2. Struktury grup decyzyjnych
Struktura sztywna (płaska/wysmukła)
● Zorganizowana dla stabilności
● Tworzona w stabilnym środowisku
● Ścisła kontrola
● Powolna i nieskuteczna przy
szybkich zmianach
3. Grupa projektowa / Oddział specjalny
● Tworzona w szybko się
zmieniającym środowisku
● Zorganizowana dla rozwiązania
konkretnych zagadnień
● Gromadzi osoby z różnymi
umiejętnościami
4. Struktura projektowa
● Tworzona w szybko się zmieniającym
środowisku
● Zespoły nie są ściśle kontrolowane
● Decyzje zapadają drogą konsensusu
● Duże znaczenie ma współdziałanie
5. Role w grupie
1. Lider - definiuje i pomaga grupie osiągnąć zdefiniowane cele
2. Inicjator - sugeruje nowe pomysły dotyczące procedur, celów i rozwiązań
3. Adwokat diabła - krytyk grupy; zapobiega powstawaniu “Groupthink”
4. Koordynator - próbuje połączyć pomysły członków grupy i koordynuje ich
działania
5. Delegat - osoba/osoby, które podejmują decyzję w imieniu całej grupy
6. Sekretarz - prowadzi rejestr decyzji grupowych oraz zapisuje tematy dyskusji
7. Strategie podejmowania decyzji w grupie
• rutynowe podejmowanie decyzji
• twórcze podejmowanie decyzji
• negocjacyjne podejmowanie decyzji
8. Wpływ na podejmowanie decyzji
• ustalania porządku posiedzenia
• kontrolowania informacji
• tworzenia koalicji
9. Zalety grupowego podejmowania decyzji
• większa ogólna suma wiedzy lub informacji
• większa liczba podejść do problemu
• uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację
końcowego wyboru
• lepsze zrozumienie decyzji
10. Wady grupowego podejmowania decyzji
• nacisk społeczny (nacisk na grupową spójność prowadzi w skrajnym
przypadku do patologicznego myślenia grupowego – groupthink)
• akceptacja pierwszego rozwiązania
• indywidualna dominacja
• konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego
rozwiązania
• czas niezbędny do podjęcia decyzji
• polaryzacja grupowa
11. Syndrom groupthink - Irving Janis
Zjawisko to pojawia się kiedy grupa przedkłada osiągnięcie
konsensusu nad podjęcie jak najlepszej decyzji, co ma być
sposobem na uniknięcie konfliktu.
12. Objawy syndromu groupthink wg Irvinga Janisa
1. Iluzja nieomylności i pewności siebie
2. Lekceważenie niepomyślnych informacji
3. Wiara we własną etykę zawodową
4. Lekceważące traktowanie wyników i osób spoza grupy
5. Wywieranie nacisku dla wymuszania konformizmu
6. Samoocenzurowanie się
13. Syndrom groupthink - Irving Janis
Aby zapobiec występowaniu syndromu grupowego
myślenia ważną rolę odgrywa lider grupy. To on
powinien każdemu z członków wyznaczyć określoną
rolę i pilnować, aby wszyscy mogli się swobodnie
wypowiedzieć.
14. Syndrom newgroup - Eric K. Stern
Zwłaszcza w nowo powstałych grupach
członkowie, niepewni swojej roli i statusu są
skłonni podążać za liderem, obawiając się
wykluczenia z grupy.
15. Syndrom newgroup - Eric K. Stern
Aktywne działanie lidera, mające na celu
określenie norm i zasad funkcjonowania
grupy może zapobiec występowaniu
syndromu newgroup.
17. Kryzysowa sytuacja decyzyjna
Najważniejsze, obiektywnie istniejące kryteria wyodrębniania sytuacji kryzysowej
spośród innych to:
destabilizacja
groźba wojny
krótki czas na reakcję
18. Podmiotowy zakres ośrodka decyzyjnego
W czasie kryzysów, wpływ emocji polityków na treść podejmowanych decyzji jest największy
W sytuacjach kryzysowych mózg emocjonalny rozpala się tak dalece, że żadne argumenty
racjonalne do niego już nie trafiają
W sytuacjach kryzysowych często przeważają bardziej prymitywne sposoby zachowań
Decyzje kryzysowe są podejmowane przez mniej liczne grupy decydentów
19. Problem spoistości ośrodka decyzyjnego
Pojawienie się sytuacji kryzysowej wzmacnia spoistość grupy decyzyjnej
Powoduje spadek zachowań powodujących wewnętrzne tarcia wśród decydentów
Spoistość grupy decyzyjnej w czasie kryzysu spada, jeżeli przywódcy nie potrafią znaleźć rozwiązania
problemu
Decyzje polityczne, które w sposób bezpośredni odnoszą się do sfery wartości są w czasie kryzysu
podejmowane wyłącznie na najwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej
20. Odbiór informacji o sytuacji decyzyjnej w czasie kryzysu
Narastanie zjawisk kryzysowych powoduje nadmierną i zbyteczną wymianę informacji w sieci łączności, a
to pociąga za sobą:
Przeładowanie kanałów informacyjnych
Ośrodki podejmowania decyzji politycznych mają skłonność do przyjmowania nadchodzących informacji
przez pryzmat akceptowanych dotychczas teorii, schematów i wyobrażeń
W trakcie narastania kryzysu politycznego na ogół zmniejsza się liczba rozpatrywanych przez
decydentów alternatyw, a równocześnie spada także zdolność precyzyjnej oceny prawdopodobnych
skutków poszczególnych wyborów, możliwych do przyjęcia
21. Przetwarzanie informacji w czasie kryzysu
Traktowanie pogłosek i plotek jako faktów
Spłycanie poczucia przyszłości
Bardzo silne opieranie myślenia na stereotypach
Łatwe przyjmowanie podejrzeń i własnych obaw jako stwierdzonych faktów
22. Josip Broz Tito
Przywódca Socjalistycznej Federacyjnej
Republiki Jugosławii
od 1945 aż do swojej śmierci.
Podczas II wojny światowej Tito
zorganizował antyfaszystowski ruch oporu
znany jako Partyzanci Jugosławii. Później
był założycielskim członkiem Kominformu,
ale opierając się radzieckim wpływom,
stał się jednym z założycieli i promotorów
Ruchu Państw Niezaangażowanych.
