Carmex fijando el precio del b�lsamo labial n�mero uno Carmex Lip.pdf

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Carmex Lip Balm fue creado en 1937 y desde entonces ha agregado nuevos productos y sabores a su línea. Con el 10% del mercado de bálsamos labiales, Carmex disfruta de una base de clientes leales y estrategias de precios inteligentes. Para fijar precios, la compañía considera la demanda, los costos, las ganancias y la competencia para alcanzar sus objetivos sin dejar de brindar valor a los clientes.

Educação

Carmex: fijando el precio del blsamo labial nmero uno
Carmex Lip Balm fue creado en 1937 por Alfred Woelbing y su esposa en la cocina de su
familia en Wauwatosa, Wisconsin. Durante los siguientes 75 aos, se agregaron nuevos productos,
sabores y opciones de empaque a las lneas de productos de la compaa. Con el 10 por ciento del
mercado de blsamos labiales, esta exitosa marca actualmente disfruta de una base de clientes
leales, una lnea de productos en crecimiento, solidez financiera y estrategias de precios
inteligentes. El equipo directivo de Carmex fija los precios para que la empresa pueda alcanzar
sus objetivos sin dejar de aportar valor a sus clientes.
La cuarta etapa en el proceso de fijacin de precios es seleccionar un nivel de precios
aproximado. En esta etapa, los gerentes de marketing deben seleccionar un punto de partida
razonable para el precio del producto. Existen cuatro enfoques comunes para establecer un nivel
de precios aproximado: orientado a la demanda, orientado a los costos, orientado a las ganancias
y orientado a la competencia. En la prctica, muchos de estos enfoques se superponen y un
gerente experimentado considerar varios enfoques al establecer un nivel de precios aproximado.
1. El nuevo producto de la empresa, Carmax Moisture Plus, est entrando en un mercado que se
encuentra en la etapa madura del ciclo de vida. No tiene tecnologa patentada, aunque su diseo y
caractersticas estticas le otorgan algunas ventajas competitivas, son limitadas. Dado que no fue el
primero en el mercado, no tiene plazo de entrega y busca rpidamente obtener economas de
escala. Cul de las estrategias de fijacin de precios debera utilizar la empresa para este producto?
a. sin precio
b. competitivo
C. rozando
2. Cul de las siguientes propuestas de valor competitivas es la ms adecuada para el producto
Moisture Plus de Carmax?
a.Debe proporcionar un valor superior en trminos de precio ms bajo y/o conveniencia y
accesibilidad.
b. Debe proporcionar un valor superior al ofrecer productos de vanguardia y un compromiso
total con TQM.
C. debe proporcionar un valor superior mediante una segmentacin precisa, la adaptacin del
producto a la necesidad precisa y, sobre todo, la maximizacin de las relaciones
d. debe proporcionar un valor superior al ofrecer tecnologa de punta

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Caso de empresa Hamburguesa In-N-Out: el valor del cliente a la antigua usanza En 1948, Harry y Esther Snyder abrieron la primera hamburguesa In-N-Out en Baldwin Park, California. Era una configuracin simple de doble servicio de autoservicio con la cocina entre dos carriles de servicio, un acceso sin ascensor ventana y asientos al aire libre. El men consista en hamburguesas, batidos, refrescos y papas fritas. Este El formato era comn para el perodo de tiempo. De hecho, otra hamburguesera que se ajusta a este mismo description abri el mismo ao a solo 45 minutos de la primera In-N-Out Burger. l se llamaba McDonald's. Hoy, McDonald's cuenta con ms de 34,000 tiendas en todo el mundo que traen ms de $ 88 mil millones cada ao. In-N-Out tiene solo 281 tiendas en cinco estados, bueno para un estimada en 625 millones de dlares al ao. Con base en los resultados, parecera que McDonald's ha sali el claro vencedor. Pero In-N-Out nunca quiso ser otro McDonald's. Y a pesar de su tamao ms pequeoo tal vez por eso: a los clientes de In-N-Out les gusta la cadena regional tal como es. Cuando cuando se trata de la satisfaccin del cliente, In-N-Out le gana a McDonald's. Publica regularmente la puntajes ms altos de satisfaccin del cliente de cualquier restaurante de comida rpida en sus reas de mercado. En comparacin con A los clientes de McDonald's, los clientes de In-N-Out realmente les "encanta". Casi cualquier persona que tenga estado en un In-N-Out cree que es la mejor hamburguesa que han probado. No es ninguna sorpresa, entonces, que las ventas promedio por tienda de In-N-Out eclipsan las de McDonald's y son el doble de las promedio industrial. Rompiendo todas las reglas Segn Stacy Perman, autora de un libro definitivo sobre In-N-Out, la empresa ha logrado xito inequvoco al romper todas las reglas. Por reglas, la Sra. Perman se refiere a la norma prcticas comerciales para la industria de comida rpida e incluso para el comercio minorista en general. In-N-Out ha mantenido un enfoque tenaz en el bienestar del cliente, pero lo ha hecho haciendo lo impensable: no cambiando. La filosofa original de la compaa sigue vigente hoy en da y es la que mejor ilustra la base por romper las reglas de la compaa: Ofrezca a los clientes los alimentos ms frescos y de la ms alta calidad que pueda comprar y brindarles un servicio amable en un ambiente limpio y reluciente. Los grandes gigantes de las hamburguesas podra objetar la idea de que no estn brindando el mismo enfoque en el cliente. pero vamos eche un vistazo ms de cerca a lo que significan estas cosas para In-N-Out. Para empezar, en In-N-Out, comida de calidad significa comida fresca. Las hamburguesas estn hechas de 100 % de carne de res pura, sin aditivos, rellenos ni conservantes. In-N-Out posee y opera su propio comisarios que hacen hamburguesas, asegurndose de que cada hamburguesa sea fresca y nunca congelada. Las verduras son loncheados y troceados a mano en todos los restaurantes. Las papas fritas incluso se hacen con .

Caso de empresa Hamburguesa In-N-Out el valor del cliente a la an.pdf

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CASO 6.2 Algunos ciudadanos preocupados hicieron una cita para reunirse con el jefe de polica en Anytown, EE. UU. Les preocupa la productividad del departamento de polica de su ciudad. Tambin les preocupa la falta de coordinacin entre los residentes de la ciudad y el departamento de polica. El Sr. Smith es un residente que mencion en la reunin que hay algunos lugares, conocidos como puntos crticos de delincuencia, que son la mayor preocupacin para los residentes. Todos los siguientes se consideran focos potenciales de delincuencia, excepto: Barras. Depsitos de autobuses. centros comerciales Escuelas. Barras. Depsitos de autobuses. centros comerciales Escuelas..

CASO 6.2 Algunos ciudadanos preocupados hicieron una cita para reu.pdf

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Caso de Estudio:Liderazgo y Gestin Laura es directora asociada de una agencia sin fines de lucro que brinda asistencia a nios y familias. Ella es la jefa de un departamento que se enfoca en evaluar los programas de desarrollo de habilidades que la agencia brinda a las familias. Ella reporta directamente al liderazgo de la agencia. En general, la agencia ha sido cautelosa al contratar este ao debido a la mayor competencia por la financiacin de subvenciones federales. Sin embargo, tambin han sufrido una alta rotacin de personal. Se han ido dos directores, as como tres miembros clave del personal de investigacin y un miembro del personal del departamento de finanzas. Laura tiene un horario exigente que requiere viajes frecuentes; sin embargo, supervisa a dos gerentes que a su vez son responsables de cinco miembros del personal cada uno. Ambos gerentes han sido designados en los ltimos seis meses. Gerente 2:Linda tiene una slida formacin en investigacin y evaluacin de ciencias sociales. Ella gestiona el personal que trabaja en diferentes proyectos dentro de la agencia. Se la conoce como una solucionadora de problemas y brinda un gran apoyo a su personal. Es muy organizada y tiene mucha experiencia en la evaluacin de servicios familiares. Linda es muy capaz y, a veces, puede asumir demasiado. Los gerentes estn sintiendo que el personal est sobrecargado de trabajo a medida que todos asumen mayores responsabilidades debido a la alta rotacin de personal. El personal tambin ha mencionado que el estilo de conversacin de "vaso medio vaco" de Laura los deja sintindose abatidos. Adems, Laura no ha compartido los presupuestos con sus gerentes, por lo que tienen dificultades para asignar adecuadamente el trabajo al personal. Laura dijo que no ha recibido suficiente informacin del departamento de finanzas para completar los presupuestos. El departamento de finanzas dijo que le han enviado toda la informacin que tienen disponible. A medida que el personal se angustia, los gerentes se frustran. Sienten que no pueden defender a su personal o resolver problemas sininformacin clave comoelpresupuesto del departamento. Preguntasdel caso: - 1.Cmo puede Laura utilizar de manera ms eficaz tanto las habilidades de gestin como de liderazgo en su papel como directora asociada? Qu combinacin de los dos crees que funcionara mejor en este entorno? 3.Qu consejo le dara a Laura para mejorar sus habilidades de liderazgo ya los gerentes para mejorar sus habilidades de gestin? 4. Qu estilo de liderazgo cree que necesitara un lder para ser eficaz en esta situacin?.

Caso de EstudioLiderazgo y Gesti�nLaura es directora asocia.pdf

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Caso de estudio: Hacer que las alianzas estratgicas y las redes funcionen Mercados emergentes: Red Alliance de Etihad Airways Fundada en 2003 y con sede en Abu Dhabi, Etihad Airways est inspirada en Emirates Airlines y es un competidor directo de Emirates, que tiene su sede en Dubi, otro emirato de los Emiratos rabes Unidos (EAU). Etihad, que significa unin en rabe, se ha convertido rpidamente en la aerolnea de ms rpido crecimiento en la historia de la aviacin comercial. Ahora con 101 aviones, Etihad atiende a 11 millones de pasajeros a casi 100 destinos en todo el mundo. Ahora, la cuarta aerolnea ms grande del mundo, Emirates es un mamut que tiene 220 aviones y transporta 40 millones de pasajeros a ms de 100 ciudades. Etihad imita al exitoso Emirates al (1) equiparse con aviones modernos de larga distancia (como el Airbus A380 y el Boeing 777 Extended Range [ER]) y (2) aprovechar la envidiable ubicacin del Aeropuerto Internacional de Abu Dhabi, que se encuentra a solo a una hora en coche del histrico aeropuerto de Dubi. Dada la pequea poblacin local (tres millones en Abu Dhabi frente a cuatro millones en Dubi), Etihad, como Emirates, solo puede crecer siendo una aerolnea de "superconexin". En otras palabras, la mayora de los pasajeros no viajan ni desde ni hacia Abu Dhabi. Bendecida por su ubicacin en Oriente Medio, Abu Dhabi, al igual que Dubi, es un punto de parada ideal para el trfico areo entre Europa y Australasia y entre Asia y frica. Un rea en la que Etihad se ha desviado decisivamente de su modelo a seguir, Emirates, es el inters en tejer una red de alianzas. Aparte de una sola alianza con Qantas, Emirates ha sido muy tmido o no se preocupa por la colaboracin. En una industria con tres redes principales de mltiples socios: One World, Sky Team y Star Alliance, las aerolneas no son ajenas a las alianzas. Pero las alianzas de Etihad no son lo que piensas. Sus conversaciones para unirse a estas tres mega redes no llegaron a ningn lado, porque ninguna de ellas estaba interesada en admitir a un nuevo miembro ambicioso decidido a comer su almuerzo. En cambio, Etihad ha construido su propia red de alianzas que consta de ocho aerolneas ms pequeas. En 2011, Etihad adquiri una participacin del 29 % en Air Berlin, la sexta aerolnea ms grande de Europa. Desde entonces, a travs de una serie de inversiones estratgicas basadas en acciones, Etihad adquiri participaciones en Aer Lingus, con sede en Dubln, Irlanda (4% de acciones); Alitalia, con sede en Roma, Italia (49 %), la aerolnea ms grande de Italia; Air Serbia, con sede en Belgrado, Serbia (49%), la aerolnea ms grande de Serbia, anteriormente conocida como Jat Airways; Air Seychelles, con sede en Mahe, Seychelles (40%); Darwin Airline, con sede en Lugano, Suiza (34 %), recientemente renombrada como Etihad Regional; Jet Airways, con sede en Mumbai, India (24%); y Virgin Australia, con sede en Brisbane, Australia (20%). El director ejecutivo de Etihad, James Hogan, que es australiano, es visto com.

Caso de estudio Hacer que las alianzas estrat�gicas y las redes f.pdf

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CASO DE ESTUDIO La clnica Mayo es uno de los nombres ms respetados en el mundo de la medicina. Fundada en la dcada de 1880 en Rochester, Minnesota, la clnica Mayo abraz la innovacin desde el principio. Se cree que es la primera prctica grupal integrada de Estados Unidos, ya que emple el concepto de atencin especializada coordinada y busc la mejor experiencia. En el ncleo de la cultura de Mayo, desde sus inicios hasta el da de hoy, se encuentra un enfoque de equipo y una toma de decisiones mdica arraigada en la responsabilidad compartida y la creacin de consenso. Mayo tiene una slida tradicin de ser una organizacin dirigida por mdicos que defiende la atencin al paciente excepcional y la investigacin mdica. Es reconocida mundialmente por su calidad de atencin. Hoy, la clnica Mayo est decidida a establecer un nuevo estndar en el cuidado de la salud al eliminar el desperdicio y mejorar la eficacia. Ya ha logrado brindar una atencin ms segura que cuesta significativamente menos que el promedio de EE. UU. A medida que la organizacin creci y la sociedad cambi, una combinacin personalizada de herramientas y enfoques de calidad ayud a lograr una transformacin en todo el sistema, posicionando a Mayo para lograr su objetivo de brindar la mejor atencin mdica, sin excepcin. A medida que la atencin mdica cambi en la dcada de 1990, Mayo comenz a abordar la calidad con un rigor cada vez mayor, midiendo ms a fondo los resultados de sus esfuerzos con la ayuda del instituto Juran, Mayo lanz un programa completo de mejora de la calidad. Varios lderes siguieron la capacitacin Six Sigma y compartieron su experiencia con la organizacin. Estos esfuerzos trajeron algunas mejoras y ayudaron a desarrollar futuros lderes clave. Pero un conflicto entre la eficiencia y la eficacia sentido por muchas organizaciones se desarroll en Mayo: el costo percibido de la mejora de la calidad choc con la mejora de los resultados, ya sea necesaria o no. el programa fue descartado. Se prob la ventaja estratgica de Mayo de ser lo mejor de lo mejor. En 1999, el instituto de medicina emiti un informe fundamental, construyendo un sistema de salud ms seguro. Que desafi a los proveedores de atencin mdica a reducir los errores mdicos prevenibles en un 50 por ciento durante los siguientes cinco aos. Cruzando el abismo de la calidad: un nuevo sistema de salud para el siglo XXI y varios otros informes influyentes siguieron. Los informes del IOM fueron un catalizador para que Mayo aprendiera cmo estaba a la altura de la seguridad y la atencin del paciente. Alrededor de este tiempo, el personal de la clnica reconoci que ocurrieron algunos errores prevenibles que pusieron un rostro humano en los datos del informe y ayudaron al liderazgo de Mato a darse cuenta de que todas las organizaciones, ya sean buenas o malas, necesitan mejorar. Mayo tambin enfrent el desafo de ser un proveedor de destino, ya que la mayora de los pacientes viajaban largas distancias y esperaban completar su atencin en cuatro o.

CASO DE ESTUDIO La cl�nica Mayo es uno de los nombres m�s respetad.pdf

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CASO DE ESTUDIO La pera de Sydney es uno de los edificios icnicos ms conocidos, reconocido en todo el mundo como un smbolo mundial de Australia. El arquitecto dans Jrn Utzon gan el concurso de arquitectura establecido por el gobierno de Nueva Gales del Sur para el nuevo edificio en 1957, y la construccin comenz en 1959. El proyecto estaba originalmente programado para cuatro aos, con un presupuesto de 7 millones de dlares australianos. Termin tardando 14 aos en completarse y cost AUS $ 102 millones. La pera de Sdney probablemente podra verse como uno de los proyectos de construccin ms desastrosos de la historia, no solo desde el punto de vista financiero sino tambin desde el punto de vista de la gestin en su conjunto. Analicemos las principales razones que llevaron a ello. En primer lugar, al comienzo de cualquier proyecto, el cliente debe definir claramente las metas y los objetivos para proporcionar una gua de lo que debe completar el proyecto. Hay tres factores principales: tiempo, costo y calidad. En el caso de la pera de Sdney, este ltimo fue el ms importante, ya que era un objetivo casi irrestricto del proyecto y el motivo por el cual se puso en marcha. Tampoco se proporcionaron indicaciones sobre los lmites de tiempo o costo para la competencia. As, a los arquitectos se les permiti total libertad en sus diseos. Despus de que Utzon fuera seleccionado, present su "Libro rojo" en marzo de 1958, que consista en el informe de la pera Nacional de Sydney. Comprendi algunas indicaciones como planos, secciones, informes de consultores, etc. Los fondos provinieron casi en su totalidad de una lotera dedicada, por lo que el proyecto no fue una carga financiera para el gobierno. En cuanto a la planificacin del tiempo, la meta era completar la construccin a fines de 1962 y tener la gran inauguracin a principios de 1963. El proyecto debera haber durado cuatro aos. La principal parte interesada era el arquitecto, pero Utzon estaba mucho ms preocupado por el aspecto del diseo que por los objetivos de tiempo y costos, lo que result ser problemtico. Durante el proyecto, Utzon colabor con Ove Arup, quien estuvo a cargo de la estructura y la ingeniera. Con algunos otros subcontratistas, el equipo estuvo a cargo de la mecnica, electricidad, calefaccin y ventilacin, iluminacin y acstica. No haba un director de proyecto real, sino ms bien una colaboracin entre Utzon y Arup. El otro actor principal era el cliente, el estado de Nueva Gales del Sur. Esto abarc al gobierno australiano, que lanz el concurso para el proyecto, y especialmente al primer ministro laborista, Joe Cahill. Se cre un comit ejecutivo a tiempo parcial para supervisar el proyecto, pero los miembros no tenan habilidades tcnicas reales. El gobierno finalmente se convirti en un obstculo para el equipo del proyecto al inhibir los cambios durante el progreso de las operaciones y, por lo tanto, contribuy a sobrecostos y demoras. Finalmente, el pblico era un actor indirecto porque estaba preocupado .

CASO DE ESTUDIO La �pera de Sydney es uno de los edificios ic�nico.pdf

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Caso de estudio Despus de luchar con la deuda y la fuerte competencia de Netflix y Redbox, Blockbuster, Inc. se declar en bancarrota en septiembre de 2010. Este fue un final triste para una empresa que haba dominado el negocio de alquiler de pelculas en la dcada de 1990. Blockbuster Inc. fue fundada por David Cook en 1985 con su primera tienda de alquiler en Dallas. Cook plane aprovechar un mercado de alquiler de videos altamente fragmentado, en el que la mayora de las tiendas eran operaciones familiares relativamente modestas que vendan una pequea seleccin de pelculas de gran xito, principalmente debido al alto costo que cobran los distribuidores (alrededor de $ 65). por cinta). Con 8000 cintas que cubran 6500 ttulos, Blockbuster tena un inventario mucho ms amplio y profundo en comparacin con el de su competidor ms cercano. Las operaciones de la tienda tambin se agilizaron en gran medida gracias a un sistema computarizado de control de inventario y caja. La tienda fue un gran xito, lo que provoc la adicin de tres ubicaciones ms a mediados de 1986. En 1986, debido a problemas de liquidez, Cook se vio obligado a entregar toda la empresa a un grupo de inversores liderado por Wayne Huizenga. Entre 1987 y 1993, Huizenga convirti a Blockbuster en un enorme xito. Durante este perodo, Blockbuster abri tiendas en todo el mundo a razn de una cada 24 horas. En 1993, Blockbuster era el principal proveedor mundial de entretenimiento de juegos y pelculas para el hogar, con ms de 3400 tiendas en Amrica, Europa, Asia y Australia. Las tiendas de gran xito eran una caracterstica omnipresente del vecindario que permaneca abierta los 365 das del ao, generalmente desde las 10 am hasta la medianoche. La seleccin, la cantidad y los formatos de la mercanca se personalizaron a nivel de tienda para satisfacer las necesidades y preferencias de los clientes locales. Sin embargo, a principios de la dcada de 2000, Blockbuster comenz a ver una competencia real del floreciente mercado de alquiler en lnea a medida que los DVD comenzaron a reemplazar las cintas. Su principal competidor era Netflix, lanzado en 1997. Adems de ser ms baratos de comprar que las cintas, los DVD eran adecuados para el envo por correo porque eran menos costosos de enviar y menos frgiles que las cintas. Netflix desafi a Blockbuster en dos dimensiones clave: variedad y cargos por pagos atrasados. Mientras que las tiendas Blockbuster generalmente vendan alrededor de 3000 ttulos, Netflix inicialmente ofreca ms de diez veces esa cantidad. Adems, Netflix no cobr los "cargos por pagos atrasados" que tanto disgustaban a Blockbuster, sino que permiti a los clientes conservar los ttulos todo el tiempo que quisieran. El plan de suscripcin mensual de Netflix ofreca alquileres ilimitados por correo por $9, el costo de dos alquileres en una tienda Blockbuster. Mientras tanto, Redbox, una unidad de Coinstar Inc., operaba mquinas expendedoras que alquilaban DVD por tan solo $1 por noche. A pesar de sus mejores esf.

Caso de estudio Despu�s de luchar con la deuda y la fuerte compete.pdf

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Caso cl�nicoSDRAPregunta 1.Dados sus s�ntomas de fatiga, disne.pdf

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Caso 21-3 Orden de prueba de deterioro Five Star Hotel Corporation (Five Star) opera dos propiedades tursticas exclusivas que operan bajo diferentes marcas, una ubicada en los Estados Unidos y la otra en las Bermudas. Se ha determinado que cada resort es un grupo de activos para evaluar el deterioro de los activos de larga duracin y una unidad de informes para evaluar el deterioro de la plusvala. Five Star fue adquirida por una compaa de inversin hace varios aos, lo que result en la inclusin de un activo intangible de marca y un fondo de comercio en cada grupo de activos/unidad de informes. Ambos activos intangibles de marca estn determinados a tener una vida til indefinida. En resumen, cada grupo de activos de resort/unidad de informes tiene los siguientes tipos de activos: Cuentas por cobrar Inventario Activos intangibles relacionados con el cliente (de vida finita) Activos intangibles de marca (de vida indefinida) Propiedad, planta y equipo Buena voluntad Durante el perodo de informe actual, Five Star ha determinado que ocurri un evento desencadenante en relacin con el resort en los Estados Unidos, lo que requiere que el grupo de activos sea probado por deterioro sobre la base de retencin y uso. Adems, durante el perodo de informe actual, Five Star inici un proceso para disponer del resort en las Bermudas a travs de una venta y ha determinado que se cumplen los criterios para la clasificacin como mantenido para la venta. Requerido: Cul es el orden de las pruebas de deterioro para los activos en el grupo de activos de resort de EE. UU. de Five Star cuando el grupo de activos se clasifica como mantenido y utilizado? Cul es el orden de las pruebas de deterioro para los activos del grupo de enajenacin de complejos tursticos de Five Star en Bermudas cuando el grupo de enajenacin se clasifica como mantenido para la venta?.

Caso 21-3 Orden de prueba de deterioro Five Star Hotel Corporati.pdf

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Caso 6.2 Seguro Martimo: Clusula Inchmaree Un barco pesquero con casco de madera de cuarenta pies sufri una fuga inesperada unos das despus de salir del puerto. A medida que entraba ms agua en la embarcacin, el motor se inundaba y finalmente la embarcacin se hunda. La inspeccin de la embarcacin durante la fuga mostr que el agua provena de debajo de un espacio refrigerado en la parte delantera de la embarcacin. En vista de su estilo de construccin, la sentina debajo de la embarcacin era inaccesible. El asegurador se neg a indemnizar al asegurado por la prdida de la embarcacin alegando que este ltimo no haba actuado con diligencia para poner la embarcacin en condiciones de navegar antes de que se produjera la fuga (segn lo dispuesto en la Clusula Inchmaree). El propietario/capitn del barco no tena conocimiento de la fuga antes de que el barco comenzara su viaje. Preguntas 1. (Caso 6.1) Es esta prdida total real o constructiva? Explica tu respuesta. 2. En el caso 6.2, piensa que la prdida est cubierta por la pliza (ver Perspectiva Internacional 6.3)? PERSPECTIVA INTERNACIONAL 6.1 Atributos de un Sistema Logstico de Clase Mundial: Dinamarca Dinamarca ocupa el primer puesto mundial en logstica. Su excelencia en logstica se atribuye a una serie de factores: Inversin en infraestructura: El aeropuerto internacional se encuentra a unos treinta minutos de diez puertos internacionales y zonas francas. Proporciona acceso directo a la red ferroviaria y de carreteras europea con conexiones directas a muchas ciudades europeas. Cuenta con transportistas e integradores internacionales con instalaciones de depsito aduanero. Proporciona una inversin sustancial para el mantenimiento y desarrollo de la infraestructura (puentes, aeropuerto y puerto martimo). Cuenta con una eficiente instalacin de manejo de carga area. El despacho de aduana de las mercancas se realiza antes del pago de los derechos, con un mnimo de trmites burocrticos. La tecnologa de la informacin ayuda a agilizar los procedimientos de exportacin o importacin y vincula a los transportistas y los consumidores. Recursos humanos: mano de obra altamente calificada y motivada, operaciones las veinticuatro horas del da, los siete das de la semana y buenas relaciones entre la gerencia y los trabajadores (las huelgas o huelgas son prcticamente inexistentes). Entorno de negocios: Disponibilidad de zonas de libre comercio y depsitos aduaneros, bajas restricciones comerciales con un entorno econmico/poltico estable. PERSPECTIVA INTERNACIONAL 6.2 Embalaje de exportaciones de artesanas: puntos importantes Antes del embalaje: Saque el polvo, limpie, elimine las huellas dactilares y seque los artculos. Principales problemas a considerar en el empaque: Deslustre, corrosin, manchas, descomposicin, rotura. edad, humedad. Prevencin de la humedad: use un agente secante (gel de slice) para reducir la humedad; reducir el rea de superficie del paquete; artculos secos; y empaque los materiales en paquetes con un sello he.

Caso 6.2 Seguro Mar�timo Cl�usula Inchmaree Un barco pesquero c.pdf

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Caso 3.1 Firma de contadores Moss y McAdams Bruce Palmer haba trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis aos y acababa de ser ascendido a gerente de cuentas. Su primera asignacin fue dirigir una auditora de Johnsonville Trucks. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que haban sido asignados a su equipo, especialmente con Zeke Olds. Olds era un veterano del ejrcito que haba regresado a la escuela para obtener una doble especializacin en contabilidad e informtica. Estaba al tanto de los ltimos desarrollos en sistemas de informacin financiera y tena la reputacin de encontrar soluciones innovadoras a los problemas. M&M era una firma de contabilidad regional bien establecida con 160 empleados ubicados en seis oficinas en Minnesota y Wisconsin. La oficina principal, donde trabajaba Palmer, estaba en Green Bay, Wisconsin. De hecho, uno de los miembros fundadores, Seth Moss, jug brevemente para los Packers de la NFL de su ciudad natal a fines de la dcada de 1950. Los principales servicios de M&M eran auditoras corporativas y preparacin de impuestos. En los ltimos dos aos, los socios decidieron incursionar de manera ms agresiva en el negocio de la consultora. M&M proyect que la consultora representara el 40 por ciento de su crecimiento durante los prximos cinco aos. Pgina 98M&M operaba dentro de una estructura matricial. A medida que se reclutaban nuevos clientes, se asignaba un administrador a la cuenta. Se podra asignar un gerente a varias cuentas, segn el tamao y el alcance del trabajo. Esto fue especialmente cierto en el caso de los proyectos de preparacin de impuestos, donde no era raro que un gerente fuera asignado a 8 a 12 clientes. Asimismo, los contadores principales y de planta fueron asignados a mltiples equipos de cuentas. Ruby Sands era la gerente de oficina responsable de asignar personal a diferentes cuentas en la oficina de Green Bay. Hizo todo lo posible para asignar personal a mltiples proyectos bajo el mismo gerente. Esto no siempre era posible y, a veces, los contadores tenan que trabajar en proyectos dirigidos por diferentes gerentes. M&M, como la mayora de las empresas de contabilidad, tena un sistema de promocin por niveles. Nuevos CPA ingresados como contadores junior o de personal. En dos aos, se revis su desempeo y se les pidi que se fueran o se les ascendi a contador senior. En algn momento durante su quinto o sexto ao, se tom la decisin de ascenderlos a gerente de cuentas. Finalmente, luego de 10 a 12 aos en la firma, el gerente fue considerado para su ascenso a socio. Esta era una posicin muy competitiva. Durante los ltimos 5 aos, solo el 20 por ciento de los gerentes de cuentas de M&M haban sido ascendidos a socios. Sin embargo, una vez que eran socios, tenan prcticamente garantizado el puesto de por vida y disfrutaban de aumentos significativos en salario, beneficios y prestigio. M&M tena la reputacin de ser una organizacin orientada a los resultados; las promociones de los socios se basaron en el cu.

Caso 3.1 Firma de contadores Moss y McAdams Bruce Palmer hab�a t.pdf

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Caso 2: (TV de Alta Definicin: La Gran Alianza): (1) Segn el caso los recursos crticos que son valiosos para una empresa de radiodifusin. (2) Proporcionar una secuencia de eventos en el desarrollo de televisores de alta definicin. (3) Explique sobre la Gran Alianza explicada en el caso. Cul fue el acuerdo entre los miembros de esta alianza? Cmo se ha resuelto? 9 - 804- 103 REV: 7 DE OCTUBRE DE 2 005 THOMA S EI SENMA NN Televisin de alta definicin: la gran alianza A fines de la dcada de 1980, las emisoras y los fabricantes de productos electrnicos de todo el mundo competan por establecer nuevos estndares de transmisin de televisin. La tecnologa de la televisin no haba cambiado en dcadas, desde que se introdujo por primera vez la televisin en color. Era tcnicamente factible transmitir imgenes mucho ms ntidas, pero la transicin de los estndares existentes a la televisin de alta definicin (HDTV) podra ser enormemente costosa y estara sujeta a la dinmica del huevo y la gallina. Los consumidores no compraran televisores HDTV hasta que los programas HDTV estuvieran disponibles, y la programacin no estara disponible hasta que las emisoras tuvieran acceso a una gran base instalada de televisores HDTV. El desafo de establecer nuevos estndares se vio agravado por el impacto potencial de la HDTV en las economas nacionales. Miles de millones de dlares en ventas de televisores y cientos de miles de puestos de trabajo de fabricacin estaban en juego. Lo que est en juego sera an mayor si la prxima generacin de tecnologa de televisin trajera la tan esperada convergencia de televisores con computadoras personales. Frente a estas presiones, las autoridades gubernamentales podran gestionar activamente la transicin a HDTV, organizando a los participantes de la industria y subsidiando la I+D y el despliegue de infraestructura. O bien, podran confiar en las fuerzas del mercado para elegir un nuevo estndar y fomentar las inversiones. Cul fue el enfoque correcto? Iniciativas internacionales de HDTV En los EE. UU., un organismo de la industria llamado Comit Nacional de Estndares de Televisin (NTSC) estableci especificaciones para la tecnologa de televisin en color a principios de la dcada de 1950. Un televisor NTSC muestra 525 lneas horizontales, con una relacin de aspecto de 4:3 (es decir, las imgenes tienen cuatro unidades de ancho por cada tres unidades de altura). Las imgenes se escanean en la pantalla a una frecuencia de 60 campos por segundo (fps).1 Cada campo muestra una lnea horizontal alterna; el campo siguiente muestra la mitad restante de las lneas. Los campos llegan tan rpido que el cerebro los percibe como una sola imagen entrelazada (un cuadro) que se actualiza 30 veces por segundo. En comparacin, escanear el 100 % de 212,5 lneas en cada campo (es decir, un fotograma completo) a una velocidad de 60 fps requerira el mismo ancho de banda que el entrelazado NTSC, pero ofrecera una resolucin mucho menor. Los estndares europeos de televisin en color se aprobar.

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Caso 1 (8 puntos): Miguel y Cinthia Leatch viven en Covington, Tennessee, en una casa que tienen desde 2002. Cuando compraron la casa, haba una cantera de grava al otro lado de la calle. En 2005, el estado convirti la gravera en un vertedero. Bajo la operacin del estado, el vertedero acept basura domstica, recortes de csped, estircol, cadveres de animales, contenedores con advertencias de contenido peligroso, bateras de automviles con fugas, aceite de desecho, entre otras cosas. A pesar de las leyes ambientales federales que exigen que los depsitos de vertederos se cubran dentro de las veinticuatro horas posteriores a su vertido, los depsitos de vertederos a menudo se dejaban descubiertos durante semanas seguidas, atrayendo insectos, ratas y otros carroeros. Se produjeron incendios, incluido al menos uno iniciado por un intruso que haba ingresado a la propiedad del vertedero a travs de una puerta abierta. Los Leatch se quejaron al estado, alegando que el relleno sanitario estaba siendo operado en violacin de las leyes federales que estn diseadas para minimizar los riesgos de lesiones por incendios, carroeros, contaminacin del agua subterrnea y otros peligros de contaminacin. El estado inspeccion el vertedero, pero no se realizaron cambios operativos. Los Leatch presentaron una demanda contra el estado por la operacin del vertedero. Caso 1 Pregunta: Tienen los Leatch legitimacin para demandar en estas circunstancias? Por qu o por qu no? Explique completamente su anlisis..

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Caso 1: Agmmaglobulinemia ligada al X 1. Bill fue testamento durante los primeros 10 meses de esta vida. como explicas esto 2. Los pacientes con enfermedades de inmunodeficiencia nunca deben recibir vacunas virales vivas. A varios lactantes varones con agammaglobulineia ligada al cromosoma X se les administr la vacuna antipoliomieltica oral viva y desarrollaron poliomielitis paraltica. Qu secuencia de eventos condujo al desarrollo de polio en estos nios? 3. Las infecciones recurrentes de Bills se debieron casi exclusivamente a las especies Streptococcus y Haemophilus . Estas bacterias tienen una cpsula viscosa compuesta principalmente por polmeros de polisacridos, que las protegen de todo ataque directo de los fagocitos. Los seres humanos fabrican anticuerpos IgG2 contra estos polmeros de polisacridos. Los anticuerpos IgG2 opsonizan a las bacterias fijando el complemento en su superficie, lo que facilita la rpida captacin de estas bacterias por las clulas fagocticas. Qu otro defecto gentico en el sistema inmunitario podra imitar clnicamente la agammaglobulinemia ligada al cromosoma X?.

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Caso 1 Felipe Ros y Tiffany De Los Rios married filling jointly Postal direction: URB BEVERLY HILLS A-12 Guaynabo PR 00969 Date of birth Felipe Rios 08/12/1984 Tiffany Rios 12/06/1985 Felipe Rios Seguro Social: 111-21-4521 Tiffany de los Ros 222-54-8489 Telephone: 787-794-4584 Felipe w2 wages 49,844 Tax withholding 3,419 Social security tax 3,090.32 Medicare withheld 722.73 480 7a Interest paid by borrower 6,808 Property taxes 1,800 Principal balance 212,660 Loan term 180 Tiffany de los ros withholding Wages 37,513 Refund Expense and fringe benefits 5,778 Tax withheld 2,551 Governmental retirement 4,313 Total wages for social security number 41,860 Social security tax 2,595 Medicare 608 Dependent 1: Patrick Rios De Los Rios Jr. Son Date of Birth 12/01/2005 Social Security: 151-56-4156 Dependent 2: Maria Rios De Los Rios Daughter Date of Birth 06/25/2008 Social Security: 165-14-5616 Required: Complete the income tax return for 2022 form 1040 using the information provided and considering this couple as residents of Puerto Rico. Consider Schedule CO if it suits the taxpayer..

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Case study Data Protect and Privacy Human beings value their privacy and the protection of their personal sphere of life. They value some control over who knows what about them. They certainly do not want their personal information to be accessible to just anyone at any time. But recent advances in information technology threaten privacy and have reduced the amount of control over personal data and open up the possibility of a range of negative consequences as a result of access to personal data. In the second half of the 20th century data protection regimes have been put in place as a response to increasing levels of processing of personal data. The 21st century has become the century of big data and advanced information technology (e.g. forms of deep learning), the rise of big tech companies and the platform economy, which comes with the storage and processing of exabytes of data. The technical capabilities to collect, store and search large quantities of data concerning telephone conversations, internet searches and electronic payment are now in place and are routinely used by government agencies and corporate actors alike. The rise of China and the large scale of use and spread of advanced digital technologies for surveillance and control have only added to the concern of many. For business firms, personal data about customers and potential customers are now also a key asset. Source:https://plato.stanford.edu/entries/it-privacy/ As more phishing scams emerge, the more important it is for businesses and individuals to be protected against these cyber-attacks. Discuss FIVE (5) effective techniques to keep phishing attacks at bay?.

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CASE STUDY [30 Marks] Former Tongaat Hulett bosses in court for fraud Just over two years after charges were laid against them, former Tongaat Hulett Limited chief executive Peter Staude and six others accused of defrauding the sugar and property giant of R2.5-billion have finally appeared in court. The group of former executives charged over the fraud includes Deloitte audit partner Gavin Kruger, who was responsible for auditing Tongaats books; former chief financial officer Murray Munro; former property division head Michael Deighton, finance section head Rory Wilkinson; legal executive Kamlasagrie Singh and finance executive Samantha Shukla. They appeared in the Durban commercial crimes court on Thursday and were granted bail of R30 000 each. They will appear in court again on 11 April, then the matter will be transferred to the high court. Straude and his co-accused backdated sale agreements by Tongaats property division to the value of R2.5-billion between March 2015 and September 2018, when the fraud was discovered by the new Tongaat board, which appointed a forensic investigation. By inflating the companys profits, they scored themselves millions of rand in productivity bonuses based on the fraudulent sales, with Straude alone raking in R94-million by cooking the books. Their greed cost nearly 8 000 workers in Tongaats sugar division and its milling operations their jobs when the company moved to sell off assets and reduce its debt, while the firm and its suppliers sustained huge losses. The company has gone after Staudes assets and those of Munro and Deighton. It instituted a high court claim against them for R450-million in 2020, seeking repayment of all the bonuses, salary payments and benefits it had paid them during their tenure. Tongatt also wants the court to attach the accuseds pensions, which it has withheld pending the outcome of the civil and criminal matters. According to the charge sheet, the seven had acted with common purpose in planning to falsify sales figures and defraud the company. The group also actively associated themselves with the common purpose, and worked together to misrepresent the true state of the revenue brought about by sales of land by Tongaat Hulett Development (THD), and to falsify the financial records of THD and or Tongaat Hulett Limited. They had overstated the company revenue by R2.4-billion, an act which, once discovered, exposed Tongaat to negative publicity and has been brought into disrepute with shareholders, lenders, regulatory authorities and the broader public. Their fraudulent conduct cost Tongaat R44-milion to have its financial statements restated and it was fined a further R7.5million by local bourse the JSE and R20-million by the Financial Sector Conduct Authority. The seven knew that material inaccurate accounting records had been compiled and maintained which were ultimately processed and incorporated into the financial statements, the indictment said, adding: The financial stateme.

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case study Private Practice Implements Safeguards for Waiting Rooms Covered Entity: Private Practice Issue: Safeguards; Impermissible Uses and Disclosures A staff member of a medical practice discussed HIV testing procedures with a patient in the waiting room, thereby disclosing PHI to several other individuals. Also, computer screens displaying patient information were easily visible to patients. Among other corrective actions to resolve the specific issues in the case, OCR required the provider to develop and implement policies and procedures regarding appropriate administrative and physical safeguards related to the communication of PHI. The practice trained all staff on the newly developed policies and procedures. In addition, OCR required the practice to reposition its computer monitors to prevent patients from viewing information on the screens, and the practice installed computer monitor privacy screens to prevent impermissible disclosures. Recommendations 1. Determine and discuss specific strategies for preventing such HIPAA violations in the future. 2. What should be done and who should do it to make sure that such violations do not recur?.

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Case Study Liberty and the Elderly Patient Ronald is 71 years old. A widower, he lives alone in an apartment, but he regularly receives some assistance from a cleaning woman and a friendly neighbor. Ronald is presently in Metropolitan hospital, because he had a fall and suffered a broken leg. Now that he has begun to heal, he is ready to be discharged. Ronald also suffers from arteriosclerosis, a condition that results in his experiencing periods of confusion during which he sometimes wanders purposelessly around his apartment building and sometimes wandering around the city. This type of behavior has run some risks for Ronald in the past, and his children do not want him to return to his apartment. The children believe that he needs the supervised care provided in a nursing home. Ronald, when not in a confused state, repeatedly expresses his awareness of the problems he faces stemming from his arteriosclerosis and the resultant risks that he runs. Nonetheless, he would rather run those risks than be confined to institutional care. The health care professionals and Ronalds children decide that he cannot be discharged from Metropolitan hospital until an appropriate nursing home is found. At that time, he will be sent to the nursing home. When Ronald insists to being discharged from the hospital, the nurses sedate him to a level sufficient to gain his compliance. 1. If Ronalds adult children decided that he is capable of returning to his apartment with his neighbor and his cleaning lady assisting him, would the medical professionals and the social workers at the hospital be able to detain him against Ronalds will and his childrens will? In your opinion, would this situation similar to a battered child/ spouse scenario where the abused person is returned to the abuser? _______ 2. If Ronald is deemed to be mentally incompetent because of his medical condition, his oldest daughter will become his legal guardian. In your own words, explain how the removal of Ronalds self-determination and autonomy in the hospital and the nursing home have made him more vulnerable and dependent on his children and medical care givers. (will he be better off /worse off if someone else is making decisions for him _______ 3. In your opinion, what is the best possible outcome for Ronald? Please choose 1 (A -Ronald is allowed to go home to his apartment B- He moves into his daughters house, C - he is sent to the County Nursing home) Explain why your solution will put Ronald at the lowest risk and Please indicate if you agree or disagree with what has happened to Ronald so far in our case.

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Case Study A: Mr. P tripped and broke her left hip while attempting to go to the bathroom in the middle of the night. Prior to this episode, she has been living alone and spend most of her days watching television. She last presented 3 months ago after she has had a fall at home. At that time, she had no serious injuries. Mrs. P was taken to surgery and underwent an ORIF for her fracture. She did well post-op and was discharged to a rehab facility. The physician overseeing her rehab started her on alendronate once a week in addition to calcium with vitamin D. Youre the discharging nurse and Mrs. P has questions about her new medications. Answer each question: Case Study B: Mrs. Davis presented to the clinic in December of 2010 with some concerns about osteoporosis. She was becoming more stooped and had already lost 1 in height over the last few years. She was 20 years postmenopausal and had never taken hormone replacement therapy. She subsequently received a DEXA scan at that time and was placed on Fosamax 10 mg daily. Over the next year, this seemed to be working well for her and she did not experience any side effects from the medication. In the fall of 2011, she sustained a fracture to her 4th metacarpal on her left hand that she suffered during a fall. She received another DEXA scan in late 2011 with no change. She seemed fairly stable and was only seen yearly after that time. During a repeat exam in 2013, DEXA scores continued to show progression and she was subsequently referred to an endocrinologist to eliminate secondary causes. After a thorough work-up, no cause was found for her worsening osteoporosis. Thyroid studies were normal as well as serum phosphorus, PTH and urine calcium. suggestion was made to switch to weekly Fosamax; however, this was not tolerated well and she remains on Fosamax 10 mg q.d. 1. Identify and discuss at least 6 risk factors in Mrs. Davis history that predispose her to osteoporosis. (3 points) 2. Which of those risk factors are intrinsic and not amenable to change? Which are extrinsic and can be modified? (2 points) 3. Evaluate her calcium intake from her diet and supplements; is it adequate for her age and menopausal status? (1 point) 4. Formulate a recommendation for vitamin and mineral intake for Mrs. Davis, including specific compounds, doses and directions. (2 points) 5. Evaluate Mrs. Davis level of physical activity and make any recommendations you think necessary. (2 points).

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