Дивидендные доходы нерезидентов РФ. Как избежать излишнего налогообложения
BRICS Magazine
1. 32
Китайский выход
С конца 1990-х годов, когда китайское правительство приняло государственную
стратегию «выхода вовне», поощряющую корпоративный Китай делать инвестиции
за рубежом и обеспечивать своей стране ресурсы и технологии на зарубежных
рынках, зародился новый класс компаний – китайские глобализаторы. Всемирный
экономический форум (ВЭФ) в сотрудничестве со Strategy& (глобальной командой
стратегов-практиков в рамках сети PwC) проанализировали, как китайские
глобализаторы проделали этот путь. Результаты, представленные в отчете «Передовой
опыт китайских глобализаторов: выстраивайте инновационные модели», проливают
свет на лидеров глобализации и лучшие корпорации КНР с точки зрения их стратегии
развития инноваций и операционных моделей и содержат ценные уроки для тех, кто
хотел бы выйти на мировой рынок.
Оливье Шваб
Стивен Вельдхен
Тайгер Шань
ТРЕНДЫ
32
ТРЕНДЫ
2. 33№2(10), 2015
Несмотря на глобальные экономиче-
ские и финансовые кризисы последних лет,
корпоративный Китай продолжает активно
поддерживать глобализацию. Эмпирические
данные показывают, что за последнее десятиле-
тие прямые иностранные инвестиции (ПИИ)
в другие страны значительно увеличились –
до 108 млрд долларов в 2013 году (доступные
данные).
Совокупный среднегодовой темп роста
ПИИ за шесть лет, с 2008-го по 2013-й, достиг
14% – это самый высокий показатель среди
крупнейших экономик мира. Наиболее замет-
ный рост за этот период наблюдался в Север-
ной Америке и Европе, что отражает растущий
интерес корпоративного Китая к расширению
в развитых странах.
В сущности, это ясно показывает, что помимо
традиционногоинтересак энергетическомусек-
тору и обрабатывающей промышленности все
большее число китайских компаний ищут ин-
вестиционные возможности в сфере с высокой
добавленной стоимостью, новыми технология-
ми и талантливыми специалистами и участву-
ют в слияниях и поглощениях с иностранными
компаниями для повышения своего инноваци-
онного потенциала и содействия устойчивому
развитию.
В 2013 году торговый потенциал Китая в сфе-
ре товаров с высокой добавленной стоимостью
достиг 27,6 млрд долларов, то есть превысил по-
казатели 2005 года в более чем четыре раза. Есте-
ственно, высокотехнологичные компании США
стали для него привлекательными объектами,
о чем свидетельствует приобретение компани-
ей Lenovo мощностей по выпуску смартфонов
Motorola, а также вложение инвестиций в при-
надлежащий Alibaba стартап Tango.me, предо-
ставляющий услуги в социальных сетях. Между
тем более активные инновации также были за-
мечены и в развивающихся регионах, таких как
Латинская Америка.
Таким образом, инновации играют все бо-
лее важную роль в расширении глобализации
корпоративного Китая и, что еще важнее, явно
становятся одним из стратегических факторов
успеха его глобализаторов. Всесторонние иссле-
дования со всей очевидностью показывают, что
китайские лидеры глобализации стали более
эффективными инноваторами, чем другие выхо-
дящие на глобальные рынки компании. Область,
в которой они действительно опережают своих
конкурентов и где они реально способны повли-
ятьнаситуацию, –этоихспособностьсистемати-
чески решать различные оперативные вопросы
в процессе развития глобализации.
УРОКИ ЛИДЕРОВ
Итак, какие же уроки могут извлечь другие
страны из опыта лучших китайских глобали-
заторов? Результаты исследований показывают
четыре основных направления действий, кото-
рые чаще всего выбирают лидирующие китай-
ские компании.
1. Превращение инноваций в стратегический
элементглобализационнойтактики
Почти половина из опрошенных лидирующих
китайских компаний называют инновации в ка-
честве основного стратегического приоритета,
ставя их гораздо выше, чем глобализаторы из
других стран. Во многих китайских компаниях,
особеннов тех,учредителикоторыхимеютопыт
в технической сфере, инновации не только слу-
жат важнейшей частью их стратегии развития
за рубежом, но и стали частью «генетического
кода» компании. К ним привлечено присталь-
ноевниманиекорпоративногоруководства,они
стимулируются во всех подразделениях. Такие
Оливье Шваб – исполнительный
директор Всемирного
экономического форума в Китае.
Стивен Вельдхен –
партнер Strategy& в Пекине.
Тайгер Шань –
партнер Strategy& в Шанхае.
Китайский выход
33№2(10), 2015
Китайский выход
3. 34
компании инновационны не только с точки
зрения производимой ими продукции, но и с
точки зрения сферы услуг, технологий и бизнес-
моделей (в том числе управленческих процессов
и самого управления) как внутри страны, так
и за рубежом.
Например, Haier Group сделала инновацион-
ную бизнес-модель ключевой темой своего раз-
вития на протяжении последних нескольких
лет, как, впрочем, и корпорация Neusoft, кото-
рая также уделяет особое внимание инноваци-
ям в области технологий и продуктов. Новая
медицинская платформа, которую Neusoft на-
чала недавно продвигать, представляет собой не
просто новшество в области информационных
технологий, а новую модель совместного меди-
цинского обслуживания. Neusoft выстраивает
эту онлайн-платформу на всей территории Ки-
тая, чтобы подключить тысячи мелких меди-
цинских учреждений, сотни крупных больниц
и граждан к разработке инновационной экоси-
стемы медицинских услуг.
2. Адаптация инновационной стратегии для
борьбы с глобальнымивызовами
В сегодняшней развивающейся и в целом не-
предсказуемой зарубежной бизнес-среде для
достижения успеха в глобализации необходима
адаптация зарубежной инновационной стра-
тегии. На своем внутреннем рынке китайские
глобализаторы часто сталкиваются с иннова-
ционными проблемами, которые несколько
отличаются от тех, что им приходится решать
за рубежом. Для решения этих задач и удовлет-
ворения региональных потребностей клиентов
необходимо использовать самые различные ин-
новационные стратегии.
3. Согласование различий между зарубежны-
мии местнымиинновационнымиоперациями
Разработка соответствующей инновационной
стратегии сама по себе не гарантирует успеха ки-
тайским глобализаторам. Комплексное исследо-
ваниепоказывает,чтокомпаниив однойи тойже
отрасли могут внедрять похожую инновацион-
ную стратегию, но получать совершенно разные
результаты. Опрошенные руководители лиди-
рующих компаний неоднократно заявляли, что
без реалистичного плана внедрения инноваци-
онных стратегий развитие инноваций станет не
более чем пустым лозунгом, который компания
не сможет эффективно воплотить в жизнь.
Стремящиеся к глобализации ведущие инно-
вационные компании Китая, как правило, пред-
принимают следующие действия.
Разработка формальных и структурирован-
ных инновационных процессов и систем
Формальные процессы, основанные на проце-
дурах и бизнес-правилах, позволяют сформули-
ровать четкие принципы работы и руководящие
указания для всей организации. Инновацион-
ные глобализаторы должны тем не менее решить,
следует ли им стандартизировать инновацион-
ные процессы в своих зарубежных представи-
тельствахилисделатьихгибкими,а еслистандар-
тизировать, то где в полной мере, а где оставить
некоторую гибкость.
Руководители различных мультинациональ-
ных корпораций (МНК) часто отмечают, что
традиционно используемый китайскими ком-
паниями метод проб и ошибок в сфере иннова-
ций часто помогает им быстро адаптироваться
к изменениям на рынке, но в то же время создает
значительный риск для инноваций за рубежом.
По этой причине стандартизация инновацион-
ныхпроцедур –одинизсамыхживотрепещущих
вопросов, с которыми сталкиваются китайские
компании. В самом деле, результаты исследова-
ний показывают, что лидирующие компании
внедрили значительно более высокую степень
стандартизации инновационных процедур, чем
другие китайские глобализаторы.
Например,ведущийкитайскийглобализатор,
компания Huawei, которая предоставляет кли-
ентам различные решения в области информа-
ционно-коммуникационных технологий, созда-
ла оригинальный процесс разработки продукта,
ставший важным инструментом управления
глобальной системой НИОКР компании. Был
также внедрен единый стандарт для всех раз-
работчиков программного обеспечения Huawei
и общий язык для всех сотрудников компании,
занятых в сфере НИОКР. Благодаря стандар-
тизации процесса разработки и инструментов
управления компания Huawei смогла одновре-
менно осуществлять НИОКР в своих офисах
в Индии, США, Швеции и России. Кроме того,
благодаря использованию научного управления
компания получила возможность эффективно
управлять учреждениями, занимающимися
НИОКР, и координировать их работу по всему
миру.
ТРЕНДЫ
34
ТРЕНДЫ
4. 35№2(10), 2015
Создание местных команд инженеров-разра-
ботчиков
Для глобальной компании люди – один из са-
мых важных факторов снижения напряженно-
сти между родиной и принимающими странами.
Все опрошенные руководители высшего звена
подчеркивали, что сотрудники играют важней-
шую роль в глобализационном развитии любой
компании. Тем не менее почти половина опро-
шенных по-прежнему имеют очень низкий коэф-
фициент местного персонала – менее 5%. В отли-
чие от них в лидирующих китайских компаниях
этот показатель гораздо выше – 50% или более.
Ярким примером (и исключением из обще-
го правила) локализации рабочих мест может
служить компания Perfect World, где многие за-
рубежные команды на 100% состоят из местных
сотрудников, за исключением одного-двух руко-
водителей, посланных штаб-квартирой компа-
нии, находящейся в Китае.
Расширение полномочий и оказание доверия за-
рубежным командам инженеров-разработчиков
Управление – это, по существу, искусство ба-
лансирования между контролем и расширени-
ем полномочий сотрудников. Успешный гло-
бализатор должен думать о том, как сохранить
достаточный контроль, но в то же время рас-
ширить полномочия зарубежной команды ин-
женеров-разработчиков с целью достижения
максимальной эффективности и реагирования
на постоянно меняющиеся условия местной
бизнес-среды.
По сравнению с другими глобализатора-
ми компании-лидеры гораздо лучше проводят
в жизнь меры по расширению полномочий зару-
бежных команд инженеров-разработчиков. Кро-
ме того, опрошенные лидирующие компании
согласились с тем, что для успешного инвестиро-
вания за границу необходимы знания на местах.
Например, компания Perfect World передает
своим зарубежным командам инженеров-разра-
ботчиков полный оперативный контроль. Штаб-
квартира компании только следит за процессом
и вмешивается лишь в экстренных случаях. Зару-
бежныефилиалысчитаютсянезависимымимест-
ными фирмами, а не филиалами штаб-квартиры,
и им предоставлены достаточные права на при-
нятие решений о том, как вести свой бизнес.
Компания Neusoft стремится превращать свои
зарубежные отделы НИОКР в новую движущую
силу инноваций, вместо того чтобы попросту
копировать отдел, существующий в ее китай-
ской штаб-квартире. Учитывая легкий доступ
к передовым технологиям, зарубежным центрам
НИОКР выделяются гибкие бюджеты и доста-
точно свободы для маневра.
Развитие корпоративной культуры инноваций
Как показывает опрос, зарубежные иннова-
ционные центры компаний могут всесторонне
развиться и стать движущей силой инноваций
только в том случае, если у сотрудников доста-
точно свободы. Это стимулирует их энтузиазм
и формирует инновационную культуру.
Компании-лидеры прилагают значительные
усилия для развития культуры инноваций. Все
они называют инновации либо в качестве глав-
ного приоритета, либо в первой тройке приори-
тетов корпоративной культуры. Многие из этих
компаний также включили концепцию иннова-
ций в свои системы основных ценностей.
Например,стратегия«открытыхинноваций»
компании Neusoft нацелена на взращивание ин-
новационной культуры обучения и обмена.
4. Наращивание долгосрочного инноваци-
онного потенциала для расширения глоба-
лизации
Исследования показывают, что лидеры гло-
бализации ориентируются на долгосрочную
перспективу по наращиванию устойчивого ин-
новационного потенциала, а не ждут сиюминут-
ной выгоды от своих инвестиций в инновации.
И действительно, опрошенные руководители
компаний-лидеров часто отмечали, что инве-
стиции в зарубежные инновационные центры
приносят больше долгосрочных преимуществ,
чем быстрая прибыль. Они подчеркивали, что
слепая погоня за сиюминутной выгодой про-
тиворечит их первоначальным целям и может
даже подавлять творчество в компании или
снижать ее конкурентоспособность в области
инноваций.
Например, частная компания по выпуску
электроники Xiaomi, которая в 2014 году оцени-
валась в более чем 40 млрд долларов, в послед-
ние годы развивалась очень быстро. Компания
необычна тем, что приветствует участие кли-
ентов на каждом этапе производства, обслужи-
вания и продаж. У компании даже есть клуб ее
фанатов – большое общество, состоящее из по-
требителей ее продукции. Клуб фанатов Xiaomi
Китайский выход
35№2(10), 2015
Китайский выход
5. 36
помогает компании укрепить свою репутацию
среди клиентов, а также узнать требования по-
требителей и разрабатывать продукты, отвечаю-
щие этим требованиям.
ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Хотя Китай не отступает от политики «вы-
хода вовне», а его правительство и министер-
ства продолжают внедрять многочисленные
вспомогательные меры, встав на путь глоба-
лизации на данном этапе истории, каждый
китайский глобализатор также сталкивается
с собственным набором проблем, которые ему
предстоит решить за счет собственных уни-
кальных подходов.
Один из важнейших уроков здесь состоит
в том, что раз глобализация сегодня – про-
цесс очень непростой, то компании не могут
опираться на какую-то одну оптимальную
стратегию для совершенствования путей. Им
придется применять разносторонний подход.
Отдельные компании, в зависимости от мно-
гих факторов, таких как сфера деятельности,
стратегия и стадия глобализации, должны бу-
дут выбирать различные направления и адап-
тировать свою инновационную стратегию,
а также алгоритм работы к собственному биз-
нес-контексту.
В качестве примера приведем историю Perfect
World. В начале своего пути компания опре-
делила наращивание инновационного потен-
циала первым шагом на пути к глобализации
и вложила серьезные средства в НИОКР для
разработки новых продуктов и технологий. По-
следостиженияпервоначальногоуспеханазару-
бежных рынках Perfect World перешла в следую-
щую, продвинутую фазу глобализации и начала
использовать свою глобальную сеть. Она моби-
лизовала идеи и талантливых сотрудников со
всего мира в целях продвижения инноваций
и глобализации компании.
Правда в том, что на современном высоко-
развитом и высококонкурентном мировом
рынке китайские глобализаторы все еще ищут
свое прочное место. Однако они не только по-
прежнему уделяют внимание инновациям, но
и проявляют редкую напористость в своих уси-
лиях по «выходу вовне», не забывая при этом,
что путешествие в тысячу миль начинается
с одного шага.
PERFECT WORLD
Компания Perfect World, основанная в 2004 году,
вышла на биржу в 2007 году и постепенно раз-
рослась и превратилась в ведущего китайского
производителя MMORPG (многопользовательских
ролевых онлайн-игр), где в 2014 году работали
5069 сотрудников. Будучи одной из первых китай-
ских компаний в сфере онлайн-игр, которая вышла
на зарубежный рынок, Perfect World уже запусти-
ла более 20 дочерних компаний в Европе, Японии,
Северной Америке и других регионах. В 2013 году
на ее зарубежный бизнес приходилось примерно
25% от общего объема доходов в 3,05 млрд юаней
(491,6 млн долларов США).
Perfect World использует глобализацию как основ-
ную стратегию развития и выступает за формирова-
ние инновационной корпоративной культуры, где ин-
новации одновременно являются отправной точкой
и основой для усилий компании. На мировом про-
странстве глобализация, в свою очередь, усиливает
инновационную деятельность компании, позволяя
ей использовать ресурсы со всего мира, привлекать
инноваторов со всего мира и развивать глобальную
сеть технологий.
Усилия компании по развитию инноваций начинают-
ся с выпускаемых ею продуктов, технологий и биз-
нес-моделей на зарубежных рынках. Вначале ком-
пания знакомится с местными требованиями, а затем
в соответствии с ними модифицирует свои продукты
и технологии, чтобы заложить прочный фундамент
для выхода на рынок.
Бизнес-модель тоже подстраивается под новый ры-
нок, так как Perfect World наделяет свои зарубеж-
ные филиалы всей полнотой власти, относясь к ним
как к независимым местным фирмам и предоставляя
им достаточно прав для принятия решений о том, как
управлять бизнесом в каждой конкретной стране.
Практически 80% решений принимаются в соот-
ветствии с местными требованиями, и лишь 20%
ЛУЧШИЕ
КИТАЙСКИЕ
ГЛОБАЛИЗАТОРЫ
ТРЕНДЫ
36
ТРЕНДЫ
6. 37№2(10), 2015
принимают в расчет общий план развития компании
и имеющиеся ресурсы головного офиса.
Кроме того, за исключением одного или двух управ-
ляющих, командированных из штаб-квартиры, чтобы
следить за осуществлением зарубежных операций,
вся команда набирается на местах. Благодаря тому,
что культурная и образовательная базы местных
сотрудников уникальны, взаимодействие между со-
трудниками отделов инноваций и научных разрабо-
ток из различных регионов часто дает удивительный
результат.
Добившись первого успеха на зарубежных рын-
ках, компания в настоящее время использует свою
глобальную сеть и концентрирует ресурсы для
ускорения инноваций и процесса глобализации. На-
пример, благодаря своему инвестиционному отделе-
нию Perfect World Global Investment Plan компания
приобретает и обеспечивает инвестициями два типа
целевых направлений: которые уже достигли опре-
деленных размеров и небольшие предприятия на
ранней стадии стартапов. Последние весьма похожи
на венчурные инвестиции, которые вкладываются
в перспективные проекты с надеждой извлечь вы-
году из дальнейшего их развития.
После приобретения намеченной компании Perfect
World создает гибкую рабочую среду для своих
новых сотрудников и продает свою продукцию через
глобальную сеть. Perfect World Global Investment
Plan не только помогает компании Perfect World
выстроить глобальный бренд, но и открывает ей
относительно легкий доступ к новым технологиям
и новаторским талантам по всему миру.
Perfect World считает инновации своим руководя-
щим принципом, развитие качественных игр – сво-
ей целью, а глобализацию – своей долгосрочной
стратегией развития. Глобализация – это часть ее
корпоративного «генетического кода», а инновации –
это ее внутренняя движущая сила для достижения
устойчивого развития.
NEUSOFT
Компания Neusoft – один из крупнейших китайских
провайдеров услуг в области информационных
технологий. Компания работает с клиентами в бо-
лее чем 60 странах и имеет дочерние предприятия
в Соединенных Штатах, Японии, Швейцарии, Фин-
ляндии, Германии, Румынии, эмирате Дубай и Перу.
В 2013 году на зарубежные операции Neusoft при-
ходилось 35% от общих доходов в 7,5 млрд юаней
(1,2 млрд долларов США), и, как ожидается, в бли-
жайшие 10 лет этот показатель возрастет до 60%.
В основе глобальной операционной модели Neusoft
лежит высокоинновационная корпоративная культу-
ра. Будучи компанией, выпускающей продукты с ко-
ротким жизненным циклом, Neusoft рассматривает
инновации как основу своей деятельности, а также
как предпосылку для глобализации. Neusoft уделяет
пристальное внимание повышению своих перво-
степенных инновационных возможностей. Ее стра-
тегия «открытых инноваций» содействует внедрению
инноваций в технологии и продукты.
На корпоративном уровне компания создала «центр
совершенствования» своих деловых подразделений,
чтобы централизованно управлять техническими
специалистами. Совместно с партнерами Neusoft
построила несколько центров, чтобы и далее раз-
вивать широкое взаимовыгодное сотрудничество.
Затем компания делится знаниями на интерактив-
ных платформах, в том числе на технологических
форумах и регулярных тематических семинарах, что
Китайский выход
37№2(10), 2015
Китайский выход
7. 38
способствует общению и развитию инновационной
деятельности.
Neusoft также постоянно стремится совершенство-
вать свои услуги и бизнес-модель. Наглядным при-
мером может служить глобализация ее предприятия
по выпуску медицинского оборудования. Ранее ком-
пания много инвестировала в продукцию и техноло-
гические инновации, чтобы экспортировать пере-
довые медицинские продукты за рубеж, напрямую
конкурируя с иностранными компаниями на мировом
рынке. Сегодня компания уделяет больше внимания
обслуживанию и инновациям своей бизнес-модели,
предлагая комплексные решения и организуя гло-
бальные сервисные центры для местных клиентов
на зарубежных рынках.
Это сочетание продуктов и инновационной биз-
нес-модели помогло Neusoft создать комплексную
глобальную инновационную платформу, способную
систематически решать множество проблем, чем она
заложила прочный фундамент для развития глоба-
лизации компании.
Одновременно с глобализацией корпорация Neusoft
стремится локализовать свои системы управления
и корпоративную культуру, прекрасно понимая, что
в разных странах разные законы, общество и куль-
тура, и особенно подчеркивая локализацию НИОКР,
в целях расширения полномочий местных команд
инженеров-разработчиков. Например, компания
реализует свою Глобальную программу развития
талантов сотрудников в своих зарубежных предста-
вительствах. Эта программа направлена на развитие
талантливых сотрудников с глобальным видением
и возможностями управления, создание соответ-
ствующей системы оценки талантов и привлечение
местных специалистов в области НИОКР, чтобы
обслуживать местные рынки.
TRINA SOLAR
Trina Solar, основанная в 1997 году, быстро пре-
вратилась в крупнейшую промышленную компанию
в сфере глобального производства фотоэлектри-
ческих модулей, а также в ведущего специалиста
по системной интеграции. Trina Solar уже имеет
штаб-квартиры в Европе, Северной Америке, Азиат-
ско-Тихоокеанском регионе и Африке и продолжает
расширять свой бизнес, продавая продукцию в более
чем 30 странах и заключая стратегические партнер-
ства с соответствующими фирмами и учреждениями
по всей отраслевой производственно-сбытовой сети.
Инновации и глобализация – основы развития Trina
Solar. Компания всегда рассматривала иннова-
ции как движущую силу своего развития, с учетом
внутренних и международных рынков, внедряла
инновации в технологии и бизнес-модели, а также
использовала инновации для продвижения глобаль-
ного развития компании. И действительно, компания
сформировала «заколдованный круг», в котором
инновации приводят к глобализации, а глобализация,
в свою очередь, способствует инновациям.
С точки зрения технологических инноваций Trina
Solar подала более 1000 патентов, оставив по этому
показателю своих мировых конкурентов далеко
позади. Для дальнейшего повышения роли по-
добных инноваций компания создала собственный
лабораторный центр тестирования науки и техники
в сфере фотоэлектричества. В центре работают
более 150 исследователей, которые занимаются
усовершенствованием товаров компании с помощью
инновационных технологий, предлагая высокоэф-
фективные фотоэлектрические модули и инноваци-
онные решения по снижению стоимости систем. Что
касается внедрения инноваций в бизнес-модели, то
Trina Solar расширила свой бизнес по всей произ-
водственно-сбытовой сети с целью дальнейшего
снижения издержек и обеспечения более комплекс-
ных решений.
В результате непрерывного расширения глобализа-
ции Trina Solar способна мобилизовать глобальные
ресурсы и платформы, привлекая постоянный поток
талантливых менеджеров и инженеров. В 2014 году
в руководящий состав Trina Solar входили представи-
тели более 20 стран, 60% из которых прибыли из-за
рубежа или имели опыт работы за границей. Кроме
того, компания тесно сотрудничает с Австралийским
национальным университетом и другими ведущими
учреждениями, проводящими исследования в об-
ласти фотоэлектричества, в целях поддержки своей
непрекращающейся инновационной деятельности.
Trina стремится превратить свой лабораторный центр
в инновационную платформу мирового класса для
повышения глобальной конкурентоспособности
и устойчивости развития.
ТРЕНДЫ
38
ТРЕНДЫ