Reestruturação

1. 02/03/2015 "Reestruturação ­ qual a sua importância? Que modelo futuro?" ­ Roland Berger Consultants ­ Jornal de Negócios
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"Reestruturação ­ qual a sua
importância? Que modelo futuro?"
01 Março 2015, 19:00 por Roland Berger Consultants
As fronteiras do modelo
tradicional de reestruturação têm
sido ao longo das duas últimas
décadas desafiadas por
constantes alterações no ciclo
económico, no perfil dos
consumidores e na dinâmica
empresarial.
Nota: Este artigo está acessível, nas
primeiras horas, apenas para
assinantes do Negócios Primeiro.
A transição para uma realidade crescentemente volátil, incerta, complexa e ambígua coloca
hoje novos desafios à reestruturação empresarial.
Neste contexto, a Roland Berger perspectiva o reforço da importância da reestruturação e o
seu alinhamento às melhores práticas de "private equity".
"Business as usual?" ­ menor continuidade do negócio
A crescente volatilidade dos mercados e a exposição das empresas a riscos geopolíticos
têm resultado na destruição do conceito de "business as usual", com impacto sobre:
1. Consistência das decisões de gestão ­ resultado das decisões é mais imprevisível e
potencialmente inconsistente com a estratégia e o posicionamento­alvo das empresas no
mercado;
2. Gestão de risco e planeamento ­ avaliação de interdependências, análise de risco e
planeamento contingencial assumem uma importância reforçada;
3. Alinhamento de incentivos ­ confiança e alinhamento de incentivos entre a empresa e os
seus "stakeholders" crescem em importância;
4. Gestão corrente ­ pressupostos de estabilização do negócio perdem aderência à
realidade, reforçando o papel da gestão corrente.
As necessidades de reestruturação assumem por isso um carácter mais estrutural e regular,
e exigem um maior enfoque no acompanhamento do negócio e flexibilidade na
implementação.
Desafios à reestruturação ­ maior complexidade dos processos

2. 02/03/2015 "Reestruturação ­ qual a sua importância? Que modelo futuro?" ­ Roland Berger Consultants ­ Jornal de Negócios
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Os processos de reestruturação estão hoje a ser alvo de alterações profundas, geradas
pelo aumento da complexidade dos modelos de gestão empresarial, que são forçados a
endereçar problemas com uma natureza pluridimensional.
Em particular, destacam­se cinco macrotendências com impacto sobre o modelo de
reestruturação:
1. Importância crescente da estratégia ­ 65% das necessidades de ajustamento ao negócio
incidem hoje sobre questões estratégicas;
2. Complexidade da estrutura de "stakeholders" ­ número crescente de "stakeholders"
reforça a necessidade de uma estrutura de gestão sólida e de um modelo de governo
adequado;
3. Complexidade da estrutura de capitais ­ conceito de "banco principal" está a ser
substituído por uma maior dispersão das fontes de financiamento e do risco;
4. "Churn" nas funções de "top management" ­ duração média dos gestores de topo em
funções diminuiu de 8,1 (2002) para 6,8 (2013) anos;
5. Complexidade dos projectos a implementar ­ âmbito e complexidade crescente dos
projectos reforça a importância da implementação e das ferramentas de monitorização.
Evolução do modelode reestruturação
A Roland Berger analisou num estudo recente um número alargado de reestruturações,
tendo identificado um conjunto de melhores práticas funcionais. A análise concluiu que o
sucesso de processos de reestruturação como os do BNP Paribas, Tata Motors ou Hapag­
Lloyd esteve associado ao seu alinhamento com práticas seguidas em "private equity":
1. Empreendedorismo ­ processos iniciam­se com a revisão do posicionamento­alvo da
empresa no mercado e a análise da capacidade do negócio para cumprir os seus requisitos.
O alinhamento do conceito estratégico determinará o enfoque do processo de
reestruturação, a metodologia a adoptar e a fase de aceleração da implementação;
2. Parceria ­ processos de reestruturação são geridos num modelo de parceria entre a
empresa e o parceiro de reestruturação (consultor ou fundo de "private equity"), assentando
num acompanhamento permanente do negócio. A responsabilidade pelos resultados da
implementação e pela gestão da mudança é partilhada entre os parceiros;
3. Personalização ­ metodologias a implementar são adaptadas em função da realidade da
empresa a reestruturar, devendo suportar o realinhamento estratégico da empresa, a
transição para uma posição financeira sólida (balanço saudável e estrutura de
financiamento robusta) e a optimização do modelo operacional.
Na perspectiva da Roland Berger, o contexto actual de mercado coloca às empresas
portuguesas, nos diversos sectores de actividade, desafios crescentes (estratégicos,
operacionais e financeiros) com impacto sobre o seu negócio.
A Roland Berger acredita que a reestruturação assumirá um papel crucial no crescimento e
sustentabilidade das empresas portuguesas.
A menor continuidade do negócio e a maior complexidade dos processos de reestruturação
deverão ainda acelerar o alinhamento dos modelos a implementar com as melhores práticas
identificadas.
Roland Berger Strategy Consultants