинга для
Агентства стратегических инициатив

2. Вовлечённость
персонала в работу
Согласно исследования Gallup

3. Точка зрения
~20% сотрудников всегда работают хорошо
~20% сотрудников всегда работают плохо
остальным ~60% требуется правильно
поставленная система Целей и Задач с
обязательным контролем их исполнения и
привязкой к Денежному вознаграждению и
Нематериальной мотивации.

4. Достигать цели можно
разными способами
Результативность vs. Эффективность

5. Управлять можно
только тем, что
можно измерить.
У.Шахарт

6. Технология S.M.A.R.T.
Критерии цели, принимаемой к исполнению:
Specific (конкретная, чёткая, понятная).
Measurable (измеримая, исчисляемая).
Agreed (согласованная, значимая).
Realistic (реалистичная, достижимая).
Time-bound (ограниченная по времени).

7. Как определить цели?
Видение
Стратегия
Бизнес-показатели
Процессы и проекты
BSC
KPI

8. Проекты и процессы в компании
Процесс – наработанная устоявшаяся
последовательность повторяющихся действий для
достижения стандартного результата (рутина).
Проект – уникальная совокупность действий для
достижения специфического результата.
Проекты могут эволюционировать в процессы
уникальный
проект
типовой
проект
настраиваемый
процесс
стандартный
процесс

9. Характеристики процессов
Владелец процесса – его ответственный исполнитель.
Выход из процесса – результат его работы (может быть
натуральным или документальным).
Продукт процесса не всегда равен его результату:
• здание (продукт) vs жилая площадь (результат)
• аудиторский отчёт (продукт) vs подтверждение/не
подтверждение качества учёта (результат)
Процессный индикатор (показатель) – количественная
(счётная) или качественная (оценочная) характеристика
выхода из процесса.
Процессный KPI – ключевой процессный индикатор,
иллюстрирующий текущую результативность процесса в
сравнении с предыдущими, плановыми и иными
показателями («коэффициент утилизации процесса»).

10. Разработка ССП
Показатели процессов «собираются снизу»,
Показатели целей «спускаются сверху».

11. Виды показателей BSC
ПОКАЗАТЕЛИ
количественные качественные
финансовые операционные проектные процессные
запаздывающие опережающие
ФИНАНСЫ
финансовое
запаздывающее
отражение
прошлых
результатов
КЛИЕНТЫ
как правило,
нефинансовые
запаздывающие
показатели
ПРОЦЕССЫ
как правило,
нефинансовые
опережающие
показатели
РАЗВИТИЕ
как правило,
нефинансовые
запаздывающие
и опережающие
показатели

12. Примеры показателей BSC
Блок ФИНАНСЫ:
Финансовые показатели:
• прибыль;
• рентабельность капитала;
• рентабельность каналов сбыта;
• рентабельность продуктов;
• маржинальный доход;
• дополнительные доходы.
Нефинансовые показатели:
• доля новых клиентов;
• доля новых продуктов.
Блок КЛИЕНТЫ:
Финансовые показатели:
• доход от одного клиента;
• стоимость привлечения клиента;
• стоимость удержания клиента.
Нефинансовые показатели:
• доля на рынке;
• количество клиентов;
• индекс NPS;
• доля потерянных клиентов;
• узнаваемость ТМ.
Блок ПРОЦЕССЫ:
Финансовые показатели:
• норматив затрат;
• себестоимость продукции;
• эффективность оборотного
капитала (оборачиваемость,
финансовый цикл)
• уровень косвенных затрат.
Нефинансовые показатели:
• время обслуживания клиента;
• время вывода нового продукта;
• производительность;
• количество ошибок/сбоев.
Блок РАЗВИТИЕ:
Финансовые показатели:
• затраты на обучение персонала;
• затраты на развития IT;
• затраты на мотивацию и их
соответствие среднерыночным;
• затраты на R&D.
Нефинансовые показатели:
• удовлетворенность сотрудников;
• текучесть кадров;
• оценка аттестации персонала;
• количество рацпредложений;
• доля инноваций в процессах.

14. Балансировка показателей
Наличие устойчивых причинно-следственных связей
между целями различных перспектив и обеспечение
измерения степени достижения этих целей.

15. Блоков может быть больше
АВВ
Сбалансированная
система
показателей
Полученные заказы
Выставленные счета
Валовая марж а
Чистая прибыль
Прибыльность
Инновации и развитие
затраты на раработку/продаж и
Кол-во новых товаров
Возрастное распределение
товаров
Потребители
Уровень обслуж ивания
Жалобы и претензии
Доля рынка
Удовлетворенность
потребителей
Персонал
Финансы
Развитие компетенций
Отсутствие по болезни
Удовлетворенность
сотрудников
Гибкость
Процессы и поставщики
Длительность цикла
запасы/выставленные счета
Выход годной продукции с
первого раза
Производительность
Надеж ность поставки

16. Ключевые этапы формирования
текущая деятельность развитие бизнеса
бизнес-модель
и цели бизнеса
схемы процессов
• основные;
• вспомогательные;
• управляющие.
процессные
показатели
структура проек-
тов развития
графики проектов
• вехи;
• продукты;
• результаты.
проектные
показатели
матрица KPIs
BSC MBO EVA
итоговая KPIs мотивация

17. Каскадирование показателей

18. Универсальный алгоритм
разработки KPIs должности
1. Выделите процессы, в которых
задействован сотрудник.
2. Определите схемы этих процессов с
акцентом на выходы из них.
3. Определите процессные индикаторы
по каждому выходу.
4. Определите способы их расчёта.
5. Определите целевые требования к
должности.
6. Сформируйте процессные KPIs.
7. Дополните их проектными KPIs.
8. Сбалансируйте и согласуйте.
KPIs процессов «собираются снизу»,
KPIs целей «спускаются сверху».

19. Ошибки проектов внедрения
1. Показатели ради показателей. Внедряются те
показатели, которые компания умеет измерять, а
не те, которые нужны. Большое количество
проделанной работы в учёте показателей не
гарантирует роста эффективности, но создается
видимость, что хаос структурируют, контролируют, а
значит им управляют.
2. Конкретный показатель без конкретного пути.
Измерять показатель для фиксации состояния дел
без понимания причин и следствий, всё равно, что
изучать знаки дорожного движения отдельно от
карты маршрута.
3. Белые пятна в цепочке создания стоимости. Если
утверждённые показатели не охватывают полную
цепочку создания добавленной стоимости, рост её
разрушения может превысить ускорение её
создания.

20. Требования Росимущества:
ключевой документ
Методические указания по применению ключевых
показателей эффективности государственными
корпорациями, государственными компаниями,
государственными унитарными предприятиями, а
также хозяйственными обществами, в уставном
капитале которых доля участия Российской
Федерации, субъекта Российской Федерации в
совокупности превышает пятьдесят процентов,
разработанные во исполнение
Пункта 4 перечня поручений Президента
Российской Федерации по итогам Петербургского
международного экономического форума от 5 июля
2013 года №Пр-1474.

21. Согласно документа
Ключевой показатель эффективности – оценочный критерий
достижения цели, используемый для определения
эффективности деятельности, поддающийся количественному
измерению и являющийся значимым с точки зрения
долгосрочных и среднесрочных задач.
Показатели КПЭ являются измерителями целей,
определенных стратегией развития, и плановых значений,
заложенных в долгосрочной программе развития госкомпании.
Основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии
и долгосрочной программы развития госкомпании в форму
конкретных показателей оперативного управления, оценка
текущего состояния их достижения и создание основы для
принятия управленческих решений в долгосрочной и
среднесрочной перспективе.
Общее количество финансово-экономических КПЭ – не более
7, общий их вес – не менее 30%, положительная динамика.

22. Финансово-экономические
показатели (не фин.сектор)

23. КПЭ для депремирования
Положение должно содержать порядок расчета вознаграждения
исполнительных органов и членов совета директоров
Общества за исполнение КПЭ, а так же в случае невыполнения
– необходимость предоставления исполнительным органом
Общества членам СД подробной информации о причинах
отклонений от утвержденных целевых значений.
Утвержденное Положение должно быть общедоступно и
подлежит обязательному размещению на сайте Общества.

24. Источники информации

25. Рекомендованные КПЭ
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization
EBITDA = (прибыль до налогообложения) + (проценты к уплате)
+ (амортизация ОС и НМА)
Non-Performing Loan
NPL = (просроченная задолженность сроком более 90 дней) /
(кредитный портфель)
Return On Equity
ROE = (чистая прибыль) / (среднегодовой акционерный капитал)
Total Shareholders Return
TSR = (цена акции в конце периода – цена акции в начале
периода + выплаченные в течение периода дивиденды) / (цена
акции в начале периода)
Cost Income Ratio
CIR = (операционные расходы) / выручка
Return On Invested Capital
ROIC = (чистая операционная прибыль после вычета налогов) /
(суммарный инвестированный капитал)
Чистый долг
NetDebt = (сумма долгосрочных и краткосрочных кредитов и
займов компании) – (денежные средства)

26. Порядок разработки КПЭ
1. Разработка перечня КПЭ в соответствии со
стратегическими целями, определенными в
стратегии развития госкомпании, а также
методики расчета их значений.
2. Разработка механизма установленных
целевых значений КПЭ.
3. Разработка процедур, обеспечивающих
реализацию процесса подготовки инициатив
для достижения стратегических целей
(«план стратегических инициатив»).
4. Разработка матрицы полномочий и
ответственности за реализацию КПЭ на
уровне структурных подразделений.
5. Разработка процедур, обеспечивающих
мониторинг фактических значений КПЭ.

27. Спасибо за внимание!
director.today