1. Handel(n) zwischen
Strukturen, Prozessen und Kosten mit
„ m o d u l a r e r “ V e r t r ie b s op t i m i e r u n g
März 2013
R u d o l f B a rt e l s –
R B C R etai l B u s i n es s C on s u l tan cy

2. Bottom-up Ansatz löst den täglichen Widerspruch in drei Phasen….
1. Kosten begrenzen 2. Verkaufsfähigkeit steigern
 Schlanke Strukturen setzen:  Frequenzkurve und
Kompetenzen erweitern/ Personaleinsatz in
Vorgaben abbauen Deckung bringen
 Klare Regeln aufstellen:
Prozessabläufe organisieren
 Komfortzonen abbauen:
Verfügbarkeit erhöhen
Vorgehen
Phase 1
Prozesse definieren :
reduzieren / optimieren
Phase 2
Kapazitäten planen:
Grundlagen / Strukturen anpassen
Phase 3
Systeme implementieren:
Instrumente optimierter Ressourcenplanung einsetzen
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3. Werkzeugkasten RBC
Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die
Projektergebnisse nachhaltig sicher.
Store Master
Zentraler Datenbestand mit allen notwendigen Kundeninformationen zum gesamten Filialportfolio. Basis zur Ermittlung
von Potenzialen. Beinhaltet Flächendaten, Personalkapazitätsdaten, Sales Driver, notwendige GuV-Daten
1. Prozesse 2. Kapazitäten 3. Systeme
definieren planen implementieren
Prozess Master Staff Master PEP Master
Abgestimmter Musterprozess als Standardisierte Kapazitätsfindung Parametrisierung PEP Software
Basis für die Prozessaufnahme in für alle Filialen, Abgleich zu Voraussetzungen für
den ausgesuchten Filialen Referenzjahren (Budget, Vorjahr) Jahresstunden Verträge
Store Productivity Master Salary Master Store PEP Master
Ist- und Sollprozesse einer Filiale. Standardisierte Gehaltsfindung für Flexibilitätsmatrix (3 Jahre) auf
Potentialausweis der kurz-, mittel- alle Filialen auf Basis Mitarbeiter- definierte Kapazitäten
und langfristigen Maßnahmen matrix, Abgleich zu Referenzjahren
Report Master Report Master Report Master
Zusammenfassung Filialportfolio Zusammenfassung Filialportfolio Zusammenfassung Filialportfolio
und Ausweis der möglichen und Ausweis der möglichen und Ausweis der möglichen
Gesamtpotenziale Gesamtpotenziale Gesamtpotenziale
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4. Prozesslandschaft RBC
Aufeinander abgestimmte, kommunizierende Tools unterstützen die Projektdurchführung und stellen die
Projektergebnisse nachhaltig sicher.
1. Prozesse 2. Kapazitäten 3. Systeme
definieren planen implementieren
1.1 2.1 3.1
Datenerhebung Kennzahlen (KPI‘s) Schwachstellen-
ermittlung
1.2 2.2 3.2
Prozessdefinition Kopfzahlreport Grundsätze vor
Parametrisierung
1.3 2.3 3.3
Prozessaufnahme Kapazitäts- & Bedarfsermittlung
& Bewertung Gehaltsfindung Kundenservice
1.4 2.4 3.4
Potenzialeffekte Readiness Check Bedarfsermittlung
Mitarbeiterstruktur
1.5 2.5 3.5
Maßnahmenliste Jahreskalender Gewichtung der
(grob) Produktivität Einflussfaktoren
1.6 2.6 3.6
Aktionsplan Integration Controlling Tools &
Planungsprozess Abweichungen
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5. 1. Prozesse
Ergebnisse aus definieren : Maßnahmenliste (grob)
Die Handlungsfelder und Potenziale werden „Sofort-,Struktur-oder Investitionsmaßnahmen“ zugeordnet, mit
zunehmendem Aufwand(auch finanziell)für deren Realisierung.
Sofort- Struktur- Investitions-
maßnahmen maßnahmen maßnahmen
9,3 Definition der KPIs Verkauf
Customer
Verkauf
Abschaffung Service
Doppelarbeiten Veränderung von
10,7 28,5 Prozess- 29,1 30,1
(z.B. elektronische
verantwortlichkeit in Cashier
Kasse
Listen und
den Abteilungen Service
10,1 Papierausdruck)
Reports &
0,4 Anpassung der Veränderung der Erfolgsbeteiligungen
10,7 Admin
Admin
Filiallager- Anlieferungsfenster 10,7 10,7
prozesse (Zeit/Rhythmus) Angepasste
7,3 7,3 Prozesse der 6,3
Veränderung / 0,3 Anpassung 0,3 Stabsstellen 0,3 Outbound
Waren-
neue Vorgaben Allokation
ausgang
der Zentrale Verkaufsbereite
55,9 Definition der Warenanlieferung
Strukturierung Vorgaben für effektive Instore
Instore
VM Aufwand Personaleinsatz-
45,3 planung 45,3 45,3
Definition der Inbound
Anforderung für Definition der Waren-
das BackOffice Richtlinien für annahme
Sicherungen
Einführung
13,6 Personalkosten- Neue Vorgaben
Management 7,9 Kundenservice 7,3 7,3
As-is
Ist "No Brainer"
Kurzfristig Structural Reorg
Mittelfristig To-be
Soll
Quick Solution Solution
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6. 2.Kapazitäten
Ergebnisse aus planen
: Readiness Check Stunden / Geld vs. Budget oder Vorjahr
Mit zwei auf Kopfzahl basierenden strukturellen Instrumenten werden auch komplexe Filialstrukturen transparent
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7. 3. Systeme
Ergebnisse aus implementieren
: Parameter für den gewichteten Personalbedarf
Die nicht umsatzabhängigen Faktoren beeinflussen den Umsatz erheblich durch definierte Grundsatzentscheidungen
• Anzahl Transaktionen
• Positionierung
• Mittelpreisentwicklung
• Warensortiment
Umsatz Stückumsatz • Anteil NOS
• Mindestbesetzung
• Kassenanzahl/-ablauf
• VM Standard
• Größe der Reserve
• Kostenziele
• Filiallogistik
?% ?%
?% ?%
• QM / Mitarbeiter
• Anzahl Etagen • Kaufabschlussquote
• Mindestbesetzung QM Verkauf / Filiale Frequenz • Servicelevel
• Ort der Reserve • Wert pro Bon
• Größe der Reserve • Stück pro Bon
• Inventurdifferenz
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8. BEWEGEN, NICHT VERWALTEN
Rudolf Bartels
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Büro +49(0)2102 308664
Mobil +49(0)172 – 7911581
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