La administración ha existido desde los inicios de la humanidad y ha evolucionado a través de los años para adaptarse a los cambios sociales y tecnológicos. El documento describe la historia y desarrollo de la administración desde las primeras civilizaciones hasta el siglo XXI, destacando hitos como la revolución industrial y el surgimiento de la administración científica. También resalta la importancia universal de la administración para el funcionamiento efectivo de cualquier organización y su contribución al progreso de la sociedad.

1. INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
MODULO DEL ESTUDIANTE

2. INTRODUCCION
La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal,
se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier
organismo social.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación
sistemática de medios. La administración siempre se encuentra
acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la
contabilidad, la ingeniería entre otras, sin embargo esta mantiene su
especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos o
unidad del proceso.
A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es único y constante, lo que varia es su grado de aplicación en
los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe
mantener la interacción de sus elementos: planeación, organización,
integración, dirección y control.
Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos
grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La
administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administración hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequeña y mediana
2

3. empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administración.
Objetivos
• Tener un conocimiento amplio de la administración y cómo esta ha
experimentado cambios profundos y amplios en su significado.
• Explicar por qué el éxito de un organismo social depende directa o
indirectamente de una buena administración.
• Describir en forma correcta la evolución de la administración en el
devenir de su historia y los cambios que la originaron.
• Distinguir cada una de las diferentes etapas del proceso
administrativo.
• Explicar las aportaciones de las escuelas de la administración y sus
principales autores, a partir de su análisis.
• Describir los tipos de empresas existentes a partir del análisis de sus
concepto, evolución histórica, importancia y clasificación.
UNIDAD UNO
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN
La administración es indispensable para el funcionamiento de cualquier
empresa o grupo social, y lógicamente es imprescindible para lograr la
competitividad en un mundo globalizado. A través de las técnicas
administrativas se simplifica el trabajo y se establecen principios,
métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.
3

4. Esta disciplina a contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y
realizar cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene múltiples
connotaciones en los avances de la humanidad.
La administración es un proceso a través del cual se coordinan y
optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima
eficacia, calidad y productividad en la consecución de sus objetivos.
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el
que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen
objetivos seleccionados.
1.2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
Los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier
ámbito, ya sea, económico, tecnológico o científico, se relacionan con la
administración.
El avance de la humanidad sería imposible de entender sin la existencia
de esta actividad.
Primeras ideas sobre la administración
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella
de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
4

5. ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la
Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson.
Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
términos como "administración" fueran de uso común.
1.3. EPOCA PRIMITIVA
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus
actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha
aplicado la ley de oro de la administración, que consiste en obtener los
máximos resultados con el mínimo esfuerzo.
La época primitiva, cuando el hombre comenzó a trabajar en grupo,
surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de
esfuerzos para logara un fin determinado que requería de la
participación de varias personas.
5

6. Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y
necesitó coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el
almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, aplicó formas de
administración en la agricultura.
1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. – 500 a.C)
Con la aparición del estado, lo cual señala el inicio de la civilización,
surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la
escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se
dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de
tributos en especie, bases en las que se apoyan estas civilizaciones,
obviamente exigía una administración más compleja.
En el código de Hammurabi se declara: “Si en albañil construye una
casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueño,
el albañil será castigado con pena de muerte”. Desde esta época es
evidente la preocupación por obtener una máxima productividad.
6

7. Los proyectos de construcción requirieron de un gran número de
hombres y una mayor especialización del trabajo; esta situación originó
nuevas formas de organización, y el empleo de especificaciones y
procesos de administración más eficientes.
1.5. ANTIGÜEDAD GRECOLATINA (500 a.C – 400 d.C)
Sin duda Grecia, cuna de la civilización occidental, es un ejemplo claro
del empleo de la administración. Es una Grecia donde surge la
democracia; además, fue cuna de la filosofía, la medicina, la historia, las
matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el derecho y la
administración. En fin, todos los grandes avances de occidente se
sustentan en gran parte de esta cultura.
El avance de esta época se sustentó en la organización social, política,
militar y económica. La administración se ejercía mediante una estricta
supervisión del trabajo y el castigo físico. Con la aparición del
cristianismo surgieron nuevas formas de administración y es en el año
325 cuando el concilio de Nicea establece la organización y
lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio Romano de
Occidente y Oriente. La capital del Imperio se trasladaba a Bizancio y
7

8. se establece el papado. Es precisamente la organización de la iglesia
católica la que genera estructuras de administración que aún se aplican,
y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina y organización que
prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de
administración se fundamentan en las formas de organización de la
iglesia y del ejército.
1.6. EDAD MEDIA (400 – 1400)
En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron
por un régimen de servidumbre. La administración del feudo estaba
sujeta al criterio del señor feudal, quién controlaba la producción del
siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organización
y administración más complejas.
En esta época s hace patente la fuete disciplina que requerían los
aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio
8

9. proliferaron los pequeños talleres, y los comerciantes intervinieron
como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a
movilizarse entre diversas regiones, y surgió la necesidad de fijar
especificaciones, suministrar muestras, garantías y otros medios para
establecer el equivalente a la administración de aquella época. Una
forma de organización para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de
los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII
hasta el XVIII, y que prácticamente eran monopolios integrados por
artesanos especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros,
escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para
comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían a las
normas administrativas, y estas regían la administración de los
materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto
terminado. El envío de mercancías a otras ciudades se hacía también
bajo un control particularmente estricto, puesto que la reputación de
todos los agremiados podría perjudicarse si existían mediocres
resultados en los productos.
1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA
(1400– 1700)
Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se
fortalecen los gremios y los talleres continúan funcionando como
incipientes empresas. Los sistemas de administración y los estilos de
liderazgo continúan con las características de la edad media.
9

10. 1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 – 1900)
Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la máquina de vapor,
propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes
cambios en los proceso de producción. La complejidad del trabajo hizo
necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que
atendían directamente todos los problemas de la fábrica.
Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la
especialización del trabajo, los problemas de fabricación y
administración se tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo
artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción
entre el dueño y el operario; en otras palabras, el capataz y los
inspectores eran los funcionarios de la administración. En esta etapa,
para resolver la problemática de la administración, se contrataban
especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos e
instrumentos de medición.
De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un
conjunto de técnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como
una disciplina de carácter eminentemente social, ya que se requiere
10

11. trabajar de una manera más eficiente, debido a la centralización de la
producción en grandes fábricas.
1.9. SIGLO XX
Este siglo se distinguió por e avance tecnológico e industrial y, en
consecuencia, por la consolidación y desarrollo de la administración
como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y económico. A
principios de este siglo surge la administración científica Frederick
Winslow Taylor postula cinco principios de administración de ahí en
adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y
surgieron múltiples enfoques y teorías conocidas como escuelas de
administración, ya que esta disciplina adquiere un carácter indispensable
para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizó grandes aportaciones a la administración científica y a la
ingeniería industrial, y mejoró así la administración de la producción de
bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la
administración y la ingeniería industrial. Henry Ford sistematizó la
producción mediante líneas de ensamble y la clasificación de productos
11

12. aceptables y no aceptables, lo que originó la aparición del departamento
del control de calidad en las fábricas.
La utilización de métodos estadísticos en las labores de inspección, y la
introducción de los gráficos de control por Walter Schewart en 1931,
constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente
de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricación
de artículos defectuosos.
1.10. SIGLO XXI
Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; se caracteriza por
la globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo
tipo de empresas, y múltiples estilos de gestión y avances
administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca
que la administración resulte imprescindible para lograr la
competitividad.
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13. 1.11. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN.
IMPORTANCIA
La importancia de la administración es indiscutible; si analizamos su
origen y evolución a lo largo de la historia es posible concluir que gran
parte del avance de la sociedad esta fundamentada en la administración.
Además, la importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente:
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para logara mayor rapidez y efectividad.
3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia están en relación
directa con la aplicación de una adecuada administración.
4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona
lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar la calidad de vida y generar empleos.
5. Es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de
la comunidad.
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14. CARACTERÍSTICAS
La administración posee ciertas características inherentes que la
diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital,
una escuela, etc
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente
práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y
no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa
que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo
existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas
de una organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias
y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es a fin a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se
adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se
aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
1.12. CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA
ADMINISTRACION.
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15. La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona
con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas
necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la
administración no deja de ser parte de ello.
La administración necesita de las siguientes materias para poder
desenvolverse como tal y en pleno.
CIENCIAS SOCIALES:
• Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades
humanas.
• Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la
conciencia. Carácter, modo de ser.
• Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales
está sometida toda sociedad civil.
• Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos
que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.
• Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.
CIENCIAS EXACTAS:
• Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas
abstractos (números, figuras geométricas, etc.)
DISCIPLINAS TÉCNICAS
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16. • Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a
la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial en todas sus ramas.
• Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
• Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de
los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
características anatómicas humanas incluyendo los aspectos
psicológicos.
• Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las
máquinas.
1.13. ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, de carácter social, se rige por una seria de principios
que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino también
principios éticos que deben orientar la conducta del administrador en la
sociedad. Los más importantes son:
Sociales:
Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a través de estos se
persigue:
• Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para
satisfacer las necesidades reales del consumidor.
• Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de la población.
• Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el
cumplimiento de las obligaciones fiscales.
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17. • Disminuir la competencia desleal.
• Impulsar el desarrollo económico y social a través de la creación
de fuentes de trabajo.
• Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales:
Su finalidad es mejorar la organización:
• Lograr la satisfacción integral de los clientes internos y externos.
• Promover la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
• Obtener la calidad, productividad, eficacia y máxima eficiencia.
• Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en métodos,
sistemas y procedimientos.
• Mantener una planta estable de trabajo.
• Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.
Financieros:
Se orientan a la obtención de beneficios económicos y rendimientos
sobre la inversión:
• Generar riqueza
• Obtener utilidades y rendimientos.
• Manejar adecuadamente los recursos financieros.
• Promover la inversión.
• Satisfacer las expectativas de los accionistas.
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18. TAREA No. 1
1. Investiga la definición de administración de cinco autores
diferentes.
2. En relación con las anteriores definiciones anota mínimo
cuatro elementos comunes.
3. Con dichos elementos elabora una definición de
administración.
4. Explica cuatro causas que fundamenten la importancia de la
administración.
5. Ejemplifica tres características de la administración.
6. Lee e investiga en los periódicos locales un artículo donde se
demuestre la importancia de la administración. Anota los
puntos más relevantes.
7. Explica la importancia de los siguientes valores en la
administración:
VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA EJEMPLO
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
8. Explica un ejemplo de la falta de valores en la administración
y sus consecuencias.
9. Anota las características de la administración en cada una de
las etapas de la historia universal.
10.Redacta tres conclusiones importantes sobre los temas de esta
unidad.
UNIDAD DOS
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19. 2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es una metodología que permite al
administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona
manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la
administración como un proceso integrado por varias etapas.
Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales ¿qué? ¿para qué?
¿cómo? ¿con quién? ¿cuándo? y ¿dónde?; interrogantes que siempre
deben plantearse durante el ejercicio de la administración, y que son
conocidas como las preguntas clave de esta disciplina.
La unidad temporal de la administración implica que ésta comprende
varias fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o
simultáneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar
esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso
administrativo.
Cuándo se administra cualquier empresa existen dos fases: una
estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, así como las
alternativas para conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
período de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecánica y dinámica de
la administración. La mecánica administrativa es la parte de la
administración donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la
fase dinámica u operativa se refiere a como manejar de hecho la
empresa.
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración.
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20. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración.
ORGANIZACIÓN
¿Cómo se va a hacer?
¿Con quién se hace?
INTEGRACIÓN
PLANEACIÓN ¿Con qué recursos?
¿Qué se quiere MECANICA
hacer?
¿Qué se va a
hacer?
ADMINISTRACIÓN
DINAMICA
DIRECCIÓN
CONTROL
¿Cómo se ha
Ver que se haga
realizado?
2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que
constituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales sean los mismos.
Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso
administrativo, se presentan en el siguiente cuadro:
Filosofía y valores
Misión y Visión
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21. Planeación
Objetivos
Fase Estrategias
mecánica o
estructural Políticas
Programas
Presupuestos
División de Trabajo
Organización
Proceso Coordinanción
administrativo
Selección
Determinación de requisitos
Integración
Análisis de proveedores
Contratación
Toma de Decisiones
Motivación
Fase Dirección o
dinámica u ejecución Comunicación
operativa
Liderazgo
Estándares
Medición
Control
Correción
Retroalimentación
2.3. PLANEACIÓN
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22. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de
una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar
las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
En las organización, la planificación es el proceso de establecer metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no
pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar,
sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le
sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se
desvían del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan
el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya
que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar
para que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de
trabajo
22

23. 7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo:
precede a la organización, dirección y control, y es su
fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la
empresa.
2.5. PASOS EN LA PLANEACIÓN
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier
tipo de planeación.
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y,
por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la
detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la
planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos
débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y
porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación
requiere de un diagnóstico realista de la determinación de
oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación
consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para
cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto
para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
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24. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas
de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los
planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el
ambiente en el que planea ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar
cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no
es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero
representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de
largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de
ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios
cursos en lugar de el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un
séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se
24

25. preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeación.
2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN:
• Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un
grupo social.
• La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste
en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de
los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.
• Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea
obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
• Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran
la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
• Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten dentro de una organización.
• Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
• Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de
actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto
con la comprobación subsiguiente de la realización de dicho plan.
25

26. • Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.
2.7. TECNICAS DE PLANEACIÓN
Las técnicas de planeación son herramientas que se utilizan para
llevar acabo eficientemente la administración.
Las técnicas de planeación pueden ser:
- Cuantitativas, las que se basan en métodos matemáticos.
- Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la
experiencia o el criterio u observación.
Existen múltiples técnicas de planeación; las más usuales son:
1. Análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
2. Gráfica de Gant. Es la técnica más comúnmente utilizada para
establecer de manera gráfica las etapas de un programa.
2.8. ORGANIZACIÓN
A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los
objetivos mediante la coordinación de los recursos disponibles para
lograr los objetivos y la simplificación del trabajo.
La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de
métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del
trabajo.
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27. El propósito de la organización es simplificar el trabajo, coordinar y
optimizar funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y
recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil
su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atención y
satisfacción de los clientes.
La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseño de
procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la
rapidez en la consecución de los objetivos plasmados en la fase de la
planeación.
2.9. IMPORTANCIA
La organización aporta múltiples ventajas que fundamente su
importancia:
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
- Reduce los costos e incrementa la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad.
2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.
27

28. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.
2.11. ETAPAS
La organización se lleva a cabo en dos etapas:
- División del trabajo
- Coordinación
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en
sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de
una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la
administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad
por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de
trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica,
para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden
28

29. relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían
manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y
elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena
de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien.
Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que
especifica quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con
eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de
perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la
organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en
el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha
interdependencia es decir se refiere a sincronizar y armonizar los
esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se
debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y
balanceados en el grupo social.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organización formal y no de la informal.
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30. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas,
los cuales son conocidos como técnicas de organización que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existente dentro de una organización.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de
línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes
(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla
en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son
contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
2.12. Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una
empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización
es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado
limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto
presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del
grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la
discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el
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31. reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más
formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una
situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la
organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando
contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización
informal son las personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la
organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los
principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos
principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad
no es tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de
ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la
organización eficaz.
2.13. Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no
se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal
forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las
mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
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32. La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los
objetivos de los mismos.
2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas
contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de
autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un
supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de
oficina, trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de
producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de
clientes).
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33. 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones
legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
TAREA No. 2
1. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente la misión,
visión y valores de dos empresas.
2. Qué semejanzas y diferencias encuentras en la misión, visión y
valores de las dos empresas.
3. Defina el concepto de planeación.
4. Defina el concepto de organización.
5. Investiga los tipos de organigramas.
6. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente el organigrama
de una empresa.
7. Investiga en cuatro autores diferentes una definición del
proceso administrativo.
8. Elabora el FODA de una empresa.
9. Explica la importancia de la aplicación de los siguientes
valores para la planeación.
VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
10.Explica la importancia de la aplicación de los siguientes
valores para la organización
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34. VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA
Honestidad
Colaboración
Respeto
Responsabilidad
UNIDAD TRES
3.1. INTEGRACIÓN
La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los
recursos necesarios para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos;
estos últimos son los más importantes .Aunque tradicionalmente se
descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el factor humano
es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que su
desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás
recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo
para el mejor desempeño de las actividades. También se provee de lso
recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización.
3.2. ETAPAS
1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos,
estándares de calidad y tiempos.
2. Determinación de fuentes de abastecimiento.
3. Elección del proveedor más confiable.
4. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de
calidad.
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35. 3.3. TECNICAS
Existen diversas técnicas que apoyan el proceso de integración, éstas
son básicamente de dos tipos:
Recursos Humanos. Para la integración del personal se utilizan los
exámenes psicométricos, la entrevista, al análisis del puesto, entre otros.
Recursos materiales, financieros y tecnológicos. Se aplican técnicas de
toma de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas.
3.4. IMPORTANCIA
La integración es trascendental ya que:
- De la calidad de los insumos depende la calidad de los
resultados.
- Una adecuada integración implica reducción de costos y
optimización.
- De una correcta selección de personal depende el éxito o
fracaso de la empresa.
- Sin los recursos con las características, cantidades y calidad
especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento
de los funciones de la organización.
3.5. DIRECCIÓN
IMPORTANCIA.
Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia
para lograr eficazmente los objetivos de una organización; sin embargo,
35

36. Al ser la dirección la etapa donde se ejecutan todas las etapas del
proceso administrativo, en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles
se utiliza el término management para referirse indistintamente a la
dirección de la administración. En la dirección se aplican todas las
etapas del proceso administrativo, y el éxito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada dirección.
La dirección es un proceso que comprende una serie de elementos como
la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.
Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa óptima para lograr
los objetivos de la organización. A través de la comunicación se
transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades. Con la motivación se obtienen comportamientos,
actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de
acuerdo con los objetivos de la empresa. Por último, el liderazgo se
utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro
de la misión de la empresa.
La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso
administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y
el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la
empresa.
3.6. ETAPAS
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del
cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de acción óptimo.
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37. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los
negocios; y, en efecto, de la adecuada selección de las alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función
que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo
largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones,
por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.
MOTIVACIÓN
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan
y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable al menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la
organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional
suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes
determinaban cuales eran las formas mas eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban
el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que
los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser
motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden
motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se
sientan parte de la organización.
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38. COMUNICACIÓN
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación que en una organización han ocasionado daños muy
severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los
gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y
distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio
regular de información las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan,
las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a
otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar
las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también
involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del
grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de
los seguidores de diferentes manera.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se
influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las
organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los
formales e informales. Los equipos formales son creados por los
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39. gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo
formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son
formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en
respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a
formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil
cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los
individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse
más como producto de una necesidad de todo el organismo social que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que,
sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet
afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico,
es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción
puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en
forma constante.
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40. 3.8. CONTROL
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita
el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar
que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al
ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para
chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles
aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día,
semana, mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor
instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción.
Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
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41. 3.9. ETAPAS.
Las etapas del control son: establecimiento de estándares, medición,
corrección y retroalimentación.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES.
Un estándar es la unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón, para efectuar el control.
Los estándares deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de
resultados; también son conocidos como indicadores.
MEDICIÓN DE RESULTADOS
La medición de resultados consiste en la aplicación de unidades de
medida para evaluar la ejecución y los resultados.
La medición implica la determinación, detección de fallas, desviaciones
o no conformidades en relación con los estándares. El establecimiento
de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en
áreas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta
función se utilizan primordialmente los sistemas de información y los
indicadores. La efectividad del proceso de medición dependerá
directamente de la información recibida, la cual debe ser oportuna, es
decir que se aplique a tiempo.
CORRECCIÓN
La corrección es la aplicación de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relación con los estándares.
41

42. Antes de iniciar la acción correctiva es importante reconocer si la
desviación es un síntoma o una causa. Existen diversas técnicas para
determinar la causa real del problema.
RETROALIMENTACIÓN
La retroinformación consiste en la retroalimentación de los resultados
obtenidos para efectuar mejoras en el proceso.
De la calidad de la información depende el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema. La retroinformación es fundamental para lograr
la mejora continua, y es el sustento de la planeación.
3.10. LA DMINISTRACIÓN Y SUS ESCUELAS
Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoques a
través de los cuales se aplica la administración.
3.11. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida
también como Teoría Clásica. Postula que la administración se realiza a
través de varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportación de
diversos autores la Teoría Clásica dio origen a la escuela Ecléctica, la
cual comprende una conjunción de ideas de varias corrientes para la
aplicación de la administración.
42

43. HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la
escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en
estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una
doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.
Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los
métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente
por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba
por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en
su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de
Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se
hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como
cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran
sus principios fundamentales
.
PRINCIPIOS DE FAYOL
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro
en la moderna línea de montaje.
43

44. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de
un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en
cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
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45. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe
ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y
llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el
empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
3.12.. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Los representantes mas destacados de esta escuela son Frederick
Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf,
Henry Robinson Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios
del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la
administración científica.
La administración científica es la aplicación de los métodos de
ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el
incremento de la productividad.
La aportación más importante de la administración científica es la
aplicación del método científico a la administración, y el surgimiento de
ésta como una rama específica del conocimiento.
45

46. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a
trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta
última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de
Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de
obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su
vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce
a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente
ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en
jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administración.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management
se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su
filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité
de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a
defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos
hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores,
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47. que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido
de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se
observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las
creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que
algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que
tienen ciertos aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero,
la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos
basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la
ciencia mediante la planeación del método.
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para
que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también
las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución
física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se
ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la
ejecución sea la mejor posible.
4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones
y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más
disciplinada.
Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución
total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse
por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la
producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal
47

48. grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por
ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como
patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo
de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales
tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de
trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus
componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de
trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a
los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los
demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que
beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó
a su plan el sistema de tasas diferenciales.
Contribuciones
La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor
velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro
de producción es uno de los legados de la administración científica.
Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.
Limitaciones
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la
productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores
y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al
48

49. hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo
disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos
eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas"
que ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la
rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y
clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y
desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales
durante muchos decenios.
Henry L. Gantt (1861 – 1919)
Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en
la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos
trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en
ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó
mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los
trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que
ere fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea.
Cada uno de los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria
que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos.
Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la
ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo
hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a
sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
49

50. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y
registrados en las comunas individuales de las gráficas, en negro cuando
el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían.
Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la
producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De
hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde
la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética.
Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus
siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y
Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados
por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una
aplicación creativa de la gráfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también
respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor.
Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a
la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de
superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se
convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los
movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el
número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo
50

51. posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un
esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó
principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó
sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración
científica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y
el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras
psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915,
nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se
dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se
hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen.
Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de
su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama
de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a
la edad de 93 años.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento
para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un
micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los
colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así
determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada
movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos
inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su
vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos
básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de
derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los
Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
51

52. 1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posición)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear
El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el
interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de
hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de
talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios
de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a
los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades.
También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de
que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en
el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por
los trabajadores.
Teoría clásica de la organización
52

53. La administración científica se preocupó por elevar la productividad de
la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización
surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas.
Henry Metcalf (1847 - 1917):
Heredero intelectual de Roswell Lee, el que había organizado
meticulosamente la famosa fábrica de armas de Springfield, planteaba
en 1885 una reforma del sistema de remuneración vigente desde 1815,
es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de
problemas de coordinación, para evitar los costosos retrasos en la
fabricación, que venían de organizar meramente reteniendo de memoria
las instrucciones. Un jefe perdía así demasiado tiempo paseando por los
talleres - que no podía emplear en tareas más serias (todavía no se
percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas
versiones del "walking around" o "gemba").
Metcalf vio la solución en un sistema de registros escritos que además
mejorarían el control de costes. Se numeraban las órdenes de
fabricación, y las órdenes acompañaban al material a elaborar. Además
de obtener información completa sobre costes de operaciones, podía
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba
los costes indirectos. Las fichas o formularios servían además para el
cálculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por
determinados coeficientes de remuneración horaria. Todos los costes
saláriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por
rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo sucedía en la firma
donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya venía
empleando técnicas similares hacía diez años.
53

54. Henry Robinson Towne (1844 – 1924)
Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus métodos,
innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo, abogó por un
intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compañías
pertenecientes a la asociación de ingeniería mecánica (ASME) de
Estados Unidos, para integrar datos sobre los que podría basarse una
ciencia de la administración.
Charles Babbage (1792 – 1871)
Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración,
desarrolló una máquina calculadora a la que llamó máquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Anticipó muchas teoría de Taylor
y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postuló las ventajas
de la división del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor
habilidad en el desempeño por la frecuente repetición de los procesos
semejantes; invención de herramientas y maquinaria para simplificar los
procesos, y adecuación del hombre en el puesto.
Principales aportaciones
de la Administración
Científica
Incentivos Selección
científica de
personal
Estándares
Ingeniería de
métodos
Tiempos y
movimientos
54

55. 3.13. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
La escuela del comportamiento humano, conocida también como la
escuela de las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al
hombre y su conducta como el punto de partida de la administración.
El humano – relacionismo contribuyó a que la administración se
enfocara hacia aspectos éticos y al respecto de la dignidad del
trabajador.
Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la
aplicación de las ciencias de la conducta a la administración,
especialmente la psicología.
El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor
productividad del trabajador a través de la satisfacción de sus
necesidades psicológicas y de grupo, basándose en estudios de
motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros.
Robert Owen (1771 – 1858)
Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 años; a
los 20 años se hace con la dirección de una fábrica de tejidos en
Manchester. El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo
de la empresa New Lanark. Algunas obras importantes son La
Formación del Carácter Humano (1814) y Una Nueva Visión de la
Sociedad (1823) que trata sobre las reformas del régimen industrial.
En 1825 fundó la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el
experimento fracasó y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo
con ello una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera
un sindicato, ayudando también a otros.
55

56. Robert Owen defendía la posibilidad de desarrollar un sistema
económico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era
utópico porque pretendía sustituir el sistema capitalista por otro más
justo que evitara los problemas británicos. Desde su perspectiva los
obreros debían unirse para crear una nueva realidad europea basada en
cooperativas que fuesen más rentables que las industrias: Cooperativas
de producción y cooperativas de distribución. Estos planteamientos
fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existían unas 500 cooperativas
que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centró todas sus energías
en defender los intereses de los trabajadores, y se vinculó con el
Movimiento Obrero Británico. Crea la Gran Unión Consolidada de
Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero
británico. A los pocos meses de su fundación empieza a tener las
primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no
cualificados no pueden soportar. Esto provocó un problema interno
agravado por la presión externa. A pesar de ese gran fracaso esa
experiencia sindical demostraba:
El sindicato de masas y de ámbito estatal era posible
Se podían plantear alternativas al sistema capitalista (como cooperativas
de producción)
Owen se dedicará a escribir y defender su visión de cooperativismo.
Atacará instituciones como la familia, la religión, la herencia, etc.,
porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano.
Confía en que la solución vendrá de la propia sociedad. Numerosas
cooperativas de consumo británicas surgieron influidas por sus ideas.
56

57. George Elton Mayo (1880 – 1949)
Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización ermpresarial de origen
australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y
falleció el 7 de septiembre de 1949.
Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de
temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas
tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard
Business School.
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de
Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los
trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que
podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la
integración de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las
ideas concebidas por Pareto, tendrían un efecto dramático en el
pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del
grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos de descanso,
la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los
sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la
conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que,
en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales
57

58. como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo de
administración capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante
habilidades interpersonales como la motivación, la accesoria, la
dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto
Hawthorne".
La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo
mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro
que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
Principales aportaciones
de la teoría de las
Relaciones Humanas
Motivación y moral Comunicación
de los trabajadores formal e informal
Estudio de
necesidades del Liderazgo
personal
58

59. 3.14. ESCUELA NEOHUMANO – RELACIONISTA
Esta corriente surge a partir de la revisión de los postulados del humano
– relacionismo.
El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administración
debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus
motivaciones ya que es determinante para el éxito de las empresas.
Douglas McGregor
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de
las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante
aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de
teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió
dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó
teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo
o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
59

60. Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo,
lo cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se
les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen,
dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca
ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario
que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán
siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo
así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego
o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la
medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
60

61. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a
aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,
creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la
organización.
Abraham Maslow
Una de las teorías de motivación mas aceptadas es la jerarquía de
necesidades de Maslow. Para este autor, la motivación se origina en las
necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivación de las personas depende de la
satisfacción de cinco tipos de necesidades: Fisiológicas, de seguridad.
de afecto, de estima y de autorrealización.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Necesidades fisiológicas básicas: Son necesidades fisiológicas básicas
para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen:
Necesidad de respirar
Necesidad de beber agua
Necesidad de dormir
Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad)
61

62. Necesidad de comer
Necesidad de liberar desechos corporales
Necesidad sexual
Necesidad de actividad física
Necesidad de abrigo
Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y
protegida. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad física
Seguridad de empleo
Seguridad de ingresos y recursos
Seguridad moral y fisiológica
Seguridad familiar
Seguridad de salud
Seguridad contra el crimen de la propiedad personal
Seguridad de autoestima
Seguridad emocional
Afiliación: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo,
son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el
grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el
amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones
que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.
Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo
del personal, se relaciona con la autoestima.
62

63. Autorrealización: Son las más elevadas, se hallan en la cima de la
jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la
vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad.
Principales
aportaciones del
Humano-Relacionismo
Teoría X Motivación
Teoría Y
Jerarquía de
necesidades de
Maslow
3.15. ESCUELA MATEMATICA. ESCUELA DE LA TEORIA DE
LAS DECISIONES. ENFOQUE CUANTITATIVO
La escuela matemática parte del principio de que la administración es
una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de
símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su
aplicación es básica en la toma de decisiones.
Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicación de
métodos matemáticos para optimizar logística, asignación de recursos,
producción y provisión de armamentos durante la guerra.
63

64. Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de
operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administración,
ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el
reconocimiento de restricciones: proporciona poderosas herramientas en
la solución de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica
inventarios , control de producción , logística , teorías de colas y
asignación de recursos, entre otros.
La Escuela Matemática ha sido de gran valía para el desarrollo de la
administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de
ésta.Kaufman, Norbert Wiener e Irving D.J. Ross, han hecho grandes
aportaciones en este campo, así como Dantzing, Von NeWman y
Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se la conoce como la teoría
de las decisiones o el enfoque cuantitativo.
Principales
aportaciones de la
Escuela Matemática
Modelos
Pronósticos matemáticos
Investigación de Métodos
operaciones cuantitativos
64

65. 3.16. ESCUELA SISTEMICA
Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es
decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un
todo coherente o unidad.
La Escuela de Sistemas define a la organización como un sistema de
múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la
descripción del ámbito de la administración.
La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos
internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos
externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente.
La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a
través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los
diferentes componentes.
Ludwig Von Bertalanffy
Fue pionero en la concepción "organicista" de la biología, concepción
que trascendió la dicotomía "mecanicista vs. vitalista" en la explicación
de la vida, a través de la consideración del organismo como un sistema
abierto, dotado de propiedades específicas capaces de ser investigadas
por la ciencia.
La concepción conjunta entre los conceptos de niveles de organización
y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituyó
una declaración temprana de una teoría holística de la vida y la
naturaleza. Este concepto encontró resistencia general en los biólogos
experimentales que pretendían explicar los procesos de la vida mediante
la investigación física y química de las leyes a niveles subcelulares.
65

66. El tema resurgió en los años sesenta en los debates sobre si la vida fue
finalmente explicada en los términos de las propiedades del ADN y de
las leyes de la biofísica y bioquímica.
El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de
una Teoría General de la Biología, más tarde llegó a ser el fundamento
para la Teoría General de los Sistemas. El desarrollo fue lógico: La
concepción organicista se refirió al organismo como un sistema
organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a
todos los niveles de organización. La tarea fue tomada por Bertalanffy
quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepción, fue
más allá de la biología para considerar la psicología y los niveles de
organización sociales e históricos.
Concibió una teoría general capaz de elaborar principios y modelos que
fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de
sus partes y el nivel de organización. Bosquejó el armazón para tal
teoría en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago
en 1937 y más tarde en lecturas en Viena.
Principales
aportaciones de la
Escuela de
Sistemas
Cibernética
Empresa como
sistemas
Sistemas abiertos
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67. 3.17. ESCUELA ESTRUCTURALISTA
El estructuralismo aparece a finales de la década de 1950. Esta escuela
pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atención tanto a
su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los
aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que
existen cuatro elementos comunes en todas las empresas.
- Autoridad
- Comunicación
- Comportamiento
- Estructura.
Renate Mayntz
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán. Su obra: "Sociología de la administración". Dentro de
sus principales aportaciones a la administración están:
Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor
considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas :
1 : Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el
concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor
obediencia.
2 : Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva
a cabo por lo que opina la mayoría.
3 : Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de
acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad
de acción y dirección.
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