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FRACASO DE IMPLANTACIÓN DE ERP
El tema va de una gran empresa que contrata a una gran
consultora de renombre para implantar el rey de reyes en el
mundo de los ERPs propietarios: SAP.
Cualquiera diría que el éxito de esta implantación estaba
asegurado teniendo en cuenta las premisas desde las que partían. Al final, han terminado en tribunales y
el Juez ha dado la razón al Cliente.
A pesar de no conocer en absoluto la problemática concreta de este caso, ni siquiera empresa y consultora
cuyos nombres no se mencionan, voy a atreverme a hacer de pitonisa e intentar adivinar qué pasó. Si
alquien me ofreciera apostar algo, quizás no pondría mi mano porque sólo tengo dos pero una buena
cena en un buen restaurante sí que me jugaba a que acierto al menos 8 de las 10 razones que voy a poner
aquí para que esto acabase como el rosario de la aurora.
1. El cliente de entrada ya soltó un pastón antes de empezar, con lo cual espera que absolutamente
todo lo que necesita esté como él quiere que esté, no como otro supuso que debería estar.
2. Puesto que es una gran empresa, supongamos que son muchos usuarios a formar, muchos procesos
a definir, mucha gente opinando sobre cómo debe funcionar algo nuevo que no conocen. Los
consultores, en vez de frenar las “quejas” y los “como que esto no lo hace” de los usuarios se
dedican como locos a realizar tomas de requerimientos de funcionalidad faltante, que se convierten
en desarrollos no previstos inicialmente y por tanto no presupuestados de antemano.
3. Los consultores “no conocen” la empresa. Los usuarios no conocen el alcance ni la funcionalidad de
la herramienta. Los jefes de proyecto de ambos lados, no se dedican a formarse mutuamente sino
que entran al trapo con la implantación.
4. Hay usuarios poco habituados a cambiar su forma de trabajar y la imposición de un ERP les parece
un “rollo”. ¿Para qué cambiar lo que ya estaba haciendo de alguna forma? ¿Quéeeee? ¿Que algo que
con mi excel hacía en 5 minutos ahora tardaré 20 en hacerlo? La utilización de un ERP les descuadra
su forma de trabajo habitual pero no se dan cuenta de que posiblemente tarden 20 en configurarlo
pero una vez hecho, seguramente a la larga no tardarán 5 minutos, tardarán 30 segundos.
5. Volviendo a los desarrollos a medida, se presupuestan mal. La cosa se complica. Las entregas no
son en fechas y cuando se instalan no hacen lo que el usuario creía que había pedido y encima dan
errores por todas partes. Cuando al final ven que medio funciona, resulta que se ha roto algo que
antes funcionaba y ahora hay que arreglar de nuevo lo que ya estaba hecho. La consultora en ningún
caso va a regalar estas horas. Las cobra. Más costes ocultos.
6. Y volviendo de nuevo a los desarrollos, cuando el usuario ve lo que le han programado que esta vez
sí funciona se le ocurren otras 10 mejoras que es “imprescindible” que estén porque si no, no
pueden arrancar. Cosa que normalmente salvo en contadas ocasiones no es cierta. SIEMPRE se puede
arrancar a no ser que uno necesite perentoriamente el módulo de proyectos y la herramienta sea
exclusivamente de contabilidad por ejemplo.
Espinoza Torres Rolando
Solano Malfavón Carlos Raúl

2. [Seleccionar fecha] [GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS]
7. Es una gran empresa por lo que tenían datos anteriormente en otros sistemas. No quieren tener
históricos en otro lado por lo que posiblemente hubo que migrar “todo”. Claro, los datos antiguos
están en una estructura de datos que no tiene absolutamente nada que ver con la nueva. El volumen
de datos es inmenso y es complicado tener en cuenta toda la casuistica. Cuando migraron por
primera vez al entorno de pruebas, había direcciones de un cliente en otro y la numeración de
facturas se había desmontado por completo… hay que rehacer los procesos de migración. Más
costes ocultos.
8. Puesto que la empresa Cliente es enorme, hace falta un batallón de consultores. No es mejor tener 2
buenos que lo hagan bien, que va… si son 10 irá mejor. Pero 10 consultores senior es un pastón, no
obstante, te los ponemos. Pero no… resulta que no te van a enviar a 10 de los 20 consultores senior
que tienen por lo que te mandan 1 senior y 9 junior que se van formando según avanzan los meses
en el Cliente. Los chavales ponen ganas pero es que algunos no se enteran de nada, lo cual en
ningún caso es responsabilidad suya sino de quien les ha enviado allí sin estar formados
suficientemente.
9. Los usuarios están cada mes más quemados con la situación de que aquello no tira ni con un motor
turbo y la distancia entre consultores y usuarios es cada vez mayor. El ambiente se hace rancio y
trabajar allí es desmotivador y cada vez más complicado. La gente se va y la consultora los sustituye
con más gente que se incorpora a un proyecto que no conocen, que está medias y ya viciado. Se
tienen que formar y esto es tiempo. Y aquí más costes ocultos porque lo que iba a acabar en ocho
meses, ya llevan año y medio y seguimos igual.
10. En este caso NO FALLA la herramienta. Cualquiera dirá que SAP es de lo mejor, o al menos, es lo más
caro que hay y la herramienta a nivel mundial que posiblemente tenga más casos de éxito
documentado.
Entonces… ¿qué falló? ¿La consultora o el cliente? Pues los dos. Cada uno en la parte que le toca. Una
implantación debe ser una simbiosis de las 3 partes. Si falla una sóla, se llegará a implantar, pero si fallan
dos… fracaso seguro. Aunque sea SAP.
1. El cliente: Primero… conoce la herramienta antes de liarte a pedir cambios que luego no te servirán.
No me cansaré de repetirlo. Nadie dice que no hagan falta adaptaciones o desarrollos a medida.
Seguro que en función del tamaño de la empresa serán necesarios, pero espérate a conocer la
herramienta en su totalidad para pedirlos.
2. Los consultores: En estos casos de consultoras grandes, hacen lo que les dicen y ejecutan lo que
tienen aleccionado y no lo que creen que deberían hacer, o sea que no digo nada.
3. La herramienta: Elige una que cubra la mayor parte de tus necesidades. Si tu sector es muy
específico y existe un vertical adecuado, quizás sea ese y no una herramienta generalista lo que
necesites.
Espinoza Torres Rolando
Solano Malfavón Carlos Raúl