bài báo cáo về đề tài động viên nhân viên tại trung tâm ATHENA

1. LỜI MỞ ĐẦU
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
nhân viên bán sức lao động cho tổ chức. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được thay đổi
trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932) đã chỉ ra rằng nhân
viên không đơn giản chỉ là một món hàng và đó chính là cốt lõi của trung tâm, việc nhân
viên cố gắng và quyết tâm làm việc sẽ quyết định được sự thành công cho doanh nghiệp
mà điều đó có rất nhiều yếu tố tác động đến từ vật chất cho đến tinh thần - đó chính là
động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với
các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ
là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào thái độ và năng lực làm việc của
nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên bao gồm :lương thưởng, đãi ngộ, điều
kiện làm việc…Đáp ứng được các yếu tố trên đã phần nào đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp trên phương diện xây dựng được nguồng lực có chất lượng.
Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa.Để có
thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình và nâng
cao năng lực sản xuất. Tuy nhiên theo nhiều nghiên cứu về các trung tâm nước ngoài cho
thấy con người luôn là một yếu tố vô giá đối với họ nhưng quan điểm này chưa thật sự
được quan tâm một cách thỏa đáng ở Việt Nam. Do đó nhận thấy tầm quan trọng của
chính sách động viên trong doanh nghiệp nên em chọn đề tài “động viên” để làm bài tiểu
luận kì này.

2. Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM ATHENA
1.1. Sự cần thiết khách quan phải của công tác tạo động lực cho nhân viên
1.1.1. Bản chất của việc tạo động lực:
Trước khi tìm hiểu về bản chất của việc tạo động lực ta sẽ làm rõ về khái niệm
của động lực để có thể hiểu sâu hơn về vấn đề này:
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ
lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân
viên”.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”.
Do đó suy cho cùng động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi nhân
viên mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được
động lực để nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Từ đó ta đi đến bản chất của việc tạo động lực chính là việc người quản lý sử dụng
những cách, biện pháp bằng vật chất cũng như tinh thần để tác động đến người
nhân viên nhằm khơi gợi, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên khiến họ làm
việc với 100% sức lực và tinh thần để đạt hiệu quả cao nhất.
Do vậy mà có nhiều nghiên cứu về động lực của con người như:
 CÁC THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Maslow cho rằng nhân viên có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh
lý, an toàn, xã hội, tự trọng, tự thể hiện Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải
được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của nhân viên ở mức cao hơn.

3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên
của bạn ở cấp độ nhhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ
chức.
Thuyết của David Mc. Clelland:
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu
liên minh, nhu cầu quyền lực:
 Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt
hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay
thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích
các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động
viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
 Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè.Nhân
viên có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và
các quan hệ xã hội.
 Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các
nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu
hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là
người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu
cầu cần liên minh.

4. Thuyết E.R.D:
Clayto Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các nhu cầu của Maslow và đưa ra kết
luận của mình. Ông cho rắng hành đông của con người bắt nguồn từ nhu cầu –cũng giống
như các nhà nghiên cứu khác –song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc
thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
Điều khác biệt ở thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo
đuổi việc thỏa mãn tát cả các nhhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow.
Hơn nữa thuyết này còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
 Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của
nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
 Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement)
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
- Trách nhiệm (responsibility)
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
Thuyết mong đợi :
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên= Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện

5. • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là
gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục
tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn
thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh
đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên
muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó.
Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh
giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết
được rằng trung tâm sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay
đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong trung tâm từ cấp dưới lên, nhân
viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân
viên này làm việc tốt hơn.
Thuyết về sự công bằng:
Con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối
xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối.công bằng ở đây không phải
là nhân viên nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói khác đi đó là
nhận thức của nguời lao động về sự công bằng.
Đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của nhân viên
về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho nhân viên có được một nhận thức về sự
công bằng.
Qua các thuyết động viên trên cho thấy mỗi người đều có một mục đích riêng, nhu
cầu riêng. Họ không chỉ có một nhu cầu mà nhiều nhu cầu khác nhau và nhu cầu nào
mạnh nhất sẽ trở thành động cơ thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý phải nắm
bđược điều đó và có những chính sách động viên phù hợp.

6. 1.1.2. Mục đích và ý nghĩa:
i) Mục đích:
-Khuyến khích, thúc đẩy nhân viên làm việc sáng tạo, hiệu quả. Bởi khi nhân viên
luôn được tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình làm việc, được khuyến khích , tạo động
lực bằng nhiều cách thì sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc, tinh
thần và những ý tưởng sáng tạo sẽ dễ xuất hiện hơn. Điều này đặc biệt đúng và được áp
dụng ở những trung tâm mà sự sáng tạo là cốt lõi của công việc cụ thể là trung tâm
google đã áp dụng rất nhiều biện pháp để động viên nhân viên, tạo môi trường làm việc
thân thiện và cởi mở như:
 Luôn được chăm sóc khi làm việc tại văn phòng
Bên trong trụ sở làm việc của Google có một phòng tập thể dục với các trang thiết bị
hiện đại, mở cửa suốt 24 giờ cho những nhân viên nào ở lại làm việc tại văn phòng của
Google, có những phút vận động cơ thể.
Bên cạnh đó, Google còn bố trí các bác sĩ để khám bệnh cho nhân viên nếu họ cảm thấy
mệt mỏi. Thậm chí, có cả một salon cắt tóc để chị em phụ nữ “làm đẹp” khi cần.
 Thư giãn bất cứ lúc nào mình muốn
Google cũng trang bị một bức tường để những ai yêu thích mạo hiểm có thể leo núi trong
nhà, sân bóng đá, bán đánh bi-a, bóng rổ và hàng chục bộ ghế mát-xa có giá 5.000 USD
được Google nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản.
Nếu không muốn sử dụng ghế mát-xa, các nhân viên có thể tìm đến salon mát-xa ngay
bên trong trụ sở của Google, vớ 3 đến 4 nhà trị liệu mát-xa đã được cấp phép. Các nhân
viên có thể được mát-xa thư giãn trong suốt cả giờ đồng hồ mà không phải trả bất kỳ
khoản tiền nào.
Với những ai theo đạo, Google bố trí hẳn một phòng cầu nguyện để họ có thể làm lễ vào
thời điểm nào đó trong ngày. Nếu thích chơi game, các nhân viên có thể giải trí trên các
máy Wii và Xbox được bố trí rải rác bên trong trụ sở của Google, với hàng ngàn đầu
game khác nhau.
-Giúp doanh nghiệp giữ chân được các nhân viên giỏi đang làm việc tại đây và
đồng thời cũng thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động cùng lĩnh vực

7. có thể thấy qua việc định hướng của các bạn trẻ bây giờ ra trường đều ước mơ làm
việc cho các trung tâm nước ngoài, có thể vì tiền lương cao nhưng đó chỉ là một
phần mà cái chính được các nhân viên quan tâm đó là môi trường làm việc chuyên
nghiệp, các đãi ngộ tốt, hoạt động minh bạch, có định hướng rõ rang, các quản lý
cấp trên có tài năng thật sự.. ví dụ cụ thể là trung tâm Maersk Việt Nam là trung
tâm của Đan Mạch, 100% vốn đầu tư nước ngoài, cách làm việc chuyên nghiệp,
chế độ lương thường minh bạch, có tiền sức khỏe 5,5 triệu/1 năm , chế độ bảo
hiểm của AON, có nhiều hoạt động vui chơi, cơ sở vật chất tốt, với những điều
kiện như vậy thì có thể nói là môi trường làm việc mơ ước của nhân viên tại Việt
Nam hiện nay, như vậy không chỉ làm cho các nhân viên đang công tác trong
trung tâm cảm thấy tự hào và an tâm, hết mình cống hiến cho trung tâm cũng như
thu hút sự quan tâm các nhân viên ở các trung tâm khác .
ii) Ý nghĩa:
-Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thật vậy nguyên tắc đặt
mục tiêu lúc nào cũng phải đi đôi với phần thưởng, điều này có thể thấy đơn giản
qua việc người mẹ đề ra mục tiêu cho con cái của họ như cố gắng đạt 10 điềm mẹ
sẽ dẫn đi sở thú chơi, điều này thật sự tác động đến sự cố gắng của đứa con đó,
điều mà nó quan tâm ở đây không phải là 10 điềm sẽ giúp nó có thứ hạng tốt hay
bạn bè nể phục mà cái cốt yếu em bé quan tâm chính là phần thưởng cho nên nếu
chúng ta dùng phần thưởng hay sự động viên đúng cách sẽ đạt được mục tiêu đề ra
một cách mỹ mãn. Đây là việc mà đa số các trung tâm đang áp dụng đơn cử ví dụ
về lĩnh vực bán hàng, doanh số luôn là áp lực kinh khủng đối với những người làm
trong nghề sale này, nhưng làm sao đề họ có thể sống ngày qua ngày với những áp
lực đó, chính là các phần thưởng rất hậu hĩnh nếu bạn đạt được doanh số bán hàng
như: tiền thưởng, lớn hơn có thể là thăng chức….khiến các nhân viên luôn cố gắng
cạnh tranh và làm việc để đạt được các mục tiêu mà trung tâm đề ra.
- Tạo được một nền văn hoá lành mạnh. Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về
trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng

8. miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường
làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh
tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát
triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với
thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người
đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được
năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu
chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp và nổi tiếng nhất về văn hóa tổ
chức chính la người Nhật, luôn được các nước khác học hỏi và noi theo có thể kể
ra một vài điều trong văn hóa doanh nghiệp Nhật là :
 Tôn kính “cây cao bóng cả”
Trong một cuộc họp ở Nhật Bản, người ta thường đưa ra những lời bình luận hay
nhận xét dựa vào quan điểm hoặc thái độ của người cấp cao nhất hiện diện ở đó.
Không ai bày tỏ sự bất đồng với người này.
Khi cúi đầu - một hình thức chào hỏi truyền thống của người Nhật - người ta luôn
luôn cúi xuống thấp nhất trước người có địa vị cao nhất.
Chúng ta học được gì từ đó?
Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người
có địa vị cao bởi sự thông thái và từng trải và những đóng góp quan trọng của họ
cho trung tâm.
Luôn biết lắng nghe những người có thâm niên hoặc có địa vị cao hơn bạn trong
trung tâm. Nếu bạn bất đồng với người quản lý, hãy thể hiện điều đó với họ khi
chỉ có hai người. Không bao giờ được tỏ ra nghi ngờ vai trò hay quyền lực của họ
trước mặt các nhân viên khác.
 Thấm nhuần động lực qua các khẩu hiệu
Nhiều trung tâm Nhật Bản bắt đầu ngày làm việc bằng một cuộc họp vào buổi
sáng. Tại đó, nhân viên sẽ xếp hàng và hô to các khẩu hiệu của trung tâm như một

9. cách để truyền cảm hứng, động lực làm việc và sự trung thành. Và đó cũng là một
hình thức làm tươi mới các mục tiêu của trung tâm trong tâm trí từng nhân viên.
Chúng ta học được gì từ đó?
Mỗi lần ngồi vào bàn làm việc, bạn hãy tự nhắc nhở bản thân về công việc sẽ phải
làm. Luôn làm tươi mới các mục tiêu lâu dài trong tâm trí bạn. Bạn nên ghi mục
tiêu của trung tâm vào một quyển sổ tay để theo dõi xem những gì mình làm có
phù hợp với mục tiêu ấy không. Nếu không, chắc chắn rằng những công việc lặt
vặt hàng ngày sẽ xóa nhòa hoặc làm lu mờ những mục tiêu ấy.
 Làm việc nghiêm túc
Người Nhật rất coi trọng công việc. Họ nổi tiếng là những người làm việc rất hăng
say và thường rời văn phòng về nhà rất muộn. Người Nhật còn nổi tiếng là những
người thể hiện tình cảm rất chừng mực. Ngoại trừ đôi lúc cười đùa, nhân viên xứ
hoa anh đào không thể hiện tình cảm ra ngoài, đặc biệt là trong các cuộc họp. Hầu
như không có chuyện va chạm cơ thể giữa các đồng nghiệp. Họ nói chuyện bằng
giọng thấp, có chừng mực và thường nhắm mắt lại khi thể hiện sự chú ý tới người
nói - một thói quen mà nhiều người nhầm lẫn là dấu hiệu của sự chán nản.
Chúng ta học được gì từ đó?
Tất nhiên bạn không cần phải coi văn phòng của mình như thánh địa, vì một
không khí làm việc quá nghiêm túc sẽ gây cảm giác ngột ngạt. Nhưng cũng không
có lý do gì để bạn cư xử như thể đó là nhà của mình. Bạn nên duy trì một tư thế
làm việc chuyên nghiệp nơi công sở. Nghiêm túc trong công việc còn giúp tăng
năng suất công việc của bạn.
 Sống vì tập thể
Xã hội Nhật Bản rất coi trọng giá trị tập thể. Họ không đánh giá cao vai trò cá
nhân như người Mỹ, mà luôn hướng đến sự đồng tâm hợp lực để đạt được kết quả
cao nhất.
Nhiều nhà quản lý Tây Âu khi đến Nhật Bản làm việc đã thất bại khi áp dụng cách
quản lý chú trọng vai trò cá nhân mà quên đi tầm quan trọng của tập thể.

10. Chúng ta học được gì từ đó?
Tinh thần đồng đội là yếu tố tiên quyết đối với thành công của một tập thể. Nếu
quá chú trọng đến vai trò cá nhân, một doanh nghiệp sẽ thất bại vì mọi người chỉ
quan tâm đến thành quả của riêng mình, và ở đó ai cũng muốn trở thành “sao” mà
không quan tâm đến việc mình sẽ đóng góp như thế nào cho thành công chung của
tập thể. Thế nhưng quan niệm xem trọng vai trò tập thể có thể dung dưỡng những
cá nhân yếu kém ẩn mình dưới một tập thể lớn mạnh. Điều quan trọng là chúng ta
biết cách cân bằng hai khái niệm “tập thể” và “cá nhân” đó.
- Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh. Điều này có ý nghĩa
lien đới với việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp, từ cơ sở đó mà biểu hiện ra các giá
trị mà sẽ tạo được lợi thế to lớn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh như sau:
 Tạo động lực làm việc
VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình
làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác
mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.
Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến
một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được
làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Điều phối và kiểm soát
VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định
phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem
xét.
 Giảm xung đột
VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi

11. ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp
mọi người hoà nhập và thống nhất.
 Lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
- Tạo động lực cho nhân viên sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân.
Điều này thật sự cần thiết đối với những nhân viên thuộc dạng thụ động, cần kích
thích từ người lãnh đạo để làm việc, nhưng nhờ vậy mà đôi khi ta mới phát hiện ra
được các tài năng tiềm tàng của nhân viên như việc một trung tâm làn đầu áp dụng
các biện pháp động viên như lãnh đạo quan tâm nhân viên, đưa ra các phần
thưởng.. đã đạt được doanh số vượt trội và qua đó phát hiện ra rất nhiều nhân viên
làm việc rất tốt nhưng trước đây không như vậy.
Đây là nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả
bản thân nhân viên và cho tổ chức.
1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực:
Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật đấu tranh sinh tồn
trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lực sống”. Động lực
giúp ta có thể vươn lên, để duy trì giống nòi, buộc các động vật, thực vật phải tìm cho
mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến nhỏ bé, từ môi trường sống này sang
môi trường sống khác, từ nước lên cạn….
Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vét của cải đã dẫn đến đại chiến tranh
thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần hai năm 1945. Còn
trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào Nhà Nước hãy tạo cho họ nhiều
động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể phát triển, có thể cạnh tranh với bên
ngoài.
Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làm việc chăm chỉ,
cống hiến hết mình cho trung tâm, gắn bó với trung tâm là một yếu tố quyết đị rất lớn

12. đến sự tồn tại và phát triển của trung tâm. Không một trung tâm nào có thể tồn tại và phát
triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Và cũng
không có trung tâm nào có thể tồn tại với một trung tâm gồm toàn những nhân viên
không có hứng thú làm việc, hoặc lười biếng hoặc không muốn làm việc cho trung tâm.
Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong trung tâm cũng phải có các hoạt động tạo đông lực.
Ngoài những lý do tổng quát đó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt động tạo
động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm, tạo ra đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã
hội đó là phát triển con người.
1.1.4. Sự cần thiết để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực:
Đối với cá nhân nhân viên:
Bất cứ một nhân viên nào khi có được động lực trong công việc họ sẽ làm việc hết
mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có của họ. Họ
dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế cũng
cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo của họ vốn đã tiềm tàng từ lâu. Nhân viên thấy
mình sống có ích hơn, yêu đời hơn và đây là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà, thân
thiện với đồng nghiệp và với lãnh đạo. Điều này làm họ ngày càng gắn bó với tổ chức và
là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức. Đây chính là một môi trường làm việc lý tưởng
mà bất cứ một nhân viên nào cũng mong muốn có được.
Đối với tổ chức:
Mỗi cá nhân là thành viên trong tổ chức vì vậy khi tổ chức đã tạo được động lực
cho các cá nhân thì đồng nghĩa với việc:
- Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì khi làm việc với tất
cả niềm say mê, sự hứng thú cộng thêm sự sáng tạo thì mọi người trong tổ chức sẽ đạt
được hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp sẽ cao hơn.
- Tạo được một nền văn hoá lành mạnh, văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan
trọng dành cho bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại lâu dài trên thị trường và nó quyết
định đến nhiều yếu tố, có thể hiểu đó như là khuôn mặt cũng là tâm hồn của doanh

13. nghiệp đó nhưng để có được nền văn hóa này cần nhiều thời gian và sự đóng góp của tất
cả thành viên trong tổ chức.
Thông qua việc xây dựng và thiết lập mối quan hệ thân thiết hơn giữa nhân viên
với nhau và nhân viên với người quản lý sẽ đưa tổ chức thành một khối thống nhất vững
chắc, lớn mạnh. Khi đó việc đề ra các chính sách, nội qui, nhiệm vụ dễ dàng được thực
hiện hơn vì được nhân viên đồng tình ủng hộ.
- Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực cho nhân viên sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân. Đây là
nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân nhân
viên và cho tổ chức.
Đối với xã hội
Đã bao giờ chúng ta tự hỏi xã hội sẽ như thế nào nếu mỗi con nhân viên đều
không có động lực chưa? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn
ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển. Nhưng nếu chỉ là một "cái
máy" không hơn thì thực sự cuộc sống sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán, khó có sự sáng tạo và
cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngã rẽ khác. Sẽ chẳng có các phát minh vĩ đại được
tạo ra như về điện, xe hơi, máy bay và các học thuyết quan trọng khác… có thể sẽ mất rất
lâu để con người có thể đạt được những thành tựu như ngày hôm nay nếu chúng ta làm
việc một cách máy móc và không có nhu cầu, động lực chính đáng.
Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực. Nó giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn được các nhu cầu cá nhân nhân
viên, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội.
1.2. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho nhân viên:
1.2.1. Cơ sở khoa học:
1.2.1.1. Mục tiêu chiến lược của trung tâm:
Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là
xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là:

14. Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp
Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng
như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể.Quan điểm thái độ của chủ sở
hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người chủ
sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ.
Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt là
các mục tiêu lợi nhuận.
Thứ hai, đội ngũ những nhân viên. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh
nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn.
Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các
mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền lương, phúc lợi,
điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…
Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại
sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Thị trường càng được khu vực
hóa và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng
tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú.
Thứ tư, xã hội.Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải
có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội.Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình
rất ích doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều
doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này.Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề
cập trong triết lý kinh doanh.Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất
kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng.
1.2.1.2. Hoàn cảnh thực tiễn tại trung tâm:
Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng & An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA
được thành lập từ năm 2004, là một tổ chức qui tụ nhiều trí thức trẻ Việt Nam đầy năng
động, nhiệt huyết và kinh nghiệm trong lãnh vực CNTT, với tâm huyết góp phần vào

15. công cuộc thúc đẩy tiến trình đưa công nghệ thông tin là ngành kinh tế mũi nhọn, góp
phần phát triển nước nhà .
Lĩnh vực hoạt động chính:
+Trung tâm ATHENA đã và đang tập trung chủ yếu vào đào tạo chuyên sâu
quản trị mạng, an ninh mạng, thương mại điện tử theo các tiêu chuẩn quốc tế của các
hãng nổi tiếng như Microsoft, Cisco, Oracle, Linux LPI , CEH,... Song song đó, trung
tâm ATHENA còn có những chương trình đào tạo cao cấp dành riêng theo đơn đặt hàng
của các đơn vị như Bộ Quốc Phòng, Bộ Công An , ngân hàng, doanh nghiệp, các cơ quan
chính phủ, tổ chức tài chính..
+ Sau gần 10 năm hoạt động,nhiều học viên tốt nghiệp trung tâm ATHENA đã là
chuyên gia đảm nhận công tác quản lý hệ thống mạng, an ninh mạng cho nhiều bộ ngành
như Cục Công Nghệ Thông Tin - Bộ Quốc Phòng , Bộ Công An, Sở Thông Tin Truyền
Thông các tỉnh, bưu điện các tỉnh,.,....
+ Ngoài chương trình đào tạo, Trung tâm ATHENA còn có nhiều chương trình
hợp tác và trao đổi công nghệ với nhiều đại học lớn như đại học Bách Khoa Thành Phố
Hồ CHính Minh, Học Viện An Ninh Nhân Dân( Thủ Đức), Học Viện Bưu Chính Viễn
Thông, Hiệp hội an toàn thông tin (VNISA), Viện Kỹ Thuật Quân Sự ,.....
Đội ngũ giảng viên :
+Tất cả các giảng viên trung tâm ATHENA có đều tốt nghiệp từ các trường đại
học hàng đầu trong nước .... Tất cả giảng viên ATHENA đều phải có các chứng chỉ quốc
tế như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư phạm Quốc tế
(Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện
tham gia giảng dạy tại trung tâm ATHENA
+Bên cạnh đó,Các giảng viên ATHENA thường đi tu nghiệp và cập nhật kiến thức
công nghệ mới từ các nước tiên tiến như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền đạt
các công nghệ mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA
Cơ sở vật chất:
+Thiết bị đầy đủ và hiện đại

16. +Chương trình cập nhật liên tục, bảo đảm học viên luôn tiếp cận với những công
nghệ mới nhất.
+Phòng máy rộng rãi, thoáng mát
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng
1.2.2.1. Môi trường làm việc
Quá trình làm việc của nhân viên bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường nhất
định. Nơi này bao gồm các điều kiện quy định về không khí ,tiếng ồn ,công cụ ,dụng cụ
làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của nhân viên.Với điều
kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép ,công tác bảo hộ không bảo đảm
(vệ sinh ,an toàn lao động không bảo đảm ),. . . sẽ làm giảm năng xuất làm việc ,gây tâm
trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường
đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho nhân viên hăng say và an tâm làm việc. Chính
vì vậy ,các doanh nghiệp cần phải tiến hành đồng bộ các biện pháp để cải thiện điều kiện
và môi trường làm việc tức là đưa tất cả các nhân tố về điều kiện và môi truờng làm việc
vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm vào các hoạt động sống của con
người và ngược lại có tác động củng cố sức khoẻ ,nâng cao sự hứng thú trong lao động
,tạo được một văn hóa làm việc thật chuyên nghiệp và lành mạnh cho nhân viên có thể
thỏa sức phát triển. Nhà quản lý cần quan tâm đến mọi người, biết cách gieo mầm và nuôi
dưỡng nền văn hóa cũng như tạo được bầu không khí giao tiếp thân thiện, cởi mở sẽ kích
thích nhân viên phát huy năng lực làm việc và sáng tạo, đem lại hiệu suất cao trong công
việc đồng thời đầu tư văn phòng, trang thiết bị làm việc hiện đại. Tích cực đổi mới và
ứng dụng các công nghệ hiện đại, chủ động và sẵn sàng đón nhận thành tựu khoa học
mới, như những công cụ đắc lực góp phần động viên tinh thần làm việc và tăng năng suất
cho nhân viên.
1.2.2.2. Lương bổng và phúc lợi:
Đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người nhân viên làm
việc nâng cao năng suất lao động. Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của

17. người nhân viên. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người nhân
viên và mục đích này tạo động lực để người nhân viên phát triển trình độ và khả năng
làm việc của mình. Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá
trị xã hội trong cuộc sống của nhân viên. Do vậy tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để
nhân viên làm việc hiệu quả và đạt năng suất lao động cao.
Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng
suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp đượctrả dưới dạng các bổ trợ về
cuộc sống cho nhân viên. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi
mà người sử dụng lao động cung cấp cho nhân viên trong những điều kiện bắt buộc hay
tự nguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho nhân viên. Phúc lợi
đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật
chất, tinh thần cho nhân viên, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
1.2.2.3. Sự hứng thú trong công việc:
Sự hứng thú trong làm việc là tất cả những biểu hiện của nhân viên về hành vi và
thái độ trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng
quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham
gia lao động. nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu khác nhau, cả khách quan và chủ quan
nhưng chủ yếu là:kỷ luật lao động, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp,
cường độ lao động. Điều này rất quan trọng bởi vỉ đôi khi người quản lý chỉ cần khơi gợi
được sự hứng thú trong công việc của nhân viên một cách khéo léo sẽ khiến cho nhân
viên làm việc với năng suất gấp nhiều lần mà không cần tốn thêm bất cứ khoản phí nào
khác, ví dụ như một nhân viên có tài ăn nói lưu loát nhưng lại bị trói buộc công việc với
giấy tờ và sổ sách khiến họ không còn động lực cũng như thái độ ngày càng tệ nhưng nếu
người quản lý không thấy được điều đó sẽ khiến cho trung tâm mất một tài năng cho nên
cần phát hiện được điều đó mà chuyển họ sang bộ phận marketing hoặc tiếp xúc, tư vấn,
chăm sóc khách hàng sẽ thay đổi rất nhiều về thái độ cũng như hiệu quả làm việc của họ
đó là chúng ta đã tạo đã một công việc có sức hấp dẫn với nhân viên khiến họ có hứng
thú trong công việc. Nguyên nhân là bởi những nhân viên này thường là những người có

18. thái độ nghiêm túc, vẫn hoàn thành nhiệm vụ được giao, nên có lẽ vì vậy mà họ không
được bạn “quan tâm” như những nhân viên có vấn đề. Điều này làm nhà quản trị không
nhận ra rằng hiệu quả công việc của họ đang giảm dần và họ không làm việc với sự năng
nổ, nhiệt tình như trước đây. Nếu cứ để tình trạng đó kéo dài và không theo dõi để tìm
hiểu nguyên nhân, thì vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ
tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đótổ chức sẽ phải đối
mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của họ. Có nhiều cách để xử lí vấn đề này
và điều này phụ thuộc nhiều vào kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị đó. Tất nhiên người
lãnh đạo có thể chọn cách không quan tâm đến họ và hi vọng rằng mọi việc sẽ tự qua đi
và vấn đề sẽ tự nó được giải quyết hoặc cố gắng động viên họ làm việc, vì nhận thấy rằng
họ là những nhân viên cần được khuyến khích hay trao đổi rồi góp ý, cố vấn cho họ, cũng
có thể quở trách hay sa thải họ.
Tuy nhiên, cho dù có chọn cách làm nào thì quá trình này cũng phải bắt đầu từ
khâu kiểm tra bản kê khai công việc của nhân viên. Tài liệu này sẽ thể hiện một cách rõ
ràng và khách quan những việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách
nhiệm, nghĩa vụ và các mối lên hệ của họ trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Thông
thường, kết quả thu được sẽ làm gây ngạc nhiên, bởi thực tế không giống như những gì
đã được miêu tả: nhân viên có thể thực hiện không đủ công việc, hay ngược lại, vượt quá
giới hạn cho phép mà chẳng ai thèm lưu tâm đến. Thậm chí đôi khi, bản kê khai công
việc còn bị bỏ quên, không được lập ngay từ đầu.
Vậy thì bước đầu tiên để giải quyết vấn đề là tạo một bản kê khai công việc thật
chi tiết và chính xác. Đây chính là thời điểm để để thể hiện khả năng của ban lãnh đạo.
Hãy đề nghị nhân viên cùng tham gia vào việc phác thảo bản mô tả công việc, đồng thời
nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình.
Làm như vậy là đã đang tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các
quyết định của trung tâm, giúp họ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong sự phát
triển chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo lập với những định nghĩa rõ ràng,
với sự phân quyền lực và trách nhiệm cụ thể,thì lúc đó có thể tìm thấy nhiều động lực
hơn để tiếp thêm sức mạnh và sinh lực cho những nhân viên sắp cạn cảm hứng làm việc

19. của mình. “Một công đôi việc”. Bằng cách đó, sẽ vừa có cơ hội để thay đổi và phát triển
trung tâm, lại vừa có thể thoả mãn nhu cầu của các nhân viên.
Hoặc cũng có thể khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm những
công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của
chính họ. Thậm chí kể cả khi nhân viên không có bất cứ ý kiến nào về công việc họ yêu
thích, thì đây vẫn là cơ hội để đưa ra lời giải cho bước hành động tiếp theo. Đó là với
kiến thức phong phú hơn, kỹ năng và khả năng được tăng cường sẽ giúp họ thăng tiến
nhanh hơn trên các nấc thang sự nghiệp. Đây là nguồn động lực chính và có tính thực tế,
bởi vì điều này sẽ giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát triển bản thân.
Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách “Động lực làm việc”, cho rằng bạn có thể
khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái, nhiệt tình hơn bằng một
trong ba cách sau: (1) luân chuyển vị trí công tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3)
tạo tính đa dạng, phong phú trong công việc.
- Cách thứ nhất - luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên
quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau.
Lấy ví dụ trong bộ phận tài chính: các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả
có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại. Sự luân phiên trong công việc
là nỗ lực đơn giản nhất của bạn trong việc giúp nhân viên tìm lại cảm giác hứng khởi khi
làm việc.
Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét
từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản
thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật
sự thành công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm thay công
việc của đồng nghiệp khi họ vắng mặt vì một lý do nào đó (đau ốm, nghỉ phép…).
- Nguồn động lực thứ hai mà Herzberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó
cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ hơn và trách
nhiệm công việc cũng theo đó tăng lên. Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu có
thể được phân công quản lý thêm một số lượng tài khoản nào đó, hoặc họ sẽ chịu trách

20. nhiệm thực hiện thêm các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận đó, hoặc họ có nhiệm vụ gửi
thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng
mới...
- Phương pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên là làm phong
phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển
thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng
nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. Cũng với ví dụ trên, bạn có
thể tăng thêm trách nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân viên bộ phận tài chính.
Thay vì để nhân viên quản lý thêm nhiều tài khoản, bạn hãy để họ theo dõi tình
hình khách hàng bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với các đại lí, thu thập hoá
đơn và xem xét, giải quyết các vấn đề liên quan đến số khách hàng đó.
Giúp nhân viên lấy lại cảm giác hứng khởi với công việc không phải là một nhiệm
vụ quá khó khăn. Đó đơn giản chỉ là một quá trình bắt đầu từ một bản kê khai công việc
thật chi tiết, trong đó vạch rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên, để rồi trên
cơ sở đó, bạn sẽ phát triển chiều rộng, chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên đối với
công việc, và nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hiệu quả hơn. Đây rõ ràng là
cách giải quyết “lợi cả đôi đường” - cho cả trung tâm lẫn nhân viên của bạn.
1.2.2.4. Triển vọng phát triển công việc:
Điều này thể hiện ở việc những yếu tố lợi ích mang tính lâu dài mà tổ chức đem lại cho
nhân viên bao gồm : cơ hội thăng tiến, tạo được đam mê cho nhân viên, sự trung thành và
gắn bó lâu dài. Đây lại là một yếu tố quan trọng cho nhân viên quyết định về sự gắn bó
lâu dài của mình đối với trung tâm, họ muốn nơi họ cống hiến lâu dài sẽ có những đáp
trả cho họ về sau, đây như là việc cho đi và nhận lại trong việc hợp tác làm việc giữa
người làm việc và người thuê, điều này vừa tạo mục tiêu cho nhân viên phấn đấu vừa tạo
một sự cạnh tranh vô hình cho các nhân viên cố gắng vỉ mục tiêu cao nhất có thể là thăng
chức , tăng lương hay những đặc quyền vô hình mà khiến cho họ cảm thấy những gì mình
đã cống hiến không hề phí phạm.

21. Ví dụ như trung tâm luôn tạo điều kiện cho nhân viên thấy được công việc mà họ đang
làm luôn có tính triển vọng rất cao, thăng chức cho những nhân viên làm việc lâu năm và
hiệu quả, tăng số ngày nghỉ cho họ, các phúc lợi phụ…..
1.3. Nguyên tắc và phương pháp
1.3.1. Nguyên tắc
1.3.1.1. Tác động đủ lớn
Sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích
nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn. Không chỉ về tiền lương mà còn là
về các ích lợi vô hình khác mà thật sự kích thích được họ như : nhân viên đạt được
doanh số 3 tháng liên tiếp sẽ được một chuyến du lịch thái lan, nhân viên làm việc
3 năm trở lên sẽ được thêm bảo hiểm trọn gói cho gia đình của mình…sẽ khiến
cho họ cảm thấy mục tiêu đủ lớn để phấn đấu, nhân viên nào đạt được nhiều khách
hàng nhất sẽ được lưu tên trên bảng vinh danh hàng năm, tặng bằng khen nhân
viên xuất sắc.. điều này tạo được một sự thỏa mãn vô hình khiến cho các nhân
viên khác noi theo và học tập, vô tình tạo được sự cạnh tranh thi đua trong môi
trường của trung tâm. Đây chính là một phương pháp hữu hiệu để kích thích ham
muốn làm việc và đạt thành tích của các nhân viên có tài nhưng lại lười biếng và
hay trốn tránh .
1.3.1.2. Công khai
Toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của trung tâm để có thể
tin tưởng và hết lòng đóng góp cho tổ chức. Khiến cho thông tin đều đến được với
mọi người để họ biết được những việc cần đạt được, những phần thưởng họ có thể
có mà cố gắng phấn đấu, một trung tâm tạo được lòng tin của nhân viên khi các
nhân viên hiều rõ được đường lối và chính sách của trung tâm hiện tại và tương
lai, do đó mà minh bạch, công khai trong các chính sách là điều quan trọng cho
mọi người cả nhân viên và ban quản lý của trung tâm

22. 1.3.1.3. Công bằng và hợp lý:
Các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộ phải rõ ràng, thực
tế và đo lường được, đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làm tốt và người
làm không tốt, từ đó mới có thể khích lệ được quyết tâm làm việc, thể hiện và
muốn được công nhận của họ. Điều này đảm bảo tính hợp lý và thực hiện được
của trung tâm, chính sách cần được thực hiện lâu dài chứ không phải chỉ một lần
là kết thúc cho nên sự hợp lý thể hiện ở chỗ tạo được sự kích thích dần dần về
phần thưởng, tạo cho họ sự quyết tâm và muốn đạt được những chỉ tiêu mà trung
tâm đã đề ra. Ví dụ như một nhân viên cùng trình độ thì lương và chế độ đãi ngộ
không thể nào cao hơn so với nhân viên đã làm lâu năm hơn được.
1.3.1.4. Linh hoạt
Ở chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển của trung
tâm, tuỳ vào mỗi giai đoạn của trung tâm, có thể tập trung vào lương thưởng khi
cần ép doanh số, tập trung vào chức vụ cho việc giữ chân nhân viên lâu năm, nói
chung là tùy vào đối tượng và thời điểm mà trung tâm linh hoạt thay đổi các chính
sách cho phù hợp, nền kinh tế phát triển với tốc độ nhanh , con người cũng theo đó
mà thay đổi cho nên các chính sách cho con người cũng thay đổi nhanh chóng theo
đó. Linh hoạt còn thể hiện ở chổ phá cách, không theo các quy định cứng nhắc
trước nữa, nếu một nhân viên tuy mới nhưng lại biểu hiện đầy đủ các phẩm chất
cần thiết như : năng động, nhiệt tình, trung thành, có năng lực…thì hoàn toàn có
thể xem xét việc thăng chức cho nhân viên đó ngay năm đầu tiên, đây là yếu tố
then chốt trong việc phát hiện và giữ nhân tài trong thời điểm nguồn nhân lực cao
khá là hạn chế như hiện nay.
1.3.1.5. Cạnh tranh
Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh với các
tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực, có như vậy để xây dựng được
lòng tin một cách tuyệt đối của nhân viên đối với tổ chức. Bởi con người luôn có
xu hướng so sánh trong suy nghĩ trong bất cứ việc nào cho nên để tránh việc đó

23. bằn cách luôn xem xét các yếu tố như chính sách đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi
của trung tâm so với các đối thủ hoạt động cùng lĩnh vực để đảm bảo trung tâm
luôn tạo một điều kiện làm việc hợp lý so với mặt bằng chung của thị trường khiến
nhân viên cảm thấy tự hào về trung tâm mình , không có những suy nghĩ xấu, so
sánh… để sự tập trung làm việc của họ được cao nhất. Ví dụ như nếu đối thủ của
công ty đối thủ có tài chính mạnh hơn, việc lương, thưởng của họ cao hơn thì
ngược lại mình sẽ tập trung phần đãi ngộ như lãnh đạo quan tâm nhân viên hơn,
ngày nghỉ nhiều hơn…..
1.3.2. Phương pháp
1.3.2.1. Động viên vật chất
Dùng các biện pháp động viên bằng những yếu tố cụ thể, tác động mạnh
đến nhân viên cụ thể như : lương, thưởng, các chính sách phúc lợi và đây chính là
một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm,
phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác.
Tiền lương chính là yếu tố cơ bản và trực tiếp nhất nếu muốn động viên cho
nhân viên, đây chính là lý do quan trọng về động lực làm việc hàng ngày của mỗi
nhân viên, tiền lương phải thỏa mãn được nhiều yếu tố như : phù hợp với mặt
bằng chung của xã hội, có tình cạnh tranh với các đối thủ trong ngành… có nhiều
cách để trả lương và điều này phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà bạn đang
tham gia:
 Trả lương theo sản phẩm: số sản phẩm mà nhân viên tham gia trực
tiếp sản xuất được sẽ quyết định được số tiền lương của nhân viên
đó, tất nhiên sẽ có một mức lương cơ bản để đảm bảo nhu cầu sống
tối thiểu của nhân viên và nếu nhân viên đó thể hiện sự chăm chỉ với
việc hoàn thành chỉ tiêu đưa ra hoặc vượt mức sản phẩm được giao
sẽ có tiền thưởng thêm tạo sự cố gắng trong công việc. Áp dụng
trong những doanh nghiệp sản xuất lớn như : trung tâm sản xuất
đường, bột ngọt, dệt may..

24. Tiền lương = tiền lương trên 1 sản phẩm * số sản phẩm + lương, thưởng
 Trả lương thuần: đơn giản là số ngày công lao động của nhân viên
quyết định tiền lương của nhân viên đó:
Tiền lương thuần = hệ số lương chuẩn * số ngày làm việc
Để kiểm soát được thái độ và tình hình làm việc của nhân viên bằng
cách trả lương này nhà quản trị có thể đưa ra các hình thức khiển trách,
nhắc nhở nếu có bất cứ thái độ làm việc thiếu nghiêm túc nào, nặng hơn
, hủy bỏ ngày nghỉ… hình thức này áp dụng cho các doanh nghiệp nhà
nước như bệnh viên, điện lực…
 Trả lương khoán: trả lương theo mức độ phần trăm hoản thành công
việc, các nhân viên trực tiếp tham gia vào dự án sẽ được trả lương
theo mức độ cũng như độ khó khi hoàn thành xong dự án, áp dụng
trong các trung tâm xây dựng, nhận thầu…
 Kích thích vật chất gián tiếp có thể là trợ cấp và các khoản thu nhập
thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời
gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo
hiểm……ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc,
nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau
là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập
thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc
và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Phúc lợi bắt buộc: BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào
cũng phảI đảm bảo cho người lao động.
 Trên thế giới có tất cả là 9 chế độ bảo hiểm nhưng ở Việt Nam chỉ
thực hiện 5 chế độ bảo hiểm: trợ cấp ốm đau, trợ cấp tai nạn lao
động và bệnh nghề nghiệp, chếđộ thai sản, chế độ trợ cấp tử tuất.
Các chế độ này nhằm mục đích giúp người lao động có những trợ
giúp khi họ hay gia đình họ gặp khó khăn trong đời sống.

25.  Phúc lợi tự nguyện: khám sức khoẻ định kỳ, cho đi tham quan, du
lịch các danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh
khó khăn.
 Tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể mà tổ chức có thể đưa ra
các chính sách về phúc lợi tự nguyện hợp lý, phù hợp với điều kiện
sản xuất kinh doanh cũng như chi phí mà doanh nghiệp có thể chi trả
trong khi thực thi các chính sách đó trong thực tế.
1.3.2.2. Động viên tinh thần
Bên cạnh khuyến khích về vật chất ,việc khuyến khích tinh thần cũng đóng
một vai trò rất quan trọng. Những biện phá nhằm thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh
thần nhằm góp phần khuyến khích họ hăng say lao động ,phát huy sáng kiến ,áp dụng
các biện pháp cải tiến kỹ thuật ,kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động và
hiệu quả sản xuất kinh doanh như :
- Được quan tâm, đối xử bình đẳng
- Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp
- Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân
- Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích.
- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn
- Lương được trả tương xứng, công bằng.

26. Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ATHENA
2.1. Giới thiệu trung tâm
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của trung tâm
2.1.1.1. Lịch sử hình thành
Năm 2000, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tài năng và thành công
trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng phát triển của việc đào tạo nền
công nghệ thông tin nước nhà. Họ là những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và có
đầu óc lãnh đạo cùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành công nghệ thông tin trong
tương lai, họ đã quy tụ được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là
làm nhiệm vụ ứng cứu máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu. Bước phát
triển tiếp theo là vươn tầm đào đạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cho đất nước và
xã hội.
Các thành viên sáng lập trung tâm gồm:
Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính Athena, hiện tại là
giám đốc dự án của trung tâm Siemen Telecom.
Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó Giám đốc Phát triển Thương mại Trung tâm EIS, Phó
Tổng trung tâm FPT.
Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Liên Việt, chịu trách nhiệm
công nghệ thông tin của Ngân hàng.
Ông Võ Đỗ Thắng: Hiện đang là giám đốc Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh
mạng Athena.
Đến năm 2003, bốn thành viên sáng lập cùng với với đội ngũ ứng cứu máy tính gần
100 thành viên hoạt động như là một nhóm, một tổ chức ứng cứu máy tính miền Nam.
2.1.1.2. Quá trình phát triển
Từ năm 2004- 2006: Trung tâm có nhiều bước phát triển và chuyển mình. Trung
tâm trở thành một trong những địa chỉ tin cậy của nhiều doanh nghiệp nhằm cài đặt hệ

27. thống an ninh mạng và đào tạo cho đội ngũ nhân viên của các doanh nghiệp về các
chương trình quản lý dự án MS Project 2003, kỹ năng thương mại điện tử, bảo mật
web… và là địa chỉ tin cậy của nhiều học sinh_sinh viên đến đăng kí học. Đòi hỏi cấp
thiết trong thời gian này của Trung tâm là nâng cao hơn nữa đội ngũ giảng viên cũng như
cơ sở để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về công nghệ thông tin của đất nước nói chung,
các doanh nghiệp, cá nhân nói riêng.
Năm 2006: Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng Athena mở ra thêm một
chi nhánh tại Cư xá Nguyễn Văn Trỗi. Đồng thời tiếp tục tuyển dụng đội ngũ giảng viên
là những chuyên gia an ninh mạng tốt nghiệp các trường đại học và học viện công nghệ
thông tin uy tín trên toàn quốc, đồng thời trong thời gian này Athena có nhiều chính sách
ưu đãi nhằm thu hút đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin lành nghề từ các doanh
nghiệp, tổ chức, làm giàu thêm đội ngũ giảng viên của trung tâm.
Năm 2008: Hàng loạt các trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng mọc lên,
cùng với khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu đã làm cho Trung tâm rơi vào nhiều khó
khăn. Ông Nguyễn Thế Đông cùng Ông Hứa Văn Thế Phúc rút vốn khỏi trung tâm gây
nên sự hoang man cho toàn bộ hệ thống trung tâm.Cộng thêm chi nhánh tại Cư xã
Nguyễn Văn Trỗi hoạt động không còn hiệu quả phải đóng cửa làm cho trung tâm rơi từ
khó khăn này đến khó khăn khác.
Lúc này, với quyết tâm khôi phục lại trung tâm cũng như tiếp tục sứ mạng góp
phần vào tiến trình tin học hóa của đất nước.Ông Võ Đỗ Thắng mua lại cổ phần của hai
nhà đầu tư lên làm giám đốc và xây dựng lại trung tâm.Đây là một bước chuyển mình có
ý nghĩa chiến lược của trung tâm.Mở ra một làn gió mới và một giai đoạn mới, cùng với
quyết tâm mạnh mẽ và một tinh thần thép đã giúp ông Thắng vượt qua nhiều khó khăn
ban đầu, giúp trung tâm đứng vững trong thời kì khủng hoảng.
Năm 2009 – 2012: Cùng với sự lãnh đạo tài tình và đầu óc chiến lược. Trung tâm
đào tạo quản trị và an ninh mạng dần được phục hồi và trở lại quỹ đạo hoạt động của
mình. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một trong những trung tâm đào tạo quản trị mạng
hàng đầu Việt Nam.Cùng với sự liên kết của rất nhiều trung tâm, tổ chức doanh nghiệp,

28. trung tâm trở thành nơi đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực công nghệ thông tin cho xã
hội.Từng bước thực hiện mục tiêu góp phần vào tiến trình tin học hóa nước nhà.
2.1.2. Quy mô hoạt động của trung tâm
2.1.2.1. Các nguồn lực
 Cơ sở vật chất, thiết bị
Ngay từ ngày đầu thành lập đến nay, Athena luôn cố gắng đầu tư vào cơ sở
vật chất và trang thiết bị để đáp ứng việc giảng dạy, nghiên cứu và để theo kịp với sự
phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin. Trung tâm hiện đang có 11 phòng học
tại chi nhánh số 92 Nguyễn Đình Chiểu với sức chứa khoảng 50 học viên mỗi phòng.
Các phòng đều được trang bị máy tính, máy chiếu và máy lạnh để phục vụ công tác
giảng dạy và tạo sự hài lòng cho học viên. Trung tâm còn trang bị 2 phòng máy tính với
1 server và 25 máy trạm kết nối internet để phục vụ chu đáo cho việc giảng dạy.
Trung tâm luôn bảo trì và cập nhất hạ tầng hệ thống để luôn đáp ứng được
đòi hỏi của ngày càng lớn của ngành công nghệ thông tin.Chương trình giảng dạy cũng
được cập nhật liên tục, bảo đảm học viên luôn tiếp cận với những công nghệ mới nhất.
Nhân sự
Tất cả các giảng viên trung tâm ATHENA có đều tốt nghiệp từ các trường
đại học hàng đầu trong nước .... Tất cả giảng viên ATHENA đều phải có các chứng chỉ
quốc tế như MCSA, MCSE, CCNA, CCNP, Security+, CEH,có bằng sư phạm Quốc tế
(Microsoft Certified Trainer).Đây là các chứng chỉ chuyên môn bắt buộc để đủ điều kiện
tham gia giảng dạy tại trung tâm ATHENA
Bên cạnh đó, các giảng viên ATHENA thường đi tu nghiệp và cập nhật kiến
thức công nghệ mới từ các nước tiên tiến như Mỹ , Pháp, Hà Lan, Singapore,... và truyền
đạt các công nghệ mới này trong các chương trình đào tạo tại trung tâm ATHENA.

29. * Tài chính :
2.1.2.2. Sản phẩm
Các khoá học dài hạn:
- Chương trình đào tạo chuyên gia an ninh mạng AN2S – Athena Network Security
Specialist – 18 tháng
- Chương trình đào tạo quản trị viên an ninh mạng ANST – Athena Network
Security Technician – 12 tháng
- Chương trình đào tạo chuyên viên quản trị mạng nâng cao ANMA – Athena
Network Manager Administrator – 6 tháng
Các khoá học ngắn hạn:
Về quản trị mạng:
- Quản trị mạng MCSA 2003 – 2008
- Quản trị mạng Cisco – CCNA
- Quản trị mạng Microsoft nâng cao – MCSE
- Quản trị hệ thống mạng Linux 1 và Linux 2
- Quản trị mạng cơ bản và cài đặt máy tính – ACBN
Về an ninh mạng:
- System Hacking – xâm nhập và khai thác lỗ hỏng hệ điều hành
- Hacking và bảo mật máy tính Windows
- Bảo mật mạng Wi-Fi
- Hacker mũ trắng Athena
- Bảo mật mạng ACNS
Về Web và thương mại điện tử:
- SEO Google
- Thiết kế, quản trị website doanh nghiệp bằng Joomla
- Xây dụng và quản trị diễn đàn, trang rao vặt bằng VBB
- Lập trình và thiết kế web chuyên nghiệp bằng PHP và MySQL
- Internet Business

30. - Xây dựng web cấp tốc bằng WordPress
- Xây dựng web bán hàng trực tuyến
- Online Marketing
Dịch vụ hỗ trợ
- Đảm bảo việc làm cho học viên tốt nghiệp khoá dài hạn
- Hỗ trợ thi Chứng chỉ quốc tế
2.1.2.3. Thị trường
 Thị trường mục tiêu của trung tâm
- Khách hàng mục tiêu mà Athena muốn hướng đến là các bạn học sinh, sinh viên
và cáccán bộ công nhân viên chức, người đi làm…Ngoài ra các khoá học về Web và
Thương mại điện tử cũng thu hút đông đảo các cá nhân, người đi làm muốn học hỏi
thêm về kinh doanh trực tuyến, tăng lợi nhuận bán hàng…
Khách hàng đến với trung tâm Athena có 2 nhóm:
- Khách hàng cá nhân:
Là những bạn sinh viên đang học trung cấp, cao đẳng, đại học hoặc đã tốt nghiệp
yêu thích đam mê công nghệ thông tin, muốn học hỏi kiến thức để chuẩn bị cho nghề
nghiệp sau này. Không cần phải là người giỏi về công nghệ thông tin, khi đến tham gia
đăng kí học trung tâm sẽ kiểm tra trình độ và xếp lớp theo từng mức độ của học viên.
Một số khách hàng cá nhân khác và hiện đang là khách hàng đông đảo của trung
tâm là những người đi làm mong muốn có công việc tốt hơn. Ví dụ như họ là những nhân
viên chuyên phụ trách quản trị mạng và an ninh mạng cho doanh nghiệp, tổ chức muốn
nâng cao trình độ để tiếp cận và đối phó với những xâm phạm, rủi ro từ internet. Bên
cạnh đó, một số người muốn xây dựng website bán hàng trực tuyến, kinh doanh trên
mạng sẽ đăng kí học tại trung tâm. Và đặc biệt, vấn đề khát nguồn nhân lực an ninh mạng
hiện nay là vấn đề cấp bách, vì vậy một số cá nhân sẽ tham gia học tại trung tâm để có
một công việc mà đất nước đang rất cần vào lúc này.
- Khách hàng doanh nghiệp, tổ chức:

31. Một số doanh nghiệp, tổ chức Nhà nước họ rất muốn bảo mật hệ thống mạng và
thông tin của mình.Trong kinh doanh, việc bảo mật thông tin là vấn đề sống còn.Hay nói
cách khác, bảo mật thông tin chính là bảo vệ “túi tiền” của doanh nghiệp. Với các doanh
nghiệp, tổ chức muốn đào tạo và nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên của mình thì
trung tâm Athena sẽ đào tạo theo đơn đặt hàng của doanh nghiệp đó.
Có thể thấy được, ngành công nghệ thông tin là một ngành có triển vọng, vì thế mà
khách hàng của trung tâm rất đa dạng về độ tuổi, không giới hạn về phạm vi địa lý. Sau
đây là cơ cấu thị trường của trung tâm
Biểu đồ 1.2 Doanh tu theo thị trường của trung tâm trong 3 năm 2010-2012
70%
30%
Doanh thu (%)
TPHCM Nơi khác
Qua sơ đồ có thể thấy được khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh chiếm phần
lớn.Vì vậy trung tâm tập trung khai thác khách hàng ở phạm vị này với 1 trụ sở và 1 chi
nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh.Bên cạnh đó khách hàng ở những nơi khác cũng chiếm
một phần không nhỏ vì vậy mà trung tâm vẫn duy trì hình thức dạy học online hay còn
gọi là dạy trực tuyến. Vì thế một số khách hàng không có điều kiện đến học tại trung tâm
vẫn có thể học được qua hình thức trực tuyến với sự chỉ dẫn nhiệt tình của đội ngũ giảng
dạy.

32. 2.1.2.4. Bộ máy tổ chức
 Mô hình
Tuy mới thành lập chưa được 10 năm nhưng trung tâm đã xây dựng được cho
mình một sơ đồ tổ chức rõ ràng, cụ thể mà không ít trung tâm có thể làm được.Trung tâm
đã phân chia rõ từng bộ phận và nhiệm vụ cụ thể.Qua đó, giúp cho hoạt động của trung
tâm trơn tru và ổn định hơn.
Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức trung tâm
 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng hành chính – nhân sự
- Đảm bảo cho các cá nhân, bộ phận trong trung tâm thực hiện đúng chức năng, nhiệm
vụ của mình và đạt được hiệu quả cao trong công việc.
- Tránh cho các bộ phận chồng chéo công việc của nhau, giao trách nhiệm công việc.

33. - Đảm bảo tuyển dụng nhân sự và nhu cầu nguồn nhân sự phục vụ hiệu quả nhất,
phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu của trung tâm.
Phòng tài chính – kế toán:
- Tham mưu cho Giám đốc, chỉ đạo, quản lý điều hành công tác kinh tế tài chính và
hạch tính kế toán.
- Xúc tiến huy động tài chính và quản lý công tác đầu tư tài chính.
- Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoảng thu nhập, chi
trả theo chế độ, chính sách đối với nhân viên trong trung tâm.
- Thanh quyết toán các chi phí hoạt động, chi phí quảng cáo và các chi phí khác của
trung tâm.
Phòng đào tạo:
Tham mưu cho Giám đốc, quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao gồm các
kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy và chất lượng giảng dạy theo quy chế
của Bộ giáo dục và trung tâm. Quản lý các khóa học và chương trình học và danh sách
học viên, quản lý học viên.
Phòng quản lý dự án:
Tổ chức nghiên cứu , quản lý, giám sát dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng
tiến độ, trong phạm vi ngân sách đã duyệt đảm bảo chất lượng và các mục tiêu cụ thể
của các dự án.
Phòng kinh doanh- tiếp thị:
- Thiết kế ý tưởng marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động mareketing
của trung tâm.
- Tổ chức nghiên cứu, giám sát các hoạt động kinh doanh, doanh số theo từng tuần,
từng qúy.

34. 2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM TỪ
NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2012
2.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm từ 2010 đến 2012
Bảng 1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm Athena ( 2010 – 2012)
CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 Đơn vị
Số khoá học 110 115 120 Khoá
Doanh thu 2 2,1 2.4 Tỷ đồng
Lợi nhuận -0,088 0,2 0.22 Tỷ đồng
Nộp ngân sách 0,04 0,056 0,069 Tỷ đồng
Nguồn:Báo cáo tài chính 2010-2013, phòng Tài chính – Kế toán
Biểu đồ 1.5 Doanh thu, lợi nhuận và khoản nộp ngân sách từ 2010-2012
(đơn vị: tỷ đồng)
-0.5
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Doanh thu
Lợi nhuận
Nộp ngân sách
Qua bảng 1.4 và biểu đồ 1.5, ta thấy:

35. Số lượng các khóa học đang có những chuyển biến tích cực và tăng lên trong năm
2011 và 2012, cho thấy nhu cầu học tập ngành công nghệ thông tin ngày càng gia tăng và
có xu hướng tăng theo từng năm. Đó là một dấu hiệu tốt khi người dân ngày càng quan
tâm và đam mê công nghệ thông tin.Và đặc biệt là nhiều người biết đến trung tâm Athena
hơn. Kéo theo đó là doanh thu cũng tăng thêm. Cụ thể qua bảng hoạt động sản xuất kinh
doanh ta nhận thấy doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Năm 2011 tăng so với năm
2010 là 0,1 tỷ đồng. Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 0,3 tỷ đồng. Tuy nhiên lợi nhuận
của trung tâm lại không ổn định do còn phụ thuộc vào các chi phí, lạm phát, kinh tế khó
khăn làm cho giá cả của các mặt hàng kỹ thuật tăng chóng mặt. Bước ngoặt chuyển đổi
cơ cấu nhân sự nội bô đã dẫn đến việc trung tâm chịu lỗ 0,088 tỷ đồng vào năm 2010. Và
khi có sự điều chỉnh kịp thời, cũng như vạch ra trước kế hoạch, dự đoán tình hình kinh tế
thì trung tâm đã dần dần tăng trưởng trở lại với mức lợi nhuận tăng dần năm 2011 là 0,2
tỷ đồng đến năm 2012 là 0,22 tỷ đồng. Số nộp ngân sách mỗi năm phụ thuộc chủ yếu vào
chính sách thuế, phụ thu của nhà nước. Trung tâm luôn tuân thủ theo các chính sách nhà
nước ban hành.
 Cơ cấu lao động tại trung tâm qua các năm 2011-2013:
Bảng 1.6: phân tích cơ cấu lao động của Trung tâm (2011-2013):
Chỉ tiêu
2011 2012 2013
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Tổng lao động 100 100 85 100 70 100
Theo lao
động
Trực tiếp 78 78 67 78,82 60 85,71
Gián tiếp 22 22 18 21,81 10 14,29
Theo
trình độ
Trên đại học 10 10 15 17,65 17 24,29
Đại học 30 30 25 29,41 20 28,57
Cao đẳng 25 25 15 17,65 10 14,29
Trung cấp 35 35 30 35,29 23 32,85
Theo
giới tính
Nam 80 80 60 70,59 50 71,43
Nữ 20 20 25 29,41 20 28,57
Qua bảng trên ta thấy:
 Về lao động:

36. Năm 2011, với tổng số lao động là 100 người, trong đó có 78 lao động trực tiếp
(chiếm 78%). Đến năm 2012, Trung tâm có tổng số lao động là 85 người (giảm 15% so
với năm 2011), trong đó lao động trực tiếp là 67 người (chiếm 78,82% lao động toàn
Trung tâm) và số lao động gián tiếp là 18 người (chiếm 21,18%). Qua năm 2013 thì số
lượng nhân viên tại Trung tâm lại tiếp tục giảm với tổng số lao động là 70 người, trong
đó có 60 nhân viên trực tiếp (chiếm 85,71%).
Như vậy, từ năm 2011 đến năm 2013 số lượng lao động tại Trung tâm giảm đáng
kể từ 100 người năm 2011 còn 70 người năm 2012, nguyên nhân là do Trung tâm chủ
trương giảm biên chế đồng thời giải quyết và khuyến khích nhân viên nghĩ theo chế độ
của Trung tâm.
Trong từng giai đoạn, để thực hiện theo đúng kế hoạch thì số lao động trực tiếp và
giao tiếp tại Trung tâm bắt đầu có xu hướng giảm dần. Như vậy thì Trung tâm đã dần dần
hoàn thiện được chất lượng lao động theo đúng kế hoạch đề ra.
 Về trình độ:
Đa số nhân viên tại Trung tâm đều làm những công việc chuyên về công nghệ
thông tin và marketing nên dường như số lượng lao động theo trình độ đa phần là tương
đồng nhau, tuy nhiên năm 2011 và năm 2012 thì lao động trình độ trên đại học thì có tỷ lệ
chênh lệch và thấp hơn nhiều so với trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp, chỉ có năm
2013 là cao hơn 2 năm trước và chiếm 24,29% so với năm 2011 là 10% và năm 2012 là
17,65%.
 Về giới tính:
Vì lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là chuyên về công nghệ thông tin nên lao
động nam chiếm đa số ở cả 3 năm: năm 2011 là 80 người (chiếm 80%), năm 2012 là 60
người (chiếm 70,59%), năm 2013 là 50 người (chiếm 71,43%). Trong khi đó lao động nữ
chiếm khoảng trên 20% ở cả 3 năm.
Nói chung, cơ cấu lao động theo từng trình độ tại Trung tâm là phù hợp với lĩnh
vực hoạt động là chuyên về mạng xã hội. Tuy nhiên, để ngày càng thích ứng hơn với nền
kinh tế mới, Trung tâm đang từng bước thay đổi dần cơ cấu lao động theo trình độ: tăng
dần lao động có trình độ đại học và giới hạn thấp nhất là mức trung cấp. Điều này chứng
tỏ Trung tâm đang dần đổi mới, hoàn thiện để theo kịp với xu thế phát triển của kinh tế
xã hội.

37. 2.2.2. Nhận xét về tình hình kinh doanh của trung tâm từ 2010 đến 2012
Tích cực : Nhìn chung trong những năm gần đây trung tâm đã dần thích ứng
với sự biến động của môi trường kinh doanh mới cũng như sự thay đổi nội bộ.
Trung tâm đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của mình đến với tất cả
các đối tượng ở mọi miền tổ quốc. Bên cạnh đó mở ra các khoá học miễn phí hàng
tháng để thu hút khách hàng, tăng độ nhận biết của trung tâm
Hạn chế: Đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên còn yếu về chuyên môn,
phương pháp làm việc chưa khoa học. Quản lý nhân viên, tiền vốn mặc dù được
củng cố nhưng còn nhiều thiếu sót bất cập.Hệ thống quản lý chưa chặt chẽ và chưa
mang tính hệ thống. Doanh thu còn thấp, lợi nhuận chưa cao. Chênh lệch giữa
doanh thu và chi phí vẫn còn quá cao, cần hạn chế chi phí hơn nữa
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại trung tâm:
2.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên.
2.3.1.1. Môi trường làm việc:
Các phòng làm việc đều được cung cấp máy lạnh, internet, bàn ghế riêng cho mỗi
nhân viên, trung tâm cũng tạo một nét văn hóa rất hiện đại về tác phong làm việc được
thảo thành nội quy được các nhân viên tuân thủ một cách đúng mực như thời gian làm
việc, phương thức báo cáo, quy trình họp và soạn thảo bài họp, cách xưng hô của các cấp,
nhưng không vì thế mà làm mất đi bầu không khí khá ấm cúng của các anh chị ở trung
tâm , do đa phần là người trẻ với công việc về mạng mang phong cách hiện đại nên tư
tưởng và thái độ làm việc mang nhiều sự sang tạo và thú vị ..những điều trên đã tạo nên
môi trường làm việc khá năng động và sôi nổi. Bầu không khí tâm lý xã hội tại nơi làm
việc là trạng thái tâm lý của tập thể người lao động trong quá trình họ cùng lao động. Nó
thể hiện thái độ của người lao động với tổ chức, với công việc của bản thân vàđược biểu
hiện ra bên ngoài thông qua thái độ và hành vi của họ với đồng nghiệp, ngừơi lãnh đạo và
công việc. Bầu không khí tâm lý xã hội tại nơi làm việc ảnh hưởng nhất định đến quá
trình tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, chúng ta cần nghiên cứu nó. Chủ trương

38. của trung tâm là tạo nên một bầu không khí làm việc thân thiện giữa những người nhân
viên với nhau, giữa cán quản lý với cấp dưới của mình. Trung tâm đề cao việc xây dựng
một bầu không khí xã hội trong trung tâm là bình đẳng nhưng không qúa tự do ( nghĩa là
phải có trật tự giữa cấp trên và cấp dưới công việc là công việc nhưng khi công việc xong
có thể nói chuyện bình thường không phải quá e lệ trước cấp trên, trong bằng lòng điều gì
bất bình điều gì có thể nói và có thể yêu cầu cấp trên giải quyết, nếu việc yêu cầu đó thỏa
đáng người quản lý có thể xem xét và cố gắng giải quyết sớm cho người lao động yên
tâm công tác). Các biện pháp mà trung tâm đã áp dụng để xây dựng bầu không khí tâm lý
tại nơi làm việc.
- Tạo cho nhân viên có quyền được góp ý những vấn đề xảy ra tại nơi làm
việc bằng cách bỏ thư vào hòm thư đóng góp ý kiến hay nói trực tiếp với người quản lý
mìnhTrung tâm tiến hành giải quyết nghiêm túc các kiến nghị của nhân viên nên có thể
nói hòm thư đóng góp ý kiến khá hiệu quả.
- Nếu có vấn đề gì thắc mắc về tiền lương nhân viên có quyền thắc mắc
trực tiếp với cán bộ quản lý tổ và không ký vào bảng lương. Cán bộ quản lý tổ sẽ làm
việc với phòng tổ chức và nếu sau khi tổ trưởng về giải thích mà ngừơi nhân viên đó vẫn
chưa cảm thấy thỏa đáng thì có thể trực tiếp lên hỏi rõ người cán bộ phụ trách về tiền
lương. Công tác này cũng thực hiện nghiêm túc nên tạo sự công khai về hệ thống trả công
cho người lao động tại trung tâm.
- Mở các cuộc họp hoặc đối thoại trực tiếp giữa ban lãnh đạo trung tâm và
các nhân viên để có cơ hội nắm bắt được các nguyện vọng, ý kiến của mọi người để có
cách khắc phục và xây dựng được môi trường làm việc tốt nhất.
2.3.1.2. Lương bổng và phúc lợi:
Hiện nay trung tâm đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian:
- Trả lương theo thời gian áp dụng cho tất cả nhân viên trong trung tâm:
Công thức: TL = MLCB, CV x T LVTT
+ TL:Tiền lương.
+ MLCB, CV: Mức lương cấp bậc, chức vụ.

39. + TLVTT: Thời gian làm việc thực tế.
Hình thức trả lương này căn cứ vào mức lương cấp bậc hoặc chức vụ và thời gian
làm việc thực tế của người lao động.
Chếđộ trả lương thời gian ở công ty là chếđộ trả lương thời gian đơn giản cộng với
phần lương trách nhiệm .
Tiền lương thời gian mà mỗi người nhận được là do suất lương cấp bậc và thời
gian thực tế làm trong tháng quyết định. Tiền lương thời gian có 3 loại : Lương giờ,
lương ngày, lương tháng.
Tiền lương tối thiểu công ty thực hiện là: .
Tiền lương trách nhiệm là phần lương được tính thêm dựa vào các hệ sốđược quy
định như sau :
- Giám đốc công ty : 1 .
- Phó giám đốc công ty : 0,8 .
- Trưởng phòng (tương đương) : 0,6 .
- Nhân viên vp : 0,3 .
Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng
chấm công. Việc chấm công do nhân viên nhân sự chấm. Đến ngày 24 hàng tháng cán bộ
nhân sự gửi lương chấm công cho trưởng phòng xem và ký duyệt, sau đó trình Ban Giám
đốc phê duyệt lần cuối. Căn cứ vào đó kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng
người trong tháng.
Mẫu bảng chấm công có dạng như sau:
stt Tên Số ngày nghỉ Số ngày làm
việc thực tế
1 Lê Thị Trâm 2 25
Để tính lương thời gian ta phải xác định được xuất lương ngày và số ngày làm
việc thực tế của người lao động đó .
Tiền lương một ngày công lao động được tính như sau:

40. Lương ngày = Lương cơ bản/30
Trong đó :
Lương ngày : Suất lương ngày của một lao động .
Lương cơ bản : Lương cấp bậc theo chếđộđã quy định .
Lương cơ bản được xác định như sau :
Lương cơ bản = (540.000) x (Hệ số) lương.
Lương tháng đơn giản sẽđược tính là :
Lương tháng đơn giản = (Lương ngày) x (ngày công thực tế)
Lương trách nhiệm được tính :
Lương trách nhiệm = (Lương tháng cơ bản) x (Hệ số trách nhiệm) .
* Từđó ta thấy lương thực tế của một lao động nhận được trong tháng :
Lương thực tế = (Lương tháng đơn giản) + (Lương trách nhiệm) + (Phụ cấp)
Ví Dụ : Chị Mai Thị An trưởng phòng kế toán công ty có hệ số lương là
3,84 số ngày công thực tế là 26 ngày, hệ số lương trách nhiệm là 0,6 .
Suất lương ngày : Lương ngày = (540.000 x 3,84)/30 = 69.120đ .
Lương tháng theo cấp bậc: Lương tháng cơ bản = 69.120 x 26 = 1.797.120đ.
Lương trách nhiệm : Lương trách nhiệm = 1.797.120 x 0,6 =1.078.272đ
Lương thực tế nhận được : Lương thực tế = 1.797.120+1.078.272 = 2.875.392đ
Ngoài phần lương chính hàng tháng người lao động còn được nhận thêm khoản
phụ cấp và tiền ăn trưa .
Ví Dụ : Trong tháng 01/2008 chị An được nhận 350.000 đăn trưa, 550.000 đ phụ
cấp .
Tổng thu nhập của chị trong tháng 01 là :
Tổng thu nhập = 2.875.392 + 350.000 + 550.000 = 3.775.392 đ
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền
thưởng. Với mỗi tổ chức khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả
thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc thưởng sẽ kích thích
được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Điều này mang lại
rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng

41. đều cần phải quan tâm đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động. Do đặc thù ngành
nghề kinh doanh của trung tâm theo lĩnh vực cong nghệ thông tin nên vấn đề tiền thưởng
trả cho nhân viên có những nét riêng. Hiện nay trung tâm áp dụng các hình thức tiền
thưởng như sau:
- Khen thưởng thường xuyên
Mức thưởng tháng 13 = hệ số thưởng * Lương cơ bản hiện tại
Hệ số thưởng lương tháng 13 như sau:
- Loại xuất sắc: 2.5
- Loại tốt: 2.0
- Loại khá: 1.5
- Trung bình: 1.0
Các đánh giá danh hiệu thi đua do các trưởng bộ phận, trưởng phòng nhân sự và
Giám đốc ký duyệt và chỉáp dụng đối với các nhân viên có thời gian làm việc tại công ty
từ 1 năm trở lên.
Ví dụ:
Chị Mai Thị An, thời gian công tác 3 năm, đạt loại xuất sắc, mức thưởng được
tháng 13 được tính như sau:
Mức thưởng tháng 13 = Lương cơ bản * hệ số loại xuất sắc
= 1.500.000 * 2.5
= 3.750.000đ
Hằng năm, công ty có bình bầu nhân viên xuất sắc của năm. Đối với hình thức
khen thưởng này, mỗi bộ phận sẽ bình bầu, đánh giá kết quả thi đua của từng cá nhân để
bầu ra cá nhân xuất sắc nhất bộ phận trong năm.
Tiêu chuẩn để bình bầu tập thể, nhân viên xuất sắc: theo nghịđịnh 56/1998/NĐ-
CP ngày 20/07/1998 và theo quy định của công ty hướng dẫn hằng năm.
Mức thưởng:
- Mức tối thiểu bằng quy định của Thông Tư số 25/2001/TT – BTC ngày
16/4/2001.

42. - Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể hằng năm, giám đốc Công ty sẽ bổ xung
thêm tiền thưởng cho các tập thể và các cá nhân đạt danh hiệu thi đua cuối năm.
- Khen thưởng theo đợt
Hàng tháng Công ty sẽ đánh giá hiệu qủa làm việc của từng công nhân viên. Mức
thưởng thực tế áp cho tháng tương ứng cụ thể như sau:
• xuất sắc : 1,2* mức thưởng bậc tương ứng.
• Giỏi : 1,1* mức thưởng bậc tương ứng.
• Khá : 1,0* mức thưởng bậc tương ứng.
• Trung bình : 0,9* mức thưởng bậc tương ứng.
• Yếu : 0,8* mức thưởng bậc tương ứng.
Mức thưởng bậc tương ứng là: 800.000 VNĐ.
Ví dụ: Chị Mai Thị An TP Nhân sự Công ty, tháng 12/2007 chịđược đánh
giá là xuất sắc trong tháng thì mức thưởng tháng 12 của chị là:
800.000*1.2 = 960.000 VNĐ/tháng.
Phúc lợi luôn được trung tâm chú trọng và phát triển thể hiện qua việc trung tâm
luôn tạo điều kiện cho nhân viên trao dồi cũng như là đào tạo nâng cao các lớp học về
chuyên môn và ngoại khóa có lien quan.Các chế độ phụ cấp và bảo hiểm xã hội được
trung tâm áp dụng theo đúng chính sách của nhà nước hiện hành gồm có:
- Chế độ trợ cấp ốm đau.
- Chế độ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
- Chế độ hưu trí.
- Chế độ thai sản.
- Chế độ tử tuất.
2.3.1.3. Sự hứng thú trong công việc:
Để luôn duy trì sự hứng khởi trong công việc, lãnh đạo của trung tâm luôn tạo điều
kiện để nhân viên có thể tham gia vào quá trình xây dựng bản mô tả công việc vì không
ai hiểu rõ hơn họ về những việc mà họ đang và sẽ làm trong tương lai, việc làm này cũng
góp phần tạo sự linh động, sáng tạo và chủ động trong công việc của nhân viên hơn, chủ

43. trương của trung tâm là luôn làm mới mình nên nhân viên cũng luôn cảm thấy được sự
thay đổi từng ngày khi làm việc ở đây khiến bạn luôn cảm thấy thú vị qua từng ngày, lắng
nghe và xử lý các trường hợp nhân viên cảm thấy ức chế hay buồn bực về vấn đề nào đó
nếu hợp lí. Lắng nghe tâm tư, tình cảm của các nhân viên là điều mà ban lãnh đạo của
trung tâm đặt lên hàng đầu, với tiêu chí đúng người đúng việc bởi có như vậy thì hiệu quả
công việc cũng như tâm lí của nhân viên mới đạt mức cao nhất.
2.3.1.4. Sự phát triển trong công việc:
Trung tâm có những quy định cụ thể về phát triển và thăng tiến trong công việc để
tạo sự hăng hái trong làm việc của các nhân viên, tùy vào thể hiện của nhân viên và
những thành tích cũng như thâm niên đạt được mà cấp trên sẽ đề bạt cho mỗi nhân viên
đều có vị trí tương xứng,lương cũng như vị trí sẽ được trung tâm xem xét sau một khoảng
thời gian nhất định , quyền hạn cũng như trách nhiệm của nhân viên sẽ được tăng cao
theo thời gian để nhân viên cảm thấy được sự quan trọng mà trung tâm dành cho họ,
không phải tất cả các vị trí trong trung tâm đều làm việc về tin học mà cũng có các phòng
ban nhân sự, marketing… thì được ưu tiên phát triển các kỹ năng khác như : nhân viên
nhân sự có thể được học khóa quản lý con người hay marketing được đào tạo chuyên về
quảng cáo sản phẩm.Cụ thể vế quy định trong trung tâm đó là từ 3-5 năm nhân viên sẽ
được xem xét lên lương hoặc chức vụ 1 lần, điều này tác động rất lớn đến tinh thần và
thái độ làm việc của các nhân viên. Việc trung tâm luôn quan tâm và tạo điều kiện cho
các nhân viên nâng cao trình độ được thể hiện qua bảng sau:
BẢNG 10: BẢNG THỐNG KÊ CÁC KHÓA HỌC VÀ CHI PHÍ CỦA TRUNG
TÂM ATHENA
STT Tên khóa học
Số lượng người
tham dự
Số tiền/Khóa học
VNĐ
1 SEO MARKETING 02 4.000.000