Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS

Titel: ”Skal du til Stansted findes der bedre flyselskaber. Det nærmeste, vi kan klare, er London” Reklamebureau: Wibroe, Duckert & Partners Annoncør: SAS Scandinavian Airlines Danmark A/S Mediebureau: MediaCom Salgsmodellering: MBS Nordic Forfattere: Lotte Formenti og Rasmus F. Sørensen Bidragsydere: MediaCom og MBS Nordic Executive summary Destination og pris. To afgørende elementer i enhver flyrejse. Om dette kan de færreste være uenige. Men kan det betale sig at fortælle, at der er mere til historien? Lønner det sig at nuancere begrebet ”pris” i et marked totalt domineret af nettoprisen på en flyrejse? Og kan man overbevise folk om, at der rent faktisk eksisterer en tidsforskel til Oslo? Casen her dokumenterer effekterne for SAS af at fortælle hele historien om en flyrejse. At en flyrejse består af andet og mere end en pris og en destination. Består af mere end det, der sker fra gate til gate. At man kan risikere at lande i en by, der hedder Stansted, selvom man bestilte en billet til London. At en billet til 498,- kan være billigere end en til 798,-. At det koster penge at spare tid. Og omvendt. I december 2007 henvendte SAS sig til Wibroe, Duckert & Partners med ønsket om en revurdering af den eksisterende markedsføring. Det blev begyndelsen på et samarbejde, som på kort tid udmøntede sig i en afstemt opgavebeskrivelse til bureauet. Opgave Med det eksisterende markedsføringsbudget som ramme ønskedes en tværmediel og langtidsholdbar kommunikationsplatform der skulle: ,[object Object]

Styrke SAS-mærket på det danske marked, særligt prisperceptionen – målt på Brand equity tracking

Styrke den generelle effektivitet af SAS’ markedsføring – målt på Return on investemtLøsning Med afsæt i historikken på markedet, konkurrencen, de rejsendes præferenceskabende drivers, behovssegmenterede målgrupper og SAS produktets sande potentiale blev anbefalingen en kommunikationsplatform bestående af emotionel imagekommunikation, taktiske temabudskaber og taktiske opbakningsbudskaber. Platformen blev lanceret i september 2008 med en mediestrategi, der blev udviklet i synergi med såvel kommunikationsplatform og målsætninger. Resultater ,[object Object]

Brand equity tracking: Forbedret på 9 af 10 equity statements (indeksniveau fra 104 til 179). Tilmed har det været muligt – nærmest ”på bestilling” – at rykke ved specifikke brand equity-parametre med enkelte kampagner. Dette gælder også opfattelsen af, at SAS har konkurrencedygtige priser, dvs. prisperceptionen.

Return on investment: Dokumenteret høj return on investment i et ellers reklameuelastisk marked. SAS har fået 3,4 kroner igen for hver krone investeret i ny kommunikationsplatform (iberegnet kreativ udvikling, produktion og medieindkøb).Baggrund 2007 var et veritabelt Tycho Brahe-år for SAS Danmark. Inden for tre uger i september 2007 indtraf helt uhørt tre ulykker med Dash 8 Q400. Dette førte til massiv negativ presseomtale foruden beslutningen om at tage 27 fly ud af produktionen og en deraf følgende ikke fuldt operationel flyflåde, urentable flyvninger med andre selskaber, omskoling af piloter osv. Samtidig var selskabet presset af brændstofprisernes himmelflugt. I juli 2008 nåede råolien $145 per tønde – og brændstof-andelen udgjorde for første gang nogensinde en tredjedel af SAS’ omkostninger. Og da branchen for flyselskaber i forvejen traditionelt set er en branche, der vedvarende presses på indtjeningen, var dette noget, der kunne mærkes. Efter års monopolstatus i Danmark, var SAS stærkt presset af konkurrencen – specielt fordi pris i stigende grad var et dominerende konkurrenceparameter. Endelig havde forsinkelser, strejker og effektiviseringer gennem lang tid udfordret danskerne på den ene fordel, som SAS måske fortsat havde patent på, men aldrig dyrket: Den særlige tilknytning til det nationale flyselskab, ”the national carrier”. Med denne virkelighed havde SAS i udpræget grad behov for at optimere afkastet af alle investeringer, herunder markedsføringen. Briefing og målsætninger Briefingen fra SAS Danmark lød på en tværmediel og langtidsholdbar kommunikationsplatform der, med udgangspunkt i valid kundeindsigt, skulle appellere til både privat- og forretningsrejsende på det danske marked. Med den generelle indtjening under pres og dystre udsigter for luftfartsindustrien, blev der opstillet kontante forventninger til platformens første leveår. Platformen skulle: ,[object Object]

Styrke den generelle effektivitet af SAS’ markedsføring – målt på Return on investemtGrundet SAS’ økonomiske situation kunne der ikke forventes en forøgelse af det samlede markedsføringsbudget; de eksisterende rammer var også de fremtidige rammer. Kommunikationen på markedet – prisen var helten Konkurrencen fra lavprisselskaber som eksempelvis Sterling og EasyJet var en realitet allerede i begyndelsen af 1990’erne. Én simpel prisstruktur, én passagerklasse, begrænset service om bord, brug af sekundære lufthavne osv. satte lavprisselskaberne i stand til at tilbyde særdeles billige billetter. Og dette var den væsentligste årsag til, at markedskommunikationen blandt flyselskaber i Danmark domineredes af budskaber som priser på diverse destinationer. Kun en snæver andel af aktørerne beskæftigede sig i kommunikationen med det, man kunne kalde det egentlige produkt; den samlede flyrejse. Og i det omfang det skete, var der ofte tale om enkeltstående taktiske produktfordele som online check-in eller underholdningssystemer om bord; fordele som var unikke for få og relativt lette at kopiere. Da Wibroe, Duckert & Partners iværksatte udviklingen af en ny kommunikationsplatform, var det konkurrencemæssige udgangspunkt dét, at den overvejende del af aktørerne på det danske marked kæmpede indædt om den samme position: Prispositionen. Kun de færreste differentierede sig – og ingen fortalte, hvad de egentlig stod for. De rejsendes præferencer – en mere nuanceret historie Gennem en årrække havde prisfokuseringen fundet en vis genklang hos de rejsende: Efterspørgslen var drevet af den billigste flyrejse med den konsekvens, at langt de fleste flyselskaber havde skåret flyrejsen ind til benet for at kunne konkurrere. Men noget kunne tyde på, at de rejsende efterhånden havde gjort sig visse dårlige erfaringer med ringere service, mindre komfort og overraskende ekstragebyrer på alt fra bagage til kreditkortbetaling. En behovsanalyse foretaget af RelationLab blandt 2.200 rejsende – på tværs af forretnings- og privatrejsende – viste nemlig, at de rejsende faktisk søgte værdi for pengene på deres flyrejse og var bevidste om, at pris og kvalitet hang sammen. Behovsanalysen viste endvidere, at de rejsendes fokus ikke var begrænset til selve flyrejsen fra gate til gate, men at alle led i rejseværdikæden faktisk indgik i vurderingen af den samlede rejses kvalitet. Figur 1: Rejseværdikæden med eksempler på produktfordele i løbet af den samlede rejse. Med udgangspunkt i denne behovsanalyse blev følgende segmenter i 2008 identificeret og kvantificeret: Figur 2: Segmenter udledt af behovsanalyse, deres andel af totalmarkedet og karakteristiska (forkortede beskrivelser). Udover det faktum, at de rejsende faktisk anlagde en nuanceret vurdering af rejsens kvalitet (jf. rejseværdikæden), tegnede en anden markant konklusion sig. Nemlig, at med undtagelse af prisjægerne udtrykte alle de resterende segmenter (over 80 % af markedet) villighed til at betale for ekstra services før, under og efter rejsen, hvis blot de vidste, hvad de betalte for. Kommunikationsmålgruppe – to grundlæggende valg Med afsæt i SAS’ omkostningsstruktur som full service-selskab og kortlægningen af rejsendes præferenceskabende parametre blev prisjægerne fravalgt som kommunikationsmålgruppe tidligt i forløbet. Tilbage var en relativt bred skare bestående af forretnings- og privatrejsende. Alle havde de kommercielt potentiale for SAS, hvorfor yderligere indskrænkning af målgruppen ikke var forretningsmæssigt formålstjenstligt. Frem til 2008 arbejdede SAS med to hovedmålgrupper: Privatrejsende og forretningsrejsende. Men segmentanalysen viste, at de grundlæggende behov hos forretningsrejsende og privatrejsende i virkeligheden ikke var så forskellige, som hidtil antaget. Virkeligheden var snarere, at forretningsrejsende og privatrejsende i høj grad var én og samme person, følgelig med de samme forventninger til rejsens kvalitet. En særskilt kommunikationsindsats over for hver af de to målgrupper syntes dermed ikke at være rigtig for SAS. Men i bestræbelserne på at appellere bredt og samtidig fremstå vedkommende, blev det afgørende at identificere nogle tværgående, præferenceskabende parametre hos de præferencedefinerede segmenter – og efterfølgende matche SAS’ produkt op mod disse parametre for at finde mulige budskaber til den fremtidige kommunikation. Bærende budskaber – nye temaer på dagsordenen SAS’ kommunikation havde i mange år været produktfokuseret; omhandlet produktfordele ved henholdvis Economy, Economy Extra og Business. Men nu var det tid til at vende blikket mod kunderne og flytte fokus fra produkt til behov. På tværs af de tilbageværende segmenter og med udgangspunkt i behovsanalysen blandt 2.200 rejsende, viste følgende parametre sig at være bestemmende for valg af flyselskab: Figur 3: Præferenceskabende parametre for valgte segmenter. Parret med en analyse af, hvordan kunderne vurderede SAS på stort set de samme parametre, viste det sig, at SAS indtog en klar førsteplads på det danske marked på størstedelen af disse præferenceskabende og kvalitetsorienterede parametre (jf. figur 4). Eneste undtagelse var konkurrencedygtige priser, hvor lavprisselskaber dominerede. Figur SEQ Figur ARABIC 4: Tracking af Equity Statements, Campaign Follow Up, MediaCom 2008. Der fandtes altså et fint match mellem på den ene side kundernes generelle præferenceskabende parametre og på den anden side deres faktuelle vurdering af SAS’ produkt. Et par interessante konklusioner kunne drages: Billedet af kunderne som kvalitetsorienterede og value for money-søgende stod i skærende kontrast til det, der blev kommunikeret i markedet. Sagt på en anden måde; der eksisterede et mismatch mellem den nuancerede vurdering, der fik kunderne til at foretrække ét selskab frem for et andet og den prisfokusering, som markedskommunikationen afspejlede. Med de rejsendes vurdering af SAS som én af de bedste aktører på markedet stod det klart, at SAS-produktet ud fra et kommunikationsperspektiv indeholdt et uforløst potentiale i forhold til at sætte en differentierende dagsorden, som var både relevant og forskellig fra den rene pris. Nu var de sidste grundkonklusioner på plads i forhold til den videre udvikling af SAS Danmarks fremtidige kommunikationsstrategi. Kommunikationsstrategi – både en dannelsesrejse og en følelsesrejse Målgrupperne var nu valgt, deres præferenceskabende parametre identificeret, og SAS produktets uforløste kommunikationsmæssige potentiale var bragt frem i lyset. Det var på tide at invitere de rejsende med på en dannelsesrejse, det første af kommunikationsstrategiens to grundelementer. Dannelsesrejsen skulle hjælpe de rejsende yderligere på vej mod en mere nuanceret vurdering end en sammenligning af – i øvrigt usammenlignelige – priser. Eksempelvis betød det en fortælling om, at en flybillet til 725 kr. rent faktisk kan være billigere end en til 498 kr. At annoncerede priser ikke nødvendigvis er udtryk for reelle omkostninger. At man kan flyve til London og risikere at lande i en by, der hedder Stansted, hvis man kun fokuserer på prisen fra gate til gate. Helt konkret skulle dannelsesrejsen bestå i taktiske temabudskaber i overensstemmelse med de seks parametre, der efter eget udsagn fik de rejsende til at foretrække ét flyselskab frem for et andet. For at gå i dybden og fokusere budskaberne, skulle disse fortællinger udgøre taktiske kampagnetemaer for skiftende og længere kampagneperioder, end SAS hidtil havde benyttet. De taktiske temabudskaber måtte nødvendigvis bakkes op af behørig bevisførelse for, at SAS kunne påtage sig rejselederrollen på sådan en dannelsesrejse. Og når SAS kommunikerede destinationer og priser, skulle disse aldrig stå alene. De skulle altid bearbejde prisperceptionen direkte ved at optræde i sammenhæng med en taktisk produktfordel, som understøttede det aktuelle, overordnede temabudskab – og som mindede de rejsende om, at en SAS-pris ikke blot udgøres af en destination, men af en rejse. Temabudskab Den tidseffektive rejse En rejses reelle pris Opbakninger Fast track Online check-in Mobil check-in Self-service check-in Check-in ned til 30 minutter før Separat business check-in Mødetid ved gate ned til 15 min. førArbejdsplads i loungesLander altid i en hovedlufthavn De facto største udbyder af lavprisrejser i NordenFaktiske destinationspriserFlest daglige afgangeEurobonus programmetAviser om bord20 kg bagage inkluderetTotalpriser uden grimme overraskelserMinimum 600 pladser til rådighed/3 måneder Temabudskab Pålidelighed Den komfortable rejse Opbakninger Gennemskuelige priserMarkedslederStarAlliance-netværket Egen ground service i CPH”On time general” Fokus på damage control Større sædeafstandInflight entertainment Gratis sædevalgDirekte flyvninger interkontinentaltFast track SAS- og partner loungesSeparat business check-in Figur 5: Eksempler på taktiske temabudskaber (SAS’ rationelle svar på de rejsendes præferenceskabende parametre) og opbakningsbudskaber. Taktiske temabudskaberTaktiske opbakningsbudskaber Figur 6: Strukturskitse for taktisk kommunikation under ny platform. Men taktiske temabudskaber og produktfordele alene opfyldte ikke kravet om en langtidsholdbar kommunikationsplatform. De kunne kopieres, hvis konkurrenterne også fik øjnene op for de nye forbrugertendenser. Således var ingen af dem – eller for den sags skyld summen af dem – stærke nok til at udgøre hele fundamentet for SAS’ kommunikationsstrategi. For at give SAS et uangribeligt niveau i kommunikationen, måtte endnu et lag inddrages: En rendyrket imagekommunikation der hvilede på en ”fordel”, som var SAS’ alene, nemlig danskernes emotionelle tilknytning til mærket. Dette var kommunikationsstrategiens andet grundlæggende element. En følelsesrejse kunne tage sin begyndelse. Det var tydeligt, at SAS’ historik i Danmark var både stolt og unik. SAS havde skrevet dansk luftfartshistorie. Eksempelvis var SAS det første flyselskab, der fløj over Nordpolen. De havde stået bag en række nu vidt udbredte produktinnovationer, f.eks. business class, online check-in, fast track og scanning af fingeraftryk. Dronningen fløj med SAS. Nyudråbte Europamestre fløj med SAS. Danskerne var medejere af SAS. Som man kendte det fra andre lande og deres respektive ”national carriers”, var SAS i Danmark enestående – og vækkede følgelig særlige følelser hos danskerne, som ikke umiddelbart kunne udfordres af andre selskaber uden samme, stolte historie. Men kunne dette forhold udnyttes? SAS’ særstatus kom blandt andet til udtryk i konkrete målinger der viste, at de rejsendes følelsesmæssige bindinger i relationen til SAS var langt stærkere end til f.eks. Sterling, SAS’ væsentligste konkurrent på daværende tidspunkt (figur 7). ForretningsrejsendePrivatrejsende Figur SEQ Figur ARABIC 7: RelationScore® 2006: SAS Leisure & Business Flyers, RelationLab. Men den følelsesmæssige fordel for SAS viste sig også – omend mere subtilt – i måden, hvorpå SAS helt utroligt og stik imod mediestormen opretholdt de rejsendes tillid under Dash 8-krisen. Efter et mindre dyk omkring de tre ulykker i september og oktober 2007, var SAS’ troværdighed efter ganske få uger helt uhørt tilbage på sit vanlige, høje, niveau (se figur 8). Figur 8: Kontinuerlig Mærketracking April 2007-Feb 2008, MediaCom 2008. Et sådant comeback ville formentlig være utænkeligt blandt andre aktører og var svært at begrunde på anden vis, end at danskerne havde usædvanligt nemt ved at tilgive SAS – eller måske dybest set ønskede SAS medvind. Trods det faktum at denne emotionelle tilknytning til SAS’ mærke var en styrke, som var fuldstændig unik for SAS på det danske marked, var det ikke noget, SAS i sin kommunikation på noget tidspunkt have draget fordel af. Nu var det på tide at minde danskerne om, at deres ”national carrier” stadig levede i bedste velgående og genaktivere, hvad der kunne betegnes som den emotionelle hjemmebanefordel. Men det skulle gøres med elegance og respekt for ikke at sætte den over styr én gang for alle. Kommunikationsstrategiens imagedel indkapslede derfor en sandhed om sjælen i mærket SAS; at SAS faktisk var navlestrengen til Danmark. Mens fokus i flyrejsekommunikation som regel var på udrejsen og destinationer, genkaldte og dramatiserede SAS’ nye imagekommunikation subtilt de stemninger og følelser, mange danskere oplevede, når de blev hentet hjem af det nationale flyselskab under fremmede himmelstrøg. Følelsen af at være så godt som hjemme – måske fordi stewardessen sagde ”velkommen”, når man trådte ind i flyet, måske fordi aviserne om bord var danske eller blot fordi man genkendte det nationale flyselskabs haleror. Til at løse denne del af kommunikationsstrategien anvendtes en række kendte danskere med det til fælles, at de var troværdige rejsende. Med udgangspunkt i deres eget liv og erfaringer med SAS indvilgede blandt andre Uffe Ellemann-Jensen, Nikolaj Coster-Waldau og Tina Dickow i at medvirke i den mere emotionelle del af SAS’ kommunikation. Vejen var nu banet for, at den imageskabende del af kommunikationsstrategien kunne gå i luften under temaet ”Så godt som hjemme”. Figur 9: Billeder fra tre imagefilm under temaet
Så godt som hjemme
. Samlet set tegnede der sig nu en enkel og samtidig fleksibel kommunikationsstrategi for SAS. En strategi, hvor både emotionelle og rationelle fordele blev aktiveret på en ny og forventeligt mere effektiv måde. Taktiske temabudskaberTaktiske opbakningsbudskaberEmotioneltilknytning”Så godt som hjemme”Temaer jf. præferenceskabende driver: F.eks. ”tidseffektivitet”Beviser for at SAS bedre end noget andet selskab leverer varen på de enkelte driversFølelses-rejseDannelses-rejse Figur 10: Skitse for imagekommunikation og taktisk kommunikation jf. ny kommunikationsstrategi for SAS Danmark. Med kommunikationsstrategien på plads (og et godkendt kampagneoplæg), var tiden kommet til at definere, hvilke kanaler der skulle bringe budskaberne ud til de rejsende. Mediestrategi Udover at imødekomme de overordnede målsætninger, blev mediestrategien for SAS Danmarks nye kommunikationsplatform lagt under hensyntagen til en række forhold: Den skulle afspejle den adskillelse, der kommunikationsstrategisk var foretaget mellem taktisk kommunikation og imagekommunikation Den skulle baseres på indsigt i og operationalisering af målgruppen Den skulle inddrage erfaringer og viden om sæsoner samt mediegruppers og individuelle mediers gennemslagskraft for SAS Den skulle understøtte eksekveringen under den nye platform, eksempelvis formidle kvaliteten af kommunikationens udtryk (production value) og demonstrere SAS’ markedslederposition Operationalisering af valgte målgrupper Kommunikationsmålgruppen var som nævnt stort set alle rejsende – dog med udelukkelse af de mest prisfokuserede. Ved introduktionen af SAS’ nye kommunikationsplatform foretog MediaCom en Mosaic-kodning af de relevante kundesegmenter fra RelationLabs segmentanalyse. Via Indeks Danmark resulterede dette i en specifik medieoperationel målgruppe, der gjorde det muligt at foretage relevante media- og titelvalg. Målgruppen bestod af personer med stor aldersspredning og en relativt høj personlig indkomst. Endvidere var målgruppen overrepræsenteret i den østlige del af Danmark, og havde stor rejseaktivitet. Mediemæssigt var målgruppen heavy-users af dagblade og onlinemedier med fokus på specifikke indholdskategorier som business, nyheder og rejser. Medievalg TV TV blev valgt som et primært medie for imagekommunikationen. Dette var begrundet i mediets kvalitative egenskaber idet det audiovisuelt kunne understøtte stemningen i skabelsen af en emotionel tilknytning til SAS. Kvantitativt var TV velegnet til at nå den bredt favnende SAS-målgruppe. Kombineret med en cherrypicking-strategi var TV ideelt, fordi det kunne sikre dominans og høj kvalitet i eksponeringerne overfor en relevant målgruppe. Med et selektivt stationsvalg, som inkluderede TV2 som den bærende kanal, blev de specifikke placeringer bestemt ud fra redaktionelt indhold og bedst mulig dækning og affinitet i målgruppen. Endvidere blev samtlige TV-kampagner eksekveret med et højt kampagnetryk for at sikre dominans, når SAS var on air. Internet Internettet var en mediegruppe, som – differentieret på sites og formater – både kunne afvikle SAS’ imagekommunikation og taktiske kommunikation. Kvantitativt var penetrationen og anvendelsen meget høj i målgruppen, og kvalitativt kunne internettet understøtte alle tre niveauer af kommunikationsstrategien: ,[object Object]

Taktiske budskaber under temakampagnerne kunne ligeledes med fordel afvikles på nettet, hvor det var muligt at involvere brugerne aktivt i budskaberne.

Endelig var nettet egnet til at formidle de taktiske opbakningsbudskaber tættest på produktet og købssituationen – og da nettet var den væsentligste orienteringskanal og en helt central salgskanal, var det oplagt at sikre den korteste afstand fra eksponeringssituationen til sas.dk. Dagblade Dagbladene kom til at udgøre en væsentlig mediegruppe i forbindelse med SAS’ taktiske kommunikation. Dagbladsannoncering evnede dels at formidle de præferenceskabende temaer i en eksponeringssituation, hvor læseren havde tid til at fordybe sig i budskabet. Dertil kunne dagbladene bære de taktiske opbakningsbudskaber som bevis for, at SAS kunne tillade sig at sætte de overordnede temaer på dagsordenen. Dagbladskampagnerne bar præg af kvalitative visninger og dominerende tilstedeværelse. Dette i kraft af placeringerne, formaterne, samt antal indrykninger per dag. Sideløbende med TV blev der indrykket helsider længst fremme i første sektion, som kommunikerede temabudskaberne. I tilknytning til helsiderne blev der indrykket taktiske opbakningsbudskaber i form af fire efterfølgende spotannoncer, ligeledes i første sektion. Supplerende medier Biograf og outdoor blev valgt som supplementsmedier til imagekommunikationen. Biograf var velegnet grundet dets audiovisuelle kvaliteter og den positive oplevelse af reklamefilm hos biografgængere. Desuden passede den kreative eksekvering godt sammen med biografstemningen. Outdoor blev brugt i lanceringsperioden til at skabe høj dominans og synlighed i trafikerede områder i og på indfaldsveje til lufthavnen. Internet, DagbladeInternet, DagbladeTV, Internet(Biograf, Outdoor)Taktiske temabudskaberTaktiske opbakningsbudskaberEmotioneltilknytning Figur 11: Medievalg under ny kommunikationsplatform jf. ny kommunikationsstrategi. Kampagnetiming Den overordnede mediestrategi var at afvikle temakampagner båret af TV, dagblade og online jf. besluttet kommunikationsstrategi. Herudover sikrede supplerende tilstedeværelse i dagblade en løbende bearbejdning af prisperceptionen. Lanceringen af den nye kommunikationsplatform og første opfølgning skete i efteråret 2008, og herefter afvikledes fire kampagnebursts i første halvår af 2009. Alle var planlagt ud fra salgsmodellens afsløring af højsæson for bookinger kombineret med mediaprisindekset; en viden som sikrede optimal eksekvering af kampagner, netop når målgruppen var i markedet for rejser. For at skabe ekstra opmærksomhed og tværmediel synergi blev lanceringen af nye TV-spot timet med lanceringen af temakampagnerne. Medieplan TidseffektivitetPrisPrisPrisKomfortPålidelighed Figur 12: Mediaplan for de seks første kampagner under ny kommunikationsplatform SAS, MediaCom. Resultater Kampagnetracking (campaign follow-up), kontinuerlig mærketracking og salgsmodellering har gjort det muligt at måle en række effekter af den nye kommunikationsplatform og mediastrategien - og at dokumentere i hvilket omfang kommunikationsplatformen imødekommer de målsætninger, der som udgangspunkt blev stillet op. Målsætning 1: Forbedre de enkelte kampagners gennemslagskraft – målt på kampagnetracking Gældende for en lang række relevante reklameresponsmål, har den nye kommunikationsplatform præsteret markant forbedrede resultater i sammenligning med både tidligere SAS-kampagner – og MediaComs benchmark-database. Der er tracket specifikt både på imagekommunikationen (TV) og de taktiske kampagner (print). Nedenstående tabel viser, hvordan den taktiske kommunikation på print gennemsnitligt har tracket på en række mål for reklamerespons. Printtracking af taktiske tema- og opbakningsbudskaber Annonce-genkendelseTaktiske temaerAnnonce-genkendelseTaktisk opbakn.KampagnegenkendelseKampagne-effektivitetAfsender-erindringHjulpet budskabSAS – før ny platform 11%11%28%51%68%51%MediaCom benchmark--36%51%--SAS - ny platform37%38%50%65%88%57%Indekseret forbedring ift. tidligere platform336345179127129112 Relativ liking (meget bedre + bedre)Interessant (Fuldstændig enig + Enig)Relevant(Fuldstændig enig + Enig)Troværdig (Fuldstændig enig + Enig)Overvejer SAS næste gang (i meget høj grad + i høj grad)SAS – før ny platform15%35%44%36%22%MediaCom benchmark24%35%44%43%-SAS - ny platform35%45%64%57%40%Indekseret forbedring ift. tidligere platform233129145158182 Figur SEQ Figur ARABIC 13: MediaCom, Campaign Follow Up, 2007-2009 (print). SAS har forbedret kampagnetrackingen på 11 af 11 parametre for den taktiske (print-) kommunikation til et indeksniveau mellem 112-336 Ligeledes ses forbedringer på flere af reklameresponsmålene, når man betragter kampagnens primære imagebærende medie. Resultaterne på de rationelle parametre skal betragtes ud fra den præmis, at filmene ikke søger at formidle rationelle budskaber, men aktivere subtile følelser, og dermed forventeligt ikke tester på niveau med tidligere meget rationelle og taktiske film på f.eks. hjulpet budskabsforståelse. Ikke desto mindre kan der noteres et resultat på samme høje eller højere niveau på de fleste parametre sammenlignet med tidligere kampagner. TV-tracking af aktiveringen af den emotionelle tilknytning Kampagne-genkendelseKampagne-effektivitetHjulpetbudskabHjulpetafsendererindringSAS – før ny platform71%90%72%94%MediaCom Benchmark61%89%55%-SAS - ny platform78%89%65%89%Indekseret forbedring ift. tidligere platform110999095 Relativ liking (meget bedre + bedre)Interessant (Fuldstændig enig + Enig)Relevant(Fuldstændig enig + Enig)Troværdig (Fuldstændig enig + Enig)Overvejer SAS næste gang (i meget høj grad + i høj grad)SAS – før ny platform49%57%69%57%35%MediaCom Benchmark40%46%48%49%-SAS - ny platform60%65%55%57%31%Indekseret forbedring ift. tidligere platform1221148010089 Figur SEQ Figur ARABIC 14: MediaCom, Campaign Follow Up, 2007-2009 (TV). SAS har forbedret eller bibeholdt kampagnetrackingen for imagekommunikationen (TV) på næsten alle parametre. På 3 af 9 parametre forbedres trackingen til et indeksniveau mellem 110-122 Jf. figur 15 er den uhjulpne TV Ad Awareness ligeledes steget stødt siden lanceringen i september 2008. En stigning fra et niveau på ca. 30% til et niveau på ca. 60% efter fire TV-bursts med den nye platform, understreger klart, hvorledes de nye TV-spots har formået at trænge igennem i mediestøjen. TV Ad Awareness er generelt set en følsom parameter, hvilket viser sig ved, at større udsving ofte kan ses direkte som følge af TV-kampagneaktiviteter. Anvendes niveauet lige før lanceringen af det nye univers som baselevel, er det således muligt at vurdere effekten af de respektive kampagner. Uplift i den uhjulpne TV Ad Awareness har været høj for samtlige af de nye TV-kampagner. Sammenholdes dette med TRP niveauet for de respektive tidligere kampagner er Uplift (dvs. forbedringen i TV Ad Awareness) per 100 TRP fordoblet i forhold til TV-spots under SAS’ tidligere platform, der sidst blev vist i uge 14-20 2008. 4,2%4,7%TRPTV UAA20092008+18%+28%+24%+34%Top: 49%Top: 59%Top: 55%Top: 65%4,4%+29%Top: 60%4,2%Uplift per 100 TRPUplift per 100 TRPUplift per 100 TRPUplift per 100 TRP2,3%Uplift per 100 TRPLancering ny komm.platform Figur SEQ Figur ARABIC 15: MediaCom Kontinuerlig mærketracking 2008-2009 og AdvantEdge. Målsætning 2: Styrke SAS-mærket på det danske marked, særligt prisperceptionen – målt på Brand equity tracking Ligeledes er det blevet målt, hvorledes de respektive kampagner har påvirket en række af SAS’ brand equity-udsagn. Dermed har det været muligt at følge udviklingen i de præferenceskabende drivers, som netop har været byggestenene for temakommunikationen i den nye kommunikationsplatform. De skiftende temabudskaber har vist sig at virke efter hensigten. Stort set alle brand equity-parametre har udviklet sig positivt siden lanceringen af den nye kommunikationsplatform (jf. figur 16). Figur SEQ Figur ARABIC 16: MediaCom Campaign Follow-Up 2008-2009. Det har i udstrakt grad været muligt at rykke ved specifikke brand equity-parametre nærmest på ”bestilling”, hvilket demonstrerer kommunikationsstrategiens instrumentalitet. Pålidelighedskampagnen i juni 2009 gav udslag i brand equity-målingen, idet både ”Har præcise afgange og ankomster” og ”Er et flyselskab jeg kan stole på” (begge udtryk for pålidelighed) steg markant. Og selvom SAS generelt ikke opfattes som det billigste flyselskab, lykkedes det alligevel at rykke ved prisperceptionen, da temaet i december 2008 og marts 2009 var ”Pris”. Opfattelsen af, at SAS har konkurrencedygtige priser, er steget med henholdsvis 21% og 29% som følge af disse to kampagner. SAS har forbedret 9 ud af 10 brand equity-mål til et indeksniveau mellem 104-179 Målsætning 3: Styrke den generelle effektivitet af SAS’ markedsføring – målt på ROI Når det kommer til de væsentlige salgs-, booking- og ROI-tal, så har en salgsmodellering gennemført af MBS Nordic kunnet påvise, at SAS’ nye kommunikationsplatform har givet et signifikant afkast. Salgsmodellen redegør for, hvordan de interne og eksterne faktorer har påvirket afkastet af hver krone investeret i markedsføring. Blandt de vigtigste faktorer kan nævnes brændstofpriserne og kapaciteten (antal billetter som udbydes). Brændstofpriserne er afgørende for indtjeningen og dermed afkastet fra marketing, og kapaciteten er afgørende på den måde, at jo flere afgange der er, des bredere favner effekten af markedsføringen, idet kommunikationen sjældent fokuserer på specifikke afgange. Sterlings konkurs i oktober 2008 er udskilt som en kortvarig selvstændig mersalgseffekt på trods af, at SAS tilbød mange strandede gæster gratis hjemrejse fra deres ophold i udlandet. Modsat har hændelserne omkring Dash-8 Q400 flyene også haft en kortvarig negativ effekt på salget, som ligeledes er udskilt af modellen. Markedstrend, sæson, strejker, helligdage og SAS’ priser er andre eksempler på, hvad der er skilt ud i modellen. Salgsmodelleringen dokumenterer, at return on investment for SAS’ markedsføring har været høj: SAS har fået 3,4 kroner igen for hver krone SAS har investeret i markedsføring af ny kommunikationsplatform (inklusive såvel kreativ udvikling, produktion og medieindkøb) Kommunikationsplatformens bidrag kan således klart registreres på indtjeningen. I nedenstående figur fremgår det, hvorledes de forskellige markedsføringsdiscipliner har bidraget til en samlet ROI på 3,4. Interaktive aktiviteter, der faciliterer respons, genererer den højeste ROI. Figur 17: ROI - samlet og fordelt på markedsføringsdiscipliner, MBS Nordic. Endelig kan det påvises, at SAS’ markedsførings kortsigtede bidrag til det totale salg er på 11%. Med et højt basis-niveau og i et marked med lav reklame-elasticitet, kan dette betragtes som meget tilfredsstillende. Selvom markedsbetingelserne har været udfordrende med et faldende marked og skarp konkurrence, så formåede SAS alligevel i 2008 at hæve priserne og samtidig øge salget med 3% i forhold til 2007. Dette er kun muligt for et stærkt brand og illustrerer således en af fordelene ved at investere i både taktisk og imageskabende markedsføring. Andre resultater Se et udvalg af øvrige resultater på medfølgende DVD. Eksempelvis omtale af ny kommmunikationsplatform og reaktioner fra kunder og medarbejdere. Perspektivering af resultater Caseperioden har både for SAS og markedet generelt været præget af turbulens. Umiddelbart op til lanceringen af den nye kommunikationsplatform (efter at Dash 8-mediestormen havde lagt sig) skete det utænkelige, da datterselskabet Spanair forulykkede med et MD82-fly umiddelbart efter take-off den 20. august 2008. Fundamentet for en ny lancering af SAS i Danmark havde sjældent været skrøbeligere. Dertil var finanskrisen for alvor begyndt at sætte sine spor på efterspørgslen af flyrejser. Reguleret for sæsonudsving faldt markedet (målt som det totale antal ankomster og afgange gennem Københavns Lufthavn til og fra nationale og internationale destinationer) fra Q2 til Q4 2008 med hele 13% (korrigeret for sæsonudsving). I dette marked vækstede SAS Danmark altså med 3%. Endelig har SAS øget priserne med ca. 4% i brændstoftillæg i 2008. Alle disse omstændigheder taler stærkt imod en øget ROI for den nye kommunikationsplatform. Kommunikation inden for transportsektoren er generelt set kendetegnet ved at have en meget lav reklameelasticitet i forhold til markedets størrelse. Det vil sige, at til trods for at SAS har en stor omsætning efter danske forhold er det stadig svært at markedsføre sig til højere salg. Kampagner med attraktive priser har naturligvis en større respons end brandingkampagner på kort sigt, men har til gengæld den udfordring, at de ikke bidrager til indtjeningen, da den lave pris på billetten har reduceret marginen på billetten til ingenting. Resultatet skal således også ses i lyset af, at der på kort sigt har kunnet observeres en god salgseffekt af en brandingplatform, som i klassisk forstand kun virker på lang sigt. I mange tilfælde er det muligt at realisere et højere afkast pr. krone, hvis det samlede budget bliver mindre, således at marginalen på ”den sidste krone” bliver højere. I denne situation har SAS haft et næsten identisk budget og således er resultatet udelukkende et resultat af den udviklede kommunikationsstrategi, kommunikationens udformning, mediestrategien og kampagnetimingen.

Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS

Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS

Semelhante a Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS (13)

Winner Advertising Effectiveness Award 2009: SAS