Caso redhook ale_brewery

22. Redhook Ale Brewery*

Paul Shipman, Gerente General de Redhook Ale Brewery, sabía que necesitaba reevaluar
su estrategia y su ejecución. El rápido crecimiento de Redhook había llegado a su término
poco después de invertir en una fuerte expansión de su capacidad de producción. Con una
operación que ascendía a aproximadamente cincuenta por ciento de su capacidad de
producción, la empresa sufrió una pérdida neta en 1997, la cual persistía en 1999.

Redhook elaboraba solamente cervezas especiales, llamadas cervezas artesanales.
La cerveza artesanal tiene más sabor, es una cerveza premium con más cuerpo, se aplican
métodos de elaboración tradicionales traídos del viejo mundo y se usan materiales de la
más alta calidad. La empresa comenzó como una micro fábrica de cerveza, pero creció sin
parar llegando a tener cobertura nacional a fines de 1996. Shipman, uno de sus fundadores,
había guiado a la empresa, a partir de un pequeño actor en una ciudad a ocupar una
posición de liderazgo como competidor nacional que intentaba dominar el segmento de
cervezas artesanales en la industria nacional de cervezas. Las tres fábricas de cerveza de
pequeños lotes que poseía la empresa, dos en el Noroeste Pacifico y una en el Noreste,
estaban diseñadas para obtener una capacidad conjunta de 575.000 barriles (cada uno de 31
galones) de cerveza Redhook por año destinados a explotar un mercado de cerveza
artesanal en expansión. Sin embargo, el crecimiento del mercado de cervezas artesanales
llamaba la atención y creció la competencia por parte de otras micro cervecerías, o brewpubs
(bares que elaboran su propia cerveza), cervecerías con especialidades regionales, y grandes
cervecerías orientadas a los mercados masivos. En vista de esta creciente competencia, en
el año 1996 se vieron enfrentados al comienzo de un menoscabo que se observaba en la
disminución de las ventas y la rentabilidad.

LA HISTORIA DE LA EMPRESA

Redhook fue establecida en 1981 por Paul Shipman, con la asistencia e inversión adicional
de Jerry Jones y Gordon Bowker. Shipman, de 45 años, con una licenciatura
(Bachellor’s)en Inglés de Bucknell y un MBA de la Universidad de Virginia, había trabajado
como analista de marketing para la vitivinícola Chateau Ste. Michelle antes de encabezar
Redhook. Anteriormente, había permanecido un año en Europa con el fin de interiorizarse
en el tema de cervezas de alta calidad. Jerry Jones era ejecutivo y consultor en el área de la
administración de centros de ski. Gordon Bowker había sido también fundador de
Starbucks Coffee Company y en Redhook figuraba como Vicepresidente, Tesorero, y
Secretario.

Shipman instauró Redhook con la convicción que los consumidores
estadounidenses reaccionarían favorablemente a una cerveza de estilo europeo y de alta
calidad elaborada con el mejor equipamiento y usando los mejores ingredientes. Las
primeras operaciones de elaboración de la empresa se llevaron a efecto en un local de
transmisión que había sido adaptado en Seattle. La empresa no tenía una línea de
embotellado, y toda la cerveza que elaboraba se envasaba en barricas de 15,5 galones. La
producción del primer año llegó a 1.000 barriles y fue vendida a tabernas y restaurantes
locales, para el consumo en sus instalaciones.

Les ventas y la producción crecieron gradualmente a mediados de la década de los
80. Redhook realizaba sus ventas por medio de su propio grupo de distribución y a través
de distribuidores independientes de cervezas. El primer gran aumento en su producción
tuvo lugar en 1989, cuando Redhook reemplazó su primera cervecería por una cervecería

con tecnología de punta, con mayor capacidad, ubicada en un depósito de trole eléctrico
refaccionado en Seattle. En 1993, la empresa compró tierras en la zona este de Seattle en el
pueblo de Woodinville, donde construyó una cervecería mucho mayor. La Cervecería
Woodinville entró en operaciones en septiembre de 1994 con una capacidad inicial de
60.00 barriles por año. Las ventas seguían desarrollándose básicamente en el estado de
Washington, pero también cubrían el Noroeste Pacífico y California.

Redhook suscribió un convenio de distribución a largo plazo con Anheuser-Busch,
la cervecería de mayor tamaño en Estados Unidos, a fines de 1994. Abriendo el camino
hacia ventas a escala nacional, el convenio le permitía a Redhook comercializar sus
productos por medio de los distribuidores de Anheuser-Busch, con el fin de alcanzar
mayores volúmenes a través de una línea de productos más amplia. Como resultado, en
1998, Redhook vendía su cerveza en 48 estados.

Redhook construyó una cervecería nueva cerca de Portsmouth, New Hampshire,
para prestar un mejor servicio en la zona del este de Estados Unidos, y así aminorar los
costos de transporte. La cervecería de Portsmouth entró en operaciones a fines de 1996,
con una capacidad inicial de 100.000 barriles por año. Con el fin de financiar su rápido
crecimiento, Redhook vendió 25% del interés de su patrimonio a Anheuser-Busch, y, en
1995, vendió 2.193.492 acciones en una oferta pública inicial con el fin de terminar el año
con 7.683.492 acciones en circulación.

LA INDUSTRIA CERVECERA

La industria cervecera de Estados Unidos era altamente competitiva y altamente regulada.
Muchas grandes y pequeñas cervecerías competían por el mercado mayorista que alcanzaba
los $29 mil millones, haciendo uso de marcas, canales de distribución, o el sabor para atraer
a los consumidores. El mercado estaba compuesto por tres segmentos distintos: cervezas
nacionales, importadas y artesanales, cada uno caracterizado por su propia estrategia de
marketing. Las cervecerías que participaban en cada uno de los segmentos estaban sujetas
a varios requisitos que emanaban del gobierno referidos a tributación; seguridad del
producto; calidad, revelación de información; y protección ambiental.

Cervezas Nacionales

El segmento de cervezas nacionales era lejos el más grande y mostraba el más alto grado de
consolidación en la industria. Las cinco mayores cervecerías, Anheuser Busch Inc, Miller
Brewing Company, Adolph Coors, Stroh Brewery, y Pabst representaban el 93% de la
cerveza nacional que se vendía en Estados Unidos en 19961. Anheuser Busch lideraba con
una participación de mercado de 49 por ciento seguida por Miller con 22 por ciento, y
Coors con 10 por ciento.

Las empresas que competían en este segmento elaboraban grandes lotes en
cervecerías que habían sido diseñadas para la producción de altos volúmenes. Las cervezas
que se elaboraban para el mercado masivo reemplazaban maíz, arroz y otros ingredientes
en lugar de la cebada; eran pasteurizadas con el fin de alargar su vida en los estantes, pero
eran consideradas menos sabrosas que las cervezas importadas o artesanales. Los grandes
volúmenes, la producción eficiente, y las materias primas de bajo costo tenían como
resultado productos de bajo costo. Los productos de marca de las cervecerías nacionales
1
Sarah Theodore, “Domestic Specialty Suffers Growing Pains in 97”, Beverage Industry (enero de 1998)
9-18.

eran extensamente distribuidos. Estos preferían una amplia publicidad con el fin de lograr
reconocimiento nacional en algunos casos y, en otros, reconocimiento regional. Los
medios de publicidad también abarcaban cadenas de televisión, spots de televisión, spots de
radio, revistas o bien patrocinaban eventos tales como programas deportivos especiales.

Cervezas importadas

Las cervezas importadas jugaban un papel relativamente menor en el total del mercado
estadounidense con un 7,4 por ciento de participación en el mercado. Los competidores
de este segmento distribuían sus productos extensamente y estaban dirigidos a aquellos
consumidores que deseaban una cerveza más sabrosa. 2Los bares, restaurantes, y negocios
minoristas que vendían bienes embotellados generalmente tenían una o más marcas
importadas, tales como Becks, Corona, Heineken, Labatts, Moosehead, Guinnes y San
Miguel. Gran parte de las cervezas importadas a Estados Unidos eran embotelladas en
México, Europa y Canadá. La extensión de la publicidad variaba de importador a
importador pero generalmente era intensiva a través de medios tales como spots de radio,
medios impresos y señalización en exteriores.

Cervezas Artesanales

Las cervezas artesanales, con 2,9 por ciento del mercado cervecero, eran el segmento de
crecimiento más nuevo de la industria. 3 Durante las décadas de los 80 y los 90, más y más
fabricantes de cervezas artesanales creaban y satisfacían la demanda de cervezas diferentas,
con sabor, usando ingredientes de alta calidad que se elaboraban con recetas de estilo
europeo. Algunas cervezas artesanales tenían como característica sabores frutales, de miel,
especies, avena, café, zapallo, u otros aditivos.

El mercado se encontraba cada vez más fragmentado con la existencia de 1.306
cervecerías artesanales en todo el país a partir de enero de 1998, número que había crecido
progresivamente de las 1,042 que habían a fines de 1996, 803 en 1995 y 504 a fines de
1994.4 Mientras el número de empresas seguía creciendo, el mercado de cervezas
artesanales había alcanzado un momento en su desarrollo en el cual la demanda total ya no
crecía a tasas de dos dígitos. Luego del crecimiento en la demanda de aproximadamente 50
por ciento en 1994 y 1995, el año 1996 registró un 25 por ciento de crecimiento y en 1997
las ventas totales incrementaron solamente en un 5 por ciento. 5

Había cuatro categorías de cervecerías que producían cerveza artesanal. Las micro
cervecerías producían menos de 15,000 barriles por año y abastecían a mercados limitados,
generalmente a través de distribuidores independientes y ventas directas. Los brewpubs eran
los productores de menor volumen, que habitualmente elaboraban 2.500 barriles o menos
por año para el consumo del pub. Las cervecerías que se dedicaban a especialidades
regionales producían más de 15,000 barriles por año y distribuían a través de distribuidores
locales y en uno o más mercados regionales. Las cervecerías bajo contrato desarrollaban
recetas de cerveza y eran contratadas por cervecerías de mayor tamaño para la elaboración
propiamente tal, por ejemplo: Strohs y Pittsburgh Brewing. Las cervecerías bajo contrato
2
“Specialty and Microbrewery Report”, Modern Brewery Age (18 de mayo de 1998), 12-17.
3
Ibid.
4
Moriwaki, Lee. “Shakeout brewing.” The Seattle Times, 3 de noviembre de 1996. p. F1,; Edgar, David
“Craft Brewing: Fastest Growth in the Industry”, The New Brewer, Mayo-junio de 1995, p. 13; y Baker,
M. Sharon, “Yakima Brewing Defies Industry”, Puget Sound Business Journal, 27de de marzo – 2 de
abril, 1998. pág. 15.
5
Richard A. Melcher, “Those New Brews have the Blues”, Business Week (march 9, 1998), 40.

generalmente comercializaban sus cervezas regionalmente o a escala nacional, mediante
distribuidores independientes y su propia publicidad y promoción.

En 1997, 48 cervecerías elaboraron, cada una, más de 10.000 barriles de cerveza
artesanal. Cinco cervecerías contratadas, lideradas por Boston Beer y Pete’s Brewing
Company, elaboraron cada una 15.000 o más barriles. Veinticinco cervecerías de
especialidades regionales elaboraron al menos 15.000 barriles. Otras diez micro cervecerías
produjeron cada una entre 10.000 y 15.000 barriles. Boston Beer Company, Pete’s Brewing
Company, Sierra Nevada Brewing Company, Redhook Ale Brewery, Pyramid Brewing
Company, y Widmer Brewing Company todas produjeron más de 100.000 barriles en el
año 1997. 6 La participación relativa del mercado de cervezas artesanales para 1996 se
presenta en la Prueba I.

Prueba 1
Participación de Mercado de Cervecerías Artesanales

Cervecería Participación de Mercado 1996

Boston Beer 25,1%
Pete’s Brewing 8,8%
Sierra Nevada Brewing 5,5%
Redhook Ale Brewery 4,7%
Pyramid Brewing 2,6%
Widmer Brewing 2,6%
Anchor Brewing 2,2 %
Full Sail Brewing 1,7 %
Portland Brewing 1,4 %
Spanish Peaks Brewery 1,2%

Fuente: Adaptado de Sarah Theodore, “Domestic Speciality Suffers Growing Pains in ‘97”, Beverage Industry,
Enero 1998. Pág. 9-18.

El Mercado de la Cerveza

El consumo adulto de cerveza per cápita bajó a principios de la década de los 80 a
alrededor de 30 galones, debido a que los impuestos federales a las cervezas se duplicaron,
los trabajos de clase media disminuyeron, se puso de moda la salud y el buen estado
físico, y la población envejecía. 7 Este caída en el consumo per cápita se compensaba por
el crecimiento del total de la población adulta, de manera que el total de las ventas de
cervezas en los Estados Unidos se mantenía relativamente constante, entre 185 y 190
millones de barriles por año. Sin embargo, se acentuaron las diferencias entre los tres
segmentos. Desde 1995, la venta de marcas nacionales había bajado en alrededor de 5
por ciento, las marcas populares habían bajado en 9 por ciento, las ventas de cervezas
importadas habían crecido en 25 por ciento, hasta alcanzar 14 millones de barriles, y las
ventas de cervezas artesanales habían crecido 32 por ciento, hasta alcanzar 5,2 millón de
barriles. 8 El sabor, la demanda de mayor variedad, y un “fenómeno de cambio hacia
arriba” eran ofrecidos como motivos para el progresivo crecimiento de la demanda de

6
“Speciality and Microbrewery Report”, 12-17.
7
Sarah Theodore. 9-18.
8
Ibid.

cerveza artesanal e importada. 9 En tanto se esperaban que siguieran creciendo las ventas
de cervezas artesanales e importadas, se esperaba que la tasa de crecimiento bajara a
medida que el mercado madurara y los importadores incurrieran en presupuestos más
abultados de publicidad y se incrementaran sus habilidades de marketing para aumentar su
participación.

Según una encuesta que se realizó a nivel nacional, los consumidores de cervezas
artesanales eran en general jóvenes (menores de 45 años de edad), con educación
universitaria y tenían ingresos por encima del promedio (más de 50.000 dólares al año).
En general, más hombres que mujeres se sentían atraídos por las cervezas artesanales,
aun cuando más mujeres consumidoras de cerveza sentían un interés en las cervezas
artesanales que los hombres que tomaban cerveza. Los consumidores de cervezas
artesanales tendían a tomar más que el consumidor promedio. Sin embargo, ochenta por
ciento de aquellos que tomaban cervezas artesanales consumían menos cervezas
artesanales que otros tipos de cerveza. 10 Además, había diferencias regionales en el
consumo de cervezas artesanales. Las cervezas artesanales eran más populares en el
oeste, seguido por el noreste y el medio oeste. A pesar que las cervezas artesanales eran
más populares en el segmento más elitista de la población, había incrementado su
popularidad en los hogares de ingresos medios. Esta mayor aceptación se reflejaba en un
estudio que mostraba que el 19% de los adultos encuestados habían probado las cervezas
artesanales en 1996, cifra que había subido de 13 por ciento un año antes. 11

Prácticas competitivas

Las cervezas artesanales e importadas estaban dirigidas a los consumidores de cerveza que
buscaban productos de prestigio y a quienes deseaban sabor superior. Sin embargo,
existía un alto grado de substitución entre las tres clases de cerveza. En consecuencia, las
cervezas de marca nacional, las importadas y las artesanales competían e intentaban que la
población que bebía cerveza se cambiara a su tipo de cerveza para así aumentar su
participación del mercado. Las cervezas importadas y artesanales competían cabeza a
cabeza ya que ambas se encontraban en el extremo de precio premium y sabor distintivo
dentro del espectro de cervezas.

Las cervecerías nacionales hacían mucha publicidad, frecuentemente a través de
medios masivos de alto costo. Sin embargo enfrentaban la amenaza de estar sujetas a
restricciones respecto de qué cómo y dónde publicitar como resultado de la inquietud
que manifestaban los medios políticos y noticiosos respecto del daño provocado por su
consumo. Desarrollaban y dependían de la extensa distribución a través de redes de
distribuidores mayoristas. Estos distribuidores buscaban saturar el mercado colocando
sus productos en bares, restaurantes, almacenes de comestibles, tiendas de conveniencia, y
otros medios. Ofrecían entregas periódicas con productos puestos en los estantes y
rotando el inventario de los comerciantes detallistas para asegurar la frescura.

Las cervezas importadas, con una participación de mercado mucho más pequeña,
usaban publicidad selectiva dirigida y dependían más de sus distribuidores para introducir
sus productos de alto margen a través del consumo en terreno y los canales de consumo
al detalle. La distribución era la clave para las cervecerías artesanales también, pero los

9
Eric Sfiligoj, “Small Wonder”, Beverage World (mayo de 1996) 72.
10
John Student, “True Brew”, American Demographics (Mayo de 1995) 32-39.
11
John P. Robinson, “Microbrews Going Mainstream”, American Demographics (December 1996), 25-
26.

medios de distribución en sí variaban en relación al tamaño de la empresa. Por ejemplo,
los brewpubs que vendían solamente el consumo en sus propios establecimientos,
dependían de crear un clima agradable, comidas complementarias, y la idea que el pub
mismo era algo especial. Muchas de las micro cervecerías, las cervecerías de
especialidades regionales, y las cervecerías contratadas también tenían sus propios pubs e
intentaban crear una identidad local a través del uso de métodos similares. Las micro
cervecerías a menudo distribuían solamente productos en barrica y embotellados a través
de distribuidores independientes en un área local o regional más amplia. A lo largo de
todas las cervecerías artesanales, la proporción entre cerveza envasada (embotellada) y de
barril (en barrica) era de 72 a 28 por ciento. 12

La publicidad y promoción de las micro cervecerías se limitaba y frecuentemente
tomaba la forma de exhibiciones en establecimientos donde se bebía; promociones como
regalos de vasos, tazones, y portavasos; y el patrocino de conciertos, festivales o eventos
estacionales. La mayoría de las cervecerías de especialidades regionales y las cervecerías
bajo contrato usaban la misma estrategia de distribución y de promoción que las grandes
micro cervecerías. Boston Beer y Pete’s Brewing Company fueron las primeras
excepciones al introducir la publicidad a través de medios de televisión local.

El crecimiento del mercado de las cervezas artesanales era notorio para las grandes
cervecerías nacionales y ellos también ingresaron el segmento de cervezas artesanales con
sus propios productos de cervezas especiales. Anheuser Busch buscaba obtener 60% del
mercado de las cervezas artesanales en 200513, mientras que el objetivo de Miller era el 25
por ciento en el 2000. 14 Anheuser Busch, Adolph Coors, Miller, y Strohs todos
establecieron unidades de especialidades dotados de personal para manejar sus propias
nuevas marcas. 15 A fines de 1996, Miller y Strohs cada uno había adquirido control o
tenía intereses en dos micro cervecerías, y Coors en una. Anheuser Busch tenía un interés
de 25% en Redhook y alianzas de distribución con Redhook y Widmer Brewing. Las
marcas que ofrecían las empresas más grandes eran: Augsburger, Blue Moon, Celis, Elk
Mountain, George Killian, Icehouse, J. W. Dundee, J. J. Wainwright, Jacob Leinenkugel,
Michael Shea’s, Red Dog, Red River Valley y Red Wolf. En la mayoría de los casos las
marcas eran comercializadas bajo un hombre distinto al nombre de la empresa
controladora, por ejemplo: Northern Plains Brewing (Strohs), Plank Road Brewery
(Miller) y Blue Moon Brewing Company (Coors). En 1995, Anheuser-Busch por sí solo
tenia siete tipos de cervezas tipo artesanal que vendían 650.000 barriles. 16 Además, en
1996, Anheuser-Busch inició un programa destinado a aumentar su fuerza de distribución
exclusiva de cuarenta por ciento del total de distribuidores Anheuser Busch a setenta por
ciento. Esto reduciría la incidencia de competidores que se beneficiaban de los servicios
de distribuidores de Anheuser-Busch. A pesar que Anheuser-Busch no podía aplicar
medidas punitivas, ya que esto podría ser considerado una restricción al comercio, sí
podía alentar a sus distribuidores a que voluntariamente accedieran a la distribución
exclusiva de productos Anheuser-Busch, incluyendo Redhook. Se entregaban incentivos
para premiar esta distribución exclusiva. Algunos especulaban que eventualmente se
presionaría a los distribuidores para obligarles a acceder voluntariamente. 17 Miller y
12
Eric Sfiligoj, 72.
13
Melanie Wells, “Pete’s gut-instinct marketing push,” USA Today, (7 de octubre, 1996). 2B.
14
Gene Muller, “Message in a Bottle”, The New Brewer (julio-agosto 1996).
15
Richard A. Melcher, Sandra Dallas, y David Woodruff, “From the Microbrewers Who Brought You
Bud, Coors...”, Business Week (24 de abril, 1995), 66, 70.
16
Steve Kaufman, “Microbrewery stocks look to full-bodied future,” The News Tribune. (4 de abril,
1996).
17
Maxim Lenderman, “Mind Games”, Beverage World (September 1996). 70, 72, 74.

Coors también se mostraban interesados en que sus distribuidores brindaran mayores
esfuerzos a sus propias cervezas de especialidad y menos a las cervezas de micro
cervecerías. 18

Conjuntamente con las presiones de las grandes cervecerías nacionales sobre sus
distribuidores por restringir las líneas de productos a un espectro más reducido de marcas
seleccionadas, el enorme número de marcas de cervezas artesanales y otras en los Estados
Unidos abrumaban a los distribuidores. Con aproximadamente 4.500 marcas y cada vez
más cervecerías artesanales que intentaban agregar sus marcas al mercado, los
distribuidores comenzaron a retirar las marcas menos populares y se abocaron a las
marcas que movilizaban grandes volúmenes, para las cuales podrían razonablemente tener
espacio de exhibición asegurado.

El crecimiento era un objetivo ampliamente perseguido entre las cervecerías
artesanales. Las grandes cervecerías bajo contrato y regionales avanzaban en dirección a
la distribución nacional. En 1996, Boston Beer ya llegaba a los 50 estados y Redhook a
47 estados, Pete’s a 40, y Pyramid Brewing a 27 estados. Un número de microcervecerias
operaba más de una cervecería y muchos brewpubs habían comenzado a tener cadenas. A
partir de 1995, siete de las mayores cervecerías o bien habían vendido parte de su capital o
anunciaban una oferta pública para obtener fondos para crecer; entre éstas se
encontraban Boston Beer, Brandevor Enterprises, Pyramid Breweries, Pete’s Brewing,
Portland Brewing Company, Redhook y Widmer Brewing.

LOS OBJETIVOS DE REDHOOK Y SU ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Redhook se había puesto como meta encabezar las cervecerías artesanales a través el
desarrollo de los mercados de regiones del país que no estaban cubiertos y, una vez
establecidos en la región, insistir en la penetración de mercado. En su informe anual de
1995, la empresa articulaba una estrategia de negocios y un prospecto que contenían seis
elementos claves:

1. Producción de cervezas artesanales de alta calidad.
2. Control de producción en cervecerías de propiedad de la empresa.
3. Operación de establecimientos cerveceros regionales.
4. Economías de producción a través de equipos tecnológicamente avanzados.
5. Alianza estratégica de distribución con Anheuser-Busch.
6. Promoción de productos en mercados locales. 19

PRODUCTOS Y PRODUCCION

Redhook no pasteurizaba sus cervezas artesanales. No pasteurizarlas aseguraba que el
sabor no se degradaba, pero reducía su vida en el estante en alrededor de tres meses.

En 1997, Redhook producía nueve distintas marcas de productos y de vez en
cuando producía pequeños lotes experimentales que comercializaba a modo de prueba
bajo su etiqueta Redhook Blueline. Estos productos eran preparados y envasados tanto
en barricas como en botellas en sus propias cervecerías. La Cervecería Fremont en Seattle
tenia una capacidad de 75.000 barriles por año. La cervecería había sido instalada en un

18
Jerry Kherouch, “Even as A_B Backs Off, Small brews Still Face Distribution Bottleneck”, Brandweek
(30 de septiembre, 1996), 9.
19
Redhook Ale Brewery Informe Anual de 1995.

depósito de troles antiguo, el cual se arrendaba con opción de compra. La empresa
además era propietaria y arrendaba propiedades adyacentes para fines de embarrilar,
bodegas y otros usos. Esta cervecería fue cerrada temporalmente a principios de 1998.
La cervecería Woodinville Washington, que había sido construida sobre 22 acres que
poseía la empresa, se inició con una capacidad de 60.000 barriles, y llegó a 170.000 barriles
en 1995, y 250.000 en 1996. La cervecería Portsmouth, ubicada en New Hampshire,
construida sobre 23 acres de terrenos subarrendados, comenzó con una capacidad de
100.000 barriles y creció, en etapas, hasta alcanzar 250.000. Portsmouth fue elegida por
su ubicación céntrica en un gran mercado y por el alto costo involucrado en el trasporte
de cervezas en barricas y en botellas desde el noroeste.

Sólo las maltas, granos, lúpulos, y otros ingredientes de la más alta calidad eran
comprados a pocos proveedores regulares a precios competitivos. Había fuertes
alternativas disponibles, en caso necesario. Los ingredientes eran procesados en equipos
automáticos de tecnología de punta diseñada en Europa para la eficiente producción de
pequeños lotes. La línea de embotellado era completamente integral y automatizada, con
capacidad de rápida conversión.

Como productor de cervezas artesanales premium, Redhook enfatizaba la calidad
en la formulación de productos, la elaboración y el embotellado. Cada cervecería tenía su
propio laboratorio para comprobar la calidad del producto. Además, la Cervecería
Woodinville servia como punto de convergencia para la calidad, el monitoreo de la
producción y el control de calidad de productos de todas las cervecerías.

DISTRIBUCION

En 1994, Redhook formó una alianza de distribución con Anheuser-Busch.20 La alianza
iba a tener una duración de veinte años, pero finalizó luego de diez años bajo ciertas
condiciones. De acuerdo a la alianza, Anheuser-Busch invertía en Redhook ganando una
participación de 25% del patrimonio de la empresa, y ponía a disposición su red nacional
de aproximadamente 700 distribuidores mayoristas (44 por ciento de los mayoristas del
país) para la distribución de los productos de Redhook. Redhook conservaba completo
control sobre la producción y el marketing. Los distribuidores Anheuser-Busch en
Estados Unidos y México que participaban en la alianza tendrían derechos exclusivos de
distribución en sus territorios. Los acuerdos de distribución de Redhook con sus
distribuidores seguían vigentes hasta su vencimiento, momento en el cual eran
controlados por los distribuidores de Anheuser-Busch. Si un distribuidor Anheuser-
Busch se negaba a incluir productos Redhook, Redhook podía nombrar un distribuidor
externo a la alianza.

De acuerdo al convenio, Redhook vendía su cerveza a Anheuser-Busch y
despachaba la cerveza a los centros de distribución de este último. Los distribuidores
Anheuser-Busch hacían en ese momento sus pedidos y pagaban a Anheuser-Busch por la
cerveza Redhook que recibían para su distribución a nivel detallista. Puesto que a
Anheuser-Busch se le pagaba una tarifa por barril por el uso de la red de distribución,
Redhook creía que el costo agregado era más que compensación por las eficiencias en
despacho, facturación y tramitación. Además, la aceptación de Redhook de parte de los
distribuidores y sus productos era buena.

20
Redhook Ale Brewery, Prospecto (16 de abril, 1995).

La alianza entre Redhook y Anheuser-Busch era controvertida. Los críticos le
encontraban defectos a la alianza, y creían que prendería la disputa por espacio de
estantería y se preguntaban si las pequeñas cervecerías podrían mantenerse
independientes una vez que dependían de una gran cervecería. Jim Koch, Gerente
General de Boston Beer Company, se refería a Redhook como Budhook (a partir de la
marca Budweiser de Anheuser-Busch), luego de la alianza. Él expresaba claramente sus
aprehensiones respecto de la amenaza que representaba que las cervecerías nacionales
tomaran control de las cervecerías artesanales en la siguiente declaración:

En el largo plazo, a las grandes cervecerías les gustaría conquistar esta parte del
negocio de cervezas, así como lo hacen con todas las otras partes – ¿por qué no
habrían de hacerlo? Anheuser-Busch ha declarado que quiere controlar la mitad de la
industria de la cerveza. Las micro cervecerías pecan de ingenuidad al pensar que eso
no se refiere a la mitad del negocio de las micro cervecerías. 21

E incluso hubo una declaración más fuerte de otro ejecutivo quien dijo “tan pronto te
colocan en su red de distribución, controlan tu inventario, tus precios y se apropian de
todo lo que tienes”.22

Otros creían que la entrada de las grandes cervecerías al mercado de las cervezas
artesanales beneficiaba a la industria, porque ellas daban amplia cobertura a las cervezas
artesanales. Pete Slosberg, de Pete’s Brewing Company, reflejaba esta visión en su
declaración:

Yo creo que cualquier vehículo que introduzca más americanos a distintas cervezas, aun
cuando no se trate de nuestra marca, es una buena cosa. Les muestra a quiénes las
consumen que existe una alternativa. 23

MARKETING Y VENTAS

La estrategia de marketing de Redhook ponía énfasis en la distribución y no dependía de
publicitar en medios caros. Los esfuerzos de la empresa se focalizaban en la capacitación
de sus distribuidores, la formación y apoyo de los comerciantes detallistas, y la difusión
del conocimiento “boca a boca”, por medio de diversas promociones destinadas a los
consumidores. Redhook capacitaba a sus distribuidores, trabajaba con los vendedores de
los distribuidores para lograr atraer mayor atención a los productos Redhook durante sus
visitas de ventas y, en cooperación con los distribuidores, ofrecía incentivos a los
vendedores para promover nuevas cuentas. El personal compuesto por 44 miembros ( a
partir del 1º de marzo de 1998) de ventas y marketing 24 conducía varios programas de
educación y promoción tales como:

• Tours para Distribuidores
• Reuniones Comunitarias
• Comercialización en Terreno
• Descuentos en Precios
• Pubs de Propiedad de la Empresa

21
Gordon Young, “Attach of the Microbreweries”, http://www.metroactive.com/features/breweries.html.
22
Gerry Khermouch, “Micros on Majors’ Menu at Taste Fest,” Brandweek (31 de octubre, 1994). 12.
23
Gordon Young.
24

• Tours de Visita
• Sitio Web

Tours para Distribuidores

Redhook ofrecía tours de las cervecerías destinadas a distribuidores, realizaba capacitación
de ventas en terreno y proporcionaba apoyo en ventas. Esto ultimo incluía la entrega de
materiales de punto de venta; asistencia para el diseño de exhibidores para almacenes de
comestibles, estanterías, e inventario de mercancía; además de contactos de los
representantes de ventas de la empresa con compradores de restaurantes y tiendas de
comestibles. Redhook generalmente ayudaba a los distribuidores en nuevos mercados
mediante la contratación de representantes de ventas locales antes de la primera
distribución para ayudar a generar conciencia del producto.

Reuniones Comunitarias

Redhook patrocinaba y participaba en reuniones comunitarias locales tales como
festivales de cervezas artesanales, eventos de comidas, eventos deportivos, y programas
de música y otras entretenciones.

Marketing en Terreno

La empresa promovía sus productos en terreno en pubs y restaurantes. Esto incluía la
entrega de muestras de productos Redhook, educación de consumidores y vendedores
detallistas, manillas para dispensador cervecero, letreros de neón, pancartas, posavasos,
dípticos para las mesas, y vasos. Además, las cantidades limitadas de los productos de
etiqueta Blueline eran puestos en establecimientos seleccionados, dándoles a los
consumidores la oportunidad de probar algo diferente y exclusivo.

Descuentos en Precios

Redhook hacía descuentos selectivos a los distribuidores, y por medio de ellos, a los
vendedores detallistas. Los descuentos en precios eran una respuesta directa a los
descuentos en precios que hacían los rivales en los mercados de intensa competencia.

Pubs de Propiedad de la Empresa

Existían tres pubs de propiedad y operados por la empresa: Trolleyman Pub en la
cervecería Fremont, Forecaster’s Public House in Woodinville, y Cataqua Public House
en Portsmouth. Un clima agradable con música en vivo, una completa selección de
cervezas Redhook y un menú de comidas para complementar las cervezas eran usados
para incrementar el conocimiento y la identificación de Redhook y sus cervezas. Además,
los pubs se usaban como fuentes de retroalimentación de parte de los consumidores de sus
cervezas Blueline y otras.

Tours para Visitas

Otro medio de educar al público respecto de Redhook lo constituían las visitas a las
cervecerías. Los tours paseaban a las visitas por la cervecería, mostrando las actividades
claves en el proceso de elaboración. En 1997, más de 50.000 visitantes visitaron las
cervecerías que se encontraban en funcionamiento.

Sitio Web

Redhook publicó un sitio en la “world wide web” y ofrecía clases sobre elaboración de
cervezas en un programa que se llamaba Redhook University25. El sitio contenía
información acerca de la empresa, sus cervecerías y el proceso de elaboración de cervezas;
sus productos, incluyendo su oferta Blueline; los calendarios de la música en vivo de sus
pubs; noticias respecto del avance de la empresa; calendario de eventos; y visitas a las
cervecerías. Las clases de Redhook University que estaban disponibles para el público
eran sobre temas como: elaboración casera, producción comercial, ciencia cervecera, e
historia de la elaboración de cervezas.

RECURSOS HUMANOS

La empresa contaba con 210 empleados, 69 en producción, 44 en marketing y ventas, 15
en administración y 82 en los pubs. De éstos, 57 trabajaban jornadas parciales. La fuerza
de ventas de la empresa era suficientemente grande como para cubrir la red nacional de
distribuidores.

El grupo ejecutivo estaba compuesto por Shipman, en calidad de Presidente y
Gerente General; Brad Berg, como Vicepresidente Ejecutivo y Gerente de Finanzas;
David Mickelson, como Vicepresidente Ejecutivo y Gerente de Operaciones; Pamela
Hinkley, como Vicepresidente, a cargo de Ventas y Marketing; y Allen Triplett,
Vicepresidente de Producción. Berg, con una licenciatura (Bachellor’s) en contabilidad
obtenida de la Northern Iowa University, tenía experiencia como socio de la empresa de
contabilidad Coopers & Lybrand y también había desempeñado puestos ejecutivos en
Burlington Resources, Inc., y Holly Residential Properties, Inc. Mickelson se había
graduado con una licenciatura (Bachellor’s) en negocios de la Universidad de
Washington. Había trabajado como oficial de créditos en el Barclays Bank PLC y como
Controlador para Certified Foods, Inc., antes de su integración a Redhook en 1987.
Hinckley se integró a Redhook en 1988 con una licenciatura (Bachellor’s) en psicología
de la Suffolk University y varios años de experiencia en la industria del vino, primero con
Stevenot Winery y luego como comprador de vinos para una tienda detallista
especializada en comestibles y vino. Antes de integrarse a Redhook en 1985, Triplett
había obtenido un título de la University of Wyoming y había estudiado en el Siebel
Institute of Brewing y la University of California, en Davis. Shipman era conocido por
delegar fuertemente en estos ejecutivos, y alentaba a sus subordinados a desarrollar sus
propias ideas y actuar en torno a ellas. Su especialista en estrategia, Anthony Grasst, lo
resumía de la siguiente manera:

Uno debe ser completamente independiente, y estar dispuesto a hacer algo instintivamente en
lugar de obedeciendo una orden. Paul cree que toda persona encuentra su nicho. O bien
floreces o mueres. Es un ambiente extraordinariamente dinámico. Uno debe tomar riesgos.
Su postura es: hagámoslo. 26

El grupo gerencial trabajaba en una oficina abierta, donde el trabajo compartido y la
colaboración eran parte de la cultura. La participación del personal en las grandes

25
Redhook Ale Brewery, http://redhook.com.
26
Leslie Holdcroft, “Going Public a Rebirth for Northwest Brewer”, Washington CEO (Noviembre
1995).

decisiones era algo corriente. Incluso el proceso de contratación era compartido, todos
en un departamento tenían derecho a una opinión respecto de quién se contrataba.

PROPIEDAD.

Anheuser-Busch era el accionista mayoritario con 25 por ciento de interés en el
patrimonio. GE Capital Redhook Investment Cooperation eran dueños de 9,3 por ciento
de las acciones, mientras que los tres co-propietarios originales, Paul Shipman, Jerry
Jones, y Gordon Bowker eran propietarios de 6,4, 3,2, y 2,1 por ciento, respectivamente.
El directorio estaba compuesto por Shipman, y ocho directores externos, incluyendo dos
representantes Anheuser-Busch.

Las inversiones de Anheuser-Busch en Redhook estaban sujetas a un convenio
standstill hasta el 16 de noviembre del 2001. En conformidad con éste, Anheuser-Busch y
sus afiliados no podrían llegar a obtener más del 25 por ciento de las acciones ordinarias
antes del 16 de noviembre de 1999, y no más del 30% al transcurrir esta fecha y hasta el
16 de noviembre de 2001. Anheuser-Busch no podría dar término al standstill antes del 16
de noviembre de 2001, si otro individuo u organización adquiría o intentaba adquirir 25
por ciento o más de las acciones ordinarias de la empresa antes del 16 de noviembre de
1999, o 30 por ciento antes del 16 de noviembre de 2001. El standstill también podría
concluir en el evento de una fusión o convenio de consolidación entre Redhook y una
tercera parte.

En septiembre de 1995, el directorio de Redhook aprobó un convenio de píldora
envenenada (Poison pill) para protegerse contra cualquier absorción no deseada. En el
evento de una oferta de absorción no propuesta o la adquisición de veinte por ciento o
más de las acciones ordinarias en el mercado abierto, los accionistas, siempre que no se
tratase del comprador, tendrían derecho a ejercer un derecho de accionista por cada
acción en su poder. Cada derecho le permitiría al titular comprar $240 de acciones por
$120. En el caso de un intento de absorción por parte de Anheuser-Busch, antes del 11
de noviembre de 2001, los derechos no serían ejercitados hasta que Anheuser-Busch
comprara las acciones para superar los límites especificados en el convenio standstill.

DESEMPEÑO FINANCIERO

Redhook gozó de un crecimiento ininterrumpido en las ventas hasta 1996 y en el ingreso
hasta 1995. La mayor parte de las ventas correspondían a distribuidores, aunque la
cerveza, alimentos y otros vendidos a través de los pubs de la empresa contribuyeron a las
ventas totales. Las ventas de los pubs ascendieron a $·3.406.000 en 1997, habiendo sido
de $3.372.000, $3.347.000 y $1.739.000 en 1996, 1995 y 1994, respectivamente. La
Prueba 2 muestra que mientras las ganancias subían año tras año en el período entre
1991 y 1995, el crecimiento de las ganancias en 1994 y 1995 era menor que el incremento
de las ventas netas y las unidades vendidas. En 1996 las ganancias cayeron a pesar de
subir las ventas en 38 por ciento. En 1997 se incurrió en una pérdida neta, junto con una
caída en las ventas. Redhook atribuía las menores ganancias a la mayor competencia que
había generado el creciente numero de cervecerías artesanales,con más marcas y rebajas
en el precio, especialmente en el mercado saturado de los estados del Oeste, a comienzos
de la segunda mitad de 1996. Además, en 1996 y 1997 los establecimientos de ventas y
distribuciones nacionales evidenciaron costos más altos, además de una depreciación y
costos de operación más altos asociados a la nueva cervecería de Portsmouth. El mercado
accionario reaccionó al crecimiento y a las dificultades de ingresos de la empresa bajando

el precio de las acciones de Redhook en aproximadamente $6 en comparación con su
precio de oferta pública inicial de $17, alcanzando más de $34. La Prueba 3 muestra los
estados financieros comparados para los años comprendidos entre 1993 y 1997.

Prueba 2
Capacidad, Unidades Vendidas, Ingresos por Ventas e Ingreso Neto

Capacidad Ingreso
Utilizable Barriles Ventas Neto
Año (barriles) Despachados Cambio Netas Cambio (barriles) Cambio

1997 425.000 214.600 -4,5% $34.286 -8,9% -$1,399 -145.3%
1996 425.000 224.700 42% 35.678 38% 3,086 -3%
1995 245.000 158.700 69% 25.894 73% 3,182 50%
1994 135.000 93.700 27% 14.929 30% 2,125 6%
1993 75.000 73.900 49% 11.484 42% 2,005 59%
1992 75.000 49.500 46% 8.086 34% 2,260 74%
1991 34.000 5.797 724

Fuente: Redhook Ale Brewery, Informes Anuales de 1995, 1996 y 1997.

El desplome del crecimiento y la rentabilidad continuó durante 1998. En el primer
trimestre de 1998, Redhook reportó una pérdida neta de $715.000. El volumen de ventas
bajó 4,9% con respecto al primer trimestre de 1997. Por otro lado, la caída de las ventas,
la comercialización y administración daba como resultado una caída en los gastos de
ventas, generales y administrativos de 3,8% que mostraban las cifras del primer trimestre
de 1997.

Prueba 3
Estado de Resultados para Redhook Ale Brewery (en miles de dólares, excepto ingresos por acción)

1997 1996 1995 1994 1993
Ventas brutas $ 37.894 $ 39.410 $ 28.426 $ 16.209 $ 12.331
Menos impuestos
de consumo 3.608 3.732 2.531 1.280 847

Ventas Netas 34.286 35.678 25.894 14.929 11.484
Costo de Ventas 25.963 23.581 16.970 8.686 6.163
Ganancia Bruta 8.323 12.097 8.924 6.243 5.321
Gastos V, G, & A 9.981 7.853 4.606 2.801 2.001

Ingreso operacionales -1.658 4.244 4.318 3.442 3.321
Gasto en intereses 378 23 130 158
Otros Ingresos (Gasto) 93 615 678 9 40

Ingresos antes de
Impuestos -1.943 4.859 4.973 3.321 3.203
Impuestos a la Renta 544 1.774 1.790 1.196 1.099

Ingresos antes de
Cambio Contable -1.399 3.086 3.182 2.125 2.104
Efecto de Cambio
en la Contabilidad ____ _____ 99

Ingreso Neto
Cambio Contable -1.399 3.086 3.182 2.125 2.005
Ingreso neto por Acción - 0.18 0,34 0,44 0,40 0,47

Fuente: Redhook Ale Brewery, Informes Anuales de los años 1996 y 1997.

Antes de la oferta pública de 1995, Redhook dependía mucho del uso de la deuda
para financiar el crecimiento. Luego de la inversión del 25% de Anheuser-Busch en
Redhook y la primera oferta pública de la empresa, el uso de la deuda disminuyó. La
Prueba 4 muestra los coeficientes antes y después de la inversión de Anheuser-Busch y la
primera oferta pública en 1995. La Prueba 5 entrega información del estado financiero
para el período comprendido entre 1995-1997.

A fines de 1997, la empresa tenia 7.687.486 acciones ordinarias y 1.289.872 acciones
redimibles convertibles preferidas en circulación. Todas las acciones preferidas eran
propiedad de Anheuser-Busch y se acreditaban como si se hubiesen convertido en
acciones ordinarias en el cálculo de la participación de esa empresa en las acciones
ordinarias. Redhook declaró un dividendo extraordinario de $2.00 por acción en 1994,
pero no había declarado dividendos de otra manera.

EL FUTURO

A fines de 1996, eran muchas las condiciones que habían contribuido a la intensificación
de la competencia y la caída en los precios de las cervezas artesanales y de especialidad,
incluyendo las importadas. En primer lugar, el número de cervecerías artesanales había
seguido su vertiginoso crecimiento. En segundo lugar, las grandes empresas de cerveza,
con sus fortalezas financieras, de marketing y de distribución habían seguido una senda de
ofensiva al tratar de conseguir una posición predominante por sobre las cervezas de
especialidad. En tercer lugar, los importadores habían reaccionado frente a la creciente
demanda de cervezas de alta calidad y sabor, comercializando sus bien conocidas marcas
en consumidores que expresaban su desconcierto ante el gran número de cervezas
artesanales. En cuarto lugar, algunos mercados regionales estaban saturados y otros
estaban llegando a la saturación. En estas condiciones, algunas cervecerías artesanales
habían crecido mientras otras habían perdido ventas. Redhook y muchas otras
cervecerías del saturado mercado del noroeste, se encontraban entre estas últimas.

Prueba 4
Uso de la Deuda de Redhook Ale Brewery

Año finalizado el Deuda Total Deuda de largo plazo Deuda total
31 de diciembre a Patrimonio a Patrimonio a Activos Totales

1997 .58/.25 .16/.13 .37/.20
1996 .52/.21 .10/-08 .34/.17
1995 .45/.15 .03/.102 .31/.13
1994 26.34/.33 2.99/.15 .96/.25
1993 2.0/.33 .31/.14 .67/.25
Nota: Las acciones preferidas redimibles son como una deuda que puede ser canjeada a su precio original bajo ciertas condiciones.
Por otra parte, las acciones son completamente convertibles a acciones ordinarias y poseen los mismos derechos de voto que las
ordinarias. Debido a estas características, cada coeficiente se calcula de dos maneras. La primera trata las acciones preferidas como
pasivos de corto plazo (deuda) y el segundo coeficiente las trata como patrimonio.
Fuente: Redhook Ale Brewery, Informes Anuales 1996, 1996, y 1997.

Las personas conocimiento del tema, incluyendo a Shipman de Redhook, sugerían que el
segmento de cervezas artesanales había entrado en un período de recesión moderada27 Se
esperaba que aumentaran los cierres y la consolidación entre las empresas más débiles.
Otras respuestas estratégicas a la creciente competencia incluían mayor desarrollo del
mercado y penetración del mercado, por una parte, y la concentración en un mercado
determinado, por la otra. Algunos elaboradores de cerveza artesanal continuaban su
avance hacia la distribución regional y nacional. Unos pocos, incluyendo Boston Beer y
Pete’s Brewing Company y varias micro cervecerías estaban exportando cerveza para su
venta en países extranjeros. Las micro cervecerías más pequeñas que se habían expandido
regionalmente se estaban, en algunos casos, reduciendo y reconcentrando en sus
territorios originales donde eran más conocidas y tenían una distribución más fuerte. Las
cervecerías más grandes habían expandido su línea de cervezas de especialidad y las
estaban comercializando agresivamente.

Prueba 5
Redhook Ale Brewery
Balance

1997 31 de diciembre 1996 1995
Activo Circulante
Efectivo (& equivalente) $ 892.165 $ 1.162.352 $24.676.600
Cuentas por cobrar 1.588.368 2.052.592 2.027.454
Inventario 2.815.782 2.229.375 1.340.444
Impuestos por recuperar
& otros 1.644.328 2.153.017 272.849
Total Activo circulante 6.940.643 7.596.336 28.317.347
Activo fijo (neto) 88.761.326 86.357.559 57.799.694
Otros activos 1.067.264 1.170.144 347.221
Total Activos 96.769.343 95.124.039 86.638.436
Pasivo Circulante
Cuentas por pagar 2.290.012 4.075.699 4.828.902
Planilla Acumulada &
Impuestos 1.322.966 1.220.212 695.645
Depósitos Reembolsables 1.666.070 950.926 972.957
Otros Gastos Devengados 231.816 367.025 312.948
Deuda de Largo Plazo 591.759 132.554 121.659
Circulante
Total Pasivo Circulante $ 5.602.623 $ 6.746.416 $ 6.932.111
Deuda de Largo Plazo, Menos
Parte Circulante $ 9.873.973 6,190.764 1.825.339
Impuestos de Ingresos Diferidos 3.987.519 3,582.692 2.389.588
Otros 40.546 52.461 35.348
Acciones Preferidas Convertibles
Redimibles 15.966.255 15.921.855 15.877.455
Patrimonio
Acciones Ordinarias 38.438 38.428 38.417
Capital pagado 6.805.633 56.652.764 56.642.663
Ganancias Retenidas 4.454.356 5.938.659 2.897.515
Total Patrimonio 61.298.427 62.629.851 59.578.595
Total Pasivo y Patrimonio $ 96.769.343 $ 95.124.039 $ 86.638.436

Fuente: Redhook Ale Brewery, Informes Anuales de 1995, 1996 y 1997.

27
Lee Moriwaki, “Forecast Sinks Redhook Stock”, The Seattle Times, 20 de diciembre de 1996. p D1.

A pesar de la madurez del mercado de cervezas, la saturación o casi saturación del
segmento de cerveza artesanal, y los menores precios inducidos por la competencia y
márgenes de ganancias, algunos veían prospectos de crecimiento continuado en la cerveza
artesanal de hasta 8 por ciento de los mercados nacionales.28 Con la alianza de
distribución con Anheuser-Busch, Redhook se encontraba en una buena posición para
desarrollar nuevos mercados, especialmente en el noroeste, cerca de su nueva cervecería en
New Hampshire. Antes, en una reunión que se realizó en 1994 con August Busch III, a
Shipman se le pasó un mapa de Estados Unidos y se le pidió marcar con X’s donde quería
construir cervecerías”.29 Se dice que Shipman puso cinco X’s en el mapa. A pesar que
solamente se había construido una cervecería a fines de 1996, en una entrevista que
concedió al autor, Shipman dijo:

“Estoy convencido que vamos a encontrar la clave al éxito en esta industria y vamos a
proceder en torno a ella para generar el tipo de éxito que nos va a conducir a construir
muchas cervecerías más”.30

En 1997, Paul Shipman declaró que sus metas eran:

1. Constante desarrollo y penetración de mercado en el Este y en otras partes del país.
2. Focalizar la atención en el déficit de crecimiento del Oeste, y especialmente el
Noroeste Pacífico, por medio del trabajo con distribuidores y comerciantes detallistas,
la introducción de nuevos productos, y ventas.
3. A más largo plazo, el crecimiento en los mercados internacionales, es decir, Japón,
donde los productos Redhook se vendían a través de tiendas de conveniencia 7-
Eleven.

En 1998, Redhook no se había desviado de los objetivos y la estrategia desarrollada
cuando la industria se encontraba en un acelerado crecimiento a pesar de que las ventas
de la empresa habían bajado y su mal desempeño general de 1997. El único cambio
estratégico era bajar los costos al cerrar temporalmente la cervecería Fremont, y transferir
toda la producción del Oeste a la Woodinville. Para Paul Shipman, 1998 fue un tiempo
de reevaluación. Tenían las metas y la estrategia de Redhook validez aún, y de tenerla,
¿qué se debería haber hecho para implementarlas frente a los cambios en el crecimiento y
la competencia que afectaban al segmento de cerveza artesanal?

28
Lee Moriwaki, F1, 4
29
Patricia Sellers “A Whole New Ball Game in Beer,”, Fortune (19 de septiembre, 1994). 86
30
Paul Shipman, Entrevista personal, (16 de mayo, 1997).

REFERENCIAS
1
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(enero de 1998) 9-18.
2
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3
Ibid.
4
Moriwaki, Lee. “Shakeout brewing.” The Seattle Times, 3 de noviembre de 1996. p. F1,;
Edgar, David “Craft Brewing: Fastest Growth in the Industry”, The New Brewer, Mayo-
junio de 1995, p. 13; y Baker, M. Sharon, “Yakima Brewing Defies Industry”, Puget Sound
Business Journal, 27de de marzo – 2 de abril, 1998. pág. 15.
5
Melcher, Richard A. “Those New Brews have the Blues”, Business Week (9 de marzo,
1998), 40.
6
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7
Theodore, Sarah. 9-18.
8
Ibid.
9
Sfiligoj, Eric “Small Wonder”, Beverage World (mayo de 1996) 72.
10
Student, John “True Brew”, American Demographics (Mayo de 1995) 32-39.
11
Robinson, John P. “Microbrews Going Mainstream”, American Demographics (December
1996), 25-26.
12
Sfiligoj, Eric 72.
13
Wells, Melanie “Pete’s gut-instinct marketing push,” USA Today, (7 de octubre, 1996).
2B.
14
Muller, Gene “Message in a Bottle”, The New Brewer (julio-agosto 1996).
15
Richard A. Melcher, Sandra Dallas, y David Woodruff, “From the Microbrewers Who
Brought You Bud, Coors...”, Business Week (April 24, 1995), 66, 70.
16
Kaufman, Steve “Microbrewery stocks look to full-bodied future,” The News Tribune. (4
de abril, 1996).
17
Lenderman, Maxim “Mind Games”, Beverage World (September 1996). 70, 72, 74.
18
Kherouch, Jerry “Even as A_B Backs Off, Small brews Still Face Distribution
Bottleneck”, Brandweek (30 de septiembre, 1996), 9.
19
20
Redhook Ale Brewery, Prospecto (16 de abril, 1995).
21
Young, Gordon “Attach of the Microbreweries”,
http://www.metroactive.com/features/breweries.html.
22
Gerry Khermouch, “Micros on Majors’ Menu at Taste Fest,” Brandwek (31 de octubre,
1994). 12.
23
Gordon Young.
24
25
Redhook Ale Brewery, http://redhook.com.
26
Holdcroft, Leslie “Going Public a Rebirth for Northwest Brewer”, Washington CEO
(Noviembre 1995).
27
Moriwaki, Lee “Forecast Sinks Redhook Stock”, The Seattle Times, 20 de diciembre de
1996. p D1.
28
Moriwaki, Lee, F1, 4
29
Sellers, Patricia “A Whole New Ball Game in Beer,”, Fortune (19 de septiembre, 1994).
86
30
Shipman, Paul Entrevista personal, (16 de mayo, 1997).

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