Situaciones interesantes no disponibles en libros

1. Primer consejo: o se hace rápido
o no se hace
La mayoría de los libros sobre bench-
marking no discuten cuánto tiempo
dura. Advierten sobre el estancamien-
to de los equipos en las tecnicidades
del benchmarking, pero no explican
claramente que, con mucha frecuen-
cia, el proceso de estudio dura entre
9 y 12 meses. ¿Por qué tanto tiempo?
Porque el benchmarking todavía re-
sulta un proceso relativamente
reciente para muchas compañías, en
el que participan nuevos equipos de
trabajo, y éstos no saben en general
cómo ser más expeditivos.
Si bien 9 a 12 meses es común, es de-
masiado tiempo. Muchas circunstan-
cias pueden cambiar en una compa-
ñía durante todo ese lapso. Los inte-
grantes del equipo pueden tomar
otros compromisos laborales y com-
prometer la continuidad del estudio.
O lo que resultaría peor, la gerencia
del equipo puede cambiar y el estu-
dio quedaría en el abandono des-
pués de muchos meses de arduo tra-
bajo. De manera que resulta necesa-
rio que el estudio para el benchmar-
king se haga rápido, de lo contrario
existen muchas posibilidades de que
nunca se complete.
Cualquier estudio puede demorarse
por algunas de estas razones:
s No se utiliza la cantidad de recur-
sos adecuados. Generalmente, los
miembros del equipo realizan el es-
tudio de benchmarking aparte de
su actividad normal. Como resulta-
do, dedican sólo algunas horas de
su trabajo semanal (alrededor del
10% de su tiempo) a éste. De esta
manera, las actividades del bench-
marking se extienden durante me-
ses y, por lo tanto, se torna difícil
mantener el interés. Si los miem-
bros del equipo dedicaran por lo
menos el 20% de su tiempo (alrede-
dor de un día por semana), se po-
drían ahorrar meses en la concre-
ción del estudio.
s No se utilizan expertos. Como es
difícil hacerlo bien, un experto pue-
de aumentar la calidad del estudio y
ahorrar mucho tiempo. Si bien no es-
tamos de acuerdo con la contratación
de un consultor para que se encar-
gue de todo el estudio, recomenda-
mos expresamente hacerlo para cier-
tas partes. Por lo menos, y cuando se
les paga para que investiguen en la
bibliografía existente, los expertos
consiguen búsquedas más rápidas y
más baratas. Utilizar a los expertos de
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Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
Si un proceso de benchmarking está bien hecho, es una poderosa herra-
mienta competitiva. Si se hace mal, es una increíble pérdida de dinero.
Es posible encontrar muy buenos consejos sobre cómo realizar efecti-
vamente un buen proceso de benchmarking en la bibliografía actual; de
hecho, la cantidad de libros sobre benchmarking ha aumentado consi-
derablemente en los últimos años. Si bien estos libros pueden darnos
mucha riqueza de información, no nos dicen todo. Por eso, los autores
del siguiente artículo, que trabajaron en los equipos de benchmarking
de AT&T Global Business Communications Systems, relatan una serie de
situaciones interesantes vividas durante su rica experiencia, normal-
mente no disponibles en los libros dedicados a este tema.
Sarah Lincoln es gerente de benchmarking de AT&T Global Business
Communications Systems de Denver, Estados Unidos.
Art Price es DMTS (miembro distinguido del equipo técnico) de la misma em-
presa y miembro de la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC).
Lo que los libros sobre
Cinco principios básicos aprendidos de la práctica, para
no fracasar cuando se lleva adelante este proceso,
por Sarah Lincoln y Art Price
Resulta necesario que el estudio para
el benchmarking se haga rápido, de lo
contrario existen muchas posibilidades
de que nunca se complete.

2. esta manera puede ahorrar semanas,
pero hay que ser muy cuidadosos.
s No se hizo el trabajo de base. Es
necesario que los miembros del
equipo hagan el trabajo de base —es
decir, recoger información sobre
clientes, procesos y rendimiento que
pueda capacitarlos para comparar su
compañía con la de los demás— an-
tes de comenzar con el benchmar-
king. Si una organización no está
madura en sus técnicas de calidad, el
equipo de benchmarking tardará se-
manas en desarrollar este proceso.
s El alcance es demasiado amplio.
Con gran frecuencia los equipos
abarcan demasiado si no tienen una
referencia de un benchmarking an-
terior. Como no saben lo difícil de
este proceso, no se dan cuenta de
que la elección del alcance influye
en la extensión del estudio.
Segundo consejo: el alcance no
debe ser amplio y profundo.
Sin una guía, cualquier equipo elige
realizar un estudio que considere la
amplitud y la profundidad, es decir,
uno que cubra ampliamente un gran
proceso, desde el comienzo hasta el fi-
nal, y que vaya a lo profundo de cada
aspecto del proceso. Esto es “dema-
siado”. En su lugar, los equipos de tra-
bajo deben elegir un campo amplio
pero poco profundo, o bien estrecho
y profundo (ver figura pág. 86).
Amplio y poco profundo significa un
proceso o función. Las preguntas es-
tratégicas a realizar son:
s ¿Cuáles son los costos comparati-
vos de realizar un proceso similar?, y
¿cuál es la estrategia comercial de la
compañía?
s ¿Cuál es la estructura de la organi-
zación más efectiva para una función
dada?
Este tipo de estudio abarca muchas
funciones y personas y no profundi-
za en ningún área. Responde a la
pregunta “¿qué se hace?”, en lugar
de “¿cómo se hace?”. El concepto de
amplio y poco profundo es útil para
desarrollar estrategias, establecer
metas y reorganizar funciones para
ser más efectivos.
Los estudios estrechos y profundos
ahondan en uno o dos aspectos de
un proceso o función y analizan có-
mo se hace el trabajo. Las preguntas
de nivel operacional son:
s ¿Cómo se recoge la información
automáticamente para el proceso de
desarrollo de software?
s ¿Cómo supera una organización
las expectativas del cliente para reali-
zar las entregas a tiempo?
s ¿Cómo decide una compañía qué
productos lanzar al mercado?
El tipo de información recogida en
los estudios realizados en forma es-
trecha y profunda es muy detallada.
Estos estudios indagan profunda-
mente para descubrir los tesoros
dentro de un proceso u organiza-
ción. Son útiles para cambiar la for-
ma en que los empleados realizan su
trabajo, es decir, analizan exacta-
mente los procesos utilizados para
realizar una actividad.
Cuando los equipos tratan de res-
ponder “¿qué se hace?” y “¿cómo se
hace?” de una sola vez los estudios
que resultan son irremediablemente
amplios y profundos. Por lo tanto,
elegir cuidadosamente el alcance de
un estudio de benchmarking resulta
vital para el éxito.
Tercer consejo: integrar los
factores de éxito crítico
Los factores de éxito crítico (FEC)
constituyen “las pocas áreas clave
donde las cosas deben funcionar
bien” para que la actividad prospere.
Los FEC representan lo que es críti-
co para la supervivencia de la com-
pañía, sean sus clientes, su posición
Volumen 2 / Gestión 1 / enero-febrero 1997
¥
benchmarking no dicen

3. competitiva, su estabilidad financiera
o su estrategia comercial. Los FEC
pueden diferir de acuerdo con la ac-
tividad, la organización y los equipos
de benchmarking.
Todo puede aplicarse a los FEC. Por
ejemplo, un FEC en una compañía
que entrega mercadería puede ser la
puntualidad. Para un proveedor de
servicios telefónicos de larga distan-
cia, los FEC podrían ser la confiabili-
dad y el bajo costo. Para una empresa
de distribución de correspondencia
interna puede ser la confiabilidad, el
bajo costo y la precisión en la entre-
ga. Recuerde que los FEC definen al-
gunos aspectos muy críticos, no sola-
mente los más importantes. Los FEC
deben influir no solamente en el al-
cance del proceso de benchmarking,
sino en sus medidas clave, los crite-
rios de selección de la compañía, el
análisis final y las recomendaciones.
Esto es importante porque no impor-
ta dónde se esté realizando el proceso
de benchmarking, es necesario estu-
diar, medir y recoger información en
las áreas que son críticas para el éxito
de la organización.
Para asegurar que los FEC influyan
en el proceso de benchmarking
completo, utilícelos cuando:
s Elija el alcance del benchmarking.
Un equipo de benchmarking puede
elegir realizarlo en un FEC. Por
ejemplo, si la entrega a tiempo es la
clave del éxito, un uso efectivo del
benchmarking sería descubrir cómo
se hace en otras organizaciones. Si
un equipo está interesado en realizar
el benchmarking en un proceso o es-
trategia comercial, puede incluir los
FEC, más importantes en su alcance.
Haciéndolo, el equipo recogerá in-
formación sobre cómo el proceso o
la estrategia se interrelaciona con los
FEC, y sus recomendaciones mejora-
rán o mantendrán el rendimiento de
la compañía en estas áreas críticas.
s Seleccione las medidas clave. Un
equipo de benchmarking debe utili-
zar los FEC como un medio para se-
leccionar las medidas que utilizará
para indicar cómo se desempeña
una compañía en sus áreas críticas.
Por ejemplo, cuando la entrega a
tiempo es un FEC, el equipo puede
rastrear un envío real contra los
tiempos de entrega prometidos o la
percepción de los clientes sobre la
confiabilidad en las entregas de la
compañía. Si los FEC se utilizan pa-
ra guiar la selección de las medidas
clave, el equipo posiblemente descu-
brirá que ya está recogiendo los da-
tos internos necesarios para el estu-
dio de benchmarking.
s Identificar los socios del bench-
marking. Los FEC y las medidas clave
forman la base del criterio utilizado
para identificar a los socios del
benchmarking. Un buen criterio lle-
vará a encontrar los socios adecua-
dos, y ellos compartirán, por lo me-
nos en forma parcial, la visión del
equipo sobre lo que resulta crítico
para el éxito. Si el equipo y sus so-
cios no comparten una base común
en las áreas críticas, es muy poco
probable que las prácticas encontra-
das sean de importancia.
s Desarrollar preguntas de benchmar-
king. Los FEC deben influir en las pre-
guntas del equipo para los socios del
benchmarking. El equipo deberá in-
cluir preguntas sobre la capacidad de
estos socios para mantener o mejorar
el rendimiento de los FEC. El nivel de
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Sin importar en dónde se esté realizando
el proceso de benchmarking, es
necesario estudiar, medir y recoger
información en las áreas que son
críticas para el éxito de la organización.
Sin una guía, cual-
quier equipo elige
realizar un estudio
que considere la
amplitud y la pro-
fundidad. Esto es
“demasiado”.
Cómo elegir el alcance de un estudio de benchmarking
Amplio
y profundo
Así no...
Posibilidad 1 Posibilidad 2
Amplio
y poco profundo
Estrecho
y
profundo

4. detalle depende de qué tan cerca estén
los FEC del foco central del estudio.
s Cómo preparar el análisis final y las
recomendaciones. Durante el análisis
final, el equipo de benchmarking de-
bería buscar las tendencias que se rela-
cionen con la forma en que otros lo-
graron un rendimiento destacable con
respecto a las medidas clave y, por lo
tanto, a los FEC. Las recomendacio-
nes del equipo tomarán en cuenta los
FEC y mejorarán el rendimiento de la
compañía en sus áreas críticas.
Cuando los equipos mantienen su
centro en los FEC durante todo el es-
tudio de benchmarking, se aumenta
la probabilidad de un buen retorno
sobre la inversión porque garantiza la
información en las áreas que resultan
más críticas para el éxito.
Cuarto consejo: no crea en la
falacia del mejor en su clase
Los FEC colaboran con los equipos
de benchmarking para recoger la in-
formación adecuada pero, ¿de quién
deberán recogerla? Por supuesto, se-
rá de las mejores compañías en su
actividad. Si bien esta práctica resul-
ta clara y simple en principio, su im-
plementación no lo es.
Encontrar la mejor compañía en su
actividad no es un absoluto. En
otras palabras, no existe una lista
mágica de mejores compañías en su
clase. Ni siquiera es posible contar
con los ganadores del premio a la ca-
lidad Malcolm Baldrige, porque qui-
zá no sean los mejores en el proceso
particular que se está estudiando.
De hecho, una compañía que un equi-
po considera la mejor en su actividad
puede ser distinta de la seleccionada
por otro aun si ambos están realizan-
do estudios similares. La mejor de su
tipo depende de las necesidades del
equipo. A continuación detallamos
cómo un equipo puede seleccionar la
mejor compañía en su clase para que
cumpla con sus necesidades:
s Formular el criterio que defina un
tipo de compañías de interés. Base es-
tos criterios en atributos fundamenta-
les, tales como su base de clientes, su
presencia mundial, su enfoque técni-
co o la madurez en su calidad. En
otras palabras, pregúntese: “¿Qué atri-
butos críticos debe tener una compa-
ñía para ser un socio creíble de un
proceso de benchmarking”.
s Defina las medidas que pueden
utilizarse para comparar las compa-
ñías y para determinar cuál es la me-
jor. Estas medidas deberán funda-
mentarse en los FEC del equipo.
Por ejemplo, la “mejor” debería defi-
nirse como la que responde más rá-
pido en tiempo, la que tiene produc-
tos más confiables, la que mantiene
mejor sus productos o la de mayor
productividad. Nuevamente, esto de-
pende de los FEC del equipo y es es-
pecífica a su situación.
s Encuentre compañías que cumplan
con los criterios de clase del equipo y
que parezcan ser las que mejor se de-
sempeñan en relación con las medidas
definidas. Estas son las mejores com-
pañías para el equipo.
La forma de buscar a quienes mejor
se desempeñen en su categoría de-
pende de lo que trata de lograr el
equipo. Si se trata de la reingeniería a
un proceso crítico, la búsqueda pue-
de abarcar a compañías de todo el
mundo. Si el presupuesto es reduci-
do, podrá querer establecer la mejor
del país o de la ciudad, y se puede
aprender mucho de lo que sucede a
nuestro alrededor. Cualquiera sea el
patrón de búsqueda, utilizar este en-
foque de tres pasos puede ayudar a
los equipos a encontrar al socio del
benchmarking de quien aprender.
Quinto consejo: maneje el cambio
desde un comienzo
El objeto del benchmarking es cam-
biar una práctica o proceso para me-
jor. Lamentablemente, muchos estu-
dios de benchmarking no van más
allá de producir recomendaciones; se
quedan estancados cuando llega el
tiempo de implementarlos. Si una or-
ganización no maneja el cambio ade-
cuadamente desde el principio del es-
tudio de benchmarking, las recomen-
daciones quedarán en un cajón.
La mayoría de los libros de bench-
marking dan mucha información va-
liosa sobre cómo comunicar los resul-
tados del benchmarking y conseguir
la aceptación de las recomendaciones
formuladas por el equipo. También
mencionan el valor de contar con un
patrocinador para mejorar su credibi-
lidad dentro de la organización.
El benchmarking origina un cambio
en los patrones mentales de los miem-
bros del equipo, la experiencia los ayu-
da a aceptar el cambio. Este mismo
cambio tiene que ocurrir no solamente
en los miembros del equipo, sino tam-
bién en la organización toda. Todos
aquellos que apuestan al estudio —la
gerencia, los accionistas, los que utili-
zan el proceso y los clientes— tienen
que contar con la información apro-
piada antes, y no después, del estudio
de benchmarking, y si es posible com-
prometerse. De esta manera, los gru-
pos de interés probablemente acepta-
rán las recomendaciones y ayudarán a
implementar los cambios necesarios. q
© Gestión / Quality Progress
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Cuando los equipos mantienen su centro
en los factores de éxito críticos durante
todo el estudio de benchmarking, se
aumenta la probabilidad de un buen
retorno sobre la inversión.