1. brunswick GrOuP
Talking poinTs
Ihr Unternehmen steht vor einer massiven Inhalt
Meinung
Veränderung, wird von einer Krise kräftig Herausforderungen in der krise -
gebeutelt oder befindet sich in einer
woran man nicht gleich denkt
Seite 4
Übernahmeschlacht. in solch einer sondersituation kreativität
kann mir das mal jemand
kommen auf das Unternehmen stürmische Zeiten zu, erklären?
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Unruhe bricht aus, Widerstände formieren sich und die Q&a
produktivität der Mitarbeiter sinkt. Und sie fragen sich: Von der Haftungsvermeidung zur
Herzenssache –
Wie bekomme ich hier wieder Ruhe rein? spätestens Die compliance-kommunikation
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jetzt hat das Unternehmen ein problem, wenn die Meinung
Die rolle von interner
interne kommunikation nicht kraftvoll agiert. Und zwar kommunikation bei einem iPO
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nicht nur ein kommunikatives problem, sondern auch Q&a
ein wirtschaftliches … Fortsetzung auf Seite 2 rachelle spero, Expertin für
social Media bei brunswick,
spricht über chancen und risiken
von social Media in der internen
kommunikation
Seite 10
interne kommunikation
in Zahlen
wettbewerbsfaktor emotionale
Mitarbeiterbindung
Seite 12

2. LEiTArTikEL
Früher oder später kommen Unternehmen in die Situation, in der sie nicht mehr
anders können, als ihren Mitarbeitern zu sagen: „Wir müssen reden!“
Meistens sind es Hiobsbotschaften wie harte Restrukturierungen oder andere
einschneidende Veränderungen. Es geht also um das Überleben des Unternehmens
und - hoffentlich! - um das Fitmachen für die Zukunft. Das Management versucht,
den Kurs neu auszurichten und das Ruder herumzureißen. Aber so schnell geht das
nicht. Vor allem nicht, wenn es bisher keine Kultur gab, die Wandel als
selbstverständlichen Bestandteil begreift und Dialog fördert. In stürmischen Zeiten
fehlen dann etablierte Kommunikationswege und ausreichend sensibilisierte und
geschulte Führungskräfte.
Aber auch ohne Krisen und Veränderungen hat das Unternehmen einen
Wettbewerbsnachteil, wenn Führungs- und Interne Kommunikation nicht als
selbstverständliche Managementaufgabe angesehen werden. Es entsteht kaum eine
emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Das heißt, jede
Entscheidung und jeder Aufruf führen nicht zu einem kollektiven Einsatz für das
Unternehmen, also zu einer Aufrechterhaltung oder Steigerung der Produktivität,
sondern zu Verunsicherung und Angst. Im schlimmsten Fall kommt die Rückfrage:
Und was hat das
mit mir zu tun?
i
st das die antwort, dann haben sie es nicht mehr nur mit Während personaler und kommunikationsberater die Tugend
Widerstand und Verunsicherungen zu tun, sondern mit der internen kommunikation seit Jahren predigen, und
Mitarbeitern, die innerlich bereits gekündigt haben. laut Vorstände die Bedeutung der internen kommunikation nicht
aktueller studien weisen 21% der arbeitnehmer in hoch genug bewerten können, ist die Wirklichkeit in vielen
deutschen Unternehmen keine emotionale Bindung zum Unternehmen weit entfernt vom idealzustand. nicht selten wird
Unternehmen auf und verhalten sich am arbeitsplatz destruktiv. die interne kommunikation auf das Verlegen einer Mitarbeiter­
so weit muss es erst gar nicht kommen. zeitung reduziert. Die strategische Bedeutung der internen kom­
Es ist eine bekannte Rechnung: Zufriedene Mitarbeiter sorgen für munikation wird zwar gepredigt, aber die Funktion ist vielmals
zufriedene kunden und zufriedene kunden sichern Umsätze und unterrepräsentiert und unterfinanziert. In Entscheidungs­
gehälter. sicher wird Zufriedenheit am arbeitsplatz von vielen prozessen sind die internen kommunikatoren, wenn überhaupt,
Komponenten beeinflusst, doch eine verlässliche Interne nur ungenügend eingebunden. auch die Rollenverteilung und
kommunikation, die gekennzeichnet ist durch Regelmäßigkeit, Verantwortlichkeiten sind selten klar geregelt. Manager stehlen
Ehrlichkeit und Transparenz, macht den entscheidenden sich aus ihrer kommunikationsverantwortung und verweisen
Unterschied – auch, weil sie die Mitarbeiter emotional ansprechen gerne auf die Unternehmenskommunikation, obwohl zahllose
kann, das heißt eine intrinsische Motivation und die Bindung an studien belegen, dass der direkte Vorgesetzte mit weitem abstand
das Unternehmen fördert. die bevorzugte informationsquelle der Mitarbeiter ist. Und
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TALKING POINTS

3. LEiTArTikEL
zu oft wird die Bedeutung der internen kommunikation auf MYTHOS VIER:
Diskussionen über Formate, kanäle und kosten reduziert. Doch in DEr inTErnEn kOMMunikATiOn siTZEn DiE
die Mitarbeiter eines Unternehmens sind Markenbotschafter. sie rEDAkTEurE DEr unTErnEHMEnskOMMunikATiOn
repräsentieren das Unternehmen, für das sie tätig sind, im DiE WaHRHEiT: interne kommunikatoren sind strategische
geschäftlichen als auch im privaten Umfeld. Die interne kommu­ Berater des Managements, die die ansprüche der Mitarbeiter
nikation agiert nicht nur als sprachrohr des Vorstands und kennen. sie beraten Vorstände und Führungskräfte und helfen,
verfasst Rundschreiben und aushänge oder organisiert angestrebte kommunikationsziele zu erreichen. Um ihrer
informationsveranstaltungen, sondern sie muss auch den Dialog strategischen aufgabe als informationsvermittler gerecht zu
zwischen der Führungsebene und der Belegschaft strukturieren werden und die Führungskräfte zeitnah mit den notwendigen
und Meinungen und stimmung der Belegschaft erfassen und an informationen und Materialien auszustatten, muss die interne
die geschäftsleitung zurückspiegeln. analog der aufgaben­ kommunikation eng in Entscheidungsprozesse eingebunden
beschreibung zur Externen kommunikation, kommt auch der sein. idealerweise nehmen Vertreter der kommunikations­
internen kommunikation eine Beraterfunktion für andere Fach­ abteilung an den sitzungen wichtiger Entscheidungsgremien teil.
bereiche zu. Es ist also Zeit, mit den Mythen der internen Dies reduziert den Zeitaufwand, der mit einer nachbearbeitung
kommunikation abzurechnen und ein plädoyer für ihre von Entscheidungen verbunden ist, erheblich. Die Teilnahme an
strategische Bedeutung zu halten. entsprechenden sitzungen erhöht auch das Verständnis der
Beweggründe für Entscheidungen und
MYTHOS EINS: ermöglicht eine intelligentere und effizientere
inTErnE kOMMunikTiOn isT DiE informationsverarbeitung.
kuscHELcOucH DEr
unTErnEHMEns kOMMunikATiOn MYTHOS FÜNF:
DiE WaHRHEiT: Die interne kommunika­ inTErnE kOMMunikATiOn isT
tion ist nicht dafür zuständig, ein AuFGAbE DEs
harmonisches und demokratisches Umfeld VOrsTAnDsVOrsiTZEnDEn
zu schaffen. Überspitzt ausgedrückt: sie hat DiE WaHRHEiT: Die interne kommunika­
nicht dafür zu sorgen, dass sich alle gern tionskaskade beginnt mit dem CEo, aber jede
haben. sie formuliert strategien, setzt Führungskraft ist gefordert. sie ist die zentrale
Maßnahmen ein und stellt instrumente zur schaltstelle für den internen kommunikations­
Verfügung, die sicherstellen, dass die Unter­ prozess. Daraus ergibt sich ein höheres
nehmensstrategie umgesetzt und Werte informationsbedürfnis der Führungskräfte,
gelebt werden. Damit wird ihr eine auf das die interne kommunikation eingehen
strategische Funktion zuteil. muss. Führungskräfte sollen in die lage
versetzt werden, die operativen Maßnahmen,
MYTHOS ZWEI: die sich aus der Unternehmensstrategie ergeben, im kontext der
inTErnE kOMMunikATiOn wirD iMMEr wicHTiGEr abteilung zu kommunizieren. sie übernehmen so einen
DiE WaHRHEiT: interne kommunikation war vor 20 Jahren wesentlichen Teil der internen kommunikation. Die internen
genauso wichtig wie heute. nur haben das die meisten Medien, wie das online­portal oder die klassische Mitarbeiter­
Unternehmen nicht erkannt. Man hat lediglich das gefühl, dass zeitung, ergänzen die informationskaskade im Unternehmen,
sie wichtiger wird, weil dieser Tage mehr darüber geredet und ersetzen aber nicht die über die Führungsebenen gestaffelte
ihre strategische Wichtigkeit zumindest erwähnt wird. kommunikation. Voraussetzung für die erfolgreiche
MYTHOS DREI: kommunikation ist u.a. die Bereitstellung der inhalte und die
inTErnE kOMMunikATiOn isT AuFGAbE DEr Befähigung der Führungskräfte. Einen inhalt verstanden zu
unTErnEHMEnskOMMunikATiOn haben, bedeutet noch nicht, ihn auch richtig weitergeben zu
DiE WaHRHEiT: Der Transfer von Wissen, Motivation und können. Eine Unternehmensstrategie zu erfassen, bedeutet nicht,
identität ist eine wesentliche Voraussetzung für engagierte und dass jede Führungskraft in der lage ist, anschaulich zu erklären,
produktive leistungen der Mitarbeiter. Die hierfür erforderliche wie sich die strategie auf den Verantwortungsbereich auswirkt.
kommunikation mit den Mitarbeitern aktiv zu managen, ist ein Hier muss die interne kommunikation eng mit der schulungs­
wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmen. kommunikation ist abteilung zusammenarbeiten, um die kommunikationsfähig­
aufgabe der Führungskräfte ­ die entscheidende schaltstelle keiten der Führungskräfte kontinuierlich zu optimieren,
eines jeden Unternehmens. Die Unternehmenskommunikation unterstützt durch explizite Zielvereinbarungen. Führungskräfte
unterstützt und berät die Führungskräfte bei dieser aufgabe, müssen in die lage versetzt werden, Unternehmensziele,
indem sie in enger abstimmung mit der geschäftsleitung strategie, Werte und leitbilder greifbar zu machen. sie sollten
informationen so aufbereitet, dass persönliche ansprache und auch darin geschult werden, souverän mit Fragen umgehen zu
offener Dialog ermöglicht werden. konsequent durchgeführt ist können, auf die sie nicht sofort eine antwort wissen, oder kennen.
die kaskadenartige interne kommunikation der Führungskräfte Ebenso wichtig ist es, die Rückmeldungen der Führungskräfte
die entscheidende Maßnahme der Mitarbeiterbindung und hat (und damit auch der untergeordneten Mitarbeiter) auf die
unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg. vermittelte information Fortsetzung auf Seite 9
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3

4. MEinunG
Herausforderungen
in der krise
„Nächste Woche wird es keine Krise geben. Mein Terminkalender ist bereits voll.“
Dieses bekannte Zitat von Henry Kissinger erweist sich in der Realität natürlich nicht als
haltbar. Denn Krisen interessieren sich leider nicht für Terminkalender.
Ob Unglücke, Skandale, Katastrophen, Managementfehler oder andere Verfehlungen, die
die Existenz des Unternehmens gefährden können – Krisen klopfen nicht an und bitten
auch nicht um einen Termin. Sie treten ungebeten ein und stehen mitten im Raum, in Ihrem
Unternehmen. Plötzlich und unerwünscht.
krise – das ist die Unbekannte, für deren Eintritt es notfallpläne, gEWISSHEIT ÜbER DIE WIRKlIcHE INTERNE
szenarioplanungen und im idealfall ein Frühwarnsystem gibt. STIMMUNgSlagE
Die Herausforderungen für die interne kommunikation sind skandale, Fehlverhalten und katastrophen können ein Unter­
trotz aller Vorkehrungen vielfältig: Mitarbeiter fordern nehmen in seiner Existenz bedrohen. Dennoch: Wenn ein
Transparenz, offenheit und vor allem die Wahrheit ­ bevor die Unternehmen plötzlich von den Medien ins kreuzverhör
Öffentlichkeit informiert wird. auf ihre Verunsicherungen und genommen und die investigative Journalistennase den Duft von
Ängste muss eingegangen werden, damit diese abgebaut werden Unwahrheiten, Verfehlungen und systematischem Fehlverhalten
können. Die krise soll nicht nur nach außen zur Chefsache erklärt wittert, dann darf man nicht zwingend davon ausgehen, dass
werden, nein, der Vorstand muss vor allem in der internen Mitarbeiter hier das gleiche denken. Heißt, eine „externe krise“
kommunikation an der spitze der krisenbewältigung stehen. muss nicht zwingend eine „interne krise“ sein. kann das sein?
Eine geeignete auswahl an Formaten und kanälen ist zu treffen, Ja. Denn das persönliche Empfinden hängt davon ab, wie nah die
die richtige kommunikationsgeschwindigkeit und ­taktung ist zu krise ist, das heißt wie persönlich betroffen die Mitarbeiter sind.
wählen und so weiter und so weiter. sie müssen nun alle Werden imageschädigende Einzelheiten lediglich in Medien
verfügbaren Ressourcen aktivieren, die lage sondieren, eine diskutiert, zu denen bspw. nur eine kleine leserschaft Zugang
strategie festlegen und ad hoc im 24­stunden­Modus eine hat, dann ist die Betroffenheit weniger groß, als wenn pikante
Vielzahl an Dokumenten erstellen. Und dann sind da noch jene Details auf den Titelseiten prangen und diese dann in der privaten
Herausforderungen, die einem nicht sofort in den kopf kommen. stammtischrunde hitzig diskutiert werden. Dann hat die krise
Einzug in das privatleben genommen. Mit einem Mal ist es eine
UNERWaRTETE SZENaRIEN, DIE SIE ganz persönliche krise: Die eigene Existenz wird bedroht und als
bEWälTIgEN MÜSSEN privatperson steht man im Freundes­ und Familienkreis im
Mit Blick auf die krisenkommunikation wird an eine situation ständigen kreuzverhör. Hier kann die interne kommunikation in
meistens nicht gedacht: das Zwei­Fronten­szenario. Es kann zu enger Zusammenarbeit mit dem Management einiges auffangen.
Eigendynamiken kommen, die nicht mehr nur eine Reaktion auf Die Mitarbeiter dürfen nicht das gefühl haben, hiermit alleine
die „externe krise“ sind, sondern ihren Ursprung bspw. in gelassen zu werden. Wie sehr Mitarbeiter eine potenziell
Kulturproblemen oder Führungsdefiziten haben. Für den reputationsschädigende situation wirklich als krise einschätzen,
krisenfall ist die interne kommunikation darauf eingestellt, auf hängt zudem stark davon ab, wie schwer das Herz des
externe Entwicklungen zu reagieren. Umgekehrt ist die Externe Unternehmens, also z.B. Traditionen, Unternehmensprinzipien
Kommunikation häufig allerdings nicht darauf vorbereitet, dass oder das kerngeschäft, durch die krise betroffen sind. ist das der
gleichzeitig eine „interne Krise“ entflammen kann, die das Unter­ Fall, muss sich die interne kommunikation stark auf
nehmen zusätzlich destabilisiert. Eine zweite Front, die thema­ identitätsstiftende Maßnahmen fokussieren. auch die Ursache ist
tisch ganz anders gelagert sein kann. Während das Unternehmen ein entscheidender Faktor: ist die krisensituation durch
bspw. wegen eines Umweltskandals in der Öffentlichkeit unter außeneinwirkung, wie beispielsweise höhere gewalt, oder durch
Beschuss steht, kann der drohende imageverlust vorhandene selbstverschuldetes Fehlverhalten ausgelöst worden?
Frustrationen, Unruhen und Widerstände eskalieren lassen. Hier Für die interne kommunikation ist es wichtig, einen fundierten
muss die Externe kommunikation darauf vorbereitet sein, dass Eindruck darüber zu gewinnen, wie die wirkliche Wahrnehmung
interne problematiken nach außen dringen. nun müssen zwei und Einstellung zu den Ereignissen bei den Mitarbeitern aussieht.
Brände gleichzeitig gelöscht werden ­ die sich mit großer Wahr­ Da die Kommunikatoren unter dem Einfluss der Erlebnisse an
scheinlichkeit gegenseitig verstärken. Management und der Medienfront und des damit verbundenen Chaos im
kommunikatoren geraten ansonsten zwischen die Mühlsteine. aufwühlenden alltag stehen, geht man im ersten Moment
4 BRUNSWICK GROUP
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5. MEinunG
natürlich davon aus, dass auch die Mitarbeiter so empfinden. wissen, was die Mitarbeiter wirklich umtreibt, können sie effektiv
Doch diese subjektive Einschätzung ist ohne Verifizierung des kommunizieren.
wirklichen stimmungsbildes keine Basis, auf der die krisen­
strategie der internen kommunikation aufbauen sollte. sehen die DIE WaHRHEIT, DIE SIE ERZEUgEN
Mitarbeiter ihre Existenz bedroht? sind angst und Vertrauens­ Man darf nicht vergessen, welche Macht kommunikation hat.
verlust das vorherrschende gefühl? sehen Mitarbeiter in der kommunikation kann Meinungen formen, Einstellungen und
krise lediglich ein schnell abziehendes gewitter? Diese Fragen Handlungen beeinflussen und Scheinbilder erzeugen. Letztere
sollten im Rahmen einer kurzfristigen Bestandsaufnahme nur für kurze Zeit, aber es ist genau das, was häufig im
beantwortet werden. nur dann können auch Maßnahmen krisenmodus passiert. Man steht unter dem Erwartungsdruck
getroffen werden, die in ihrem Umfang und ihrer intensität den der Mitarbeiter und wägt ab, ob unbestätigte informationen
nötigen anforderungen der situation entsprechen, um Mitarbeiter kommuniziert werden sollen, um den informationshunger der
und Führungskräfte durch die krise zu navigieren. Eine Fehl­ Belegschaft zu stillen. Die Mitarbeiter schauen erwartungsvoll
einschätzung der internen Wahrnehmung und die davon auf die interne kommunikation, denn sie wollen die Wahrheit
abgeleitete intensität der Botschaften und Maßnahmen kann über ihr Unternehmen in der krise erfahren. alles was sie in der
einen sachverhalt überbewerten und eine eigentlich unkritische krise kommunizieren, wird mehr als sonst erst einmal
situation unnötig eskalieren lassen. hoffnungsvoll als Wahrheit eingeordnet ­ auch die unbestätigten
informationen die sie aufgrund des hohen Drucks womöglich zu
ZEIcHEN, DIE SIE SETZEN MÜSSEN
früh kommuniziert werden. Das geht nach hinten los und die
in der krise besteht oft ein informations­ interne kommunikation verliert ihre
vakuum. Für die interne kommunikation Vertrauensbasis. sie sollten die Mitarbeiter
ein Desaster, denn jetzt müssen Zeichen frühzeitig darüber aufklären, was hinter den
gesetzt werden. Was tut das Unternehmen kulissen passiert und erklären, warum sie
jetzt? Was stimmt, was stimmt nicht? nicht immer so kommunizieren können, wie
Welche konsequenzen zieht das sie wollen. Damit die Mitarbeiter auch in
Unternehmen? Was wird sich ändern? Wie schwierigen und ungewissen Zeiten das
soll die Reputation wiederhergestellt operative geschäft möglichst nicht
werden? Die Beantwortung dieser Fragen vernachlässigen, müssen sie verstehen,
hängt davon ab, ob Maßnahmen warum z.B. im kontext von staatsanwalt­
beschlossen werden, die den Mitarbeitern schaftlichen Ermittlungen nur sehr
aufzeigen, wohin die Reise geht, wie die eingeschränkt kommuniziert werde kann
perspektiven aussehen. im krisenmodus und warum man in einer phase der
dauert es oft sehr lange, bis Maßnahmen aufklärung nicht immer auf alle Fragen eine
verabschiedet oder konsequenzen gezogen antwort hat. Den Mitarbeitern sollte
werden können. Doch ohne Maßnahmen aufgezeigt werden, dass sie über wichtige
keine Botschaften, ohne Botschaften keine Entwicklungen informiert werden, sobald
kommunikation, ohne kommunikation das möglich ist, und es keinesfalls die
eine Verschärfung der internen Verunsicherung und angst. Hier intention gibt, etwas zu verschweigen. Wenn dieses Vertrauen
hat die interne kommunikation nur eine Möglichkeit: den hergestellt ist, nimmt das Druck, und die interne kommunikation
Mitarbeitern ein Format zur Verfügung zu stellen, das sie aktiv kann dafür sorgen, dass die „richtige Wahrheit“ bei den
daran beteiligt, Zeichen zu setzen. Beispielsweise im Rahmen Mitarbeitern ankommt, weil auf bestätigte Untersuchungs­
einer Zukunftsdebatte kann gemeinsam überlegt werden, wie der ergebnisse gewartet werden kann und schnellschüsse, die sich
Weg aus der krise aussehen könnte. Das schweißt zusammen und dann als ablenkungsmanöver entpuppen, vermieden werden
fördert das Verständnis, dass die Entscheidung über nachhaltige können. Voraussetzung ist, dass sich das Management und der
konsequenzen nicht einfach von heute auf morgen zu treffen ist. krisenstab auf bestimmte grundsätze der krisenbewältigung
Voraussetzung hierfür ist, dass Resignation und Widerstand im einigen: offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz, Weitblick und
Unternehmen nicht überwiegen – das passiert schnell, wenn das integrität.
informationsvakuum zu lange aufrechterhalten wird.
laNgFRISTIg plaNEN
OHREN, DIE SIE ÜbERall HabEN MÜSSEN im krisenmodus schleicht sich gerne eine gewohnheit ein: man
laut den Berichtswegen auf ihrem organigramm dürften sie lebt nur noch von heute auf morgen. Eine der größten
eigentlich davon ausgehen, dass alle wichtigen informationen bei Herausforderungen ist, sich im krisenmodus gedanken über
ihnen landen und ihnen zur Verfügung stehen. spätestens im eine mittel­ bis langfristige strategie und planung zu machen.
krisenfall funktioniert das nicht mehr. sie sollten dafür sorgen, auch die interne kommunikation muss darüber nachdenken,
dass ihre ohren überall sind, ansonsten werden sie schnell welche Themen sie aktiv setzen und welche internen kampagnen
merken, dass entscheidende informationen oder gar Wendungen sie initiieren kann. Unternehmen, die sich damit nicht rechtzeitig
in der krise zu spät bei ihnen ankommen. sie müssen sicherstellen, beschäftigen, werden länger als nötig von ihren krisenthemen
dass die interne kommunikation Teil des krisenstabs ist und getrieben. Wenn die interne kommunikation kreative Wege
Zugang zu allen relevanten Entscheidungen, Dokumenten und wählt, hat sie die Chance, trotz krise auch mit anderen Themen,
neuen Entwicklungen erhält. Vor allem aber müssen sie ihre die auf das Vertrauenskonto einzahlen, bei den Mitarbeitern
ohren ganz nah bei der Belegschaft haben. Denn nur wenn sie durchzudringen.
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6. krEATiViTÄT
kann mir das mal jemand erklären?
Gerade in Zeiten von Veränderung ist es die Aufgabe der Internen Kommunikation
die Gründe für Wandel zu erläutern und die Mitarbeiter zu loyalen Wegbegleitern zu machen.
Zweifelsohne gelingt das nur durch eine enge Einbindung des Managements.
Aber noch ein ganz anderer, wesentlicher Faktor ist für eine erfolgreiche Veränderung unabdingbar:
kreativität
Veränderungen wie strategiewechsel, restrukturierungen, deutschen unternehmen zu einer multinationalen Organisation
Effizienzprogramme oder die Einführung eines neuen Leitbildes, entwickelt, dann ist damit auch ein kulturwandel verbunden.
die Übernahme eines anderen unternehmens oder die Damit sich die Mitarbeiter in anderen Ländern gleichermaßen
reorganisation ganzer Geschäftsbereiche. Jede Veränderung mit dem unternehmen identifizieren können, werden werte
ist ein komplexes konstrukt, das nicht unbedingt für jeden und Leitbilder an einen multikulturellen Anspruch angepasst.
Mitarbeiter nachvollziehbar ist. Die Mitarbeiter möchten wissen, Auch das Darmstädter Pharma- und chemieunternehmen
was genau hinter den kulissen passiert, warum es passiert und Merck kGaA stand 2010 nach der Übernahme des us-biotech-
was der wandel für sie persönlich bedeutet. Hier muss man und Pharmazulieferers Millipore vor der Herausforderung, die
kreativ werden, damit die botschaften überhaupt chemiesparte zu reorganisieren. Dabei entstand u.a. die
ankommen und verstanden werden. Gerade neue chemiesparte Performance Materials. Das Motto:
wenn es widerstände und sehr heterogene „Experience innovation“. Als langjähriger Mitarbeiter
Mitarbeitergruppen gibt, der wandel eines deutschen unternehmens darf man sich hier
international verankert werden soll oder einem berechtigterweise fragen: „Geht das auch auf Deutsch?“
schlichtweg die Zeit im nacken sitzt, muss Die interne kommunikation stand in diesem Fall nicht nur
man über den Tellerrand blicken und auch mal vor der Herausforderung, Mitarbeitern, die kein oder kaum
unkonventionelle wege gehen. Englisch konnten, das Motto und das damit verbundene
Leitbild auf Deutsch näher zu bringen. so gut das Motto
Mal anders
auch zur strategie der sparte passte: ein Mitarbeiter, der nicht in
so wie nokia-chef stephen Elop, der im Februar der Forschung sondern bspw.
2011 kurz vor bekanntgabe der neuen strategie in der chemikalienabfüllung
mit einem „brandbrief“ seine belegschaft auf tätig ist, konnte sich unter
massive Änderungen vorbereitete. Der einst dem Motto „Experience
stolze weltmarktführer wird zu diesem Zeitpunkt innovation“ nur wenig
als der „finnische Patient“ wahrgenommen, der von vorstellen. Hier musste man mit der Frage
kreativeren konkurrenten abgehängt wird. Elop ist rechnen: „und was hat das mit mir zu tun?“ Diese
gerade vier Monate im Amt und muss einen weg Problematik hat die kommunikationsabteilung von
finden, den niedergang zu stoppen. „nokia, unsere Performance Materials mit kreativität gelöst. im
Plattform brennt“, schreibt er an die Mitarbeiter rahmen einer international angelegten Aktion wurden
und vergleicht nokia mit einer untergehenden Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen an allen
Ölplattform: Man habe die wahl, in den Flammen zu standorten weltweit und über alle spartenbereiche
sterben oder den sprung ins kalte wasser zu wagen. und Hierarchien hinweg gefragt: „was bedeutet Experience
Das unternehmen müsse sich künftig ganz anders innovation für Dich?“ Durch die vielen persönlichen Gespräche
verhalten. Die botschaft ist eindeutig. konnte die kommunikationsabteilung informieren, aufklären
Wie alles anders bleibt und im direkten Gespräch erläutern, was hinter dem Motto und
dem damit verbundenen Leitbild steht. rückfragen konnten
kreativität wird heute häufig lediglich mit Plakataktionen, bunten
sofort beantwortet werden und die Mitarbeiter setzten sich
Filmchen und workshops gleichgesetzt. kreativität ist aber
mit dem Motto kritisch und intensiv auseinander. Gleichzeitig
viel mehr als das. Es geht darum, das unternehmen auf kurs
haben die kommunikatoren viel über die stimmung, Ängste und
zu halten, mit weitblick den wandel zu gestalten, stillstand zu
Hoffnungen der Mitarbeiter erfahren, was für die weiterführende
vermeiden und Veränderung als selbstverständlichen Zustand zu
Veränderungskommunikation essentiell war. Zum startschuss
etablieren, weil es wandel braucht, um zukunftsfähig zu bleiben.
der neuen sparte wurden als blickfang auf dem gesamten
Ganz nach dem Motto: Alles bleibt anders. kreativität braucht
werksgelände und an allen internationalen standorten Poster mit
raum und Zeit. beides sind knappe Güter, vor allem, während
Polaroids von den Mitarbeitern aufgehängt, mit denen man zu dem
straffe Veränderungsprogramme laufen. Dennoch sollten sie
Motto in den Dialog getreten war - jeweils mit der persönlichen
sich diese Freiräume einrichten, die frei sind von Hierarchien,
Fortsetzung des satzes: „Experience innovation bedeutet für
stereotypen, Denkverboten und Vorurteilen. Denn dass man
mich…“ Die kommunikatoren waren ziemlich überrascht, als sich
unter Druck mehr ideen generiert, ist ein irrglaube, auch wenn
die Mitarbeiter an den Plakaten die nasen platt drückten, um zu
not ab und an erfinderisch macht.
erfahren, was Mitarbeiter in anderen bereichen und Ländern mit
Geht das auch auf deutsch? dem Motto verbinden. Mit der nötigen Portion an kreativität hat
Viele deutsche unternehmen haben sich in den letzten Jahren man die Mitarbeiter für die neue Zukunft unter dem Dach von
internationalisieren müssen. wenn man sich von einem Performance Materials begeistert.
6 BRUNSWICK GROUP
TALKING POINTS

7. inTErViEw
Von der Haftungsvermeidung zur Herzenssache –
Die Compliance-Kommunikation
Eine Sondersituation im Unternehmen – nämlich eine durch Korruption, Bespitzelung oder anderes Fehlverhalten ausgelöste Krise – hat der
Unternehmenskommunikation ein neues Aufgabenfeld beschert: die Compliance-Kommunikation. In vielen Unternehmen ist die Compliance-
Kommunikation mittlerweile aber nicht mehr nur Reaktion auf eine Krise, sondern wird bewusst eingesetzt, um Unternehmenswerte und moralisch
und ethisch korrektes Verhalten nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Worauf es in dieser besonderen Art der Kommunikation ankommt,
diskutieren Miriam Kraus, Senior Vice President, Head of Global Governance, Risk & Compliance und Hanno Hinzmann, Global Compliance Officer
EMEA, bei der SAP AG.
F: Compliance ist eine äußerst herausfordernde F: Gerade beim Thema Compliance ist es wichtig, dass sich
Organisationsaufgabe, die umso komplexer wird, je die Unternehmensleitung persönlich engagiert und mit
internationaler und diversifizierter ein Unternehmen ist. gutem Beispiel voran geht. Wie haben Sie das
Wie kann Kommunikation hierbei unterstützen? sichergestellt?
Miriam Kraus: kommunikation spielt in zweifacher Hinsicht eine Miriam Kraus: Entscheidendes Erfolgsmerkmal zur sicherstellung der
wichtige Rolle. Die Externe kommunikation sorgt dafür, dass wir unseren Compliance ist der richtige „Tone from the Top“. Compliance muss von
investoren und anderen externen stakeholdern transparent darstellen, ganz oben unterstützt und im Rahmen des „Walk the Talk“ vorgelebt
dass wir unser geschäft an den höchsten ethischen und moralischen werden. Es ist ebenso wichtig, dass sich jeder Manager im weiteren sinne
standards ausrichten. Die interne kommunikation hilft der Compliance­ als Compliance­Officer versteht und als Vorbild vorangeht. Integrität ist
abteilung dabei, ein Compliance­Bewusstsein im Unternehmen zu ein wesentlicher Baustein unseres Wertesystems, und wir verdeutlichen
schaffen und die regulatorischen anforderungen zu vermitteln. im Rahmen der kommunikation, dass Mitarbeiter, die sich nicht mit
dem Wertesystem unseres Unternehmens identifizieren, bei der SAP
F: Wie wichtig ist dabei die Zusammenarbeit zwischen nicht toleriert werden.
Compliance-Abteilung und Interner Revision auf der einen
Hanno Hinzmann: neben dem zentralen Team auf globaler Ebene
und der Kommunikationsabteilung und HR auf der
haben wir auch lokale Compliance Officer, die dafür sorgen, dass das
anderen Seite?
regionale Management mit Compliance­Themen vertraut gemacht wird.
Miriam Kraus: Die Compliance­abteilung, die interne Revision, die Da gibt es zum Beispiel die sogenannten „Coffee Corner sessions“, in
kommunikationsabteilung und HR arbeiten in zwei Bereichen eng denen wir mit unseren Compliance­Themen nah bei den Mitarbeitern
zusammen: Einmal präventiv – hier arbeitet die Compliance­abteilung sind und bei denen auch das regionale Management signalisiert, dass es
bei den Maßnahmen, den Botschaften und deren Umsetzung sehr eng diese Themen „pusht“.
mit der kommunikationsabteilung zusammen, allein schon, um eine
einheitliche kommunikation im Unternehmen sicherzustellen. Um F: Wie hält man, beim Thema Compliance den Spannungs-
Compliance­Verstößen vorzubeugen, entwickelt unsere Compliance­ bogen und wie integriert man das Thema in das langfristige
abteilung in enger Zusammenarbeit mit HR die entsprechenden Kommunikationskonzept, so dass Compliance nicht nur
Trainingsprogramme. Bezüglich der aufdeckung von Compliance­ als „die nächste Kampagne“ verstanden wird?
Verstößen ist die kontinuierliche kommunikation zwischen Compliance
Hanno Hinzmann: Wir haben eine ganze Reihe von instrumenten, die
organisation und interner Revision die Basis der vertrauensvollen
wir regelmäßig anwenden. Dazu gehören die zielgruppengerechten
Zusammenarbeit und eines ganzheitlichen ansatzes im Unternehmen.
Trainings, aber zum Beispiel auch die sogenannte Code of Business
F: Wie haben Sie sichergestellt, dass die Mitarbeiter Conduct (CoBC)­Zertifizierung, die wir einmal im Jahr durchführen.
Compliance nicht nur als zusätzliche Bürokratie Hierbei handelt es sich um ein instrument, das die awareness für den
wahrnehmen, sondern als hilfreich ansehen und in ihre CoBC steigert, indem der Mitarbeiter an die wesentlichen Botschaften
täglichen Arbeitsabläufe integrieren? erinnert wird und mit dem er dann die Einhaltung des Codes bestätigt.
Hanno Hinzmann: Hier ist das Rollenverständnis der Compliance­ F: Ein Compliance-Programm beschäftigt sich mit einer
abteilung ganz entscheidend. Wir bei der sap haben die Funktion negativen Thematik, nämlich dem potenziellen Fehl-
unserer Kultur angepasst und definieren uns als Berater. Wir sind keine verhalten von Mitarbeitern. Auch Maßnahmen wie die
„polizisten“, sondern wollen die Mitarbeiter an die Hand nehmen, um Einrichtung einer Whistleblower-Hotline können zu
gemeinsam Lösungen für rechtliche Probleme zu finden. Wenn ein Misstrauen führen. Wie bewegen Sie sich auf diesem sehr
Vertriebsmitarbeiter eine Veranstaltung plant und damit zu uns kommt, schmalen Grad?
streichen wir die Veranstaltung nicht, sondern helfen dabei, sie im
Hanno Hinzmann: Wir sehen das Thema eher positiv, weil es bei
Einklang mit unseren Compliance­Richtlinien, die aus den gesetzlichen
Compliance um die Haftungsvermeidung für das Unternehmen geht.
Vorgaben resultieren, zu konzipieren.
Hier können unsere Mitarbeiter einen Beitrag leisten und das ist
F: Bei Compliance-Themen handelt es sich häufig um mittlerweile auch angekommen. Die Erfahrung mit der Whistleblowing­
komplizierte juristische Fragestellungen. Wie bereiten Sie Hotline zeigt, dass hier nicht angeschwärzt wird, sondern echte sorgen
diese Inhalte für die Mitarbeiter auf? zum ausdruck gebracht werden. Es geht darum, Fehler zu erkennen und
abzustellen.
Hanno Hinzmann: Bei uns sind Compliance­Mitarbeiter nicht
auschließlich nur für policies, schulungen oder Untersuchungen Miriam Kraus: Das Thema ist mittlerweile positiv in den köpfen
zuständig, sondern arbeiten in allen Compliance­Bereichen. nur so verankert und die Mitarbeiter haben verstanden, dass sie nur so am
können wir aus der umfassenden Erfahrung schöpfen, um im Rahmen Erfolg des Unternehmens teilhaben können. Hier sehen wir durchaus
von Trainings komplexe juristische probleme auf lebendige Fallbeispiele eine lernkurve, nicht zuletzt, weil das Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter
herunter zu brechen. im Rahmen unserer „Value University“ arbeiten wir – selbst wenn die intention positiv war – die entsprechenden
zum Beispiel auch mit Videos und sequenzen, in denen kritische konsequenzen nach sich gezogen hat, denn bei der sap gilt ganz klar eine
Dilemmata oder situationen im kundengespräch dargestellt werden. „Zero Tolerance policy.“
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7

8. M E i n u n G
D
bRUNSWIcKS STaNDpUNKT: ie landläufige Ansicht der Beteiligten in einem IPO­
Vorbereitungsprozess ist, dass interne kommunika­
Die Eigentümer haben beschlossen, das
tion keine oder nur eine sehr untergeordnete Rolle
Unternehmen an die Börse zu bringen. spielt, denn eigentlich ändert sich für die Mitarbeiter
Damit beginnt eine intensive Zeit der ja nichts – „eigentlich“. natürlich bedeutet ein ipo
in den allermeisten Fällen keine sofortige Veränderung des arbeits­
Vorbereitung für verschiedene Abteilungen
umfeldes. aber eine Börsennotierung hat zahlreiche auswirkungen
des Börsenkandidaten, auch für die auch auf die Mitarbeiter. Die performance des Unternehmens wird
Kommunikation. Ein IPO (Initial Public von der Öffentlichkeit und dem kapitalmarkt tagtäglich analysiert
und bewertet – was sich nicht zuletzt im aktienkurs niederschlägt. Es
Offering) ist kein Hexenwerk, sondern vor
gelten andere Transparenzanforderungen, das Unternehmen steht
allem Prozess, Prozess, Prozess. quasi unter „öffentlicher Beobachtung“. nicht von ungefähr nennt
Vor dem IPO konzentriert sich die man börsennotierte Unternehmen publikumsgesellschaften. Ein
ipo hat aber auch direkte positive Effekte: die attraktivität des Un­
Aufmerksamkeit von Vorstand und Banken
ternehmens als arbeitgeber erhöht sich, da eine Börsennotierung
in der Kommunikation häufig mit einem höheren prestige verbunden wird. Mitarbeiter werden in
ausschließlich auf die externe Welt, die manchen Fällen durch aktienprogramme auch direkt am Unterneh­
men beteiligt, worüber eine besondere Identifikation erzielt werden
Medien, die Analysten und natürlich die kann. in jedem Fall fungieren Mitarbeiter als Multiplikatoren für die
potenziellen Investoren. Dabei wird oft Externe kommunikation. Dies kann sowohl positiv als auch negativ
vergessen, dass die Annäherung an den für das Unternehmen wirken. im Rahmen des Börsengangs sind
daher mehrere Dinge wichtig:
Kapitalmarkt ein Veränderungsprozess für
das gesamte Unternehmen ist und deshalb Informieren Sie rechtzeitig, welche rechtlichen
auch die Mitarbeiter informiert und Rahmenbedingungen gelten und welche Folgen
Missachtung haben kann. insbesondere der kommunikation
eingebunden werden müssen. Aber was
sind durch die rechtlichen Rahmenbedingungen ­ stichwort
bedeutet das konkret? „prospekthaftung“ ­ enge grenzen gesetzt. als börsennotiertes
Unternehmen müssen sie in Zukunft gerade in dieser Hinsicht
nach strengen Vorgaben operieren, um zum Beispiel mit
insidertatbeständen korrekt umzugehen. Die Mitarbeiter, die
aufgrund ihrer position in den prozess involviert sind, müssen
verstehen, welche rechtlichen Rahmenbedingungen nun gelten.
Unterrichten sie Mitarbeiter daher rechtzeitig und gemeinsam
mit der Rechtsabteilung über die „publicity guidelines“, die
kommunikationsrichtlinien für die Zeit des ipos. ist der
Börsenplan öffentlich bekannt, können sie alle Mitarbeiter
regelmäßig über den stand der Vorbereitungen informieren.
ansonsten erfolgt die erste Mitarbeiteransprache zeitgleich mit
der ITF (Intention to float), der öffentlichen Bekanntgabe der
Börsenpläne. sofern die Entscheidung für ein Mitarbeiter­
beteiligungsprogramm getroffen wird, würde üblicherweise zu
diesem Zeitpunkt eine Mitarbeiterinformation erfolgen.
Vermeiden Sie Fachchinesisch und erklären Sie
genau, was der Börsengang bedeutet. Nicht nur für das
Unternehmen, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter.
alle Mitarbeiter müssen verstehen, welche Veränderungen ein
Börsengang für das Unternehmen mit sich bringt, vor allem, um
ihnen die angst und Unsicherheit vor diesem schritt zu nehmen.
Die interne kommunikation muss daher informieren, Vertrauen
aufbauen und motivieren: geben sie Wasserstandsmeldungen
zum stand der Vorbereitungen ­ informieren sie zeitnah und
regelmäßig über die einzelnen schritte bis zum Börsengang –
öffentliche ankündigung, prospektveröffentlichung,
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9. M E i n u n G
Roadshow, Bookbuilding und schließlich die Erstnotiz ­ und die Stellen Sie sicher, dass Sie Teil des zentralen IPO-
daraus resultierenden Veränderungen. Und erklären sie auch! in Vorbereitungsteams sind und planen Sie akribisch die
Deutschland kommt die aktienkultur nicht aus den kinder­ Szenarien. schaffen sie gelegenheiten für austausch und
schuhen, nur ein kleiner Teil der arbeitnehmer hält direkt anteile ermutigen sie eine aktive Feedback­kultur – so stellen sie sicher,
an „seinem“ Unternehmen ­ das Wissen über den kapitalmarkt dass sie die Fragen und sorgen der Mitarbeiter kennen und im
ist entsprechend begrenzt. Erläutern sie daher die wichtigsten Rahmen der kommunikativen Richtlinien beantworten können.
Begriffe und Zusammenhänge, beispielsweise im Rahmen ihrer auch ein Wort des Dankes und der Motivation speziell an die
Mitarbeiterzeitschrift oder im intranet! im Rahmen der internen Mitarbeiter, die stärker in den prozess eingebunden sind und dies
kommunikation können sie aufzeigen, dass sowohl das zusätzlich zu ihrem alltäglichen pensum leisten müssen,
Unternehmen als auch das Managementteam für die Zeit an der unterstützt einen produktiven und engagierten prozess. Und
Börse optimal aufgestellt sind – so schaffen sie Vertrauen. Die ganz wichtig: sorgen sie dafür, dass sie Teil des zentralen
interne kommunikation kann entscheidend dazu beitragen, dass projektteams sind und über alle prozessschritte rechtzeitig
die Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv am Erfolg des geplanten informiert werden – nur so können sie sicherstellen, dass sie
Börsengangs arbeiten. sie baut Unsicherheiten seitens der vorbereitet sind, etwa im Falle eines leaks – sollten die
Mitarbeiter in Bezug auf die Herausforderungen am kapitalmarkt Börsenpläne noch nicht bekannt sein ­ oder im Falle einer
und damit einhergehende Veränderungen ab. gerade die meist Verschiebung oder gar absage, sollte das kapitalmarktumfeld
öffentlich geführte Bewertungsdebatte, die die Mitarbeiter einen Börsengang nicht zulassen. in diesen szenarien ist es von
natürlich auch verfolgen können, bietet potential für entscheidender Bedeutung, dass sie schnell handeln und
Verunsicherung und offene Fragen. Helfen sie dabei, die kommunizieren und kein Vakuum entstehen lassen, das
Mitarbeiter für den Börsengang zu begeistern – stellen sie dar, Unsicherheiten und gerüchte über die Zukunft des Unternehmens
welche Vorteile das Unternehmen durch den Börsengang hat, fördert. Es gilt, die ablenkung der Mitarbeiter so gering wie
insbesondere im Hinblick auf Finanzierungsmöglichkeiten und möglich zu halten, damit sie sich auf das operative geschäft
zukünftiges Wachstum. konzentrieren und das Unternehmen weiter nach vorne bringen
– mit oder ohne ipo.
Fortsetzung von Seite 3 „Mythen der Internen Kommunikation“
regelmäßig abzufragen, um die nächsten kommunikations­ Mitarbeitern nicht. Vielmehr muss es darum gehen, den idealen,
schritte anzupassen und deren Wirkung zu überprüfen. Führungs­ zur Unternehmenskultur passenden Mix aus persönlicher und
kräftekommunikation umfasst nicht nur die kommunikation virtueller Kommunikation zu finden.
zwischen den Hierarchieebenen, sondern auch den austausch
MYTHOS acHT:
der Führungskräfte untereinander. auch die horizontale PrinT isT TOT, Es LEbE DAs inTrAnET
kommunikation unter Managern muss strukturiert und gefördert DiE WaHRHEiT: Die gedruckte Mitarbeiterzeitung ist nach wie
werden und einen Wissenstransfer ermöglichen. vor ein wichtiges Medium in der internen kommunikation. Es
MYTHOS SEcHS: ermöglicht, komplexe inhalte in entsprechender Tiefe und Breite
inTErnE unD EXTErnE kOMMunikATiOn sinD zu vermitteln und erreicht Mitarbeiter, die wenig bis gar keinen
unTErscHiEDLicHE DisZiPLinEn Zugang zu online­Medien haben. prinzipiell ergibt sich eine
DiE WaHRHEiT: Der Unterschied zwischen der internen und Entscheidung über Formate und Maßnahmen erst aus einem
der Externen kommunikation ist die Zielgruppe. Die inhalte sind definierten Auftrag und einer abgestimmten Zielvereinbarung
für alle anspruchsgruppen immer gleich. sie werden lediglich mit der geschäftsleitung. Der Einsatz von Formaten und
zielgruppengerecht vermittelt. Eine Unterscheidung zwischen kommunikationskanälen sollte durch intensiven Dialog mit den
interner und externer information birgt mehr Risiken. Eine Zielgruppen (Mitarbeiter und Führungskräfte) auf Effektivität
Rundmail sollte heute keinesfalls unter der annahme geschrieben und plausibilität geprüft werden:
werden, dass sie nur von einem internen publikum konsumiert
● Entsprechen die Maßnahmen und Formate der arbeitsweise
wird.
der Zielgruppe?
MYTHOS SIEbEN: ● Können sie leicht und effizient konsumiert werden? Sind sie
VirTuELLE kOMMunikATiOn ErsETZT DiE aussagekräftig und verständlich?
PErsÖnLicHE AnsPrAcHE.
● sind die aussagen informativ und anleitend?
DiE WaHRHEiT: Umfragen belegen schon seit langer Zeit, dass
die allseits bevorzugte informationsquelle für innerbetriebliche Das alt bewährte prinzip „Weniger ist mehr“ gilt auch in der
informationen der direkte Vorgesetzte ist. Das geschriebene Wort internen kommunikation: Es konzentriert die aufmerksamkeit
oder virtuelle Formate unterstützen die kommunikation, ersetzen der Zielgruppe und reduziert den aufwand in der produktion und
jedoch den persönlichen Dialog zwischen Führungskräften und damit die notwendigen Ressourcen.
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9

10. inTErViEw
Q&a
Rachelle Spero ist Partnerin bei
Brunswick in New York und spezialisiert auf die
Beratung im Bereich Social & Digital Media. Wir haben
sie zum Stellenwert von Social Media in der Internen
Kommunikation befragt und sind auf interessante
Aspekte gestoßen.
F: Rachelle, warum gewinnt der konzern die Belegschaft bei einem
Interne Kommunikation „2.0“ „Value­Jam“ darüber diskutieren, für
derart an Bedeutung? welche Werte die Firma steht und
a: nun, die Zeiten eintöniger E­Mail­ stehen sollte. Vom praktikanten bis zum
newsletter in der internen kommu­ Vorstand konnte so jeder Mitarbeiter
nikation sind endgültig vorbei. mit seinen ideen die leitwerte von iBM
social Media verwandeln ange­ aktiv mitgestalten. in nur wenigen
staubte Firmen­intranets von der Tagen wurde ein konsens geschaffen,
Ein­Weg­kommunikation zu einem dem nun alle Mitarbeiter quer durch
von den Mitarbeitern individuell alle länder und Ebenen folgen. Das
gesteuertes kommunikationsnetz­ interne BasF netzwerk „connect.BasF“
werk. Es lebt vom Dialog der unterstützt Mitarbeiter beispielsweise
Beteiligten und kann so die darin, sich zu vernetzen, Wissen zu
strategische kommunikation und unternehmerische Ziele teilen und weltweit zusammenzuarbeiten.
unterstützen. auf Facebook, linkedin, Xing und Twitter
aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass internes social
findet derart viel Kommunikation zwischen Menschen statt,
networking zur lösung einer Reihe von problemen beitragen
dass Unternehmen nach Wegen suchen, sich diese
kann. Zu allererst flacht es die Hierarchie im Unternehmen
leistungsfähigkeit und schnelligkeit von social Media
ab und bricht die silos auf, die abteilungen trennen. Dadurch
zunutze zu machen.
fühlt sich ihr Unternehmen viel kleiner an, ideen können aus
F: Gibt es Beispiele? allen Bereichen eingebracht werden. Der freie und
ungehinderte Informationsfluss fördert zudem eine stärker
a: Firmen wie BasF, Dell, Metro oder iBM nutzen soziale netz­ auf Zusammenarbeit ausgerichtete, innovative kultur. Und
werke oder andere social Media­kanäle, um im Rahmen schließlich überzeugen diese lösungen sofort aus der
einer gemeinsamen Vision und kultur die Bindung der kostenperspektive.
Mitarbeiter an das Unternehmen zu intensivieren und sie an
der gestaltung dieser teilhaben zu lassen. iBM beispielsweise
F: Auf was muss ich auf alle Fälle achten, wenn ich
entwickelte dazu eine eigene software, die sogenannte „Jam­
mich als Unternehmen entscheide, moderne Web-
software“. als es schließlich darum ging, die weltweit knapp
2.0-Tools einzusetzen?
400 000 Mitarbeiter in 170 ländern auf gemeinsame Werte
und Ziele einzuschwören, hat diese lösung gezeigt, wie es in a: so nützlich Web­2.0­Tools sind, man muss achtsam mit
großen organisationen gelingen kann, alle Mitarbeiter zu ihrem Einsatz umgehen. Wichtig ist vor allem, dass der
beteiligen: anlässlich des 100­jährigen Firmenbestehens ließ Einsatz solcher instrumente keinesfalls die
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11. inTErViEw
persönliche kommunikation ersetzt. Wenn ich aufhöre, führung und kommunikationsverantwortliche erfahren, was
das persönliche gespräch mit meinen Mitarbeitern zu die Mitarbeiter im kern beschäftigt und ob das Unternehmen
suchen, dann werde ich sie gerade in schwierigen Zeiten noch auf kurs ist. Das ist wichtig, wenn das operative
nicht mehr motivieren können. ich werde mein Tagesgeschäft auch in turbulenten Zeiten aufrecht erhalten
Unternehmen nicht sicher durch krisenzeiten werden muss.
manövrieren und in Zeiten von Veränderungen mein
Mitarbeiter können zudem ungehindert ihr Wissen teilen
Unternehmen nicht auf kurs halten können, denn
und so Entwicklungsprozesse und innovationen weiter
Ängste lassen sich nur durch den persönlichen Dialog
vorantreiben. Das kann gerade in Zeiten von Veränderungen
einfangen und ausräumen. auch der zeitliche aufwand
ein wesentlicher Motor für das Unternehmen sein. in jedem
ist nicht zu unterschätzen. Web­2.0­Tools in der
Fall gilt: keinen aktionismus walten lassen! Eine social
internen kommunikation sind kein selbstläufer. Zudem
Media­strategie kann und sollte nicht von einem Tag auf den
sollten Unternehmen unbedingt darauf achten, dass es
anderen aus dem nichts entwickelt werden. Viele
für die nutzung dieser kanäle klare Regeln gibt und den
Unternehmen glauben, in einer krise dem erhöhten
Mitarbeitern die grenze zwischen interner und Externer
kommunikationsbedarf nur gerecht werden zu können,
kommunikation bewusst ist.
indem zusätzliche, neue kanäle entwickelt und genutzt
F: Müssen sich Unternehmen nun mit neuem werden. Diese annahme ist grundverkehrt und kann nicht
technischen Gerät ausstatten, um mithalten zu nur das Unternehmen angesichts einer mangelnden strategie
können? Was sind die Risiken? überfordern, sondern am Ende auch die Mitarbeiter.
a: nein. Zahlreiche interne social­ F: Wie hat sich die Krisen-
networking­lösungen werden inner­ kommunikation in Zeiten von
halb einer sogenannten digitalen Web 2.0 verändert?
„Cloud“ betrieben. sie ersetzen das
a: Zahlreiche Ziele interner
physikalische, unternehmenseigene
kommunikation lassen sich mit großer
netzwerk. solche Cloud­lösungen
Wahrscheinlichkeit erreichen, indem man
wurden auch für den gebrauch in
einfach eine interne E­Mail mit der
Unternehmen entwickelt, wie etwa die
entsprechenden Botschaft versendet.
software „Chatter“ von salesforce,
Während einer krise ändern sich jedoch die
Yammer und Microsoft sharepoint. sie
spielregeln. als etwa vergangenen
alle stellen externe, sichere plattformen
september in der Us­amerikanischen
oder netzwerke für die interne
Zentrale von Discovery Channel ein
kommunikation dar und gewinnen
bewaffneter Mann geiseln nahm, erreichten
rasch an popularität.
uns die ersten nachrichten über Twitter.
intern als auch extern ergeben sich im Und Twitter blieb die Quelle für
Web 2.0 jedoch ähnliche Heraus­ informationen zur situation der geiseln.
forderungen: Es bedarf einer Zielsetzung Mithilfe der intern und extern etablierten
und strategie sowie den richtigen social Media­kanäle bei Discovery konnte
kommunikationsplattformen. Zudem das Unternehmen jedoch gleichermaßen
sollten Mitarbeiter informativ nicht überbelastet werden. Mit mit Mitarbeitern und externen Zielgruppen wie den Medien
Blick auf die Reputation des Unternehmens lassen sich kommunizieren. Während die nachricht landesweit
Risiken u. a. durch interne Mitarbeiter­Richtlinien über den verbreitet wurde, kommunizierten die Discovery­Mitarbeiter
Umgang mit den neuen Medien minimieren. über Twitter mit ihren Familien.
F: Um auf die Beispiele zurückzukommen: Welche Die Ereignisse bei Discovery Channel zeigen, wie sehr Web
Rolle spielt Interne Kommunikation 2.0 während 2.0 die krisenkommunikation verändert hat. Darüber hinaus
und nach einer Krise oder bei weitreichenden kann Web 2.0 natürlich auch der auslöser von krisen sein,
internen Veränderungsprozessen? zum Beispiel dann, wenn Äußerungen von aktivisten,
a: Durch die nutzung von Web­2.0­anwendungen lassen sich verdrossenen Mitarbeitern oder verärgerten kunden von den
Mitarbeiter gezielt, schnell und zeitgleich informieren. traditionellen Medien aufgegriffen werden und so eine breite
gleichzeitig kann Feedback der Mitarbeiter ohne Umwege Öffentlichkeit finden. Indem Sie Ihren Mitarbeitern ein
und innerhalb kürzester Zeit eingeholt und ausgewertet internes social network zur Verfügung stellen, können sie
werden. gerade in krisen­ und Veränderungszeiten, wenn es möglicherweise solche problemfelder vorab erkennen und
gilt, die Mannschaft beisammen zu halten, können so eindämmen, ohne dass sie den Weg in die externen netzwerke
wertvolle stimmungsbilder gewonnen werden. geschäfts­ finden.
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12. ÜbEr brunswick
B
inTErnE kOMMunikATiOn in ZAHLEn
runswick ist die führende internati­
onale Beratung für strategische
Wettbewerbsfaktor emotionale kommunikation und Corporate Re­
lations. Das Unternehmen wurde
Mitarbeiterbindung 1987 in london gegründet und ist heute mit 18
Büros in 11 ländern vertreten. Rund 500 Mit­
arbeiter, davon 82 partner, beraten weltweit
Je höher die Bindung von Mitarbeitern, desto mehr als 300 kunden in den Feldern Finanz­
kommunikation, krisenkommunikation, in­
größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein vestor Relations, Reputationsmanagement,
Mitarbeiter im Sinne seines Arbeitgebers Veränderungskommunikation, interne kom­
munikation, litigation­pR und public affairs.
verhält. Und je größer die Anzahl der auch im deutschsprachigen Markt vertrauen in
emotional gebundenen Personen, desto vielen geschäfts­ und erfolgskritischen
situationen Unternehmen seit Jahren auf
leistungsfähiger ist das Unternehmen. unsere Unterstützung. aus unseren Büros in
Berlin, Frankfurt, München und Wien liefern
21%
21% der Arbeitnehmer weisen keine emotionale bindung
unsere Teams gemeinsam integrierte und auf
zum unternehmen auf und verhalten sich am Arbeitsplatz kundenbedürfnisse exakt zugeschnittene
destruktiv. kommunikationskonzepte, agieren als
taktische Berater, sparringspartner oder helfen
66%
Die große Mehrheit, 66%, weist eine geringe emotionale bei der Umsetzung.
bindung auf und leistet lediglich „Dienst nach Vorschrift“.
13%
nur 13% der beschäftigten verfügen über eine hohe
emotionale bindung und sind bereit, sich freiwillig für ihren
Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen.
27,8%
Emotional ungebundene beschäftige weisen 27,8% höhere
Fehlzeiten auf als ihre emotional gebundenen kollegen.
59%
59% der emotional ungebundenen Mitarbeiter
schließen nicht aus, dass sie ihrem Arbeitgeber in den
nächsten 12 Monaten den rücken kehren. bei den
emotional hoch gebundenen Mitarbeitern sind es nur 7%.
FÜr wEiTErE inFOrMATiOnEn
Das Verhalten der Führungskräfte ist ein kOnTAkTiErEn siE biTTE
GermanChangeComms@brunswickgroup.com
zentraler Faktor für den Grad der emotionalen
oder
Mitarbeiterbindung: 45 Prozent der claas sandrock
ungebundenen Mitarbeiter würden ihren Tel.: +49 (69) 2400 5538
direkten Vorgesetzten umgehend entlassen, E-Mail: csandrock@brunswickgroup.com
wenn sie die Möglichkeit dazu hätten.
kristin Alena sadowski
Aktuelle Studien wie diese zeigen, dass Tel.: +49 (69) 2400 5580
Mitarbeiterengagement nicht selbstverständlich E-Mail: ksadowski@brunswickgroup.com
ist. Hier kann und sollte die Interne
Kommunikation als Werttreiber ansetzen, in Torsten busse
Tel.: +49 (69) 2400 5515
dem sie u.a. Führungskräfte berät und sie für E-Mail: tbusse@brunswickgroup.com
den offenen Dialog mit den Mitarbeitern schult
und ausstattet. www.brunswickgroup.com
Quelle: Gallup Engagement Index Deutschland 2010
illustrationen in dieser Ausgabe: Martin Haake
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