Programme 2005 Top Croissance

Programme

Top Croissance
2005

Comment favoriser
l’implantation
des entreprises
sur votre territoire

S

page

5

Volume annuel d’implantations
Taille des projets
Secteurs d’activités
Délais de concrétisation…

O
page

9

Objectifs du programme
Détection de 200 projets d’implantation
Sérieux des projets
Taille des implantations…

M
page

M
A

Marché de l’implantation

13

Cibles et fichiers
Entreprises à fort potentiel de développement
Critères de croissance
Critéres d’activité
Secteurs prioritaires…

page

23

Méthodes et plan
opérationnel de prospection
- Un argumentaire pour capter l’attention des entreprises
- La valorisation des modalités d’intervention :
simplicité et rapidité

I
R
E

- L’approche sélective des entreprises par l’équipe
de prospection
- Les actions d’appui aux prospecteurs :
Marketing direct
Télémarketing offensif
Missions salons
E-mailing
Planning annuel

page

page

36

Présentation synthétique
et conditions de souscription

38

Présentation de Regional Partner

(

)

INTRO

A juste titre, les “Développeurs” ne
croient pas à des solutions miracles qui
déboucheraient sur des dizaines de projets
d’implantation pour leur territoire.

Ponroy Santé en Vendée, Office Dépôt dans le Gard, Prodhag dans l’Oise,
Bubendorff en Saône et Loire… Le mérite lié à ces succès revient à nos
partenaires locaux (départements ou villes). Regional Partner, à travers le
programme Top Croissance, n’a eu dans ces dossiers qu’un seul mérite :
détecter ces projets d’investissements alors qu’ils étaient dans leur phase
d’étude de localisation et les mettre en relation avec les partenaires
locaux du programme Top Croissance. L’origine de ces résultats est sans
mystère : ils ont nécessité d’intenses efforts de prospection.
Le potentiel du marché est étroit, les élus et les professionnels du
développement économique le savent parfaitement : les implantations
d’entreprises ne sont pas pléthoriques. En effet, environ 500 implantations significatives (1) se concrétisent chaque année en France. Quelle
que soit la pertinence des critères de ciblage, l’expérience montre qu’il est
indispensable de prospecter beaucoup d’entreprises pour identifier un
projet d’implantation.
A l’évidence, un dispositif conséquent est nécessaire pour aboutir à des
résultats. Pour rendre possible la mise en œuvre d’un programme aussi
ambitieux que l’est le programme Top Croissance, Regional Partner a
imaginé -il y a dix ans- le concept de prospection mutualisée. Qu’il s’agisse
des moyens humains ou des moyens matériels, le programme annuel
Top Croissance est le plan de prospection le plus dense qui soit entièrement centré sur l’identification de projets d’implantation d’entreprises.
Il réunit l’ensemble des moyens d’investigation : approche sélective,
veille, marketing direct, télémarketing, missions salons… Aucun outil de
vente n’est superflu pour approcher le cœur de cible des entreprises françaises les plus performantes. Enfin, l’équipe de Regional Partner dispose d’un
argument majeur dans ses relations avec les entreprises : une offre territoriale caractérisée par son importance et sa diversité. En effet les chefs
d’entreprises, comme les consommateurs, exigent “d’avoir le choix”, les
uns comme les autres favorisent invariablement les interlocuteurs qui leur
proposent une gamme de solutions et des alternatives.
En 1994, l’idée de réunir des collectivités réparties sur l’ensemble du
territoire national afin de participer à un même programme de prospection
confinait à l’hérésie, alors que la doctrine dominante -et exclusive- plaidait
pour des démarches de marketing territorial qui étaient extrêmement
fines mais le plus souvent sans lendemain. N’ayant pas l’esthétique de ces
dernières, notre programme de prospection mutualisée devait -pour
convaincre et pour durer- générer des résultats probants.
La reconduction d’année en année de versions constamment améliorées du
programme Top Croissance, est étroitement liée à l’essor du courant des
”développeurs pragmatiques”. De façon croissante, les responsables du
développement économique raisonnent en termes de marchés, d’objectifs,
d’actions et enfin, d’évaluation des résultats. Pour ces derniers, un
“contact“ n’est pas un projet d’implantation, à juste titre, ils ne croient
pas à des solutions miracles qui déboucheraient sur des dizaines de
projets d’implantation pour leur territoire. En revanche, à défaut de
volume, ils attendent des actions de prospection qu’elles débouchent sur
des projets d’investissements sérieux et précis.
(1) implantations correspondant aux critères définis dans ce programme (taille, mobilité, activités…).

Stéphane Deveaux

Jean Pierre Monvoisin

Directeur Général

Président Directeur Général

-3-

TOP CROISSANCE 2005 /

ANALYSE DU "MARCHE DE L’IMPLANTATION D’ENTREPRISES"
Volume annuel, emplois et investissements moyens, activités, préférences des entreprises...

OBJECTIFS DU PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005
Profils et taille des projets d’investissements, volume de projets et part de marché...

DEFINITION DE 3 CIBLES
1
CŒUR DE CIBLE

2
SECTEURS PRIORITAIRES

Entreprises françaises en forte
croissance de tous secteurs

Agroalimentaire, biotechnologies,
centres d’appels, Tic, Logistique

3
CIBLE COMPLEMENTAIRE
Critères comportementaux

SEGMENTATION DES CIBLES ET ORGANISATION DES DONNEES
Constitution des fichiers (36)

DEFINITION DES OFFRES ET ARGUMENTAIRES
Aide au montage de dossiers, collecte d’informations, présentation de zones d’activités ou de locaux…
Valorisation des ressources locales, environnement, proximité de marchés et/ou de sous-traitance,
formation, infrastructures…

PLAN D’APPROCHES DES ENTREPRISES
1
APPROCHE SELECTIVE
DES ENTREPRISES
PAR L’EQUIPE DE PROSPECTION

2
ACTIONS D’APPUI
A L’EQUIPE DE PROSPECTION
Approche massive, systématique et répétitive

MARKETING DIRECT
MISSIONS SALONS

TELE-MARKETING
E-MAILING

ENTREPRISES

DETECTION DES PROJETS D’IMPLANTATION

QUALIFICATION DES PROJETS ET PROPOSITIONS DE LOCALISATION

DECISION DES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES

/ TOP CROISSANCE 2005

-4-

Moins d’un millier
d’implantations d’entreprises
chaque année

La taille du marché français
La taille des projets en terme d’emplois
La taille des projets en terme d’investissements
La répartition des projets selon les secteurs d’activités
Le degré de mobilité géographique des projets
Préférences immobilières
Délais de concrétisation des projets d’implantation

Programme TOP CROISSANCE 2005

Marché

MARCHE

Marché

MARCHE

Marché français :
Environ 500 implantations par an ?
Regional Partner estime que depuis 2001,
le marché annuel en France est de l’ordre
de 500 implantations.
La “part de marché” de Regional Partner
représenterait environ 20%.

Bien qu’elles soient essentielles dans l’élaboration
de toute politique de prospection, les données liées
à l’évaluation du marché, tant en termes quantitatifs
qu’en termes qualitatifs, sont peu maîtrisées.
En effet, il n’existe pas d’études générales et
approfondies sur le marché de l’implantation et ses
caractéristiques.
Cependant, la prudence ne doit pas exclure toute
forme d’évaluation qui impliquerait alors l’impossibilité de formuler des objectifs et d’évaluer l’efficacité
des missions de prospection des collectivités et de
leurs partenaires. C’est pourquoi, Regional Partner
s’efforce d’avancer des éléments sur l’importance
du «marché», fondés sur son expérience de ces 10
dernières années, sur les informations collectées
auprès des partenaires locaux et sur des données de
sources telles que l’immobilier d’entreprises et un
observatoire interne.

EMPLOIS
35 en moyenne par projet

A l’examen de ces dernières sources, Regional
Partner estime que depuis 2001, le marché annuel
est de l’ordre de 500 implantations. Sous réserve de
la justesse de l’ordre de grandeur ainsi évoqué, la
“part de marché” de Regional Partner se situerait à
environ 20% du total de ce marché.
Précisons que ces chiffres concernent des implantations répondant aux critères de mobilité et
d’importance proches de ceux retenus pour ce
programme. Sont notamment exclus les projets
mis en œuvre par des particuliers (créations
d’entreprises ex nihilo), les activités de BTP et
de commerce…

La moyenne du nombre
d’emplois concernés par les
projets traités en 2004 s’oriente
à la baisse par rapport à 2003,
s’établissant à 35 emplois par projet,
contre 40 environ sur l’ensemble de
l’année dernière. Pour mémoire, la moyenne
par emplois était de 25 environ en 1997.
C’est le secteur industriel qui explique cette
tendance, car la moyenne tend à augmenter
pour les seuls projets tertiaires (les activités
logistiques ont été particulièrement dynamiques ces derniers mois).

Concernant l’importance du contexte économique,
il est apparu, ces dernières années, une nette
corrélation entre l’évolution du volume de projets
et l’évolution du taux de croissance du PIB. Il en est
ainsi lorsque l’on compare un contexte plutôt favorable (années 1999 et 2000) à un contexte moins
favorable (années 2001, 2002 et 2003). De la comparaison entre ces périodes, il ressort une variation
du volume annuel de projets dans un rapport de 1 à
2,5. Les évaluations du marché exposées ci-dessus
se situent dans le contexte que nous connaissons
depuis 2001. Les prévisions de croissance, d’une
part, et le stock de projets différés depuis trois ans,
d’autre part, sont de nature à valider un revirement
prévisible en 2005 qui pourrait se rapprocher de la
situation que nous avons connue en 2000, et qui était
marquée par un haut niveau d’investissements.

Industrie - moyenne d’emplois concernés :
28 emplois par projet.
Tertiaire - moyenne d’emplois concernés :
38 emplois par projet.
Méthodologie : sont considérés les emplois
prévisionnels à trois ans, évalués au moment
de la qualification du cahier des charges.
Source : Regional Partner 1994-2004

-6-

MARCHE

La somme cumulée des investissements programmés par les projets instruits s’élève à environ
100 M€ pour le premier semestre 2004.
L’investissement moyen par projet est de l’ordre de 1 M€, en baisse par
rapport à 2003. Ce chiffre est une moyenne corrigée ne tenant pas compte
de deux investissements importants qui augmenteraient la moyenne de
façon artificielle s’ils étaient intégrés dans les calculs. Le montant des
investissements prévisionnels est une donnée considérée sur la base du
cahier des charges du dirigeant, d’après son estimation avant le début de la
mise en œuvre effective du projet.
Sur ces bases, il n’est pas rare que les options retenues au final viennent
modifier (le plus souvent à la hausse) les plans initiaux.
Les montants d’investissement, pour les secteurs industriels comme pour le
tertiaire, sont majoritairement compris entre 450 K€ et 1.5 M€ (3 à 10 MF).
L’investissement prévisionnel associé à un projet d’implantation est mesuré
par la somme des investissements matériels (équipement, machine…)
et par l’investissement foncier et immobilier (achat ou construction de
terrain et de bâtiments).

SECTEURS D’ACTIVITES
Les limites industrie-tertiaire perdent de leur pertinence
L’origine
des chiffres
Les données citées
dans les pages 7 et 8
sont extraites de l’analyse
des dossiers traités
par Regional Partner.

Depuis 1998, Regional Partner prospecte
de façon intensive l’ensemble des secteurs
d’activités industriels et de services aux
entreprises. Sont exclus de la prospection : les activités de commerce de détail,
la grande distribution, les activités
d’extraction. Le premier semestre 2004
laisse apparaître une tendance de
marché qui présente trois segments
d’importances équivalentes sur le plan du
nombre de projets : industrie 36%,
tertiaire 31%, logistique 33%.

Les tendances observées en 2003 se
renforcent : le secteur industriel le plus
dynamique reste l’agroalimentaire suivi
des activités liées à l’environnement et à
la filière mécanique. Le poids de la logistique se renforce encore (36 projets
instruits en 6 mois) par rapport à l’exercice
précédent. Cet élément constitue une
nette confirmation de la solidité de la
reprise constatée dans ce secteur.
Notons que les limites industrie-tertiaire
perdent souvent de leur pertinence.

MOBILITE GEOGRAPHIQUE : Les entreprises étudient peu de solutions de localisation
Le degré de mobilité d’un projet est défini par le nombre de solutions étudiées pour sa réalisation (le terme “solution”
est ici accepté dans le sens “territoire”). 2004 marque une tendance assez nette sur le plan de la mobilité des dossiers
qui est globalement moins forte que les années précédentes. On note ici l’impact évident du poids de la logistique qui
renforce mécaniquement cette observation.
L’expérience montre que la définition des zones géographiques pressenties par les entreprises sont susceptibles
d’évoluer de façon très significative selon des critères
comme : la présence d’une opportunité immobilière ou
foncière, d’un fournisseur important…
Il n’existe pas de projet d’implantation parfaitement mobile
et les projets ayant un très haut degré de mobilité sont peu
nombreux (environ 10% de l’ensemble). Dans ce dernier cas,
il s’agit bien souvent d’une mobilité apparente et théorique
qui rencontre de façon très rapide des contraintes nouvelles

au fur et à mesure de l’avancement de l’étude de localisation.
Les cas des projets de centres d’appels sont une bonne illustration de la mobilité théorique de certains projets.
Avec l’avancement de l’étude, des contraintes immobilières
ou liées au bassin d’emplois réduisent les alternatives
possibles. En général, les projets traités par Regional Partner
étudient 3 solutions de localisation alternatives. Selon la
nature du projet, Regional Partner est parfois conduit à
inviter l’entreprise à élargir son périmètre de recherche.

-7-


Marché

Investissements :
1 Million d’euros en moyenne par projet

Marché

MARCHE

Préférences immobilières :
près de 50% des implantations
impliquent des projets de construction
L’arbitrage à réaliser entre la construction d’un site et l’adaptation d’un site existant est
souvent fonction du calendrier de réalisation et du niveau de technicité du site recherché.
Une construction permet (dans une large
mesure) de s’affranchir des contraintes
de localisation mais demande un délai
incompressible avant l’exploitation (12 à
18 mois en général selon l’activité).
Inversement, le choix d’un bâtiment
existant demande une souplesse sur le
plan de la localisation qui augmente les
risques d’incompatibilité mais permet une
exploitation plus rapide.
Dès lors, on comprend bien que moins
de 10% des entreprises excluent toute
autre hypothèse que la construction.
Il s’agit bien souvent d’entreprises
industrielles qui subissent un degré
élevé de contraintes techniques liées
au process de production (le pourcentage est plus fort dans l’industrie et
l’agroalimentaire notamment).

Près de 60% des entreprises optent dès le
début des recherches pour une solution
existante, acceptant de fait le degré de
mobilité permettant un positionnement
des régions disposant d’une offre immobilière adaptée. Il faut cependant observer
que ces données donnent une bonne
indication sur les souhaits exprimés par les
entreprises en début d’étude.
L’analyse de la “demande réalisée”
montre que près de 50% des nouvelles
implantations se traduisent par la
construction de locaux adaptés, par
défaut d’offre existante.

DELAIS DE CONCRETISATION
Près de 40% des projets se réalisent sous 24 mois
L’analyse fait ressortir un taux de transformation des
“projets détectés” en “projets réalisés” de l’ordre de
40%. Ce taux de transformation, qui est élevé, est
à rapprocher d’une définition restrictive de ce qui est
considéré comme projet exploitable.
Le taux de transformation est calculé sur la base des projets qui
se réalisent dans un délai inférieur à 24 mois à compter de la date de
détection. Les délais d’instruction des dossiers ont cependant
tendance à augmenter depuis trois ans. Historiquement, le taux de
concrétisation était de l’ordre de 42% dans un délai de 24 mois à
compter du début de l’instruction. Depuis 2002, ce taux a légèrement
diminué et se situe à environ 39%.
La diminution de ce taux est à rapprocher des incertitudes qui ont
affecté l’environnement économique depuis le quatrième trimestre
2001. Le report d’un grand nombre de décisions d’investissements
a pour effet de “gonfler” le stock de projets en cours avec pour
conséquences prévisibles un “dégel des décisions” qui pourrait se
produire en 2005.
Les perspectives de croissance pour les douze prochains mois pourraient se traduire par une reprise significative des investissements
comme cela avait été le cas en 2000.

-8-

OBJECTIFS

Viser entre 20 et 25%
du “marché annuel des implantations”
Sélectionner des projets précis et matures
Favoriser les projets d’une taille significative
Privilégier les perspectives de croissance
plus que le secteur d’activité
Rechercher et obtenir les informations stratégiques
Proposer, argumenter et convaincre


Objectifs

Favoriser de nouvelles
implantations sur les
territoires partenaires
du Programme
Top Croissance 2005

OBJECTIFS

Favoriser de nouvelles implantations sur les
Finalité du programme

Objectifs

Le programme Top Croissance 2005 a pour finalité de prospecter les
entreprises françaises en développement. Il vise à détecter les projets
d’implantation de ces entreprises, à favoriser leur réalisation sur les
territoires de compétence des souscripteurs au programme.
Pendant un an, de janvier à décembre 2005,
un plan opérationnel est programmé de
façon minutieuse et prévoit des démarches
intensives auprès des entreprises sélectionnées. Des actions d’appuis soutiennent les
efforts de l’équipe de prospection, elles
associent l’ensemble des techniques
disponibles : marketing direct, télémarketing, e-mailing, missions au sein des salons
professionnels, réseaux de prescripteurs,
veille économique, approche directe, etc.
Le programme est concentré sur un cœur de
cible d’entreprises en forte croissance.
Si ces entreprises ont des activités très
diverses, cinq secteurs d’activité prioritaires
ont été définis cependant. Des cibles
complémentaires renforcent le dispositif
avec des critères de tris moins orthodoxes
et inspirés par le sens de l’opportunité.

1

Les partenaires locaux de Regional
Partner attendent de leur participation au
programme leur mise en relation avec
des entreprises qui étudient un nouveau
projet d’implantation caractérisé par
un “cahiers des charges” précis et immédiatement exploitable. La définition
restrictive de ce qu’est un projet selon
Regional Partner est à opposer à la notion
de “contact” aux caractéristiques peu
définies et aux issues très aléatoires.
Enfin, pour concrétiser les projets, les
partenaires locaux apportent leur
appui aux entreprises pour faciliter leur
étude de localisation : proposition de
sites, information sur l’environnement
économique des territoires, information
sur les mécanismes d’accompagnement
au développement, etc.

VISER 20 A 25% DU MARCHE ANNUEL
La détection et la qualification de 200 projets d’implantation

Les objectifs quantitatifs du programme Top Croissance 2005
sont à rapprocher des repères liés aux résultats obtenus chaque
année par les différents programmes mis en œuvre par Regional
Partner depuis 1994.

Sur la base de ces repères (nature de la
cible, de l’importance des moyens mis en
œuvre, etc.), l’objectif du programme Top
Croissance 2005 peut avec vraisemblance
être fixé à la détection et à la qualification
de 200 projets. Cet objectif est en rapport
avec le choix d’une prospection multisecto-

rielle qui a mécaniquement une incidence
positive sur l’importance des résultats.
L’objectif quantitatif défini est également en
rapport avec le marché de l’implantation en
France et les conditions restrictives qui
caractérisent les “projets d’implantation
exploitables”.

Entre cinq et dix “PROJETS EXPLOITABLES” par partenaire local
Les objectifs concernant la répartition des projets détectés entre les partenaires locaux du programme sont d’aboutir pour chacun d’entre eux à un volume de “projets exploitables” compris entre
cinq et dix. Naturellement, tous les projets détectés et instruits ne sont pas transmis à l’ensemble
des partenaires locaux qui souscrivent au programme Top Croissance. Les partenaires locaux sont
mis en relation avec des projets qui pressentent leur région ou une région périphérique ou dont la
nature paraît adaptée à leur offre territoriale. Sur le choix des localisations comme pour tout autre
choix, les entreprises entendent étudier plusieurs solutions -il est illusoire d’imaginer sérieusement
une forme d’exclusivité- c’est pourquoi chaque projet d’implantation est transmis en général à trois
partenaires locaux de différents territoires.


- 10 -

OBJECTIFS

territoires partenaires du Programme

2

SELECTIONNER DES PROJETS MATURES
Des projets de développement précis, sérieux et exploitables

La précision d’un projet est déterminante
pour s’assurer de son sérieux et de sa réalité.
De façon concrète, cette précision doit
ressortir du cahier des charges : calendrier
de mise en œuvre, besoins fonciers et immobiliers, régions pressenties, montant des
investissements prévisionnels, estimation du
nombre d’emplois créés, motivations et
contraintes liées à la mise en œuvre des
projets… Pour être exploités utilement,
les projets d’implantation doivent être
“mobiles”, en effet l’intervention de
Regional Partner et de ses partenaires
locaux n’a aucun sens si l’entreprise a arrêté
de façon définitive la localisation précise de

ses nouveaux investissements. Il en est ainsi
notamment des projets de développement
uniquement envisagés sur des sites existants. A contrario, les projets “mobiles” se
matérialisent par la création de nouveaux
établissements ou filiales dans le cadre d’un
nouveau site qui n’est pas encore choisi.
La solvabilité des projets -et par conséquent
leur pérennité- est appréciée au cas par cas,
toutefois elle peut être rapprochée de la
santé financière des entreprises qui les
initient. La stratégie de sélection -basée sur
les performances- des entreprises visées par
ce programme constitue à cet égard un
indice favorable.

FAVORISER UNE TAILLE SIGNIFICATIVE
Des implantations qui concernent au
moins 10 emplois dans leur phase initiale

3

La taille moyenne des projets traités par Regional Partner est de 35
emplois, il s’agit d’une moyenne arithmétique à rapprocher d’un éventail qui est très large
(jusqu’à 600 emplois). Depuis 2001, un projet est considéré comme significatif dès lors
que le nombre d’emplois concernés excède un effectif de 10 salariés dans la phase initiale.
Naturellement, ce critère quantitatif est à nuancer avec des appréciations qualitatives
comme l’activité par exemple : pour un centre de recherche et de développement, la
création de 10 emplois hautement qualifiés est effectivement significative, dans le cas
d’un centre d’appels, l’effectif significatif se situe nettement au-delà.

4

SE POLARISER SUR LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE
Des entreprises à fort potentiel de développement

A l’exception des activités telles que les activités de commerce, d’hôtellerie et de BTP,
les entreprises prospectées dans le cadre du programme appartiennent à un large
éventail comprenant de multiples secteurs de l’industrie et des services.
Toutefois, certains secteurs sont prioritaires et font l’objet d’une attention plus soutenue.
Il en est notamment ainsi des cinq secteurs suivants : l’agroalimentaire, la logistique,
les centres d’appels, les technologies liées à l’information et à la communication,
les activités liées aux biotechnologies. Cependant, les objectifs en terme de profil de
projets sont plus centrés sur leur potentiel de développement du point de vue des
performances des entreprises qui les initient que sur une appréciation d’ordre général du
secteur activité auquel elles appartiennent.

- 11 -


Objectifs

Le programme “Top Croissance” a pour objectif la détection et la qualification de projets d’implantation qui seront exploitables par les partenaires
locaux. Un projet d’implantation est exploitable lorsqu’il est défini avec
précision, lorsqu’il est “géographiquement mobile” et enfin, lorsqu’il est
initié par une entreprise crédible.

OBJECTIFS

RECHERCHER ET OBTENIR LES INFORMATIONS STRATEGIQUES
Des cahiers des charges précis pour présenter les entreprises
et leurs projets

5

Objectifs

Les “cahiers des charges” formalisés par les collaborateurs de
Regional Partner présentent de façon précise l’entreprise et son
projet de développement. Ce document comporte entre deux et trois pages.
Il est transmis aux partenaires locaux afin qu’ils apprécient l’intérêt du
projet et entreprennent les démarches qui leur semblent appropriées pour
inciter l’entreprise à s’implanter sur leur territoire.
Aspect économique
Le cahier des charges décrit l’activité qui sera concernée par le nouveau site, cette activité
pourra être différente des activités principales de l’entreprise. Les données économiques
privilégiées par les chargés de mission de Regional Partner sont en rapport avec les
attentes prioritaires des partenaires locaux et concernent le montant des investissements
prévisionnels, les perspectives d’emplois créés (à court terme et à trois ans) et enfin le
calendrier de mise en oeuvre du projet (date de décision, date de réalisation).

Aspect foncier/immobilier
Le cahier des charges détaille les solutions pressenties en matière immobilière : préférence
pour des locaux existants ou préférence pour la construction de locaux par l’entreprise.
Le cahier des charges précise les informations techniques liées aux besoins immobiliers ou
fonciers tels que la surface de bureaux, la surface de stockage, la surface de l’atelier et la
surface du terrain. Est également précisé le mode d’occupation envisagé en première
analyse (achat, location).

Aspect territorial
Le dirigeant indique la ou les région(s) pressentie(s) pour la réalisation du projet de son
entreprise. Les projets sont rarement “nationalement mobiles”. Les entreprises pressentent
plutôt un espace régional du type Nord, Nord-Ouest, Sud-Est, Sud-Ouest, etc. Elles peuvent
aussi privilégier un profil de territoire plutôt qu’une approche géographique avec des
considérations du type “proximité d’une agglomération de telle ou telle taille, distance à tel
ou tel marché”, etc. Le cahier des charges fait souvent ressortir des attentes spécifiques liées
aux infrastructures (dessertes, adsl, etc.) ou à l’environnement (sous-traitance, formation,
etc.) à titre d’exemples. Les chargés de mission de Regional Partner s’efforcent
de déterminer les critères de localisation, qu’ils soient explicites ou implicites, qu’ils
correspondent à une rationalité professionnelle ou à des attentes personnelles.

6

PROPOSER, ARGUMENTER ET CONVAINCRE
Proposition de localisation et concrétisation des projets

Suite à la transmission d’un cahier des charges par Regional Partner, les partenaires locaux entreprennent toutes les démarches qu’ils jugent utiles pour favoriser
la réalisation des projets d’implantation sur leurs territoires de compétence.
L’importance de ces démarches sera naturellement fonction de leur intérêt pour le projet
et/ou l’entreprise concernée.
Certains partenaires locaux de Regional Partner ont éprouvé
une organisation particulièrement efficace avec la formalisation d’une “proposition de localisation”, prolongée par une
visite de sites. Qu’elle prenne la forme d’une simple lettre ou
d’un dossier plus conséquent, la “proposition de localisation”
acte l’intérêt du territoire pour le projet de l’entreprise.
Celle-ci est adaptée aux attentes formulées par les entreprises et permet aux partenaires locaux de promouvoir leurs
territoires : environnement économique du territoire, zones
d’activités aménagées, aides éventuellement mobilisables,

clients et sous-traitants potentiels en rapport avec l’activité
de l’entreprise, savoir-faire locaux, infrastructures et
dessertes, qualité de vie et loisirs… Au-delà des appréciations objectives, l’intérêt d’une entreprise pour un territoire
dépendra aussi largement de considérations personnelles et
“d’impressions” : rapidité de réaction, qualité des informations transmises, qualité d’accueil… Durant toute la phase de
réflexion des dirigeants, l’équipe de Regional Partner et les
partenaires locaux du programme s’informent de l’évolution
du dossier jusqu’à la décision des entreprises.

- 12 -

CIBLES ET FICHIERS

LE CŒUR DE CIBLE

LES SECTEURS D’ACTIVITÉS PRIORITAIRES
Logistique
Centre d’appels
Biotechnologies
Agroalimentaire - TIC

LES CIBLES COMPLÉMENTAIRES


Cibles et fichiers

Entreprises en forte croissance
de tous les secteurs

CIBLES

Observations préalables
sur la définition des cibles
500 entreprises décideront une nouvelle implantation
en 2005 (voir éléments sur le marché de l’implantation), 400 000 entreprises réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 360 000 €. La problématique liée à la
définition des cibles de prospection ressort du rapprochement de ces deux données : comment délimiter les
sous-populations d’entreprises porteuses de projets
d’implantation ?

Cibles et fichiers

Pertinence des critères et
solvabilité du marché ciblé

Ambitions stratégiques et
solutions opérationnelles

Les contraintes de moyens, le souci d’optimisation des ressources et parfois des objectifs
sectoriels rendent nécessaire la définition de
critères de sélection visant à délimiter la cible.
Cependant, la taille de cette dernière doit être
suffisamment restreinte pour permettre une
démarche de prospection efficace en évitant
la dispersion des efforts. Mais elle doit être
aussi suffisamment importante pour générer
des résultats significatifs alors qu’une très
faible proportion d’entreprises réalise de
nouvelles implantations.
La première de ces opinions -liée à la définition d’une cible restreinte- est largement
consensuelle parmi les opérateurs (collectivités,
consultants, etc.). En revanche, l’importance
de la seconde observation -liée à la nécessité de
viser un marché solvable en termes quantitatifsest étrangement bien souvent sous-estimée.
La validation d’un programme de prospection
doit être examinée, selon nous, à la lumière de
ces deux contraintes, qu’il est nécessaire de
concilier : pertinence et solvabilité de la cible.
Deux observations permettent de rechercher
un compromis conciliant la taille et la pertinence de la cible. Observons tout d’abord que
définir une cible d’apparence conséquente
n’implique pas de développer des efforts d’une
même intensité auprès de l’ensemble des
entreprises concernées.
La deuxième observation vise à attirer l’attention sur la possibilité de définir, d’une part, un
cœur de cible pertinent et quantitativement
restreint et à déterminer, d’autre part, des
cibles complémentaires aux critères de sélection
moins orthodoxes.

Qu’elle soit inspirée par une analyse rigoureuse
ou par des intuitions empiriques, la pertinence
des critères de sélection trouve ses limites dans
l’existence ou non des bases de données qui
permettent leur exploitation opérationnelle.
En définitive, les critères de définition de cibles
doivent non seulement être pertinents pour
cerner au mieux la petite sous-population des
entreprises porteuses de projets d’implantation,
mais ils doivent aussi être déterminés en fonction
de l’existence des informations disponibles et
fiables qui permettent de les exploiter. L’attrait et
l’esthétique suscités par certaines logiques
élaborées et/ou originales tendent à reléguer
la dimension opérationnelle des bases de
données à un rang accessoire. Les données
disponibles sur les entreprises sont aux
actions de prospection ce que sont les matériaux disponibles aux plans d’un architecte :
dans les deux cas, la sophistication des schémas et des logiques ne peut faire abstraction
des matériaux disponibles. Dans cet esprit, le
cœur de cible du programme Top Croissance
2005 a été défini en fonction de critères de
performance rigoureux dont l’exploitation a
été rendue possible par l’existence des bases
des données nécessaires à la mise en œuvre de
notre stratégie. En revanche, les entreprises
des cibles complémentaires se situent pour
l’essentiel en dehors des normes de performance du cœur de cible. Concernant ces
entreprises hors normes, nous spéculons -sur
la base de fichiers comportementaux liés aux
secteurs d’activités ou liés à l’historique de
données dont nous disposons- sur la vraisemblance d’opportunités à venir.

La logique de ciblage du programme Top Croissance
Une sélection limitée à un seul secteur d’activité, aussi porteur soit-il, aurait pour effet d’aboutir au mieux
à un potentiel de quelques dizaines de projets à rapprocher des nombreuses initiatives de prospection
sectorielle qui sont déjà menées par de multiples opérateurs. Le choix du programme Top Croissance est
de sélectionner les entreprises en fonction de leur performance (un cœur de cible de 5000 entreprises)
tout en distinguant -parmi ces dernières- les entreprises des secteurs les plus porteurs (cinq secteurs
prioritaires). Enfin, des cibles complémentaires construites sur des données comportementales permettent
de définir un ensemble de cibles qui cumule les indices favorables.

- 14 -

CIBLE N°1

Le cœur de cible du Programme est constitué
de 5000 entreprises en forte croissance
Critère de croissance
Le caractère significatif d’un taux de croissance n’est évidemment pas le même
pour une petite entreprise que pour un grand groupe.
Nous avons distingué plusieurs classes de chiffres d’affaires et nous leur avons attribué un taux
de croissance minimum, celui-ci est d’autant
plus faible que le chiffre d’affaires est important.
Les couples “chiffre d’affaires/taux de croissan-

ce” sont déterminés de telle sorte qu’ils correspondent à une situation rendant prévisible
la création d’au moins 10 emplois par les entreprises concernées (voir le tableau “potentiel de
création d’emplois” page 16).

Critère d’activité
En réalité, peu de raisons justifient d’exclure de la cible des entreprises en raison de leur secteur d’activité. Ceci dés lors qu’elles sont
susceptibles d’initier des projets d’implantation correspondant aux
objectifs qualitatifs définis dans ce programme. C’est pourquoi, le
programme est dirigé vers les entreprises performantes de la totalité
des secteurs industriels et de la très grande majorité des services.

Observation : l’étendue de l’éventail d’activités a pour effet de réduire le défaut de pertinence des codes APE
notamment pour les activités composites (ex : STI=logistique + informatique)

Ont été exclues de la cible les activités pour
lesquelles le programme n’a aucune valeur
ajoutée. Il s’agit des secteurs tels que le
secteur du commerce, de l’hôtellerie, du
bâtiment et des travaux publics, etc. Chaque
secteur d’activité est représenté dans la cible en
fonction du volume d’entreprises performantes
qu’il concerne. En définitive la sélection établie
sur la base des critères de croissance individuelle
des entreprises est comparable -dans ses
motivations- à une démarche de ciblage fondée
sur une appréciation de la performance globale
des secteurs d’activité. Notre démarche est à

CIBLE
«TOP PERFORMANCE»
(MultiSectorielle)
Programme
Top Croissance 2005
----------

Cœur
de
cible
Ensemble des entreprises
françaises dont la
croissance de l’activité est
cohérente avec la création
d’au moins 10 emplois
à court terme.

l’opposé des pratiques les plus courantes qui
considèrent d’abord la performance des
secteurs avant d’apprécier la performance individuelle des entreprises. Selon nous, l’inversion
de cette démarche permet de ne pas exclure du
champs de prospection les entreprises en fort
développement des secteurs considérés comme
“traditionnels” et de ne pas déployer d’efforts
inutiles en direction des entreprises qui ne sont
pas en développement, même si elles appartiennent à des secteurs jugés porteurs. Il s’agit là
d’un argument central qui plaide pour l’adoption
d’une cible de type multi sectoriel.

CRITERES DE SELECTION
CODES
“Top millions €”

VOLUME
Entreprises

Chiffre
d’affaires

Taux
Croissance CA

Top 3

3 à 7,6 M€
(20 à 50 MF)

> +30%

1 534

Top 7

7,6 à 15,2 M€
(50 à 100 MF)

> +15%

1 192

Top 15

15,2 à 45,7 M€
(100 à 300 MF)

> +10%

1 271

Top 45

45,7 à 76,2 M€
(300 à 500 MF)

> +5%

432

Top 75

76,2 à 106,7 M€
(500 à 700 MF)

> +3%

192

Top 100

Plus de 106,7 M€
(Plus de 700 MF)

> +3%

533

TOTAL

- 15 -

5 154


Cibles et fichiers

Codes APE sélectionnés : Naf 15 à 37, 526A, 526B, 527, 602L, 602M, 602P, 631B, 631D, 631E, 632A,
634A, 634B, 634C, 642C, NAF 72, 731Z, 741E, 741G, 742C, 746Z, 748A, 748B, 748D, 748F, 748G, 748H,
748J, 748K, 851K, 900E, 921A, 921C, 921G, 927, 930A.

CIBLE N°1 : PRECISION
ANALYSE DU CŒUR DE CIBLE
Les entreprises constituant le cœur de cible ont été
sélectionnées uniquement en fonction des critères de
chiffre d’affaires, de croissance et d’activité définis
précédemment.
L’ensemble des résultats présentés ci-dessous résulte de
l’analyse menée après la phase de sélection des entreprises.

POTENTIEL DE CRÉATION D’EMPLOIS en fonction de l’évolution du chiffre d’affaires
114,3 M€

Légende :

106,7 M€
Zone de 10 à 40 emplois

99,1 M€
91,5 M€


€

83,8 M


Performance en terme de chiffre d’affaires

Cibles et fichiers

76,2 M€
Zone de plus de 80 emplois

68,6 M€
61 M€
53,4 M€
45,7 M€

CHIFFRES D’AFFAIRES

38,1 M€

• 29 % des entreprises ont un chiffre d’affaires
inférieur à 7,6 millions d’euros (50 MF)

30,5 M€
€

22,9 M

• 49 % des entreprises ont un chiffre d’affaires compris
entre 7,6 et 45,7 millions d’euros (50 MF à 300 MF)

15,2 M€

• 22 % des entreprises ont un chiffre d’affaires
supérieur à 45,7 millions d’euros (300 MF)

7,6 M€
€

3M

1,5M€
0,8 M€

TOP CROISSANCE 2005
1%

3%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 40% 50% 100%

Performance en terme de taux de croissance

Les étapes de la sélection
du cœur de cible

Population
d’origine :
Méga-base PHASE 1 :
Sélection
Astrée
selon les
secteurs
d’activités

EFFECTIFS
• 40 % des entreprises ont moins de 50 salariés
• 40 % des entreprises ont entre 50 et 250 salariés
• 20 % des entreprises ont plus de 250 salariés

AUTRES CARACTERISTIQUES
DU CŒUR DE CIBLE
• 38 % des entreprises ont moins de 12 années
d’existence
• Près d’un tiers des entreprises sont exportatrices
• Près de 70 % des entreprises sont en situation bénéficiaire
• Près de 35% des entreprises ont leur siège social
en Ile de France
• 90% des entreprises ont un taux de croissance
du chiffre d’affaires supérieur à 10%

- 16 -

380.000
entreprises

104.000
entreprises

PHASE 2 :
Sélection
PHASE 3 :
des
entreprises Sélection
à l’aide
selon
des critères
la taille
de
croissance

28.500
entreprises

5.150
entreprises
(Cœur de cible)

CIBLE N°2

Les cinq secteurs d’activités prioritaires
Services liés aux technologies de l’information et de la
communication, industrie agroalimentaire, logistique,
biotechnologies et centres d’appels sont les priorités
du Programme 2005.

Les cibles sectorielles prioritaires comprennent par
conséquent des entreprises qui se situent en dehors des
normes de croissance définies pour la cible Top
Performance. La sélection de ces entreprises “hors normes”
est fondée sur des “paris” liés à des indices de court terme ou
des spéculations à long terme. Enfin, cette sélection élargie
associe la réussite des entreprises à l’essor des secteurs
d’activités auxquels elles appartiennent.
Observons par ailleurs que les cinq secteurs prioritaires
définis représentent 39% des entreprises sélectionnées dans
le cœur de cible. Les performances individuelles tendent par
conséquent à valider les performances globales attribuées
aux secteurs usuellement dits “porteurs”.

LES FICHIERS SECTORIELS COMPOSITES “MULTI-SOURCES”

Ces fichiers sectoriels sont constitués avec le regroupement de données de trois origines : extraction du fichier “Top Performance”
(voir cœur de cible), extraction des fichiers “contacts RP”
(dont extraction de la base Fidel) et extraction de fichiers divers
(annuaires professionnels, visiteurs de salons spécialisés, etc.).
Les volumes indiqués ci-dessous concernent les contacts et non le nombre d’entreprises qui est plus faible, en effet les fichiers comportementaux ont pour
conséquence d’accroître le nombre d’interlocuteurs par entreprise. L’approche
d’interlocuteurs multiples au sein d’une même entreprise fait partie de la stratégie du programme (voir méthodes de prospection).

SECTEURS D’ACTIVITES

Programme
Top Croissance 2005
----------

CIBLES
sectorielles
prioritaires

VOLUME
contacts

LOGISTIQUE

1 800

CENTRES D’APPELS

1 550

BIOTECHNOLOGIES

750

AGROALIMENTAIRE

1 000

TECH. INFORMATION
ET COMMUNICATION

500

TOTAL

5 600

- 17 -

FICHIERS
“CONTACTS RP”
Cibles comportementales
et sectorielles
Ces fichiers réunissent des entreprises en fonction de critères liés à
leurs secteurs d’activités.
Ces entreprises concernent le plus
souvent des contacts noués lors
de démarches de prospection
(missions salons, approche directe, etc.) et qui n’ont pas encore
aboutis à la formalisation de
cahiers des charges (idées insuffisamment définies, projets différés,
attente de levée d’évènements
conditionnels, etc.). Il s’agit de
micro-fichiers comportant entre
100 et 200 entreprises qui
privilégient la pertinence des
contacts plus que leur volume. Ils
sont régulièrement enrichis et
actualisés par Regional Partner
suite à des démarches effectuées
de façon renouvelée depuis plusieurs années… Les missions
salons contribuent largement à la
constitution de ces micro-fichiers
(4 participations au SITL, 5 au
SECA, 3 au Mipim, 3 au SIAL,
4 à Pollutec).


Cibles et fichiers

Parallèlement à l’approche multi-sectorielle définie pour
la sélection des entreprises du cœur de cible et de façon
cohérente avec les attentes généralement exprimées par les
collectivités locales, cinq secteurs d’activités prioritaires
sont définis : les services liés aux technologies de l’information et de la communication, l’industrie agroalimentaire, le
secteur de la logistique, les biotechnologies, et enfin, les
centres d’appels.
Les secteurs prioritaires feront l’objet de démarches particulières, notamment à travers les salons professionnels, et de
façon plus générale, en matière de veille économique
et d’approches sélectives. Cependant, la sélection des
entreprises issues des secteurs prioritaires passe également
par l’utilisation de fichiers comportementaux (fichiers
“contacts-RP”) qui élargissent la sélection réalisée dans le
cadre du cœur de cible.

CIBLE N°3

Les cibles comportementales
et les cibles prescripteurs
La cible comportementale “Fidel”

Cibles et fichiers

Cette cible concerne les entreprises qui ont eu recours aux services de Regional Partner pour une
nouvelle implantation et de façon moins fréquente pour plusieurs nouvelles implantations.
Toutes les informations collectées lors de l’instruction de ces dossiers sont réunies dans la base de
données “Fidel”.
Cette base est caractérisée par son haut niveau stratégique : elle contient des informations directement
en rapport avec la politique d’investissements et de localisation des entreprises. Outre les informations
habituelles liées à l’entreprise, elle comporte des informations sur les interlocuteurs pertinents,
des éléments sur les stratégies des entreprises et enfin des informations comportementales : sensibilité
à la confidentialité, nature des critères de localisation, considérations d’ordre personnel…
Les entreprises qui constituent la cible “Fidel” présentent des caractéristiques diverses en terme de
taille, d’activité ou de localisations par exemple. Créée en 1994, la base de données Fidel est
enrichie par de nouveaux dossiers au fur et à mesure du renouvellement des programmes de prospection mis en œuvre par Regional Partner, la base fait l’objet d’une démarche annuelle d’actualisation.
Nature des projets générés par Fidel :
Projets dormants : des projets sont parfois abandonnés pour des raisons conjoncturelles puis sont
réactivés à l’occasion d’un retournement de conjoncture.
Projets récurrents : avec l’enrichissement constant de la base FIDEL, s’accroît parallèlement
le nombre de projets récurrents traités par Regional Partner ainsi que l’illustrent, par exemple,
les missions menées pour le Groupe Firestone-Bridgestone (études de localisation de quatre
plates-formes logistiques) et Office Dépôt (étude pour un centre d’appels puis pour une
plate-forme logistique).

La cible fonctionnelle “Respimo”
Ce fichier regroupe les responsables de l’immobilier de grandes entreprises. Ces responsables sont naturellement susceptibles d’être amenés à intervenir dans les investissements liés à de nouvelles implantations. Le fichier comprend 350 contacts français et étrangers. La constitution, l’enrichissement et la mise
à jour du fichier Respimo sont à rapprocher des missions de prospection qui sont effectuées depuis trois
ans au sein du MIPIM.

Les cibles “prescripteurs”
La cible “Presc”
Le recours à des conseils externes à l’entreprise est une pratique courante.
Cette cible comporte 500 contacts : conseils juridiques, cabinet d’experts-comptables…

La cible “Ghold”
Cette cible comporte plus de 600 sociétés holdings/administration d’entreprises. Il s’agit de sociétés
françaises et de sociétés de droit français contrôlées par des capitaux étrangers.

CODES
Fichiers

Programme
Top Croissance 2005
----------

CIBLES
complémentaires

CRITERES

VOLUME
Entreprises

Cible “Fidel” (Muli-sectorielle)
FIDEL

“Entreprises clientes” de Regional Partner

3 000

Cible “Fonctionnelle”
RESPIMO

Responsables immobiliers
de grandes entreprises

350

Cibles “Prescripteurs”
PRESC

500

GHOLD


Conseils juridiques, financiers…
Sociétés Holdings/administration
d’entreprises

600

- 18 -

LES INTERVENANTS DANS LES ETUDES DE LOCALISATION

A2
Assistantes
Proches collaborateurs

A
Direction Générale
B2

(PDG, DG, DGA, Gérant)

Assistantes

B
Direction
Administrative
et financière

Localisation

C
L’origine des données : une influence décisive
Autres Directions

L’organisation des données : clé de la réussite opérationnelle
Fonctionnelles
Conseils

Programme Top Croissance 2005 :
Financiers
Juridiques
inventaire des fichiers exploités
Affaires et gestion

Direction
de Division

Direction
Production

Points d’entrée
Priorités
• Direction Générale

Direction
d’Etablissement

Proches collaborateurs DG

• Direction Administrative et Financière
Proches collaborateurs DAF

• Autres Direction Fonctionnelles

Direction
Internationale

Proches collaborateurs autres directions

• Conseils Financiers, Juridiques, Gestion

C2
Assistantes

- 19 -


Cibles et fichiers

Qui instruit et collecte l’information ?
Qui influence ?
Qui participe à la décision ?
Qui est informé du projet d’investissement ?
Dégré de confidentialité ?

ORIGINE ET ORGANISATION DES DONNEES

L’origine des données :
une INFLUENCE DECISIVE
Indépendamment des approches sélectives initiées
au cours du programme par l’équipe de prospection
en fonction des opportunités, le programme Top
Croissance s’appuie sur des fichiers clairement
définis avant même sa mise en oeuvre.

Cibles et fichiers

La qualité des bases de données a une influence décisive
sur les performances du programme de prospection. Ces
bases doivent être fiables et très régulièrement mises à
jour. Leurs niveaux de qualification doivent être tels que
leur richesse en informations permet d’effectuer des tris en
rapport avec la stratégie de ciblage, à savoir les taux
de croissance des entreprises pour le fichier “Top
Performance” et les données comportementales pour la
base “Gescom”.
Enfin, l’exploitation opérationnelle des bases (approche
par l’équipe prospection et actions d’appui) est
naturellement conditionnée par des informations de
qualité, relatives aux interlocuteurs visés (coordonnées,
nominativité, responsabilités fonctionnelles, etc.).

BASE “GESCOM”
Gescom est une base de données interne de
Regional Partner. Elle est utilisée et mise à jour
quotidiennement par son équipe de prospection.
Une première partie des données (base “Fidel”)
concerne les entreprises “clientes” de Regional
Partner (relations régulières ou ponctuelles liées à
des études de localisation).

Une seconde partie des données (base “contacts
RP”) concerne le suivi des contacts/prospects noués
lors des programmes de prospection successifs.
Les extractions opérées à partir de Gescom aboutissent au fichier ”Fidel” et aux fichiers de type
“Contacts RP” (N° des fichiers : N°14, 17, 20, 23, 26,
28, 29 - voir inventaire des fichiers page 22).

BASE “ASTREE”
Pour sélectionner les entreprises en forte croissance,
Regional Partner a choisi la méga base de données
“Astrée” qui permet d’effectuer -entre autres- les tris
suivants : activité, chiffre d’affaires, taux de
croissance, rentabilité, fonction des dirigeants, etc.
La base fait l’objet d’une mise à jour trimestrielle. Les
entreprises sélectionnées à l’aide des critères de

croissance sont réunies dans le fichier “Top
Performance”.
Les extractions opérées à partir de la base
aboutissent aux fichiers de type “Top Secteurs”, “Top
Fonctions” et “Top Performance” (N° des fichiers :
1 à 12, 13, 16, 19, 22, 25, 29, 30, 31 - voir inventaire des
fichiers page 22).

BASE “DIVSALONS”
Ces données proviennent de fichiers qualifiés par
Regional Partner (à partir de listes d’exposants, par
exemple) et de fichiers qui sont achetés ou loués en
fonction des opportunités et de leur fiabilité :
annuaires professionnels, visiteurs de salons, etc. Les
extractions opérées à partir de “Divsalons” aboutissent aux fichiers de type “Div Secteurs” (N° des
fichiers : 15, 18, 21, 24, 27 - voir inventaire des fichiers
page 22).


- 20 -


L’organisation des données :
clé de la REUSSITE OPERATIONNELLE
Pour l’essentiel, les fichiers - présentés dans l’inventaire
ci-après - isolent des extractions des trois grandes bases
Gescom, Astrée, Divsalons. La segmentation de ces
grands fichiers en sous-populations vise à optimiser
l’exploitation qui en sera faite dans la phase opérationnelle en concordance avec les méthodes de prospection
présentées par ailleurs et qui nécessitent de définir des
profils d’entreprises déterminés selon leur croissance
(cœur de cible multisectoriel), leurs activités (cibles sectorielles prioritaires) et selon les fonctions des dirigeants
approchés de ces entreprises (cibles fonctionnelles).
Cœur de cible et segmentation
du fichier Top Performance

Cibles sectorielles et cibles fonctionnelles
Les fichiers du type “Top Secteur” (Top Log/logistique, Top
Agro/agroalimentaire…) et les fichiers du type “Contacts Secteur”
(Contacts Log, Contacts Agro…) sont respectivement extraits de
“Top Performance” et de “Gescom”. Ces extractions, après avoir été
regroupées (Top Log + Contacts Log, Top Agro + contacts Agro…),
aboutissent à de nouveaux fichiers qui permettront d’optimiser
l’organisation des missions salons.
Les fichiers du type “Top Fonction” (Top DG, Top Daf…) permettent
des modes d’approches fonctionnelles notamment pour les grandes
entreprises (approche de plusieurs dirigeants d’une même entreprise).

- 21 -


Cibles et fichiers

Les entreprises du fichier Top Performance sont isolées en
segments définis en terme de chiffre d’affaires (6 segments), puis
elles sont subdivisées en 12 sous-segments définis en fonction de
deux seuils de taux de croissance.
Les premiers seuils varient de 3 à 30 % selon les niveaux de chiffre
d’affaires et correspondent à une capacité théorique de création
d’au moins 10 emplois à court terme. Les seconds seuils (les “Top +”)
correspondent à une capacité de création d’emplois qui se situe
au-delà de 20 emplois.
Les 12 segmentations (N°1 à 12) seront exploitées pour la répartition
des efforts de prospection (priorités) en fonction du potentiel
de création d’emplois selon les profils d’entreprises. Si ces segmentations ne sont que des repères lors des approches sélectives de
l’équipe de prospection, elles sont en revanche exploitées de façon
systématique dans l’organisation des actions d’appui aux
prospecteurs (marketing direct, télémarketing, etc.).


PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005
Inventaire des fichiers exploités
FAMILLES D’ENTREPRISES

NUMERO
REF
FICHIER

CODES
FICHIERS

Cœur de cible multisectoriel
Petites entreprises
1 534
Entreprises
moyennes
2 895

Grandes entreprises
725

N°1
N°2
N°3
N°4
N°5
N°6
N°7
N°8
N°9
N°10
N°11
N°12

Cibles et fichiers

Centres d’appels
872
Biotechnologies
986
Agroalimentaire
1000
T.I.C
700

Cibles fonctionnelles
Fonctionnel
8 483

N°13
N°14
N°15
N°16
N°17
N°18
N°19
N°20
N°21
N°22
N°23
N°24
N°25
N°26
N°27

Chiffre d’affaires
3 à 7,6 M€

Top 3
Top 3 +
Top 7
Top 7 +
Top 15
Top 15 +
Top 45
Top 45 +
Top 75
Top 75 +
Top 100
Top 100 +

(20 à 50 MF)

7,6 à 15,2 M€
(50 à 100 MF)

15,2 à 45,7 M€
(100 à 300 MF)

45,7 à 76,2 M€
(300 à 500 MF)

76,2 à 106,7 M€
+ (500 à 700 MF)

Plus de 106,7 M€
(Plus de 700 MF)

Croissance CA
+ 30% à +100%
> +100%
+ 15% à +25%
> +25%
+ 10% à +20%
> +20%
+ 5% à +15%
> +15%
+ 3% à +10%
> +10%
+ 3% à +10%
> +10%

1 075
459
502
690
578
693
218
214
80
112
260
273

Fichiers “Multi Sources” 6 000 contacts
Top Log
Contacts Log
Div Log
Astrappel
Contacts Appel
Div Appel
Top Bio
Contacts Bio
Div Bio
Top Agro
Contacts Agro
Div Agro
Top Tic
Contacts Tic
Div Tic

Tx croissance >10% (extraction Top Perf)
Multicritères (extraction Gescom)
Multicritères (extraction Divsalons)
Totalité Astrée

520
250
1030
122
250
5 00
566
220
200
531
200
269
400
100
200

Fichiers “Top Performance et Contacts RP” 8 400 dirigeants
N°29
N°30
N°31
N°32

Cibles complèmentaires
Clients RP
3183

VOLUME
Entreprises
Ou contacts

Fichiers “Top Performance” 5 150 entreprises

Cibles sectorielles prioritaires
Logistique
1 800

CRITERES DESCRIPTIFS

Top DG
Top DAF
Top DRH
RESPIMO

Grandes entreprises (extraction Contacts RP)

4 079
2 322
1 632
450

Fichiers “Fidel et Multi Sources”

N°28

FIDEL

Multicritères (extraction FIDEL)

3 183

N°33

PRESC

500

Prescripteurs
1 100

N°34

GHOLD

Conseils juridiques, financiers…
(sces composites)
Société Holdings/adm. Entreprises
(sces composites)

E-contacts
18 000

N°35
N°36

E-Indus
E-Service

Industrie (extraction Kompass)
Tertiaire (extraction Kompass)

600
9 000
9 000

Les multiples fichiers (36 fichiers/42 000 contacts) qui apparaissent dans l’inventaire ne doivent pas créer l’illusion d’un niveau d’exploitation
homogène. En effet, celui-ci varie de façon importante selon les fichiers. Ainsi, les fichiers “Presc”, “Ghold” et les fichiers du type “e-contacts” sont
volumineux, mais ils sont exploités dans le cadre de démarches peu intensives. En revanche, et à titre d’exemple, les fichiers du type “ContactsSecteurs” sont peu volumineux, mais ils sont exploités dans le cadre d’un dispositif conséquent qui associe de multiples actions (marketing direct,
télémarketing, missions salons, prises de rendez-vous, qualification de cahier des charges, etc.).

- 22 -

METHODES DE
PROSPECTION
Une équipe expérimentée
et des outils diversifiés

Un argumentaire pour capter
l’attention des dirigeants d’entreprises
Prises de contacts, suivi, transformation des projets :
un investissement quotidien de l’équipe de prospection

La gestion des projets :
“Cahier des charges” et “proposition de localisation”


Méthodes de prospection

Les actions d’appui aux prospecteurs

METHODES DE PROSPECTION

Un argumentaire pour capter
l’attention des dirigeants d’entreprises
Identifier les entreprises qui ont un projet d’implantation et obtenir de leurs
dirigeants qu’ils mandatent Regional Partner pour leur étude de localisation
suppose de convaincre ces dirigeants de “s’ouvrir” de leurs projets aux collaborateurs de Regional Partner.
Un projet d’investissement est un sujet sensible, il est
inutile de développer ici toutes les motivations qui
aboutissent au souci de confidentialité des dirigeants.
Citons simplement les préoccupations liées à la concurrence et celles qui sont liées à des raisons internes. Les
arguments des collaborateurs de Regional Partner
doivent par conséquent être autant de bonnes raisons
qui incitent les dirigeants d’entreprises à parler de leurs
projets. A ce stade de la prospection, il ne s’agit pas -pas
encore- de convaincre les dirigeants d’entreprises de

l’intérêt que présente un territoire, mais il s’agit d’obtenir
leur confiance. Quels services pouvez-vous m’apporter ?
Quels sont leurs coûts ? Quelles sont vos références ?
Telles sont, entre autres, les interrogations des dirigeants
d’entreprises lorsque nous les prospectons. Habitués aux
pratiques de sous-traitance, les dirigeants d’entreprises
perçoivent rapidement que Regional Partner, grâce à son
réseau de partenaires locaux, peut leur éviter bien des
démarches coûteuses en temps.

Zones d’activités, locaux disponibles, environnement économique

valoriser les services proposés aux entreprises
Les offres de service mises en avant par Regional Partner se présentent
comme des promesses : elles doivent être crédibles, elles doivent
pouvoir être tenues. C’est pourquoi elles sont en adéquation avec les
domaines d’intervention majoritairement revendiqués par les services
économiques des collectivités locales.
SERVICE 3 : Information sur les appuis

l’environnement économique des territoires


SERVICE 1 : Informations sur

techniques des collectivités et les aides
éventuellement mobilisables

Selon les dirigeants, les préoccupations prioritaires
varient : elles peuvent concerner l’existence d’un
réseau de sous-traitance, les infrastructures de
dessertes, la fiscalité locale… Notons que les démarches de prospection fonctionnelle mises en œuvre
dans le cadre du programme peuvent susciter des
interrogations en rapport avec les responsabilités
de l’interlocuteur concerné (Exemple : un DRH peut
s’intéresser en particulier aux caractéristiques de la
main d’œuvre locale).

Les dirigeants d’entreprises sont sensibles à l’ensemble
des concours qui leur permettront de traiter le plus
efficacement les problèmes liés à la réalisation de leur
projet d’implantation. Il s’agit des appuis techniques
(mises en relation, organisation de visites de sites…)
ou des montages financiers susceptibles d’accompagner leurs investissements (financements bonifiés,
exonération de taxe professionnelle…).

SERVICE 2 : Aide la recherche de zones

SERVICE 4 : Etude de localisation et

d’activités ou de locaux disponibles

propositions de solutions alternatives

Cette offre est probablement celle qui est la mieux
cernée par les dirigeants d’entreprises. En effet les
informations liées aux zones d’activités et/ou aux
locaux disponibles sont concrètes et immédiatement
exploitables. L’expérience montre que la recherche de
locaux existants est souvent une étape qui précède la
décision d’opter en définitive pour la construction de
locaux adaptés au sein d’une zone d’activités.

Nombreux sont les dirigeants d’entreprises qui, avant
toute décision, apprécient de disposer de plusieurs
solutions alternatives quel que soit le domaine concerné.
Il en est ainsi pour un choix aussi important que celui de
la localisation d’un nouvel établissement. Regional
Partner, qui revendique au moins un partenaire local
dans chaque région, dispose là d’un argument convaincant : la diversité de son offre territoriale. Cette offre est
d’autant plus attractive que les projets sont mobiles
géographiquement. Les études de localisation des
entreprises s’inscrivent alors dans une logique qui considère de multiples paramètres d’importance variable :
proximité des clients, proximité des fournisseurs,
proximité des ressources humaines particulières…


- 24 -


Simplicité d’intervention, gain de temps,
confidentialité interne et externe :

valoriser les arguments liés
aux modalités d’intervention
Parallèlement à la valorisation des offres de service, les actions de prospection
développent les arguments liés aux modalités d’intervention de Regional Partner et de ses
partenaires locaux. En effet, les entreprises ont des difficultés pour se repérer parmi les
interlocuteurs locaux dont elles connaissent peu les compétences. Le programme Top
Croissance s’appuie de façon essentielle sur le pragmatisme des entreprises qui redoutent
souvent les complications d’ordre administratif.
Simplicité d’intervention et gain de temps
Un simple et unique entretien avec l’un des chargés de mission de Regional Partner permet aux dirigeants
d’entreprises d’initier une étude de localisation qui peut concerner plusieurs régions. L’entretien peut se
dérouler par téléphone et permettre à l’entreprise de déléguer des recherches qui auraient pu être rapidement
fastidieuses. De façon générale, l’économie de temps et la réactivité sont des arguments très puissants auprès
des décideurs.

Confidentialité interne et externe
La discrétion est souvent sollicitée pour les informations relatives aux projets d’investissements. Ceux-ci
peuvent avoir un caractère stratégique qui justifie alors de grandes précautions. C’est ainsi que 10 à 15% des
dossiers traités par Regional Partner font l’objet d’une demande expresse de confidentialité absolue. Cette
confidentialité peut être exigée tant d’un point de vue interne à l’entreprise (confidentialité liée au personnel),
que d’un point de vue externe (concurrents...).

Gratuité et qualité des prestations

DE
UD
E

ET

DE L’IMPORTANCE DE LA CONFIDENTIALITE
Office Dépôt et Regional Partner conviennent des termes
de leur collaboration
En février 2003, un premier rendez-vous est organisé avec l’entreprise dans un centre d’affaires
parisien, le Directeur Logistique Europe du groupe américain OFFICE DEPOT informe Regional
Partner de la mise en œuvre d’un projet important, celui-ci doit rester d’une confidentialité absolue,
sans limite de durée. Sont alors convenus les principes suivants :
• A aucun moment, Regional Partner ne devra mentionner la raison sociale de l’entreprise (Office Dépôt) et
toutes les précautions seront prises pour contrôler la circulation de l’information.
• Les propositions de sites formalisées par les partenaires locaux seront transmises à Regional Partner qui les fera
suivre à l’entreprise.
• Regional Partner assurera le suivi du dossier avec les partenaires locaux en apportant les informations nécessaires sur son état d’avancement.
• Regional Partner sera mandaté pour une recherche de zones d’activités capables d’accueillir un entrepôt
logistique de 35.000 m2 dans l’une des villes suivantes : Le Mans, Orléans, Chartres, Blois ou Tours. Le projet
concerne la création de 300 emplois et 25 M€ d’investissements.
Le Mans, Orléans et Tours restent d’abord en course. Au terme de l’étude, le site du Mans sera écarté (incompatibilité des sols avec les bâtiments prévus) tout comme le site de Tours (pour des raisons de délais d’aménagement
de la zone logistique). C’est donc finalement près d’Orléans, à Mung sur Loire, que le projet sera réalisé. Le nom
de l’entreprise n’a été révélé en conférence de presse qu’en juin 2004.

- 25 -



CA

S

La gratuité des services peut susciter, spontanément, une suspicion. Cette gratuité est bien comprise dès lors
qu’elle est expliquée par les objectifs légitimes des collectivités de favoriser le développement
économique de leur territoire. Les interventions réalisées pour le compte de plus de 3.000 entreprises sont
autant de références qui concernent des grandes entreprises (Office Dépôt, DHL...) et plus encore de PME.
Ces références contribuent à étayer le sérieux du programme Top Croissance.


Prises de contacts, suivi, transformation des
projets : un investissement quotidien
de l’équipe de prospection
Initier et gérer des contacts exploitables, organiser un suivi actif,
transformer les contacts en projets est à la base de la méthodologie
instaurée par Regional Partner.

APPROCHE SELECTIVE
Traque des indices et approche directe
Les démarches quotidiennes des collaborateurs de Regional Partner
visent à approcher des dirigeants d’entreprises de façon très sélective.
Il s’agit par nature de la partie la moins visible du
programme alors qu’elle occupe une place centrale dans
l’organisation de la prospection. Ces approches sélectives
sont fondées sur des démarches d’investigation et de
collecte d’indices. Il s’agit en définitive d’associer veille
opérationnelle et approche directe. L’ensemble de ces
démarches fait l’objet de “procédures” souples et mises
en œuvre avec méthode.
Les démarches de veille visent à la collecte d’informations qui constituent autant d’indices pouvant révéler
une accélération du développement d’une entreprise ou
un changement de sa stratégie : obtention de nouveaux
marchés, mise au point d’une nouvelle technologie,
évolution favorable d’un environnement juridique… Ces
informations sont obtenues par les canaux d’information

les plus variés (prescripteurs, salons,
presse professionnelle, newsletter…).
La masse d’informations considérable qui
résulte de la surveillance de nombreuses
sources d’information impose un premier tri qui est
d’abord “mécanisé”, un second tri vise à sélectionner
les informations réellement exploitables. Les indices
pertinents sont susceptibles d’être reliés aux secteurs
d’activité. Ainsi, l’obtention d’un nouveau marché dans le
secteur des centres d’appels va souvent de pair avec
l’implantation d’une nouvelle unité d’exploitation.
Suivant le degré de pertinence de l’information et la
qualité de la source, les démarches effectuées sont d’une
intensité qui va de la demande “insistante” de rendezvous au simple entretien téléphonique.

APPROCHE MASSIVE ET SYSTEMATIQUE

Des actions d’appui intensives génératrices de nouveaux
contacts
Les collaborateurs de Regional Partner bénéficient également de
contacts à exploiter qui résultent d’actions offensives menées avec
des outils tels que le marketing direct et le télémarketing.
Ces actions sont présentées en détail dans la partie :
“les actions d’appui aux prospecteurs”. Elles sont de deux
natures : à coté des actions structurées que sont
notamment les opérations de marketing direct et de
télémarketing, sont engagées de façon cohérente des
missions au sein des salons professionnels. Ces actions
ont pour vocation “d’alimenter” l’équipe de prospection
en contacts. Ainsi, les actions de marketing direct génèrent des demandes d’informations sur différents thèmes
(informations sur les zones d’activités ou des locaux
disponibles, informations économiques sur les territoires…). Les collaborateurs de Regional Partner procèdent
à de rapides enquêtes sur les entreprises qui ont retourné des formulaires, puis, initient des contacts avec
celles-ci afin de faire la part entre les simples effets de


curiosité et les intentions réelles de procéder à de
nouveaux investissements.
De la même façon, les actions de télémarketing génèrent
des pistes qui impliquent un travail de sélection par
l’équipe de prospection : contacts à qualifier, contacts à
suivre ou contacts sans suite. Le dispositif adopté pour la
mise en œuvre des missions-salons réunit des méthodes
d’approches sélectives et d’exploitation de résultats liés
aux actions d’appui. Ces missions privilégient l’organisation préalable de rendez-vous. Les actions d’appuis
génèrent des résultats significatifs en termes quantitatifs. En termes qualitatifs les méthodes d’approches
sélectives ont tendance à concerner des projets plus
conséquents.

- 26 -


LE PROGRAMME 2005
valorise aussi des contacts suivis depuis 5 ans
“CLIENTS HISTORIQUES”
La Base “FIDEL” associe projets récurrents et projets réactivés
Les programmes de prospection qui se sont succédés depuis une dizaine d’année sont à l’origine de FIDEL, la base de données des “clients” de Regional
Partner. Cette base comporte des informations qui concernent plus de 3000
entreprises pour lesquelles ont été menées des études de localisation. Une
partie de ces entreprises est à l’origine de nouveaux projets liés à la poursuite
de leur développement, d’autres entreprises ont initié des projets qui sont
aujourd’hui différés mais susceptibles d’être réactivés.

Projets récurrents

Réactivation de dossiers

Les entreprises qui ont des projets récurrents font l’objet
d’un suivi prioritaire. Bien souvent, il s’agit d’entreprises dont
l’activité est étroitement liée à un souci géographique
renouvelé (exemple : logistique), ou d’entreprises qui associent de nouveaux marchés à de nouvelles localisations
(ex : centres d’appels). La récurrence des projets est un
bénéfice direct de l’importance de l’offre géographique de
Regional Partner. Cette dernière permet à un même
collaborateur de Regional Partner de considérer la globalité
de la stratégie de l’entreprise afin de traiter ses projets
successifs. Les projets récurrents concernent principalement
les grandes entreprises mais ceci ne permet pas de préjuger
de l’importance des nouvelles implantations réalisées qui
peuvent être de tailles modestes.

Sont régulièrement réactivées les relations avec des
entreprises qui ont été amenées à différer momentanément
leurs projets d’investissement. En effet, un infléchissement
de la conjoncture, un évènement majeur dans la vie de
l’entreprise (changement de dirigeant, fusion-acquisition)
sont autant de situations qui peuvent être à l’origine d’une
décision de différer ou d’abandonner un projet de développement. Chaque année, 15% des projets détectés sont ainsi
concernés. Après avoir identifié le caractère ponctuel de la
mise en sommeil d’un dossier, une réactivation du contact
avec l’entreprise est programmée.

“PROSPECTS HISTORIQUES”
La Base “CONTACTS RP” valorise le portefeuille 2000/2004

Un suivi particulier concerne les
entreprises importantes. En effet,
dans ces entreprises, les intervenants en matière d’étude de
localisation sont multiples et
les partages de compétence
s’organisent de façon variable
(critères géographiques, critères
d’activité…). C ’ e s t p o u r q u o i
chaque collaborateur de Regional
Partner assure le suivi d’un
ensemble de groupes. Cette
organisation du suivi permet aux
chargés de mission de Regional
Partner d’appréhender les fonctionnements des entreprises,
d’identifier leurs particularités et

- 27 -

parfois d’éviter des erreurs regrettables... Ce travail de suivi se traduit notamment par la collecte
d’informations sur l’évolution de
la stratégie de l’entreprise, sur
son organisation géographique
(établissement principal, établissement secondaire…), et enfin sur
son organigramme officiel ou
officieux. Ce bon niveau d’information est un atout précieux pour
prospecter les groupes avec
efficacité et permet de s’assurer
de conditions favorables préalablement à une prise de contact qui doit
être initiée au moment opportun.



Les multiples actions de prospection menées par Regional Partner ces dernières années sont à
l’origine de nombreux contacts avec des décideurs. Le suivi de ces contacts aboutit - pour une petite
partie d’entre eux - à l’identification et à la qualification de projets.

ETUDES DE CAS

DE L’IMPORTANCE DU SUIVI DES CONTACTS
Après un premier contact infructueux,
l’implantation de PRODHAG doit son succès
à la méthode “suivi et réactivation”
Il est fréquent qu’un projet d’implantation soit reporté. Des phases actives succèdent à des phases pendant lesquelles le projet est « en sommeil ».
Le suivi des dossiers permet de se positionner de façon favorable au moment
où le dossier se réactive. Pour les dirigeants d’entreprises, la qualité du suivi apporté
aux dossiers est un gage de professionnalisme.


PRODHAG est spécialisé dans le recyclage de matières plastiques par broyage. Basée
en Rhône-Alpes, ses clients sont des industriels qui lui confient des produits sortis des
chaînes non conformes aux exigences de qualité. Ces derniers sont transformés en
poudre et reconditionnés avant d’être retournés aux clients. Dans le cadre de ses
actions de prospection, Regional Partner a d’abord noué un premier contact avec l’entreprise en 1999. Le premier projet lié à ce contact n’aboutira pas.
L’entreprise fait alors l’objet d’une procédure de suivi organisée à partir de l’exploitation de la base de données interne de Regional Partner (veille, alerte, relance). De ce
suivi régulier, résultera en 2001 la nouvelle qualification d’un projet de l’entreprise
(40 emplois programmés).
La région pressentie pour sa réalisation est le nord de la France. Compte tenu des
caractéristiques du projet, Regional Partner soumet le cahier des charges à Cap
Développement. Ce dernier transmettra plusieurs propositions de sites à l’entreprise
dont celle de Noyon (Oise). Le site de Noyon permet de proposer un bâtiment relais.
Rapidement, les décideurs de l’entreprise se rendent compte que le bâtiment ne
convient pas, notamment parce que les aires de stockage sont insuffisantes.
De plus, des problèmes liés au respect de certaines normes apparaissent. L’alternative de
la construction d’un bâtiment est alors retenue : PRODHAG décide d’implanter l’unité
de production sur le Parc d’Activités de Noyon-Passel, sur un terrain de 10 000 m2.

EVOLUTION DU CAHIER DES CHARGES
A l’origine l’entreprise recherchait un
bâtiment existant, finalement Soviba
décidera de construire une nouvelle usine
Bien des implantations se sont réalisées dans des conditions différentes de
celles qui avaient été imaginées à l’origine. Les services économiques des
collectivités ont raison de proposer des solutions qui peuvent se situer en marge
du cahier des charges initial. L’implantation de SOVIBA en Isère illustre un exemple
type d’évolution du projet de l’entreprise. SOVIBA (Groupe Terrena, n°3 français sur
le marché des viandes) souhaitait créer un nouvel outil de production (troisième
transformation de viande) afin de desservir dans de bonnes conditions les marchés du
quart Sud-est de la France (contraintes DLC). Lors du premier contact entre la direction financière de SOVIBA et Regional Partner, le cahier des charges du projet était
centré sur la recherche d’un bâtiment existant et adapté à l’activité, en région
lyonnaise. Le périmètre idéal déterminé initialement est très précis : “Au sud de Lyon,
dans le triangle Vénissieux / Givors / St-Priest”. Le bâtiment recherché : 4.500 m2
dont 3.000 m2 d’ateliers de production adaptés aux normes agroalimentaires et disposant d’un équipement en froid positif. Regional Partner transmet le dossier à l’AEPI
(Agence d’étude et de promotion de l’Isère) dont le territoire est limitrophe avec le
périmètre défini. Rapidement, les premières recherches confirment la rareté de ce type
de bien, non seulement dans la zone pressentie mais aussi dans un rayon d’une heure
autour de Lyon. L’entreprise doit donc faire évoluer sa demande et s’oriente finalement vers une construction. La qualité des relations entre l’AEPI et l’entreprise, ceci
dès les premières recherches, favorisera une collaboration qui s’achèvera après 6 mois
d’études, par la décision de SOVIBA de construire une usine de 7.000 m2 nécessitant
un investissement de 11 M€ (72 MF) et le recrutement de 150 personnes.

- 28 -


Les actions d’appui aux prospecteurs
Parallèlement aux démarches quotidiennes d’approches sélectives des
entreprises par les collaborateurs de Regional Partner, de nombreuses
actions sont planifiées durant l’année de mise en œuvre du programme. Ces
actions s’inscrivent dans le cadre d’un plan opérationnel cohérent qui n’exclut aucun outil de vente : marketing direct, télémarketing, e-mailing,
salons professionnels…

Des “points d’entrée” multiples
dans les entreprises
Les choix de localisation sont arbitrés au plus haut niveau : les décideurs
au sein de l’entreprise sont connus. En revanche, lors de la phase de prospection, se pose la question du choix des interlocuteurs : quels sont les
interlocuteurs informés du projet éventuel de nouvelle implantation ?
Quels sont les interlocuteurs les plus accessibles ? De quels interlocuteurs
obtient-on le plus aisément l’information recherchée ? Quelles sont les personnes qui participeront à la collecte d’informations ? Qui sont les décisionnaires ? Ces personnes sont-elles localisées au siège social ou dans une
direction régionale, en France ou à l’étranger ?
Hormis quelques cas particuliers, les organigrammes de la
grande majorité des entreprises ne comportent pas de
fonction dédiée à l’étude des nouvelles implantations. En
définitive, le ciblage des entreprises prospectées se double
de la nécessité d’un ciblage des interlocuteurs au sein même
de ces entreprises.

Contourner les problèmes d’accessibilité des dirigeants
Dans une petite entreprise, la gestion par le dirigeant principal d’une nouvelle localisation est presque la règle ; avec les
moyennes et grandes entreprises s’accroissent les difficultés
liées à l’accessibilité du dirigeant principal. Ceci se vérifie
quels que soient les modes d’approche, qu’il s’agisse de marketing direct (tri du courrier), de télémarketing (filtrage
secrétariat), de demande de rendez-vous... L’approche de
plusieurs interlocuteurs permet de contourner ces difficultés
d’accessibilité.

- 29 -

Intégrer les processus de décisions collégiales
Plus les entreprises sont importantes, plus les projets sont
traités de façon collégiale ; il est alors opportun d’approcher
les différents dirigeants susceptibles de mener une réflexion
sur les solutions de localisation.
Adapter les messages selon les interlocuteurs visés
La multiplicité des interlocuteurs permet de développer
des argumentaires adaptés aux responsabilités concernées
(formation, par exemple, pour le DRH, charges d’exploitation
ou financement pour le DAF…).

Nota Bene : la mise en œuvre des démarches de
prospection en direction de plusieurs dirigeants est
rendue possible par l’organisation préalable des
bases de données de Regional Partner. Les fichiers
utilisés sont “Top DG”, “Top DAF”, “Top DRH” et
“RESPIMO”. Les conseils des entreprises sont
approchés dans le cadre de l’exploitation des
fichiers “PRESC” et “GHOLD”.



Dans le programme Top Croissance 2005, jusqu’à cinq interlocuteurs différents peuvent être approchés au sein d’une
même entreprise : dirigeant principal (Président ou Gérant),
Directeur Général, Directeur administratif et financier (DAF),
Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Responsable
de l’immobilier. Il convient de souligner l’importance particulière des responsables administratifs et financiers que nous
avons observée à de multiples reprises dans la gestion des
projets d’implantation. Pour certaines activités, d’autres
responsables fonctionnels peuvent jouer un rôle particulier :
il en est ainsi par exemple des DRH pour les centres d’appels
ou des responsables techniques pour la logistique. Le choix
stratégique consistant à multiplier les portes d’entrée dans
les entreprises se fonde sur les objectifs suivants :

Accroître la probabilité de frapper à la bonne porte
Peu d’éléments permettent d’attribuer de façon satisfaisante la responsabilité d’une nouvelle implantation à un
profil d’interlocuteur bien déterminé. C’est pourquoi
l’approche d’interlocuteurs multiples au sein d’une même
entreprise accroît corrélativement les chances de frapper
à la bonne porte.

LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS

MARKETING DIRECT
Un niveau d’organisation particulièrement élevé
en termes de planification et de différenciation
L’intensité des actions est modulable selon les cibles : multiplication des “portes
d’entrée” dans chaque entreprise (Président, DG, DAF, DRH…), programmation
rigoureuse de la répétitivité des actions pour chaque dirigeant approché, adaptation
des messages selon les entreprises et les interlocuteurs.
Marketing direct en direction du cœur de cible
Les documents diffusés présentent les offres de services
proposées aux entreprises (étude de localisation,
recherche de zones d’activités, recherche de locaux,
informations liées à l’économie d’un territoire). Les messages privilégient alternativement l’une ou l’autre de ces
offres. Un “mode d’emploi” valorise, par ailleurs, les
modalités d’intervention (simplicité, rapidité, confidentialité, etc.). Plusieurs interlocuteurs d’une même
entreprise sont systématiquement visés (voir “porte
d’entrée”). En règle générale, un même interlocuteur est

approché à plusieurs reprises pendant la durée du
programme (voir “Quantité campagnes/an”). Des formulaires permettent aux dirigeants d’entreprises d’utiliser
aisément les services proposés . Les demandes sont alors
relayées par un suivi téléphonique et/ou une prise de
rendez-vous. Les fichiers exploités pour ces actions sont
les fichiers N°1 à N°12 et les fichiers N°29 à N°32.
Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22.

INTENSITE DES CAMPAGNES DE MARKETING DIRECT
Familles entreprises

“Porte d’entrée”

Qté campagnes/an

Petites
entreprises

Dirigeant principal
Directeur Général

3
2

5 campagnes
annuelles

Entreprises
moyennes

Dirigeant principal
Directeur Général
DAF

3
2
2

7 campagnes
annuelles

Dirigeant principal
Directeur Général
DAF
DRH
Resp. Immobilier

3
2
2
2
1


Grandes
entreprises

Intensité/famille

9 à 10
campagnes
annuelles

Marketing direct sectoriel
Les actions de marketing direct sectoriel sont
orientées vers les secteurs d’activité prioritaires :
agroalimentaire, centres d’appels, logistique, biotechnologies, NTIC. Ces actions s’inscrivent dans un dispositif
plus général et cohérent avec les missions salons :
marketing direct, télémarketing, RDV/salons professionnels. Les entreprises visées proviennent des bases
“Contacts-RP”, “Divsalons” et “Top Performance”.
Concernant les entreprises de cette dernière base,
observons qu’elles sont par ailleurs approchées dans le
cadre des actions dirigées vers le cœur de cible (les 5
secteurs prioritaires représentent près de 40% du fichier
“Top Performance“). En conséquence (selon l’importance
de leur chiffre d’affaires), les entreprises performantes
des secteurs prioritaires font, au total, l’objet de 6 à 11
campagnes de marketing direct annuelles.


Les fichiers exploités pour les actions sectorielles sont :
agroalimentaire (N°22 à 24), centres d’appels (N°16
à 18), logistique (N°13 à 15), biotechnologies (N°19 à 21),
NTIC (N°25 à 27).

Marketing direct en direction des prescripteurs
Au-delà du suivi des relations nouées à l’occasion du
traitement de dossiers, les versions successives des
programmes Top Croissance intègrent une action de
marketing direct en direction de “prescripteurs”. Pour
cette action, sont exploités le fichier “Presc“ (N°33) et le
fichier “Ghold” (N°34).

- 30 -

LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS

Des démarches massives de “télémarketing
offensif” sont mises en œuvre
en direction du cœur de cible
Des démarches de “télémarketing offensif” sont organisées en direction du cœur de cible et des secteurs d’activités prioritaires. Les
actions de télémarketing offensif concernent les entreprises les plus
performantes (plus de 2 400), 75% de ces entreprises ont un taux
de croissance supérieur à 20%. Les actions de télémarketing
sectoriel ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein des
salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions
de marketing direct sectoriel.
Télémarketing offensif en direction du cœur de cible
Les actions de télémarketing offensif sont dirigées vers les entreprises du
cœur de cible les plus performantes. Elles sont regroupées dans les fichiers
“TOP+” (75% de ces entreprises ont un taux de croissance supérieur à 20% !).
Ces opérations de télémarketing sont conséquentes : elles concernent plus
de 2 400 entreprises, soit près de la moitié du cœur de cible. Les fichiers
exploités pour ces actions sont les fichiers N°2, 4, 6, 8 et 12.

PHASE 1 - Faibles sont les chances qu’un décideur s’ouvre de façon détaillée,
par téléphone, d’un sujet aussi sensible que peut l’être un nouveau projet
d’investissement. En effet, les démarches téléphoniques ne sont pas
adaptées à un argumentaire aussi développé que les documents diffusés
dans le cadre du marketing direct. C’est pourquoi, dans un premier temps, les
démarches téléphoniques sont centrées sur l’offre de services la plus simple :
proposition de recherche de zones d’activités ou de locaux disponibles.
La nécessité d’être bref et d’être concret est cohérente avec la simplicité de
ces messages. Les interlocuteurs prioritaires sont les dirigeants d’entreprises.
En cas de difficultés d’accessibilité de ces derniers, la nature des
messages permet de basculer les appels vers les proches collaborateurs
des dirigeants.

Télémarketing offensif en direction des secteurs d’activités prioritaires
Les actions de marketing direct sectoriel sont orientées vers les secteurs d’activité prioritaires, elles s’inscrivent dans le dispositif d’organisation des
missions salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de
marketing direct sectoriel, elles ont pour finalité l’organisation des rendez-vous
au sein des salons. Les entreprises visées proviennent des bases “Contacts-RP” :
Fichiers “Contacts-Log” (logistique), “Contacts-Appels” (centres d’appels),
“Contacts-Bio” (Biotechnologies), “Contacts-Agro” (agroalimentaire),
“Contacts-Tic” (Techn. Information et communication).
Les fichiers exploités pour ces actions sont les fichiers N°14,17, 20, 23, 26.

- 31 -



PHASE 2 - Du fait de la simplicité des messages, les informations obtenues
lors des premiers entretiens ne constituent souvent que des indices sur
les projets des entreprises. En fonction des indices collectés, un suivi
téléphonique plus qualitatif et/ou une prise de rendez-vous visent à valider
l’existence d’un projet d’implantation exploitable.

LES ACTIONS D’APPUIS AUX PROSPECTEURS

MISSIONS SALONS
Un contexte propice aux échanges
Les salons constituent un excellent moyen pour multiplier les contacts physiques par opposition
aux contacts liés au marketing direct et au télémarketing.
Les salons professionnels peuvent être à l’origine de
dispersions et seule une organisation rigoureuse en
amont (préparation des contacts) et en aval (suivi de
l’exploitation des contacts) peut générer des résultats
tangibles. Les salons professionnels procèdent par
nature d’une démarche sectorielle. A l’exception du
MIPIM, ils sont choisis en cohérence avec les secteurs
prioritaires définis dans ce programme : agroalimentaire,
logistique, centres d’appels, biotechnologies, NTIC.

contacts présentant peu de perspectives à court terme.
En règle générale, la durée de ces missions (intégrant les
phases « amont » et « aval ») s’étend sur une période de
trois mois de part et d’autre du salon. Elles génèrent deux
types de résultats : des résultats matérialisés par des
“cahiers des charges qualifiés”, immédiatement exploitables, et des résultats intermédiaires, caractérisés par
des indices favorables qui mériteront des réactivations
régulières, s’ils ne sont pas exploitables à court terme.

En amont des salons, sont mises en œuvre des actions de
marketing direct sectoriel et de télémarketing sectoriel.
Pour ces actions, sont exploités les fichiers extraits de
“Top Performance” (fichiers “Top-secteurs”), de la base
“Contacts-RP” (fichiers “Contacts-Secteurs”) et des
fichiers “DivSalons”.

Les salons professionnels sont sélectionnés à l’aide
des critères suivants : représentativité du salon par
rapport au marché (présence des entreprises leaders),
évolution de la qualité et du nombre de visiteurs,
évolution de la qualité et du nombre d’exposants,
répartition des sociétés par secteurs d’activité.
Précisons que le plus souvent Regional Partner a déjà
organisé plusieurs missions dans les salons professionnels sélectionnés et que ces expériences cumulées
ont pour effet d’accroître leur efficacité.

Une troisième phase essentielle succède à ces actions :
l’organisation de rendez-vous avec les décideurs pertinents. Concernant ces derniers, les collaborateurs de
Regional Partner procèdent à un pré-tri éliminant les

SALON
Logistique

SITL

SECTEUR

DATES

LIEU

EXPOSANTS
400

Semaine internationale

22 au 24

Paris

des solutions logistiques

mars

VISITEURS

Porte de Versailles

13 000

Fichiers exploités : Top Log : 520 + Contacts Log: 250 + Div Log : 1 030 = Total : 1800 contacts

SECA


Centre d’appels

Salon européen des
centres de contacts
et de la relation client

12 au 14
avril

Paris

160

10 000

Porte de Versailles

Fichiers exploités : Astrappel : 122 + Contacts Appels: 250 + Div Appel : 500 = total : 872 contacts

MIPIM

Immobilier

Marché international
des professionnels
de l’immobilier

8 au 11
mars

Palais des festivals

Cannes

5 et 6
avril

1 850

15 000

Porte de Versailles

900

5 500

Fichiers exploités : Respimo : 450 contacts

Agroalimentaire

MDD
Rencontres

Salon international des
marques de distributeurs
alimentaires

Paris

Fichiers exploités : Top Agro : 531 + Contacts Agro : 200 + Div Agro : 1 030 = Total : 1000 contacts

SETI

T.I.C

Semaine internationale
des technologies
de l’information

avril
(à préciser)

Paris

1 000

80 000

Porte de Versailles

Fichiers exploités : Top Tic : 400 + Contacts Tic : 100 + Div Tic : 200 = Total : 700 contacts

Biotechnologies

BIOTECH

Carrefour européen
des biotechnologies

octobre
(à préciser)

Marseille

250

4 000

Fichiers exploités : Top Bio : 566 + Contacts Bio : 220 + Div Bio : 200 = Total : 986 contacts

E-MAILING : des actions d’appoint
Les actions planifiées totalisent le routage de 36 000 e-mailings soit le double du volume de l’année
précédente. Les fichiers exploités concernent les directions d’entreprises industrielles et de services.

- 32 -

PLANNING
Marketing direct, télémarketing, e-mailing, actions salons…
Famille
entreprises

Num.
fichier

Janv.

Fév.

MD

Mars

Avril

Mai

Suivi

MD

Suivi

Juin

Sept.

Oct.

MD

Nov.

Déc.

Suivi

Cœur de cible
Petites
entreprises

N°1
N°2
N°3
N°4
N°5
N°6
N°7
N°8

Entreprises
moyennes

Grandes
entreprises

Tm
MD

MD

Suivi

MD

MD

Tm

Rdv

Suivi

Suivi

Tm

MD

Suivi

Suivi

Suivi

MISSION SECA :

Tm

MD

Rdv

Suivi

Suivi
MISSION BIOTECHNOLOGIES :

N°19
N°20
N°21

MD

Tm

Rdv

MD

Suivi

Suivi

MISSION MDD :

N°22
N°23
N°24

T.I.C.

MD

MISSION SITL :

N°16
N°17
N°18

Agroalimentaire

Suivi

Tm

N°13
N°14
N°15

Biotechnologies

MD

Tm

Cibles sectorielles

Centres
d’appels

Suivi

Tm

N°9
N°10
N°11
N°12

Logistique

Tm

Tm

MD

Rdv

Suivi

Suivi

MISSION SETI :

N°25
N°26
N°27

Rdv

MD

Suivi

Suivi

Suivi

Cibles fonctionnelles
DG
DAF
DRH

N°29
N°30
N°31

DIR IMMO.

N°32

MD

Suivi

MD

Suivi

MISSION MIPIM :

MD

Tm

Rdv

Suivi

Cibles complémentaires
Clients RP

N°28

Prescripteurs

N°33
N°34

E-contacts

MD
Tm
Suivi
MD

Les relations avec les clients RP font l’objet de démarches sélectives

Presc
Ghold
Indus

N°35
N°36

Indus
Serv.

Marketing direct sectoriel
Télémarketing offensif
Relance contacts missions salons et marketing direct
Marketing direct “Top Performances”

Serv.

Indus. Serv.
MD
Rdv
Presc. Ghold.

Actions e-mailing
Marketing direct
Missions salons
Marketing direct “Prescripteurs”

Définition et volume des fichiers : se reporter à l’inventaire des fichiers exploités page 22.

- 33 -



Tm

MD

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