El documento describe los conceptos de planificación y gestión de recursos humanos. Explica que la planificación implica pensar en el futuro para actuar sabiamente en el presente. Luego detalla los pasos del proceso de planificación estratégica como establecer la misión, objetivos, estrategias y planes de acción de la empresa. También describe los subsistemas y políticas de gestión de recursos humanos como la planificación de personal, formación, compensación y flujo de personal. Finalmente, explica que la planificación de recursos humanos requiere estable

2. ¿Qué es la Planificación?
“Planificación es pensar en el futuro, con el fin de actuar sabiamente sobre el
presente”
RETROALIMENTACIÓN (AUDITORIA)
PRESENTE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(con visión futura)
OBJETIVOS ESPECIFICOS
LINEA DE ACTUACION
(con asignación de recursos)

3. CARACTERIZACIÓN BÁSICA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN
FINANCIERA
PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN
TECNOLÓGICA
PLANIFICACIÓN
COMERCIAL
PLANIFICACIÓN DE LOS
REC. HUMANOS
¿ QUÉ HACE LA
EMPRESA?
¿ A DÓNDE QUIERE
LLEGAR?
¿ QUÉ RECURSOS
NECESITA PARA ELLO?

4. EDUCACIÓN
Y
DESARROLLO
FLUJO DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE TRABAJOCOMPENSACIÓN
LABORAL
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DEL MODELO DE GRH DE
DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA (DPC)
•Inventario de personal
•Planeacion de RH y optimización de plantillas
•Selección de personal
•Evaluación del desempeño
•Planes de sucesiones y promociones
•Jubilaciones y recolocaciones
•Organización del trabajo
•Optimización de los procesos de trabajo
•Análisis y diseño de puestos
•Perfiles de cargo por competencias
•Seguridad y salud del trabajador
•Valoración de puestos de trabajo
•Sistemas de pago a tiempo y por
rendimiento
•Sistemas de reconocimiento social
•Planes de formación y de carreras
•Movimiento de maestros y aprendices
•Cursos y eventos científico técnicos
•Organización de aprendizaje permanente
•Plan de NTIC: Intranet, Internet, e-learning

5. FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GRH DPC
INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
23
28
35 36
33
45
50
51
41 42

6. PROCESO SISTÉMICO COMPRENDIDO POR LA PLANIFICACIÓN DE RH
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
POLÍTICAS DE RH SISTEMA PRESUPUESTARIO
ACTIVIDAD
DE
PLANIFICACIÓN
DE LOS
RH
Estructura
Descripción de puestos.
Posibilidades de reclutamiento
Nivel de capacitación de los RH
y posibilidades y plazos de formación
Condiciones sala riales.
Reglamentos y previsiones del clima laboral.
Situación actual de RH y costo.
Potencial y planes de desarrollo.
{Sistemas de trabajo.
{Selección.
{Formación.
{Sistemas de
compensación.
{Relaciones laborales
y clima.
{Información y control.
{Sistema de flujo de RH.
Planificación a largo plazo de RH
Planificación a corto plazo de RH
Programación de acciones del sistema de GRH
Elaboración de presupuestos de GRH
Auditoría
Auditoría
MAPA

7. OBJETIVOS DE LA OPTIMIZACIÓN DE PLANTILLAS
• INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
EMPLEADOS TANTO DIRECTOS COMO
INDIRECTOS.
• REDUCIR TIEMPOS MUERTOS E IMPRODUCTIVOS
QUE GENERAN ALTOS COSTOS
• CALIFICAR Y ADAPTAR A LOS EMPLEADOS A LA
NUEVA CONFIGURACIÓN DEL PROCESO
• OPTIMIZAR LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
• COMO CONSECUENCIA DE TODO LO ANTERIOR:
ELEVAR LA RENTABILIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
DE LAS ÁREAS DE NEGOCIOS.

8. Los objetivos principales de la OPTIMIZACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN, habiendo
asumido el paradigma del trabajador como inversor de su
capital humano, y en consecuencia de gestión del talento
humano, pueden considerarse los siguientes:
1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo
de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como
de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto
factores tangibles como intangibles. Ello comprendería
esencialmente: las necesarias competencias (en
correspondencia con la tecnología dura disponible), el
compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la
organización, estructuras de profesiones, edades,
características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo
(considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido,
el microclima, etc.), disciplina del trabajo, reducción del
ausentismo y la fluctuación laboral, etc.

9. 2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden
valor, y que aumentan los costos.
3. Formación continua (educación) para alcanzar gran
versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las
personas, y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus
estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las
diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el
presente y el futuro predecible.
4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea
productiva, de servicio, informativa o de conocimientos.
5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la
competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el
compromiso con la organización y la rentabilidad
empresarial.

10. PLAN DE OPTIMIZACIÓN
CUÁNTOS PUESTOS ?
QUÉ PUESTOS ?
QUÉ FORMACIÓN ?
CUÁNTAS PERSONAS ?
QUÉ CALIFICACIÓN
PROFESIONAL ?
P
L
A
N
D
E
O
P
T
I
M
I
Z
A
C
I
Ó
N
MAPA

11. PLAN DE OPTIMIZACIÓN
CUÁNTOS PUESTOS ?
QUÉ PUESTOS ?
QUÉ FORMACIÓN ?
CUÁNTAS PERSONAS ?
QUÉ CALIFICACIÓN
PROFESIONAL ?
P
L
A
N
D
E
O
P
T
I
M
I
Z
A
C
I
Ó
N
MAPA
Junto a
INDICADORES

12. PLAN DE OPTIMIZACIÓN
P
L
A
N
D
E
O
P
T
I
M
I
Z
A
C
I
Ó
N
Junto a
INDICADORES
A. Determinación de la
plantilla competente
B. Mejoramiento de la
estructura humana de
la organización
No es una cifra estática,
es un proceso

13. INDICADORES
Es necesario destacar o advertir en este momento, que este conjunto
de INDICADORES,
a la vez que contribuye a la OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN, U OPTIMIZACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO , SIGNIFICAN LA BASE PARA:
AUDITORÍA
TABLERO DE COMANDO EN GRH (THE SCORECARD BALANCED,
que con fuerza han propugnado Kaplan y Norton, devenido a la vez
importante vertiente de la Gestión del Conocimiento).

14. DETERMINACIÓN DE PLANTILLAS Y PLANEACIÓN DE RH CON SU
CRONOGRAMA
Ejemplo metodológico.
Plantilla objetiva
existente (POE)
DÉFICIT
( necesidad de RH
a incorporar))
Plantilla objetiva
proyectada (POP)
Perdidas previsibles
de la POE
Plantilla actual
(PA)
Excedencia
(NECESIDADES DE RH A EXTRAER)
DÉFICIT - EXEDENCIA)
POE
- + =
- =
= f (PA) Solución de compromiso respecto a POP ( RH que quedarán
y condicionantes).
Tipo de actividad Tiempo estándar (horas)
A 6
B 10
C 8
D 7
Tipo de actividad Carga (Q) en horas/semana Tiempo
estándar (horas)
A 50. 6 300
B 30. 10 300
C 40. 8 320
D 50. 7 350
Ni =
Q
C
Continuación

15. Diagrama Gantt en la planificación de RH a corto
plazo
Actividad 5 10 15 20 25 30 5 10 15 20
Tiempo Enero Febrero
Reclutamiento
Selección
Formación
Nuevos ingresos
Jubilaciones
Promociones
Evaluaciones de directivos
Análisis y diseño de puestos
Implantación de nuevo pago
Análisis presupuestario
etc.

16. INDICADORES PARA ANALIZAR LA COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA
 COMPOSICIÓN DE LA PLANTILLA:
• Distribución porcentual de cada categoría profesional:
% de personal categoría X = · 100
• Distribución porcentual entre los departamentos:
% de personal departamento X = ·100
• Distribución porcentual de los trabajadores de cada categoría profesional en los distintos departamentos:
% titul.Sup.Dpto..Financiero = ·100
 GRADO DE IMPLICACIÓN DEL PERSONAL EN EL PROCESO PRODUCTIVO:
% de personal directo = · 100
% de personal indirecto = · 100
Indice de personal productivo =
Indice de jerarquización = · 100
Total titul.Sup.Dpto..Financiero
Total de plantilla categoría x
Total de plantilla Dpto.. x
Total de plantilla
Total de plantilla
Total personal titul.Sup.en plantilla
Total personal directo
Total Plantilla
Total personal indirecto
Total Plantilla
Total personal directo
Total personal indirecto
Total Plantilla
Total de mandos

17. Indicador: Pirámide de edades
54-60
45-53
35-44
25-34
18-24
10%
10%
15%
35%
30%

18. OTRO INDICADORES
•Indice de ausentismo
Ind de ausentismo =
o por horas
Ind de ausentismo = · 100
•Indice de impuntualidad
Ind. Impuntualidad = ·100
•Aprovechamiento de la JL
AJL = · 100
•Indice de rotación neta
Ind. de rotación neta = · 100
TTR + TIR
Número de horas perdidas en retrasos
Total de días laborables
Total de horas trabajadas presupuestadas
JL
Núm.. De días de ausencias
Total de horas Ausencias
Número de horas trabajadas presupuestadas
Total plantilla
100
Total de altas y bajas
2 · total de plantilla
.

19. OTRO INDICADORES
AJL = ( TTR + TIR / JL ) * 1000
donde,
AJL: índice de aprovechamiento de la jornada laboral (en %)
TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea (tareas del cargo según
descriptor de puesto o perfil de cargo).
TIR: tiempo de interrupciones reglamentados: TDNP + TIRTO: tiempo de
descanso y necesidades personales + tiempo de interrupciones
reglamentado por la tecnología y la organización del trabajo.
JL: tiempo comprendido por la jornada laboral según legislación vigente (8
horas por lo general)

20. INDICADORES ASOCIADOS A PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD = =
PRODUCTIVIDAD = =
PRODUCTIVIDAD = = Producción total
PRODUCTIV.
Producción. Total
Total de plantilla
HORA
Total de salarios y primas
PRODUCTIV.
TRABAJADOR
PRODUCTIV.
PESOS PAGADOS
EN NÓMINA
Producción. Total
Total de horas
trabajadas
La productividad del trabajo es el indicador por excelencia
de la eficiencia del trabajo vivo, expresando la relación
entre la producción realizada con la calidad requerida y el
trabajo vivo invertido.

21. INDICADORES ASOCIADOS A PRODUCTIVIDAD
∆ Pt = (Pt2 – Pt1 / Pt1) * 100
donde,
∆ Pt: variación o dinámica de la productividad del trabajo (en %).
Pt2: productividad del trabajo en el período que se compara o del periodo planificado.
Pt1: productividad del trabajo en el período base o referente o del comportamiento real.

22. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la
Productividad del Trabajo: Ф
El crecimiento de la productividad del trabajo
(ΔPt) deberá ser superior al incremento del
salario medio (ΔSm), pues de lo contrario no
habrá contraparte económica que sustente el
salario.
Entonces, deberá ser Ф<1 y como tendencia
alcanzar
Ф≤ 0,5

23. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la
productividad del trabajo: Ф
Ф= ΔSm / ΔPt
donde,
Ф: índice que relaciona el aumento del salario medio con el aumento de
la productividad en un periodo dado
ΔSm: incremento del salario medio en el periodo determinado (%)
ΔPt: incremento de la productividad por trabajador (%)

24. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la productividad del trabajo: Ф
Sm= Fst / NT
donde,
Sm: salario medio del periodo calculado
Fst: fondo de salario total del periodo calculado
NT: numero de trabajadores promedio en el periodo calculado

25. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la Productividad del Trabajo: Ф
El cálculo de la dinámica del salario medio (Δ Sm) lo ofrece la siguiente
formulación:
Δ Sm= (Smp – Smb / Smb) * 100
donde,
Smp: salario medio del periodo planificado ($)
Smb: salario medio del periodo base ($)

26. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la Productividad del Trabajo: Ф
El cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo (Δ Pt) lo ofrece
la siguiente expresión:
Δ Pt= (Ptp – Ptb / Ptb) * 100
donde,
Ptp: productividad del trabajo el periodo planificado ($/ trabajador)
Ptb: productividad del trabajo del periodo base ($/ trabajador)

27. Dinámica Salarial Vs. Dinámica de la Productividad del Trabajo: Ф
Y en este caso la Pt se obtiene de la relación que continua:
Pt = VP / NT
donde,
VP: volumen de producción en el periodo expresado en $
NT: numero de trabajadores promedio en el periodo

28. LOS INDICADORES INTANGIBLES
Entre otros:
•Satisfacción laboral (Cs)
•Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc)
•Percepción de perspectivas relativas a la institución (Cp)
•Perceptibilidad del liderazgo (Csdi)
•Clima psicosociológico o laboral (Cpsico)
•Cohesión grupal (Cg)
•Actitudes hacia la institución (Ac)
Defensa de las ESCALAS
ORDINALES
Escalas
ORDINALES o
Likert

29. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
•Con la administración actual de su taller Ud. se halla:
a ___ satisfecho
b___ medianamente satisfecho
c ___ insatisfecho
Pudiendo responder su procesamiento a la expresión:
Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)
Cs=
N
de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas
b y 2 alternativas c, resultaría Cs= 38, habiendo sido N = 1 y la encuesta de 25
ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs= 50

30. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)
Cs=
N
Recurriendo a igual modelo siguiendo la misma ponderación por alternativas, de
aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b
y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs=30), habiéndoles
correspondido 15 ítems o preguntas:
250 (2) + 130 (1) + 70 (0)
Cs = = 21
30

31. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
•Con el plan de administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra:
a ___ satisfecho
b___ no lo conoce
c ___ insatisfecho
La lógica cambia, al romper la alternativa intermedia el continuum satisfecho a
insatisfecho, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya
bipolaridad indica las tendencias positivas, negativas o neutras:
Σ a (1) + Σ b (0) + Σ c (-1)
Cs=
N

32. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
•Con la administración actual de su taller Ud. se halla:
a ___ satisfecho
b___ medianamente satisfecho
c ___ insatisfecho
Pudiendo responder su procesamiento a la expresión:
Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)
Cs=
N
de cuya aplicación a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas
b y 2 alternativas c, resultaría Cs= 38, habiendo sido N = 1 y la encuesta de 25
ítems o preguntas, y el valor máximo de Cs= 50

33. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
MAPA
Σ a (2) + Σ b (1) + Σ c (0)
Cs=
N
Recurriendo a igual modelo siguiendo la misma ponderación por alternativas, de
aplicarse a un grupo de 30 (N) empleados, contabilizándose 250 marcas en a, 130 en b
y 70 en c, resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs=30), habiéndoles
correspondido 15 ítems o preguntas:
250 (2) + 130 (1) + 70 (0)
Cs = = 21
30

34. INDICADOR INTANGIBLE Cs:
Ejemplo de medición
•Con el plan de administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra:
a ___ satisfecho
b___ no lo conoce
c ___ insatisfecho
La lógica cambia, al romper la alternativa intermedia el continuum satisfecho a
insatisfecho, pudiendo responder su procesamiento a la binomial que sigue, cuya
bipolaridad indica las tendencias positivas, negativas o neutras:
Σ a (1) + Σ b (0) + Σ c (-1)
Cs=
N

35. INDICADOR INTANGIBLE Sc:
Ejemplo de medición
MAPA
•Sentido de compromiso o de pertenencia hacia la institución laboral (Sc)
1. Identificación con la misión y valores de la institución
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ninguna Poca Media Buena Mucha
2. Fidelidad con la alta dirección de la institución.
Ninguna Mucha

36. INDICADOR INTANGIBLE Sc:
Ejemplo de medición
MAPA
3. Motivación para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la
gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus
implicaciones en salario, organización del trabajo, requisitos de competencias,
etc.
Ninguna Mucha
4. Disposición al trabajo
Ninguna Mucha
5. Credibilidad en las aspiraciones de la institución y en sus lideres
Ninguna Mucha
Σ a (1) + Σ b (0,5) + Σ c (0) + Σ d (-0,5) + Σ e (-1)
Sc =
N

37. INDICADOR INTANGIBLE Sc:
Ejemplo de medición
MAPA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ninguna Poca Media Buena Mucha
e (-1) d (-0,5) c (0) b (0,5) a (1)
Que responde al siguiente modelo:
Σ a (1) + Σ b (0,5) + Σ c (0) + Σ d (-0,5) + Σ e (-1)
Sc =
N

38. INDICADOR INTANGIBLE Sc:
Ejemplo de medición
MAPA
O lo que es igual:
Σ a - Σ d
Σ a + 2 - Σ e
Sc =
N
donde,
Sc: sentido de compromiso del empleado i o el grupo j
N: cantidad de encuestados

39. •El Control de Gestión de la
GRH
•La Auditoria de GRH:
- Auditoria funcional
- Auditoria estratégica

40. Control de Gestión
Estratégica de la GRH a
través del Cuadro de mando
integral (CMI)

41. Clientes
“Para alcanzar nuestra visión,
¿Cómo debemos aparecer
ante nuestros clientes?”
Finanzas
“Para tener éxito financiero”,
¿Cómo debemos aparecer ante
nuestros accionistas?”
Procesos
“Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
procesos del negocio
debemos ser excelentes?”
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra visión,
¿Cómo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?”
Visión
y
Estrategia

42. Perspectivas:
Financiera Rentabilidad del capital empleado
Cliente Lealtad de la clientela
Entrega a tiempo
Procesos Proceso de calidad Proceso de ciclo temporal
Aprendizaje y
crecimiento Capacidades de los trabajadores

43. Financiera Garantía Reducción Aumento de
servicios 100% de costos ingresos
Cliente satisfacción Repetición Aumento de
del cliente del cliente la clientela
Aumento Reducción de
de calidad ciclos de entrega
Procesos Proceso Proceso de Proceso de
logístico elaboración comercialización
Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organización
crecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende
(competencias) (formación continua)

44. Los objetivos estratégicos determinados para la
empresa Cumpelet fueron los siguientes:
1. Garantizar un 100% de asistencia a los servicios
solicitados por los clientes.
2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el
logro de la calidad requerida en los servicios.
3. Garantizar la optimización de los procesos clave
de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y
la comercialización.
4. Captar los ingresos financieros correspondientes al
100% de asistencia a los servicios solicitados.
5. Garantizar la formación continua mediante la
asunción del concepto de organización que
aprende.
6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcance la
idoneidad acorde a los perfiles de competencias
de los cargos que ocupan, y así alcanzar la
excelencia en el servicio.

45. Financiera Garantía Reducción Aumento de
servicios 100% de costos ingresos
Cliente satisfacción Repetición Aumento de
del cliente del cliente la clientela
Aumento Reducción de
de calidad ciclos de entrega
Procesos Proceso Proceso de Proceso de
logístico elaboración comercialización
Aprendizaje y Aumento del Logro del 100% Asunción de Organización
crecimiento liderazgo de idoneidad que Aprende
(competencias) (formación continua)
1
2
3 3 3
4
56