Presentazione di Thomas Schael e Egidio Montibello alla conferenza nazionale CKBG. Empowerment, Formazione, Tecnologie....

1. L’esperienza dell’ASL Napoli 2 Nord per il contenimento della spesa farmaceutica
Esperienze di empowerment e
change management nella PPAA
Thomas Schael
Responsabile Hospital & Healthcare Butera e Partners
già Commissario Amministrativo ASL Napoli 2 Nord
Egidio Montibello
Responsabile Formazione ASL Napoli 2 Nord
Bari, 7 Aprile 2011
Butera e Partners s.r.l.
Via Carlo Poerio, 39 - 20129 Milano - Via Brescia, 16 - 00198 Roma
Telefono +39 0289454.831 - Fax +39 0289454.799
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2. L’azienda ASL Napoli 2 Nord
• nasce dalla fusione di 2
aziende sanitarie
• oltre 1 milione assistiti
• oltre 1,1 miliardo di euro
di budget
• 5 ospedali e 5 cliniche
accreditate
• 13 Distretti Sanitari
• 4200 dipendenti e 1800
medici convenzionati
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 2

3. Il territorio dell’ASL Napoli 2 Nord
• 32 Comuni di cui 11 costieri e 7 sulle
isole di Ischia e Procida
• territorio: oltre 450 kmq
• 40,34% della popolazione al di sotto
dei 30 anni [ASL ‘10]
• 14% disoccupazione in provincia di
Napoli (media nazionale 7,8%, media
regionale 12,9%) [ISTAT ‘09]
• 261.000 imprese in Provincia di
Napoli (prevalentemente PMI) di cui
circa il 5% nei settori ristorazione e
alberghi [Unioncamere ‘08]
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4. Tendenze emergenti nel settore pubblico
• Differenziazione: la tradizionale pubblica amministrazione, monolite governato
da logiche uniformi, non esiste più. Al suo posto, molte pubbliche amministrazioni,
caratterizzate da mission, strategie, sistemi di governo e processi operativi
sempre più differenziati
• Orientamento al servizio: cresce la spinta a sostituire una logica
tradizionalmente autoreferenziata con un’attenzione forte ai bisogni, alle attese e
al valore creato per i cittadini, le imprese e la generalità dei portatori di interesse
• Efficienza: contrazione delle risorse disponibili e aspettative crescenti richiedono
anche alle amministrazioni pubbliche ripensare i propri modelli organizzativi per
“produrre di più con meno”
• Integrazione: è diffusa l’esigenza di superare la settorialità e la frammentazione
dell’azione amministrativa all’interno delle singole organizzazioni e di produrre
sinergie attraverso la costruzioni di reti tra amministrazioni e con altri soggetti del
mondo privato, del terzo settore e del mondo della ricerca e della conoscenza
• Effettività: è alta la consapevolezza di un deficit di capacità attuativa degli
indirizzi e delle politiche, con il rischio di una distanza crescente tra gli obiettivi
dichiarati, le aspettative dei portatori di interesse e i risultati effettivi generati
• Mobilitazione: cresce la richiesta di visioni forti, di integrazione, di
identificazione, di mobilitazione di energie aggiuntive, di riconoscimento e
valorizzazione dei meriti
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5. Ambiti di intervento
Governance, Sviluppo delle
Organizzazione, Persone e Lavoro
Sistemi Gestionali Pubblico
Gestione delle
Relazioni con i
Cittadini e
Portatori di
Interesse
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6. Empowerment delle Persone
e Change Management
Abilitare le persone a
diventare protagonisti Promuovere l’impegno
del cambiamento e l’energia individuale e
organizzativo di team per lo sviluppo
e autosviluppo delle
Realizzare processi di competenze
ee
costruzione partecipata manageriali e
zion
ion
Sv per
ilu s
az
o
di competenze (anche professionali
r
rmma
de
attraverso modalità
pp one
Fo
Fo
l le
esperenziali, contestuali,
simulate, ..)
Sistemi HR
Organizzazione Persone
Progetto integrato
di sviluppo
Progettare e implementare sistemi di gestione e
sviluppo delle persone, viste come knowledge workers,
come professionisti che operano nelle organizzazioni
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7. Progetto di formazione manageriale
• La Direzione Generale della ASL Napoli 2 Nord ha progettato un percorso formativo finalizzato a
fornire supporto a circa 30/40 Dirigenti aziendali incaricati di attuare l'integrazione organizzativa
e gestionale tra le due strutture preesistenti ed i relativi i processi.
• Il processo di integrazione dovrà essere, tra l'altro, l'occasione per ripensare, con rinnovato senso
critico e nella logica del miglioramento continuo, sia i modelli sia le procedure e le prassi
consolidate negli anni dalle 2 aziende per dar luogo ad una realtà organizzativa e gestionale nuova
e scevra dai vizi e dalle criticità pregresse.
• Ciò non significa annullare quanto di buono negli anni entrambe le realtà sanitarie hanno elaborato,
anzi significa porsi nell'ottica di colui che analizza razionalmente ciò che possiede per decide cosa
conservare, cosa eliminare e cosa modificare in funzione degli obiettivi di qualità, efficacia,
efficienza, economicità e sicurezza da garantire.
• I Dirigenti dovranno essere pertanto in grado di lavorare in Team per:
• condividere gli obiettivi loro assegnati,
• arrivare alla definizione dei processi necessari a realizzarli
• individuare le idonee risorse necessarie ai processi (umane e materiali)
• coinvolgere e sviluppare le risorse umane da impiegare per l'efficace ed efficiente gestione dei
processi.
-7-

8. Empowerment del gruppo dei dirigenti
La realizzazione da parte del gruppo dei Dirigenti dei cambiamenti
auspicati comporta, da parte dei singoli Dirigenti, l'esigenza di rafforzare
competenze di ruolo essenziali quali:
a) capacità di affrontare in modo organizzato le nuove sfide
b) capacità di esprimere insieme managerialità e leadership
c) capacità di affrontare in team e con metodo problemi complessi
d) capacità di relazione e di negoziazione per la gestione dei
conflitti
e) capacità di miglioramento organizzativo e gestionale
f) capacità delle pubbliche relazioni in ragione dei piani di rientro
-8-

9. Il Coaching organizzativo
Intervento integrato a livello di organizzazione, gruppo e
individuo finalizzato a:
Rafforzare la capacità dei team (di servizio, di assistenza,
di progettazione, etc.) nel raggiungere target di
performance critici per le strategie aziendali
Favorire “l’alignment” rispetto alla strategia aziendale,
mobilitando gruppi di persone anche ampi
Stimolare la crescita dei singoli, dei gruppi e
dell’organizzazione nel suo complesso
Accelerare il potenziamento di quei comportamenti
organizzativi fondamentali per l’ottimale funzionamento
aziendale (e del singolo all’interno dell’azienda)
Far acquisire ai singoli individui le competenze personali
necessarie per agire in modo più finalizzato ed efficace nel
proprio contesto di riferimento
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 9

10. Quando ricorrere ad un intervento
di coaching organizzativo
Un intervento di coaching organizzativo può essere molto
efficace per:
Diffondere e consolidare una cultura caratterizzata da
iniziativa nel risolvere problemi, attarverso l’assunzione
di responsabilità e l’utilizzo delle risorse esistenti
Rinforzare la squadra ed aumentare l’identità aziendale
Aumentare la consapevolezza delle persone sulle proprie
esigenze di miglioramento individuale
Costruire, migliorare e consolidare l’abitudine al lavoro di
gruppo
Far sperimentare una pratica di coaching a tutti i livelli di
gestione
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11. Il coaching organizzativo
Incontri di coaching di Strumenti di
gruppo auto-valutazione Incontri di coaching di
(per aprire gruppo
consapevolezza
sugli spazi di 3° FASE
4° FASE
sviluppo) Ricerca Realizzazione e
delle monitoraggio
1° FASE 2° FASE soluzioni e
Analisi del decisione
Definizione
problema e COACHING INDIVIDUALE
del tema
visioning
aziendale
5° FASE
Verifica dei
risultati
Fasi del processo
COUNSELLING INDIVIDUALE
COACHING DI GRUPPO CON
OBIETTIVO AZIENDALE
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12. Il coaching di gruppo
Il coaching di gruppo è un processo di consulenza al team attivo
a due livelli (di team e di singolo individuo) finalizzato a:
trasferire una metodologia di lavoro e, più in generale, di
conduzione di un gruppo di lavoro ai partecipanti
potenziare le modalità di funzionamento del gruppo e dei
singoli partecipanti all’interno del team di lavoro
produrre un risultato concreto ed oggettivo per
l’organizzazione
Il coaching di gruppo consente di sviluppare concrete abilità di
analisi e risoluzione dei problemi e di lavorare in team per
conseguire gli obiettivi definiti
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13. L’articolazione del
progetto di coaching organizzativo
Il lavoro con il gruppo dirigenti
TEMA
TEMA Il processo di monitoraggio della spesa farmaceutica
Responsabili delle aree:
- Dipartimento Farmaceutico (territoriale
convenzionata, DPC, farmacoeconomia)
- Distretti (Capi Distretto, Medici di Medicina
TEAM
TEAM Generale)
- Cure Primarie
- Controllo di Gestione
1. “HARD”: Revisione del processo di monitoraggio della
spesa farmaceutica e ridefinizione di:
- attori
OBIETTIVI
OBIETTIVI - processo
- modalità
- strumenti
2. “SOFT”: Creazione di un team di lavoro coeso
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14. I destinatari del progetto
Destinatari diretti Ruolo
35 Farmacisti territoriali ed ospedalieri Responsabili della distribuzione dei farmaci,
monitoraggio della spesa farmaceutica e controlli
dell’appropriatezza e prescritiva
13 Capi Distretto Responsabili dell’assistenza sul territorio e dei
percorsi diagnostici e terapeutici
4 Direttori di Presidio Ospedaliero Responsabili dell’assistenza ospedaliera e dei
percorsi diagnostici e terapeutici
250 Medici Ospedalieri Responsabili della distribuizione dei farmaci alla
dimissione ospedaliera
900 Medici di Medicina Generale Responsabili della presa in carico dell’assistito e
della spesa farmaceutica per assistibile
420 Specialisti Ambulatoriali Responsabili di diagnosi e cura dei pazienti in
attività ambulatoriale
10 Dirigenti di Staff (Cure Primarie, Controlli di Responsabili dei controlli e dei sistemi di
Gestione, Personale, Flussi Informativi, Sistemi supporto
Informativi, Legale, Comunicazione, ecc.)
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15. L’articolazione del
progetto di coaching organizzativo
FASE OUTPUT
1 Definizione Individuazione delle principali criticità dell’attuale
del tema processo di monitoraggio della spesa farmaceutica
2 Analisi del Individuazione ed analisi delle cause principali alla
problema e base del problema
Descrizione della condizione di arrivo (il problema
visioning
risolto)
Definizione delle possibili soluzioni:
3 Ricerca delle - impatto
soluzioni, risorse e - fattibilità
killer Attivazione di risorse e by-passamento dei killer
Piano di lavoro a Attribuzione di attività e responsabilità operative (chi
4
medio termine, fa che cosa)
SVILUPPO CAPACITA’ DI COOPERAZIONE
sperimentazione
Riunione operativa ogni 2 settimane
5 Verifica e piano di Verifica attività svolte (grado di completamento,
lavoro a lungo difficoltà, etc)
Definizione piano di lavoro
termine
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16. Consumi e costi medi dei farmaci
(Dati 2009; Fonte: OSMED)
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17. Nuovi modelli gestionali e
processi per la distribuzione dei farmaci
Farmaceutica convenzionata
Distribuzione diretta
Distribuzione in nome e per conto di
Primo ciclo terapeutico alla dimissione
dal ricovero
Continuità assistenziale ospedale
territorio (PHT)
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18. Costi emergenti
dei modelli distributivi
Distribuzione Distribuzione diretta
Distribuzione per
in convenzione da parte delle ASL e
conto delle ASL
con le farmacie AO/AOU
Remunerazione Risparmio generato da una
ordinaria della Risparmio generato dalla eventuale minore
distribuzione con mancata remunerazione della remunerazione della
logiche di sconto sui distribuzione e da possibili distribuzione e da possibili
volumi gestite dalle extrasconti in sede di acquisto extrasconti in sede di
farmacie convenzionate acquisto
Costi emergenti legati alla Costi emergenti legati alla
Costi per gestione
gestione degli acquisti (es. gestione degli acquisti (es.
(rimborso e flussi
bandi di gara), dei magazzini bandi di gara), magazzini
informativi) e controllo
(es. gestione resi e scaduti) e proprietà di farmaci in conto
ricette (formale e
della logistica (es. spazi e deposito ed alla gestione
appropriatezza)
mezzi) separata delle ricette
Eventuali costi aggiuntivi (es.
Eventuali costi emergenti
Costo per controllo sistemi per la gestione
collegati all’acquisizione di
ricette (formale e separata delle ricette e
nuovi fattori produttivi (es.
appropriatezza) personale per i controlli del
personale)
servizio reso dalle farmacie)
Costi emergenti per l’imposta
IVA sul servizio reso dalle
farmacie
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19. Progettare e innovare nella
distribuzione dei farmaci
Innovazione
Innovazione
nella struttura
nella struttura
Nuovi servizi a clienti (Punto Salute)
Nuove Strategie distrib. e canali
Semplificazione - integrazione rete,
strutture, processi ed attori
Numero, ubicazione, ruoli
Cultura e competenze
Innovazione dei Modelli gestionali e logistica fisica Miglioramento
Miglioramento
Innovazione dei
sistemi informativi
sistemi informativi prestazioni
prestazioni
Ottimizzazione stock
Distribution Requi- Soluzioni per logistica
rement Planning (DRP) Soddisfazione
Soddisfazione fisica
per pianificazione dei clienti
dei clienti Operations (picking,
servizio ai clienti Riduzione dei costi handling, loading)
Riduzione dei costi
Ordini spedizione Transportation
Gestione stock e ciclo Gestione scarti resi
vita prodotti
Controllo di gestione
Innovazione dei
Innovazione dei
trasporti
trasporti
Pianificazione dei
percorsi dei veicoli
Unità di carico
Contratti e tariffe
Aziende di trasporto
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20. ASL Napoli 2 Nord
223 farmacie convenzionate
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21. ASL Napoli 2 Nord
farmacie distrettuali e ospedaliere
10 Farmacia distrettuale
4 Farmacia ospedaliera
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22. Accordo DPC Federfarma Napoli
Delibera ASL Napoli 2 Nord
n°496 del 25 giugno 2010
•Remunerazione a pezzo (€6,30+IVA)
•Piattaforma Federfar.Na s.r.l.
(€1,75+IVA)
•Doppio canale per PHT
(DPC + diretta ASL)
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23. Distribuzione farmaci
ASL Napoli 2 Nord
Stoccaggio
Trasporto Consegna
CON MEZZI
DEL
Produttore PRODUTTORE Cittadini
DISTRIBUZIONE
O DIRETTA
r
d Richiesta
i
n
e Trasporto
Unità
CON MEZZI
DEL Operative
DISTRETTO
Richiesta
So.Re.Sa Richiesta Richiesta Richiesta
Trasporto Consegna
Farmacie Cittadini
CON MEZZI DI
FEDERFAR.NA
12 Punti di
DISTRIBUZIONE PER CONTO
consegna:
Farmacia
Distrettuale
Magazzino
terzi
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24. Caratteristiche e problematiche
distribuzione attuale
MAGAZZINO FARMACEUTICO DISTRIBUZIONE DIRETTA DISTRIBUZIONE PER CONTO
Presenza di 10 farmacie Presenza di 223 farmacie
Presenza di 10 magazzini
distrettuali: convenzionate:
distrettuali:
•Collocazione non •Grande accessibilità:
•Elevate giacenze e
uniforme delle farmacie ampia distribuzione sul
immobilizzo del capitale
distrettuali: cittadini costretti territorio e ampi orari di
•Duplicazione delle scorte a effettuare numerosi apertura
dei medesimi farmaci/presidi spostamenti
•Distribuzione solo di alcuni
• Scarsa informatizzazione •Orari di esercizio limitati, principi attivi del PHT
•Elevato costo del da lunedì a venerdì, dalle
•Elevato costo della
personale impiegato e 9.00 alle 13.00: problemi di
remunerazione delle
scarsità dello stesso orario per i cittadini che
farmacie e del distributore
lavorano
•Disagi per i farmacisti dovuti intermedio
alle scarse dimensioni dei •Carenze nell’organico dei
• Utilizzo di magazzini di
locali farmacisti
terzi per lo stoccaggio dei
farmaci
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

25. Contenimento spesa farmaceutica
Regione Campania Decreto 14/2009
I farmaci per l’ipertensione arteriosa:
• Diuretici: tutti a brevetto scaduto
• Calcioantagonisti: tutti a brevetto scaduto
• Betabloccanti: quasi tutti a brevetto scaduto
• Ace-inibitori: quasi tutti a brevetto scaduto
• Sartani: 1 a brevetto scaduto
• Alfa bloccanti: tutti a brevetto scaduto
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26. Consumi ACE inibitori e Sartani
Confezioni 2009
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27. Utilizzo Sartani
ASL Napoli 2 Nord 2009
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28. Indicazioni terapeutiche
Ad eccezione della maggiore incidenza di tosse
secca persistente associata all’uso degli ACE
inibitori, non esistono differenze significative tra
ACE inibitori e sartani in termini di controllo della
pressione arteriosa in pazienti:
a basso rischio di mortalità,
di incidenza di eventi cardiovascolari,
di eventi avversi maggiori,
di qualità della vita,
di effetti su quadro lipidico,
di controllo glicemico,
in relazione alla massa e funzionalità
ventricolare sinistra
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

29. Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010
CONSUMI IN NUMERO CONFEZIONI:
- 60% SARTANI ASSOCIATI E NON
- 40% ACE INIBITORI ASSOCIATI E NON
ALL’INTERNO DELLA CLASSE DEGLI ACE
INIBITORI IN ASSOCIAZIONE E NON ALMENO
IL 50% DELLE PRESCRIZIONI: RAMIPRIL
ALL’ INTERNO DELLA CLASSE DEI SARTANI
IN ASSOCIAZIONE E NON ALMENO IL 50%
DELLE PRESCRIZIONI: LOSARTAN
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

30. Obiettivi ASL Napoli 2 Nord 2010
ALL’INTERNO DELLA CLASSE DELLE
STATINE ALMENO IL 40% DELLE
PRESCRIZIONI DEVE ESSERE A FAVORE DEI
GENERICATI
ALL’INTERNO DELLA CLASSE DEGLI
INIBITORI DI POMPA PROTONICA
INCREMENTO DI ALMENO IL 20% DELLE
PRESCRIZIONI A FAVORE DEI GENERICATI.
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

31. Monitoraggio spesa farmaceutica
LA CAMPANIA
Progetto
A.R.Ca.
Rilevazione e gestione delle spesa farmaceutica per le ASL della
Regione Campania
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 31

32. Monitoraggio spesa farmaceutica
Disposizione
pagamenti per le
ASL
Distinta
contabile
Farmacia
Controllo
formale e Monitoraggio
contabile
Ricette
Gestione
Gestione differenze
CFA contabili con
farmacie Immagini
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 32

33. Flussi e datawarehouse
Scostamenti
Jan-08
Analisi 01 - A.S.L. 01 - Be rg amo REGION E
FLAG GENERI CO (BRE VETTO DEC) # DDD / * 1000 Ass.l i pes. # D DD / * 1000 Ass .li pes.
%Y/
ATC1 Equi v. TOT Tot Equiv TOT % Y / Tot
A - APPARATO GASTROINTESTIN ALE E METABOLISMO 1,0 01 2,188 45.75% 1,109 2,279 48.65%
B - SAN GUE E D ORGAN I EMOPOIE TICI 1 21 1,718 7.06% 172 1,835 9.36%
C - SI STEMA CA RD IOVA SCOL ARE 4,2 42 9,484 44.73% 4,610 10,422 44.23%
D - DERMATOLOGICI 7 45 15.36% 6 49 13.14%
Alert G - SISTEMA GENITO-URI NARIO ED ORMON I SESSUALI 3 12 856 36.42% 331 926 35.73%
H - PREPARATI ORMON ALI SISTEMICI, ESCLUSI GLI ORM ON I 13 542 2.34% 6 561 1.06%
J - ANTIMICROBI CI GEN ERALI PER USO SI STEMICO 4 57 687 66.43% 438 657 66.74%
L - FARM ACI ANTIN EOPLASTICI ED IMMUNOMODULATORI 41 121 34.05% 49 152 32.39%
M - SISTEMA MUSCOLO-SCHELETRICO 4 67 683 68.34% 479 729 65.70%
N - SISTEMA NERVOSO 5 55 1,075 51.68% 597 1,166 51.20%
P - FARMACI AN TIPARASSITARI, I NSETTICIDI E REPEL LENTI 3 19 15.93% 2 17 11.82%
R - SI STEMA RE SPIRATORIO 1 14 974 11.72% 110 999 11.05%
S - ORGAN I DI SE NSO 60 276 21.58% 64 322 19.88%
V - VARI 0 8 2.43% 0 7 2.45%
Tot 7,3 92 18,674 39.58% 7,973 20,123 39.62%
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34. Reporting
Monitoraggio
Previsto anche per le farmacie convenzionate
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35. Il portale
Farmaceutica
Territoriale
Appropriatezza
Prescrittiva
Controllo Spesa
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 35

36. L’analisi prescrittiva
Scheda Medico
AAA
Scheda Medico
BBB
Scheda Medico
CCC
Accesso al Portale ai
Direttori di Distretto
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 36

37. Il controllo degli specialisti
Prescrive la Modulistica
Terapia definita
Copia
SPEC.STA OSPEDALIERO ASL
E AMBULATORIALE
Copia Paziente
ASSISTITO
MEDICO Prescrizione
M.G.
Suggerita
ASSISTiTO
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38. Modulistica Sartani
Modulistica
definita
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39. Modulistica ACE Inibitori
Modulistica
definita
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40. Modulistica
Inibitori di Pompa Protonica
Modulistica
definita
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 40

41. Modulistica Statine
Modulistica
definita
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 41

42. Ipertensione (C09)
% ddd Losartan 2010 ASL Napoli 2 Nord
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 42

43. ASL Napoli 2 Nord
andamento Losartan per distretti 2010
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 43

44. ASL Napoli 2 Nord
andamento Sartani per distretti 2010
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 44

45. Controlli e deterrenza
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 45

46. Sciopero Federfarma Napoli
dal 6 settembre al 6 ottobre 2010
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 46

47. Progetto CAMOSCIO
Controllo Alternativo per il MOnitoraggio della Spesa in caso di SCIOpero delle Farmacie
Modulistica
Ritiro Farmaci
ASSISTITO Fustelle
Scontrino
Compila il modulo
ASL
Controllo Consegna
documentazione modulistica
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA

48. Introduzione nuovi ticket
e riordino esenzioni
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 48

49. Farmaceutica netta
ASL Napoli 2 Nord 2010
Risparmio di € 20
milioni in 9 mesi
Convenzionata netta pro capite Regione Campania 2009 €212,50
Convenzionata netta pro capite I trimestre 2010 ASL NA2 €186,64
Convenzionata netta pro capite 2010 ASL NA2 €166,86
Convenzionata netta II semestre 2010 ASL NA2 €148,38
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 49

50. I risultati del coaching organizzativo
Trasferimento sulla realtà operativa della pratica di coaching
appresa durante il percorso
Forte mobilitazione delle risorse coinvolte in termini di
Miglioramenti di processo e consolidamento di policy
Attivazione sulle attività e sui risultati da conseguire
(target di performance)
Motivazione e appartenenza
Messa a fuoco da parte degli individui delle proprie aree di
forza ma anche, e soprattutto, impegno nello sviluppare
quelle di miglioramento (usando le risorse proprie ed altrui a
disposizione)
Consolidamento di una cultura “potenziante”, fondata su ciò
che c’è (e non ciò che manca), sulla capacità di prendere
iniziative che risolvono e aprono, sul “piacere” di assumersi
responsabilità
Bari, 7 aprile 2011 Thomas Schael e Egidio Montibello: Esperienze di empowerment e change management nella PPAA 50

51. Pubblicazioni
Schael, T. (2009). La distribuzione dei farmaci in Italia - governo della spesa farmaceutica,
appropriatezza prescrittiva e maggiore servizio al cittadino. VoiceComNews, Iter, n. 3, p. 42-52
Schael, T. (2009). Pharmaclick Punto Salute. E-HealthCare, Edisef, n. 2, p. 12-15
Schael, T. (2009). Più servizi ai cittadini con meno spesa per la distribuzione dei farmaci.
VoiceComNews, Iter, n. 1, p. 48-53
Schael, T. (2009). Verso l’era della farmacia “on line”. E-Gov, Maggioli, n. 3, p. 61-63
Schael, T. (2009). Sanità elettronica e servizi digitali al cittadino. VoiceComNews, Iter, n. 2, p.
47-54
Schael, T. (2009). La distribuzione dei farmaci in Italia - governo della spesa farmaceutica,
appropriatezza prescrittiva e maggioreservizio al cittadino. Iter, VoiceComNews, n. 3, luglio-
settembre 2009: 42-52
Schael, T. (2009). Sanità elettronica e servizi digitali al cittadino. Edisef, e-HealthCare, n. 3,
luglio-settembre 2009: 22-29
Schael, T. (2009). La farmacia di servizio: sportello integrato per prenotazioni, esami, referti,
pagamento ticket e assistenza domiciliare. Iter, VoiceComNews, n. 4, ottobre-dicembre 2009:
60-62
Schael, T. (2009). Supply chain management e logistica dei farmaci in Italia. Iter, Iged, n. 4,
ottobre -dicembre 2009: 55-59
Schael, T. (2009). La farmacia dei servizi. Edisef, e-HealthCare, n. 4, ottobre -dicembre 2009:
131-133
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52. Sitografia
http:// www.napoli2nord.it
http://www.pharmaclickpuntosalute.it
http://www.buteraepartners.it/sanita_spesafarmaceutica_distribuzio
nefarmaci.htm
http://www.schael.it
http://www.linkedin.com/in/schael
http://www.slideshare.net/schael
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