1. Know-How
[Saber Hacer]
Contenido Título del Libro: Know-How
Autor: Ram Charan
Fecha de Publicación: 2 de Enero 2007
Editorial: Crown Business
Introducción. Nº Páginas: 304
Pag 1 ISBN: 0307341518
Las 8 habilidades esenciales. EL AUTOR : Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor de
Pag 2 la Harvard Business School. Ha realizado trabajos de consultoría para grandes
compañías como General Electric, Ford, DuPont, Universal Studios, Verizon, etc.
Es autor de What the CEO Wants You to Know, Boards at Work y coautor de Every
Conclusión. Business Is a Growth Business. Publica sus artículos regularmente en la Harvard
Business Review y en Fortune.
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empresarial sólo resultará auténti-
Introducción co si sabe cómo mantener el rumbo
de su empresa, tomar las decisiones
Know-How (Saber Hacer) es un libro adecuadas, conseguir resultados y
que llega para recordarnos a todos encumbrarla hasta un nivel más
con cuánta facilidad se confunde a alto de donde la encontró.
un líder verdadero con otro que tan El “saber hacer” necesario para
solo lo es en apariencia. La inteli- cualquier directivo actual compren-
gencia, la visión o la capacidad de de 8 habilidades esenciales, que
comunicación son cualidades bási- son precisamente las que diferen-
cas en un líder, pero de poco sirven cian a aquellos que obtienen resul-
si falta lo esencial: el “saber hacer” tados de los que no logran alcan-
en los negocios. zarlos:
En el contexto de la economía
moderna, el cambio es una cons- 1 Posicionarse (y reposicionarse)
tante y su magnitud y celeridad irán en el mercado.
en aumento. La competencia puede
surgir de cualquier parte, dada la 2 Anticiparse a los cambios exter-
movilidad del talento, el capital y nos.
el conocimiento. En medio de un
Este libro lo puedes comprar en: panorama como este, un líder 3 Gestionar el personal.
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Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Know-How por Ram Charan, Crown Business © 2007.
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2. Know-How
Saber posicionarse y reposicionarse ductos de diseño, y ello hace que la
4 Gestionar el talento. en el mercado es una de las exigen- oferta de Target resulte más atrac-
cias más férreas para los actuales tiva. Al mismo tiempo, aumentan
5 Formar equipos. líderes empresariales y la “primera las demandas de los empleados
entre iguales” entre las capacida- dentro del propio Wal-Mart, que
6 Fijar objetivos. des del know-how. Sin un dominio reclaman mayores beneficios labo-
de esta capacidad, los directivos rales, y con ello, ponen en jaque el
7 Establecer prioridades. exponen a sus empresas al riesgo modelo de éxito de la compañía.
del estancamiento y el fracaso. Ante tal situación, el director gene-
8 Tratar con las fuerzas sociales Los ejemplos de posicionamiento ral de Wal-Mart, Lee Scott, ha dado
exteriores al mercado. abundan en el mercado actual. Así, algunos pasos drásticos para reposi-
los clientes, empleados e inversores cionar el negocio y hacer que los
Con estas habilidades, un directivo de los gigantes mayoristas estadou- productos llamen la atención de un
está equipado para evaluar la situa- nidenses, Wal-Mart y Target, saben consumidor con ingresos más altos
ción de su empresa y emprender muy bien qué es lo que ofrecen uno que los de la media habitual. Las
acciones que le proporcionen una y otro: bajos precios el primero y medidas incluyen, entre otras, una
ventaja competitiva duradera. A buenos precios de productos de oferta de vinos más amplia y refina-
continuación, analizaremos en diseño el segundo. Wal-Mart consi- da y un mayor surtido en prendas de
detalle cada una de ellas. gue vender una amplia gama de vestir. Para estas últimas, la compa-
productos a los precios más reduci- ñía ha reservado un espacio publici-
dos posibles gracias a los continuos tario de ocho páginas en la revista
Las 8 habilidades esenciales ahorros en el coste total de sus pro- Vogue y ha participado en una pasa-
ductos que se invierten en el consu- rela de Nueva York con su nueva
midor. colección. También ha abierto una
A lo largo de medio siglo de existen- de sus tiendas en el distrito de
HABILIDAD Nº 1: Posicionarse y cia, Wal-Mart tuvo que reposicio- Manhattan y se ha hecho con los
reposicionarse en el mercado narse dos veces. En la primera de servicios de un alto ejecutivo de
ellas, se vio obligada a expandirse Target para uno de los principales
desde las áreas rurales a áreas puestos en la compañía.
El posicionamiento es el eje central urbanas para competir allí con No obstante todo ello, cabe pregun-
de cualquier negocio y la base de Kmart, Sears y JCPenney. La segun- tarse si este reposicionamiento
sus beneficios. La prueba definitiva da vez recurrió al poder logístico, hacia los consumidores con mayor
que determina la calidad de un informático y de compra para poder adquisitivo entrañará el ries-
posicionamiento es el mercado: si a entrar en el sector de la alimenta- go de desdibujar la imagen de la
los consumidores les gusta un pro- ción y convertirse así en la mayor marca entre ellos. Incluso si esta
ducto y la empresa y esta, al ven- cadena de hipermercados de EEUU. imagen llega a ser aceptada, será
derlo, obtiene beneficios, su posi- En contraste con Wal-Mart, Target difícil capacitar a 1.400.000 emple-
cionamiento es el adecuado. Por el eligió un posicionamiento diferen- ados y cambiar su mentalidad para
contrario, si el producto genera te: situarse un peldaño por encima que respondan al nuevo posiciona-
confusión o simplemente rechazo, de aquella en lo que respecta al miento. Queda también la incógnita
nos encontramos ante un posiciona- interior de los establecimientos, la de cuál será la respuesta de Target:
miento erróneo. satisfacción del cliente, la calidad y si no reacciona pronto y bien a esta
El posicionamiento no dura para el estilo de las mercancías. Sus pre- intrusión en su sector, su posición se
siempre. La frecuencia, la profundi- cios, sin ser los más bajos de mer- verá perjudicada.
dad y la precipitación de los cam- cado, guardan una relación propor- En cualquier caso, las distintas
bios en la economía actual obligan a cionada con la calidad de los pro- alternativas de posicionamiento
las empresas a adaptar constante- ductos y resultan aceptables para el para las empresas dependen en
mente sus negocios para no perder consumidor. gran medida de la capacidad de sus
el norte. A lo largo de una carrera Aunque los dos posicionamientos líderes para moverse siempre un
profesional media de unos 40 años, han dado buenos frutos, ambas paso por delante de los cambios.
los líderes empresariales tendrán compañías toman medidas en la
que reposicionar su negocio al actualidad para reposicionarse, a la
menos cuatro veces -o incluso más- vista de los cambios de estilo y HABILIDAD Nº 2: Adelantarse a los
. El reposicionamiento es, en esen- gusto de los consumidores que se cambios del mercado
cia, decidir qué preservar y qué avecinan.
descartar del modelo de negocio En los últimos cinco años, Wal-Mart Los cambios que hoy afrontan las
mantenido hasta el momento. En la ha experimentado cierto estanca- empresas no son una novedad en sí
práctica, se trata de descubrir nue- miento de sus ventas a favor de mismos, pero sí lo es lo abrupto de
vas oportunidades de crecimiento, Target. El aumento de los ingresos los mismos. Uno de los principales
resegmentar los mercados y elegir de una gran parte de la población cometidos de cualquier líder
qué nuevas tecnologías adoptar. ha reforzado la demanda de los pro- empresarial es saber gestionar los
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3. Know-How
cambios en el mercado, estar siem- continuaron con su incorporación al siguiente know-how.
pre un paso por delante de la com- equipo directivo de la misma.
petencia y conquistar un terreno Peldaño a peldaño, Seidenberg fue
que permita generar beneficios perfeccionando su talento para pre- HABILIDAD Nº 3: Impulsar la coo-
ahora y en el futuro. Se requiere un ver las transformaciones del merca- peración entre el personal
“saber hacer” específico para do que asomaban en el horizonte. mediante la gestión del “sistema
entender la complejidad y la ambi- En concreto, actuar como enlace social” de un negocio
güedad de las transformaciones que entre el Congreso Estadounidense y
experimenta el mercado para de la compañía NYNEX (sucesora legal Una de las mayores oportunidades a
ese modo anticiparse a ellos. de la New York Telephone) le permi- la que los líderes empresariales no
Desde el final de la Segunda Guerra tió observar cómo los reguladores, saben aún cómo sacar partido es la
Mundial hasta mediados de los años los proveedores de Internet y cable mejora del trabajo en común de su
noventa, los cambios del mercado o los técnicos se comportan y se personal para obtener mejores
en EEUU han sido relativamente relacionan entre sí. resultados. El rendimiento de un
lineales, continuos y predecibles. Con este bagaje a sus espaldas, directivo se mide por su capacidad
Sin embargo, en la actualidad han Seidenberg pudo dar el paso más de lograr el compromiso de sus
tomado un carácter sorpresivo y atrevido de su carrera profesional empleados y el cumplimiento de los
exponencial. Prueba de ello es la en 2004: invertir 2.000 millones de objetivos asignados. No obstante,
emergencia vertiginosa de China e dólares en instalar los cables de esta tarea puede resultar harto difí-
India, que han alterado los flujos fibra óptica y llevarlos hasta los cil: por más energía que en ello se
tradicionales de comercio, abaste- hogares de los clientes. No sólo tuvo invierta, siempre habrá empleados
cimiento y demanda de algunos la lucidez de ver que la banda que se comporten a su aire.
bienes de consumo (el petróleo, por ancha, transmitida por las fibras Toda empresa, sin importar su
ejemplo) y con ellos, el equilibrio ópticas, iba a cobrar cada vez más tamaño, tiene su propio “sistema
geopolítico. auge entre unos consumidores ávi- social” o mecanismo según el cual
Encontrar paralelismos a los cam- dos de contenido, sino además el los distintos empleados se unen
bios actuales es casi imposible: la coraje de apostar por ello. para realizar un trabajo. Cuando las
China de hoy no es el Japón de los Para la decisión final, Seidenberg personas se reúnen para algo así, se
setenta, ni Internet se puede com- tuvo que tomar en consideración influencian unas a otras para bien o
parar con la irrupción del transpor- toda una serie de factores no cuan- para mal. Desarrollan relaciones y
te aéreo. Nunca antes las tenden- tificables, tales como las distintas sentimientos entre sí, comparten
cias macroeconómicas han tenido tecnologías de la telecomunicación información, decisiones y acuerdos.
un impacto tan rápido y devastador (VOIP, satélite, Internet por corrien- Su modo de trabajar en equipo
sobre empresas e industrias ente- te eléctrica), las legislaciones exis- supondrá para la empresa bien un
ras. Los métodos tradicionales de tentes, los competidores o grupos gasto, bien un ahorro de energía,
evaluar los negocios y la economía de interés y, además, conseguir y además de determinar si se cumpli-
no se correlacionan ni pueden expli- seleccionar la información decisiva. rán o no los compromisos.
car la realidad económica actual. Las personas como Seidenberg bus- La gestión del “sistema social” de
Por otro lado, nunca antes han exis- can soluciones a través de la reite- una empresa presenta dos vertien-
tido tantas oportunidades para ración de escenarios, la reformula- tes. La primera consiste en deter-
aquellas empresas que se muestran ción de preguntas y la consideración minar las principales decisiones y
capaces de adelantarse a su compe- de los mismos fenómenos desde acuerdos que deben tomarse y por
tencia: Google, que ha conmociona- perspectivas diferentes. Son cons- quién, con el fin de alcanzar los
do a la industria de los medios de cientes de que las respuestas que objetivos de la empresa. A partir de
comunicación, FedEx, que se buscan son de naturaleza cualitati- ese punto, se planifican las reunio-
expande por los mercados asiáticos va y por tanto, no pueden encon- nes regulares en las que participará
o Apple, con su omnipresente fenó- trarse por medio de ninguna fórmu- el personal indicado y se toman las
meno iPod, son tan sólo algunos la cuantitativa. Presencian unos decisiones pertinentes teniendo
ejemplos de esta tendencia. cambios de una envergadura sin como base una información correc-
Anticiparse a los cambios del mer- precedentes que crean tanto unas ta.
cado y saber ponerlos en relación oportunidades únicas como unas El segundo aspecto de la gestión del
con el posicionamiento de un nego- amenazas insólitas. “sistema social” es influir activa-
cio es una muestra del “instinto de Las empresas no sólo experimentan mente en los comportamientos que
emprendedor”. Ivan Seidenberg, los cambios externos que se produ- se manifiestan a la hora de tomar
director general de la compañía cen en el mercado, sino que tam- dichas decisiones. En el transcurso
Verizon, es un ejemplo de cómo se bién pueden realizar modificaciones de las reuniones, el personal puede
puede desarrollar este instinto a lo en su interior. El funcionamiento de no centrarse en la cuestión princi-
largo de toda una carrera profesio- una organización, el comportamien- pal, puede intentar promover sus
nal. Sus comienzos en las filas del to de su personal, su sistema social intereses personales y no llegar a
personal de mantenimiento y repa- y su cultura también se transfor- conclusiones definitivas. Por estas
ración de la New York Telephone man. Este es el contenido del razones es imprescindible que el
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4. Know-How
directivo que preside las reuniones miento del personal no cumple con que van demostrando su valía y
ejerza su influencia sobre el conte- los estándares exigibles, el líder buen hacer allí por donde pasan.
nido, vigile el comportamiento de debe saber utilizar la persuasión, el La manera habitual de seleccionar
los convocados y garantice que las poder y la recompensa (en forma de talentos en las empresas es publicar
conclusiones lleven a los resultados. dinero, reconocimiento o promo- sus vacantes y comprobar si los can-
En resumen, debe planificar y lide- ción) según dicte cada situación. didatos se adecuan a alguna de
rar activamente el “sistema social” El “sistema social” de una empresa ellas. Sin embargo, el verdadero
de un negocio, el cual comprende evoluciona gracias a las acciones “saber hacer” en la selección y el
todos sus mecanismos operativos, conscientes de sus directivos: el desarrollo del potencial de los líde-
las relaciones entre estos y su con- diseño y rediseño de los mecanis- res consiste en fijarse antes en las
tenido. mos operativos y el establecimiento personas que en los puestos. Esto
Un “sistema social” interno con un de un diálogo que mejore el com- supone buscar los talentos dentro
buen funcionamiento permite eje- portamiento del personal. La repe- de la organización, crear oportuni-
cutar ambiciosas estrategias para tición disciplinada de estas acciones dades profesionales para los candi-
entrar en nuevos mercados y transforma la calidad y la sustancia datos capaces de asumir más res-
aumentar la cuota y los beneficios de las decisiones tomadas en la ponsabilidad o adquirir nuevos
en ellos. Aunque el balance de un empresa. Una estructura renovada conocimientos y establecer proce-
negocio llega a ser negativo por de los mecanismos operativos influ- sos para hacer todo esto de una
múltiples razones (posicionamiento ye en el trabajo diario del personal, manera estable y regular.
obsoleto, objetivos irreales, crisis mejora la manera de trabajar en Los juicios sobre las personas son
en el mercado), un líder con un común y la sostiene. Esta es la siempre subjetivos. Han de basarse
buen “saber hacer” siempre indaga- manera en que se renueva la cultu- en hechos, que se llegan a conocer
rá en el “sistema social” de su ra corporativa y se desarrolla la mediante la observación meticulosa
empresa para cerciorarse de si es capacidad de cumplir con los come- de las personas en su trabajo coti-
ahí o no donde reside la raíz del tidos y obtener resultados. diano en la empresa. Hay que bus-
problema, y atajarlo si es posible. car un denominador común para las
Los directivos que saben diagnosti- acciones, decisiones y comporta-
car, planificar y liderar el “sistema HABILIDAD Nº 4: Seleccionar y for- mientos de la gente. Sólo cuando
social” de una empresa tienen la mar líderes aparece este denominador, y cuan-
capacidad de transformar oxidados do incluso la persona en cuestión se
aparatos burocráticos en máquinas La prueba inequívoca de que el reconoce y puede decir “Sí, ese soy
bien engrasadas (tal y como hizo máximo responsable de una empre- yo”, llega entonces el momento de
Jack Welch con General Electric) o sa sabe seleccionar y formar a sus decidir si vale la pena o no apostar
crear una cultura de acción coordi- líderes es dejarla en un estadio más por él o ella.
nada sin sacrificar la flexibilidad competitivo de lo que la encontró. Para mejorar su intuición y juicio
(como Bob Nardelli, director gene- Buscar de manera infatigable a per- sobre candidatos a directivos, los
ral de Home Depot). sonas con potencial de liderazgo, líderes empresariales cuentan con
Demasiado a menudo, antes de crear oportunidades para el ejerci- el auxilio de la reflexión sobre sus
emprender los cambios que desean cio del talento, ponerlas a prueba y propios errores y bloqueos psicoló-
en la empresa, los directivos tratan permitirles desarrollarse es la gicos. También Jack Welch, bien
de reformar su estructura organiza- marca de los líderes con un buen conocido por su instinto para selec-
tiva, reemplazar al personal clave y “saber hacer”. cionar líderes, solía equivocarse.
modificar los criterios de evalua- Jack Welch dio prueba de ello al Según confiesa él mismo, hubo una
ción y retribución. Aunque necesa- promover al joven Jim McNerney, el época en la cual se dejaba seducir
rias, estas medidas pueden ser pre- actual director general de Boeing, por la apariencia de los candidatos,
maturas o incompletas si no van desde el puesto de vicepresidente su capacidad de comunicación o su
acompañadas de una transforma- de marketing en la segunda unidad historial académico. Solo con el
ción de la interacción entre el per- de negocio más pequeña de General tiempo aprendió a contrastar sus
sonal, el flujo de información y la Electric a responsable de contabili- pareceres con las opiniones de, pri-
anatomía de la toma de decisiones. dad en una industria diferente. Un mero, su buen amigo -y vicepresi-
Un líder empresarial eficiente debe año después, y tras un destacado dente- Larry Bossidy y, más tarde,
ser capaz de trazar los mecanismos paso por el puesto, Welch le promo- con las de Bill Conaty, su vicepresi-
operativos de su organización, ase- cionó de nuevo hasta el puesto de dente ejecutivo de recursos huma-
gurarse de que cada uno de ellos vicepresidente ejecutivo de la divi- nos. Welch dedicaba mucho tiempo
produce resultados y diagnosticar el sión financiera de General Electric. a hablar con sus directivos y a
verdadero funcionamiento de los Richard Carrión, director general aprender de ellos. Solía debatir
mismos. Si la empresa precisa nue- del Banco Popular de Puerto Rico, durante horas sólo para conseguir
vos mecanismos o eliminar los que es un caso similar de directivo: el conocerles en profundidad. A medi-
han quedado obsoletos, la tarea del que va trasladando de un puesto da que la búsqueda de la verdad
líder es crear aquellos o deshacerse inferior a otro superior y, así sucesi- sobre una persona se convertía para
de estos últimos. Si el comporta- vamente, a todos los empleados él en un hábito, el juicio de Welch
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5. Know-How
mejoraba hasta convertirse en un xión sobre los errores cosechados, de equipos es una tarea ingrata. Sin
instinto infalible. son el primer paso hacia el dominio embargo, abandonándola a su suer-
Ayudar a que las personas desarro- de este “saber hacer” que, además, te desperdician una gran oportuni-
llen su potencial como líderes signi- tendrá que completarse con el dad para diferenciarse y mejorar el
fica tanto permitirles crecer, como “saber hacer” en la formación de un negocio. Cuanto más capaces sean
saber qué necesitan para desempe- buen equipo. los miembros de un equipo de ver la
ñar su trabajo correctamente. El anatomía total de un negocio, las
diálogo cara a cara con la persona intersecciones de todas sus partes y
para descubrir lo que va bien o mal HABILIDAD Nº 5: Formar equipos el contexto general en el que dicho
en cada caso particular es la mejor negocio se desarrolla, mejor labor
técnica. Así sucedió en un caso que Una vez realizado el esfuerzo de realizarán. Cuando los integrantes
el autor describe en el libro: el de seleccionar, contratar y formar a de un equipo coinciden en ver unos
un director general de una multina- personas de talento, es preciso mismos hechos, intercambian sus
cional de producción y servicios incorporarlas a un equipo, donde su observaciones y comprenden la
estadounidense que “salvó” a una trabajo esté sincronizado con el de interrelación de sus funciones,
de sus empleadas con un gran otros para garantizar el progreso de están en condiciones de fijarse unos
potencial para ejercer como direc- la empresa. objetivos más ambiciosos y alcan-
tora general de finanzas. Por lo general, los miembros de un zarlos más rápidamente. Un equipo
Esta mujer tenía dificultades para equipo tienden a centrarse en sus eficiente no sólo supone una gran
adaptarse a la cultura corporativa especialidades funcionales y tienen ventaja competitiva, sino que resul-
de la compañía. Había sido contra- sus propias ambiciones personales. ta un mecanismo muy eficaz para
tada por su gran talento para las Estas diferencias provocan que, a retener a los mejores talentos.
finanzas y había dado muestras de menudo, su trabajo se aleje de la Mark Fields, actual presidente para
su valía en la resolución de algunos línea común y salte la tensión entre América de la Ford Motor Company,
graves problemas durante el primer ellos. Un líder eficiente no permite utilizó su “saber hacer” en la for-
año en su puesto. No obstante, las que el trabajo se vea perjudicado mación de equipos para vigorizar a
quejas de los miembros de su equi- por la importancia que sus subordi- la Mazda Motor Corporation de
po y de sus subordinados a propósi- nados directos conceden a su propio Japón. Tras aumentar la inversión
to de su exigencia (que rayaba ego, por sus intereses personales o en la expansión de la compañía -a
incluso en la intimidación) eran por su agresividad. El líder se sirve principios de los noventa- para com-
constantes. En un diálogo franco y de su “saber hacer” para mediar en petir con Toyota, Honda y Nissan,
abierto al que el director general la las disputas que surgen, para que Mazda fracasó en su intento. Su
llamó, ella misma reconoció que cada interacción discurra por los deuda alcanzó los 7.000 millones de
debía moderar su comportamiento. cauces adecuados y para lograr que dólares, sus productos resultaban
En las presentaciones de sus subor- la información fluya libremente indiferenciados y la marca estaba
dinados debería resaltar no sólo los entre todos los miembros del equi- descentrada. Al equipo que heredó
aspectos negativos, como hasta ese po. Fields le faltaba unidad y capacidad
momento, sino también subrayar los La piedra angular de este “saber de planificación. Su principal des-
aciertos; en lugar de recriminacio- hacer” es lograr que el equipo com- afío al llegar a la compañía consis-
nes en público, debería previamen- prenda el negocio en su totalidad, tió en posicionarla para lograr su
te hacer las sugerencias precisas se centre en él y se comprometa supervivencia en el mercado.
para un mejor enfoque de lo que con él. Para ello, el líder debe pro- Dado que la cultura corporativa
considerase prioritario. Dos sema- porcionar una visión global del japonesa se basa en el consenso,
nas más tarde, los empleados negocio en su contexto externo y Fields se propuso conseguir que su
empezaron a percibir un cambio. De conseguir que esa visión coincida equipo directivo se hiciera cargo de
esta manera, la compañía consiguió con la del equipo. De esa manera, la situación de la empresa y des-
retener a una directiva muy cualifi- sus integrantes estarán en condicio- arrollara conjuntamente un plan
cada y ella, por su parte, mejoró en nes de ver cómo sus respectivas que le permitiera sobrevivir y pros-
su trato con colegas y subordinados. áreas encajan unas con otras y ten- perar. Una de las primeras cosas
El “saber hacer” en la selección y drán la motivación y la información que descubrió en su cargo fue que
desarrollo de los líderes no se mide necesarias para mantener sus las compañías japonesas de cual-
por el número de personas que un esfuerzos coordinados. De lo con- quier sector compiten entre sí de
ejecutivo llega a despedir. La exce- trario, algunos miembros pueden acuerdo con la eficiencia operativa.
lencia en esta habilidad significa acaparar los recursos y la informa- Las líneas de productos son a menu-
tratar de descubrir en qué destaca ción y provocar que la comunica- do similares y la ventaja competiti-
un candidato, cuáles son sus poten- ción llegue a hacerse esporádica y va se la lleva la empresa cuyos pro-
ciales y qué aspectos de su talento formalista. En definitiva, depende ductos tienen mejor calidad y ren-
son mejorables, y saber comparar el del líder tolerar o desafiar los inte- tabilidad.
propio juicio con el de los colabora- reses particulares y los fallos en la Sin embargo, Fields decidió que
dores. La práctica constante en la comunicación. Mazda debía posicionarse como una
evaluación de personas, y la refle- Para muchos líderes, la formación empresa “diferente”: aun siendo
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6. Know-How
fiables y rentables, sus productos HABILIDAD Nº 6: Fijar objetivos la economía que aceleren o retar-
tenían que ser, ante todo, distintos den la consecución de algunos de
a los de Toyota y Honda, tanto por Los objetivos son el destino hacia el ellos, pero en todo caso, siempre
su diseño como por su funciona- cual se lleva un negocio. Una vez deben estar claramente concebidos
miento. Era de suma importancia que se determinan sólidamente y se y con un plazo concreto desde el
que los directores de todas las divi- transmiten con claridad al conjunto principio. Sólo entonces será lícito
siones de Mazda comprendieran el de la organización, los objetivos ajustarlos, en la medida en que las
nuevo posicionamiento. En el pasa- movilizan la energía del personal y, condiciones se alteren y las oportu-
do, si bajo el mando del director de si van unidos a la remuneración, nidades o las posibilidades de la
producción se fabricaba el número tienen un gran efecto sobre su com- organización se expandan o contrai-
estipulado de unidades, se daba por portamiento. Los objetivos marcan gan.
hecho que la compañía iba a tener el tono de las decisiones y acciones Cuando Rick Wagoner llegó al pues-
beneficios; si el director de com- e influyen en gran medida en los to de director general de General
pras alcanzaba sus objetivos, se resultados que se obtienen. Motors, en el año 2000, se encontró
suponía que la compañía en su con- A algunos líderes empresariales, a sí mismo ante un desafío límite.
junto habría de tener buenos resul- fijar objetivos les parece una tarea La cuota de mercado de la compa-
tados, y así sucesivamente. Los sencilla y directa. Pero lo cierto es ñía en los EEUU venía disminuyendo
directores de las divisiones carecían que conseguir establecer los objeti- desde hacía años como consecuen-
de una visión de conjunto. vos acertados puede llegar a ser un cia de la entrada en el mercado de
Por otro lado, estaba la dimensión verdadero ejercicio de malabaris- Toyota y Honda. Si no conseguía
cultural del problema: los japone- mo. Los objetivos deben ser de un invertir la tendencia, Wagoner
ses se mostraban reacios a partici- tipo y una magnitud adecuados para pasaría a la historia como el direc-
par en las reuniones o a expresar que puedan llevarse a la realidad y tor general bajo cuyo mandato
sus preocupaciones. Para superar motivar al personal. Deben ser General Motors dejó de ser el mayor
este escollo, Fields optó por dividir aceptables también para los inver- fabricante de automóviles del
a su equipo de directivos en grupos sores -la mayoría de los cuales sólo mundo.
más pequeños, de entre tres a cua- se preocupa de los resultados a Dada la importancia que la cuota de
tro personas, que dedicarían unas corto plazo- y a la vez garantizar mercado tiene como medida del
horas a tratar un problema sobre el beneficios a largo plazo. éxito en la industria automovilísti-
que tendrían que proponer solucio- Dado que la realización de un obje- ca, Wagoner fijó para su compañía
nes concretas. tivo afecta necesariamente a los el audaz objetivo de subir desde un
Todo el proceso llevó unos seis demás (aumentar la cuota de mer- 27,8% a un 30%. Acogido inicialmen-
meses, durante los cuales el equipo cado a corto plazo mediante gran- te con entusiasmo, este objetivo no
mantuvo las reuniones en pequeños des descuentos, por ejemplo, tardó en chocar con la realidad: la
grupos además de las reuniones puede perjudicar el margen opera- cuota seguía disminuyendo, en 2005
generales con todos los miembros. tivo o el flujo de efectivo), los obje- la compañía perdió 5.000 millones
Finalmente, se consolidó un equipo tivos particulares deben estar equi- de dólares y ya se oían voces que
directivo “con unidad y sin unifor- librados entre ellos. Por encima de recomendaban declarar la banca-
midad”, que se hacía cargo de la todo, los objetivos deben reflejar rrota como única manera digna de
situación y de las acciones que las oportunidades en el mundo evitar las pesadas obligaciones de
debían emprenderse, además de exterior a la vez que la capacidad los contratos y las pensiones.
sentirse capaz de transmitirlo a sus real y potencial de la organización El objetivo resultó ser demasiado
subordinados. para cumplirlos. optimista para las varias ventajas
En el plano práctico, se diseñó un Existe un “saber hacer” a la hora de que Toyota y Honda sacaban a
plan de negocios para cinco años fijar objetivos: combinarlos armóni- General Motors. Las dos compañías
que fijaba trimestralmente los camente, en un plazo prudencial y japonesas dominan los ciclos de
objetivos de la compañía. Para al nivel adecuado. No es posible producción cortos y pueden fabricar
subrayar la urgencia del plan, Fields fijar objetivos con la mirada puesta con gran rapidez nuevos modelos de
decidió dar a conocer los resultados atrás -en lo conseguido el año pasa- última tecnología. En consecuencia,
financieros y de mercado cada seis do- y tratar de hacer los ajustes sus ofertas son muy novedosas.
meses en lugar de hacerlo anual- correspondientes o apoyándose en Además, ambas empresas tienen en
mente, como es habitual en otras las proyecciones para el sector o la el mercado muchos menos modelos
compañías. Todo este conjunto de economía en general. Los objetivos que General Motors y reducen el
medidas consiguió acabar con la deben reflejar las oportunidades y coste de rediseñar un modelo mon-
inercia de Mazda y convertirla en las posibilidades del negocio en la tando más unidades por modelo.
una compañía notablemente más medida en que este se desarrolle. Dada la calidad que ofrecen y su
dinámica que en los inicios del man- Hay que fijar más de un objetivo adaptación al gusto de los consumi-
dato de Fields. La formación de un para mantener el equilibrio en la dores, las dos compañías tienen
equipo directivo eficiente y coordi- organización y no todos los objeti- capacidad para obtener unos már-
nado supuso el principio de la recu- vos deben ser financieros o cuanti- genes de beneficio mayores que los
peración para Mazda. tativos. Siempre habrá altibajos en de General Motors, y no se ven
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7. Know-How
entorpecidas por la carga de las suficiente tenacidad y determina- sarial debe elegir entre cuatro cri-
pensiones y gastos de salud de sus ción para explorar cada detalle y terios: lo importante, lo urgente, el
trabajadores. definir las acciones principales, largo plazo frente al corto y lo rea-
General Motors, por su parte, tiene junto a sus consecuencias de segun- lista frente a lo visionario. No deci-
más de setenta modelos de vehícu- do y tercer orden. Las prioridades dirse claramente por querer apli-
los tan sólo en el mercado estadou- determinan la asignación de recur- carlos todos puede perjudicar el
nidense. Son modelos menos sofisti- sos y en ello reside su capacidad buen resultado final. Hay que
cados que los de sus rivales japone- para provocar enfrentamientos actuar con una gran convicción
ses y los continuos descuentos redu- entre los individuos. No es suficien- mental para elegir un adecuado
cen el margen de beneficio y perju- te con que las prioridades sean cla- equilibrio entre ellos, a sabiendas
dican además la imagen de marca ras, específicas y realistas: es preci- de que algunos puedan ser impopu-
de la compañía. Lo realista, en su so recordarlas constantemente al lares, provocar rechazo o cambiar
caso, hubiera sido fijar el objetivo personal y efectuar un seguimiento el equilibrio de poder entre las per-
de la supervivencia para generar que asegure que se han entendido y sonas. No obstante, con la certeza
efectivo y aumentar los márgenes se están poniendo en práctica. de que su juicio es el correcto y que
de beneficio: eliminar algunas líne- Cuando el director general de resulta imposible que sea comparti-
as de producto que ya no eran sos- General Electric, Jeff Immelt, se do por todos, un auténtico líder
tenibles, centrarse en los modelos propuso como uno de sus objetivos puede tomar la decisión idónea.
más atractivos con el empleo de los principales conseguir un 8% de cre-
mejores talentos del sector y acep- cimiento, también tuvo que esta-
tar que, como consecuencia de ello, blecer las prioridades que le permi- HABILIDAD Nº 8: Tratar con las
la cuota de mercado se reduciría tieran alcanzarlo. Parecía claro que fuerzas sociales exteriores al mer-
aún más. La falta de claridad de las economías emergentes de países cado
Wagoner en la fijación de objetivos como China e India iban a crecer a
costó a General Motors una conti- un ritmo significativamente mayor Cualquier empresa opera en un
nua disminución de su cuota de que las economías del mundo des- ámbito social y político complejo
mercado. Al sentar un objetivo arrollado, así que Immelt fijó como que requiere de ella algo más que
erróneo, Wagoner autorizó la des- una de las prioridades para su com- generar beneficios. Los líderes
trucción sistemática del negocio de pañía derivar el 60% de su creci- empresariales han de saber tratar
su empresa. miento de los mercados emergen- con las fuerzas del mercado y
tes. aprender a convivir con ellas, pero
Puesto que tanto India como China en el nuevo siglo tendrán además
HABILIDAD Nº 7: Establecer priori- necesitarían infraestructura en que tratar con fuerzas que van más
dades forma de turbinas, instalaciones allá del mercado.
para potabilizar el agua, ferrocarri- Los grupos de interés siempre han
El establecimiento de prioridades es les y aerolíneas, otra prioridad era existido, pero hoy su número es
el instrumento para alcanzar los la reorganización de estas áreas de mayor que nunca, sus áreas de pre-
objetivos de una empresa. Es una negocio para cubrir mejor sus mer- ocupación son muy amplias y su
guía que organiza y dirige un nego- cados respectivos. Las inversiones poder de acción inmenso. Hay una
cio hacia sus objetivos. Cuando las en tecnología, la renovación de los larga lista de temas que generan
prioridades son claras y específicas, laboratorios de investigación ya controversia y que amenazan el
el personal de una empresa sabe en existentes y la apertura de otros núcleo de varios negocios de hoy en
qué debe centrarse y a qué dedicar nuevos en ambos países se convir- día: la investigación con células
los recursos y el seguimiento. Las tieron en otra prioridad, junto con madre, el medio ambiente, el posi-
prioridades adecuadas, combinadas la redefinición del famoso proceso ble auge de la energía nuclear fren-
con un seguimiento apropiado, de planificación de talentos para te a la subida de los precios del
impiden que los objetivos realmen- incluir nuevos criterios de selección petróleo, el aumento de los precios
te importantes se confundan con de líderes. de los medicamentos, el alto coste
otros que lo son menos en el torbe- Por último, Immelt introdujo diver- de los sistemas de salud, la inmigra-
llino del trabajo diario, donde todo sos cambios en el “sistema social” ción ilegal, etc.
parece importante. Unas priorida- de la compañía con la creación de Las empresas que se encuentren en
des bien marcadas ayudan a un líder un nuevo mecanismo operativo lla- el lado equivocado de alguna de
a elevarse por encima de unas exi- mado “Consejo Comercial” estas cuestiones corren el riesgo de
gencias constantes, generadoras de (Commercial Council) y modificó las sufrir un daño irreparable cuando
estrés y confusión, y le proporcio- revisiones de los proyectos de creci- éste empiece a cobrar importancia,
nan a él y a sus subordinados la niti- miento. En la actualidad, la compa- como resultado de las acciones de
dez necesaria para acometer las ñía tiene en marcha 80 proyectos los grupos de interés respectivos.
acciones. por un valor de 100 millones de Estos grupos saben organizarse,
Los objetivos son la cima de la pirá- dólares cada uno e Immelt supervi- saben cómo valerse de los medios
mide y las prioridades son su base. sa personalmente unos 10 al mes. de comunicación, forman coalicio-
En la base se necesita contar con la Al fijar prioridades, un líder empre- nes con grupos que defienden cau-
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8. Know-How
sas afines y ejercen gran influencia conveniente sea responder con la puede permitirse algo así en los
en los consumidores y en los gobier- formación de una alianza entre las tiempos que corren.
nos. Además, gracias a Internet tie- empresas de una misma industria El líder de empresa más eficiente es
nen un acceso sin precedentes a la para impedir los ataques. aquel que está mentalmente prepa-
información y pueden difundir sus Aunque siempre haya que estar pre- rado y dispuesto a la negociación;
puntos de vista a un coste muy parados para recurrir a la justicia o es consciente de que las razones de
bajo. Si deciden atacar a una a acuerdos negociados, no hay que su oponente tienen sentido para él,
empresa o industria, resulta extre- depender de ellos, ya que muchas por más irracionales que le parez-
madamente difícil zafarse de ellos. batallas, donde de verdad se can. La capacidad de escuchar sin
Los abogados de primera fila sirven libran, es en el tribunal de la opi- prejuicios, y entender qué busca de
de poco en la época de la “respon- nión pública y, en este foro, se gana verdad un grupo de presión o su
sabilidad moral”, que impone a las más por el componente emocional líder, es indispensable, puesto que
empresas la nueva obligación de que a base de argumentos legales. da la clave de qué significa para
comportarse no sólo de una manera Cada nuevo paso en el trato con las ellos “ganar” o “perder”.
legal, sino también ética. fuerzas sociales requiere un nuevo
El trato con todas estas fuerzas análisis: en ello se asemeja a una
puede que no lleve a la creación de partida de ajedrez, en la cual hay
valor para el accionista, pero no que prever varios movimientos de
Conclusión
hacerlo puede llegar a destruirlo. antemano, explorar lo que busca el
Los líderes que no las tienen en adversario, su base de poder y su Independientemente del puesto que
cuenta a menudo perjudican a la pasión. Si durante la partida falla la ocupen o la actividad en la que tra-
empresa que dirigen y su propio voluntad, las posibilidades de per- bajen, los líderes empresariales de
puesto en ella. derla se multiplican. hoy se enfrentan a una creciente
El “saber hacer” en el trato con Es imposible dominar el “saber cantidad de variables y contextos.
fuerzas sociales, como los grupos de hacer” en el trato con las fuerzas Para no acabar siendo dominados
interés, consiste en identificar sociales sin la determinación psico- por alguno de ellos necesitan toda
entre ellas a las que están en alza, lógica de enfrentarse a las ambi- la ambición y tenacidad de las que
aumentan su influencia y luchan por güedades que le son inherentes y la sean capaces. No obstante, la ambi-
causas legítimas. Hay que intentar falta de control que entraña. Hablar ción en sí no es suficiente para
tender puentes hacia ellas y enten- con un activista social que ignora mantener el éxito. Lo que en última
der sus motivaciones y las actitudes las realidades de un negocio y que instancia cuenta es el contenido del
de sus líderes. También se deben exige determinadas acciones a la liderazgo, tal y como se revela en el
buscar vías de comunicación a empresa, puede resultar desconcer- ejercicio de las ocho capacidades
sabiendas de que un contacto esta- tante o desolador para las personas del “saber hacer”, la conciencia
blecido a tiempo otorga el poder de del ámbito corporativo. Sin embar- sobre cómo los rasgos de la perso-
intervenir en los temas de conflicto go, los líderes que optan por evitar nalidad interfieren con ellas y el
y en sus resultados. Si se trata de estas situaciones deberían pregun- aprendizaje continuo de las mis-
asuntos legítimos, tal vez lo más tarse seriamente si su empresa mas.
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