1. Arbeidsmobiliteit
Intergemeentelijke
arbeidsmobiliteit in de steigers
R e g I o Z w o l l e l a at o n D e R Z o e k D o e n
Gemeenten ervaren zelfs tijdens de cri-
sis moeilijkheden bij het vervullen van
gemeentelijke samenwerking nog maar
weinig sprake is. De deelnemende ge- Kracht van het
vacante specialistische functies. Het per-
soneelsbestand vergrijst bovendien ra-
meenten zijn Dalfsen, Dronten, Harden-
berg, Hattem, Heerde, Kampen, Meppel, collectief.
zendsnel. Vooral kleinere gemeenten
kunnen weinig doorgroeimogelijkheden
Oldebroek, Olst-Wijhe, Ommen, Raalte,
Staphorst, Steenwijkerland, Zwartewater- Noodzakelijk
bieden. Kortom, kommer en kwel aan
de horizon. Intergemeentelijke arbeids-
land en Zwolle. Uit het onderzoek blijkt
dat gemeenten denken elkaars concur- en effectief.
mobiliteit lijkt een goede remedie, in de renten te zijn op de arbeidsmarkt en dat
steigers gezet door de regio Zwolle. ambtenaren bij elkaar worden “wegge-
D
kocht”. Maar die angst voor onderlinge
oor decentralisering van regel- concurrentie op de arbeidsmarkt is onte-
geving krijgt de lokale overheid recht. Het onderzoek weerlegt dat deze
de laatste jaren meer vrijheid, vijftien samenwerkende gemeenten el- ambtenaren wil volgend jaar een andere
uitvoeringstaken en verantwoordelijk- kaars concurrenten zijn als het gaat om baan, maar dan wel binnen de overheid.
heid richting burgers. En die burger de invulling van vacatures. Van het sa- Een op de drie is al actief op zoek naar
wordt als klant kritischer in de wijze menwerkingsverband blijkt slechts 8 pro- nieuw werk. De reden van vertrek is met
waarop de gemeente toegankelijk is en cent (namelijk 33 van de 422 nieuwe me- name persoonlijke ontwikkeling en groei.
diensten verleent. Deze elkaar verster- dewerkers) in te stromen vanuit een van Een verbetering in de arbeidsvoorwaar-
kende ontwikkelingen stellen hogere ei- de gemeenten waarmee wordt samenge- den is minder van belang.
sen aan de ambtenaar bij de lokale over- werkt. In totaal werken er ongeveer 4600 Cruciaal is dus de vraag hoe gemeenten
heid. Terwijl het personeelsbestand ambtenaren bij deze vijftien gemeenten. enerzijds hun huidige werknemers kun-
vergrijst en de aantrekkingskracht op nen behouden - waardoor de uitstroom
jonge, hooggekwalificeerde mensen be- grijs. De mate van vergrijzing verschilt beperkt wordt - en anderzijds kennis,
perkt is, zeker bij kleinere gemeenten die sterk per gemeente. Een aantal gemeen- kunde en capaciteit vanuit de markt aan
relatief weinig doorgroeimogelijkheden ten heeft al afscheid genomen van de golf kunnen trekken en benutten. Om in dit
bieden en de concurrentie van de grote ‘babyboomers’, andere gemeenten ver- krachtenveld een vuist te kunnen maken,
stad in de regio voelen. Dat maakt het wachten deze uitstroom nog. Bij een aan- zullen gemeenten slim, creatief en krach-
voor lokale overheiden moeilijk om een tal gemeenten gaat het niet zozeer om het tig moeten optreden. Daarbij kan de
strategische personeelsplanning te ma- aantal medewerkers die vanwege deze re- kracht van het collectief een uitstekend,
ken. Uit het onderzoek ‘intergemeente- denen vertrekt, maar vooral om de sleu- zo niet een noodzakelijk, middel zijn.
lijke arbeidsmobiliteit’ dat Richard Jong- telposities die deze mensen binnen de or- Veel gemeenten werken momenteel al sa-
sma en Rob Drost hebben uitgevoerd ganisatie bekleden. men in onderling verband, zowel met an-
binnen vijftien samenwerkende gemeen- Uit het onderzoek blijkt verder dat amb- dere gemeenten als met andere partijen.
ten in de regio Zwolle, blijkt dat er van tenaren gerichter dan voorheen aan hun Geconstateerd is dat de samenwerking
strategische personeelsplanning en inter- carrière werken. Bijna de helft van de vaak nog kleinschalig gebeurt, bijvoor-
Woord : Ric ha rd Jo n gsm a en Ro b Dro st
234 w w w. gidso n l i n e . n l

2. beeld door gezamenlijk IT beheer in te
richten om kosten te reduceren en kwets- Voordelen van intergemeentelijke
baarheid te verminderen. Uit interviews
met HRM-verantwoordelijken binnen de arbeidsmobiliteit
vijftien gemeenten komt naar voren dat 1. Verhogen van de kwaliteit projecten medewerkers van elkaar inlenen.
er veel HRM-beleid wordt ontwikkeld en Gebleken is dat veel gemeenten aan dezelf- Ook als het gaat om permanente invulling
instrumenten worden geïmplementeerd de thema’s werken, maar daarvan niet op de van vacatures kan samenwerken een aan-
die gericht zijn op talentontwikkeling hoogte zijn. Opgedane kennis wordt derhal- zienlijke besparing opleveren in de werving
(MD programma’s, talentontwikkeling, ve niet overal met elkaar gedeeld. Tijdens en selectiekosten. Deze vorm van samenwer-
competentiemanagement). De mogelijk- het onderzoek bleek dat de HRM-verant- king sluit goed aan bij de cultuur binnen ge-
heid die intergemeentelijke arbeidsmobi- woordelijken behoefte hebben aan een net- meenten. De HRM-verantwoordelijken schat-
liteit biedt voor het onderling uitwisselen werk, waarbij men elkaar regelmatig ziet en ten in dat veel ambtenaren bereid zijn om
van personeel sluit hier naadloos op aan. kennis en ervaring deelt. Een andere vorm zich bij een andere gemeente verder te ont-
Door het vergroten van interne mobili- van kennis delen is het inzetten van één of wikkelen, maar dan wel met behoud – en
teit krijgt het eigen personeel meer kan- meerdere beleidsmedewerkers voor meer- zekerheid – van de eigen arbeidsovereen-
sen en doorgroeimogelijkheden. Zo zou dere gemeenten. Op deze manier hoeft ka- komst en met terugkeergarantie.
bijvoorbeeld in een POP-gesprek indivi- derstellend beleid maar op een beperkt aan-
duele afspraken kunnen worden gemaakt tal plekken uitgedacht te worden en is men 3. Verminderen van de kwetsbaarheid
met een medewerker die niet te realise- niet overal met hetzelfde thema bezig (leren Samenwerking kan tot slot zorgen voor een
ren zijn binnen de eigen gemeente, maar van elkaars best practices). vangnet voor sleutelposities binnen de or-
mogelijk wel bij een andere gemeente. Als ganisatie. Hierbij valt te denken aan een sa-
concreet voorbeeld noemen de onderzoe- 2. Reduceren van kosten larisadministrateur of systeembeheerder die
kers het vaststellen van loopbaanpaden Door het bevorderen van arbeidsmobiliteit ingezet wordt voor meer dan één gemeen-
tussen de gemeenten, waarbij een aantal kunnen gemeenten de onderlinge capaci- te. Samenwerking vanuit dit vertrekpunt kan
gemeenten zich wil positioneren als teitsbehoefte op elkaar afstemmen en in si- dan leiden tot het inrichten van een shared
groeigemeente. tuaties van tijdelijke personeelstekorten of service center. >>
Samen meer slagkracht op de arbeidsmarkt.
B e e ld : t h o r J o rg en Udvang
w w w. g i d so n l i n e. n l 235

3. Arbeidsmobiliteit
>> Schaal. Kern van de intergemeentelij- kleinere gemeente breder ontwikkelen. Randvoorwaarden. Er zijn in Ne-
ke samenwerking is de schaalgrootte die Het bieden van dit perspectief zal onge- derland bij lokale overheden al diverse sa-
ontstaat door het samenwerkingsverband. twijfeld leiden tot een hogere motivatie menwerkingsverbanden op het gebied
Denk aan gezamenlijk werven voor moei- bij de medewerker. Uit ons onderzoek van arbeidsmobiliteit. Echter, slechts wei-
lijk in te vullen vacatures en het opzetten kwam naar voren dat 44 procent van de nige zijn succesvol. Dat heeft ook te ma-
van een medewerkerspool. Het uitzetten uitstroom gerelateerd is aan persoonlijke ken met de manier waarop de HR-afde-
van vacatures kan zelfs worden voorko- ontwikkeling en positieverbetering. Dit ling opereert. Kan zij intern een krachtige
men indien er bij projecten medewerkers komt overeen met wat HRM-verantwoor- vuist maken om de raad en het manage-
van een andere gemeente worden ingezet delijken tijdens het gesprek hebben aan- ment te overtuigen en te stimuleren mee
die de opdracht afronden en vervolgens gegeven. Namelijk dat zij als individuele te werken aan intergemeentelijke arbeids-
weer terug gaan naar de eigen gemeente. gemeente in veel gevallen de medewer- mobiliteit? Is zij bereid om het eigen be-
Dit zorgt enerzijds voor het stroomlijnen kers onvoldoende doorgroei- en ontwik- leid en instrumenten los te laten of bij te
van de bezetting tussen de gemeenten, kelmogelijkheden kunnen bieden. Maar stellen, zodat er een betere aansluiting
anderzijds voorkomt dit hoge kosten die niet alleen dient de samenwerking gericht met andere gemeenten ontstaat?
het inlenen van extern personeel met zich te zijn op de huidige medewerker. Juist Het initiëren van een samenwerkingsver-
meebrengt. Daarnaast biedt dit voordeel het inspelen op pullfactoren bij werkne- band is een eerste stap maar stopt niet bij
voor de individuele medewerker. Een mers uit de markt is belangrijk om de in- het invoeren van een virtueel platform
specialist kan zich bijvoorbeeld bij een stroom te bevorderen. van digitale ontsluiting van vacatures,
een werkbaar samenwerkingsmodel.
Stap 1. Intentieverklaring
Intentieverklaring van deelnemende gemeentesecretarissen en HR-managers op
hoofdlijnen om met elkaar te gaan samenwerken.
Stap 2. Business case
Inhoudelijke uitwerking business case ‘opzetten mobiliteitscentrum’ door een pro-
jectteam. Een belangrijk onderdeel hiervan is het pakket van eisen waar het mobi-
liteitscentrum aan moet voldoen en dat antwoord geeft op de vraag wanneer het
project succesvol genoemd kan worden. Eén gemeentesecretaris vervult de rol van
projectleider.
Stap 3. Vaststelling deelname en financiering
Na definitieve vaststelling van de business case door gemeentesecretarissen kan
elke gemeente besluiten om al dan niet deel te nemen aan het opzetten van een
mobiliteitscentrum. Deelname is niet vrijblijvend en van de deelnemende gemeen-
ten wordt een financiële bijdrage vereist.
Stap 4. Politiek draagvlak
Bij deze stap is het van belang dat de ambtelijke top (gemeentesecretarissen) poli-
tiek draagvlak creëert bij B&W danwel de verantwoordelijke portefeuillehouder.
Hierdoor kan worden getoetst of er draagvlak is voor het mobiliteitsproject en kun-
nen eventuele weerstanden in een vroeg stadium worden geïnventariseerd.
Stap 5. ontwikkelen mobiliteitsinstrumenten
In deze stap is HR leidend in het samenstellen van HR-instrumenten gericht op ar-
beidsmobiliteit. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
loopbaanpaden; elkaars ambtenaren zien als interne kandidaten bij vacatures;
detacheren van experts en collegiale doorleen bij tijdelijke vacatures;
traineeships en onderlinge stages.
Stap 6. Monitoring en bijstelling
Tenslotte vindt er een evaluatie plaats naar de werking van het mobiliteitscentrum
in de praktijk. Hierbij wordt beoordeeld of de beoogde effecten zijn bereikt en wel-
ke eventuele vervolgacties ingezet moeten worden.
236 w w w. gidso n l i n e . n l

4. waarbij CV’s kunnen worden ge-upload
en loopbaanbegeleiders benaderd kunnen Managers niet overtuigd.
worden. Onder andere het eigenaarschap
van intergemeentelijke arbeidsmobiliteit
Ze laten mensen moeilijk gaan.
dient op directieniveau binnen een ge-
meente te zijn gewaarborgd.
Wil intergemeentelijke samenwerking
een wezenlijke kans van slagen hebben, vergrijzingproblematiek, is het noodzake- zo is de personele capaciteitsbehoefte
dan dient aan een aantal randvoorwaar- lijk dat de intergemeentelijke samenwer- voor een ieder transparant en ondubbel-
den te worden voldaan: king zich qua arbeidsmobiliteit richt op zinnig. Ook dient gedefinieerd te worden
verdere invulling van persoonlijke ont- welke kennis binnen de gemeenten al
1. Geef persoonlijke ontwikkeling hoge wikkeling en positieverbetering. aanwezig is
prioriteit .
Het verloop wordt met name veroorzaakt 2. Realiseer instrumentele borging 3. Creëer draagvlak bij het management
door redenen die liggen in de ontwikke- Ter facilitering van de onderlinge samen- Het management dient positief te staan
lingssfeer van de individuele medewerker. werking is het noodzakelijk dat de aange- tegenover het (tijdelijk) uitwisselen van
Gegeven de schaarste aan beschikbare sloten gemeenten de relevante gegevens personeel. Gebleken is dat het manage-
HBO-ers en WO-ers en de te verwachten eenduidig en centraal vastleggen. Alleen ment vaak een andere lijn kiest dan HRM
en veelal behoudend is ten aanzien van
onderlinge mobiliteit, als dit betekent dat
medewerkers (tijdelijk) ten behoeve van
hun eigen talentontwikkeling de gemeen-
te verlaten. Een groot aantal managers zal
gestimuleerd moeten worden om hun
mensen daadwerkelijk bij een andere ge-
meente aan het werk te laten gaan.
4. Draag zorg voor voldoende mandaat
De vertegenwoordigers die het samen-
werkingsverband vormen dienen te be-
schikken over mandaat vanuit hun eigen
gemeente, zowel bestuurlijk als politiek.
Dit is noodzakelijk om concrete resulta-
ten te kunnen boeken en voorkomt stag-
natie vanwege overleg met de achterban.
Het belang van gemeenten om met elkaar
samen te werken op het gebied van ar-
beidsmobiliteit, ligt niet alleen in de
noodzaak om ambtenaren in beweging
krijgen en daarmee een optimale perso-
neelsbezetting en personeelskwaliteit bij
gemeenten te realiseren. Het leidt ook tot
actieve ontwikkelpaden binnen de ge-
meenten. Dit biedt ambtenaren kansen
voor persoonlijke groei.
Het stimuleren van ambtenaren om ‘van-
uit een beschermde omgeving’ te gaan
werken bij een buurtgemeente is onder-
deel van een modern HRM-beleid. Voor
de gemeente levert deze investering amb-
tenaren op die door regelmatige functie-
wisseling en verandering van werkomge-
ving kunnen blijven voldoen aan de
veranderende eisen die aan hen en aan
gemeenten worden gesteld.
Richard Jongsma en Rob Drost werken
gemeente kampen is op weg naar intergemeentelijke arbeidsmobiliteit. als interim HR-professionals bij Yacht.
B eeld : Sty ve Rien eck
w w w. g i d so n l i n e. n l 237